18 de setembro de 2011 por Pablo Aversa
No livro Hidden Value, Charles O’Reilly e Jeffrey Pfeffer mostram como uma série de organizações de diferentes indústrias – incluindo Southwest Airlines, Cisco Systems e The Men’s Wearhouse – tem tido êxito “não por vencer a guerra de talentos mas por plenamente utilizar o talento e destravar a motivação dos funcionários que já estão em suas organizações”.
Neste trecho que gostaria de compartilhar com vocês, eles falam sobre um fator que todas essas organizações tem em comum: um claro, bem-articulado e amplamente compartilhado conjunto de valores que proporciona uma base de êxito competitivo.
“As características mais evidentes que diferenciam as companhias que descrevemos das demais são:
1) os seus valores e
2) o fato deles virem em primeiro lugar (mesmo à frente do valor das suas ações).
Você então poderia perguntar: mas peraí, por que os valores deveriam ser uma fonte de vantagem sustentável? Veja, a maioria das organizações se propõem a ter valores, inclusive muitas vezes listados num prático cartão laminado de 8 x 13 cm para que você possa carregá-los na sua carteira, ou ainda, expressos em missões corporativas ou declarações de visão de grande circulação interna/externa. Mas, dada a prevalência destas declarações, como podem estes “valores” oferecer alguma vantagem? Isso sem contar que um cínico (tal qual o Manolito dos quadrinhos acima) poderia levantar a seguinte pergunta: o que é que agrega ao negócio os gestores enfatizarem valores (além, é claro, daquele específico que interessa ao acionista)? Estas são importantes questões que precisam ser examinadas cuidadosamente, e não descartadas como geralmente acontece. Ao menos superficialmente, a noção de valores corporativos pode parecer apenas mais uma irrelevante moda gerencial. Mas se olhar um pouco mais detalhadamente, verá o porquê dos valores nas empresas que analisamos oferecerem a elas uma vantagem competitiva efetiva.
Mas antes de prosseguirmos, sejamos claros quanto ao significado do que é um valor organizacional. Um valor é tipicamente definido como “uma crença sobre o que vale a pena ou o que é importante, ou ainda, princípios ou padrões que são vistos como chave por uma pessoa ou por um grupo”. Nesse sentido, todas as organizações definem o que é importante, ou seja, no que as pessoas devem prestar atenção (ex.: controle de custos, lucro, clientes). Toda organização tem valores, sejam eles articulados ou não. Portanto, para uma pessoa ter êxito em qualquer empresa, ela tem que compreender o que é realmente importante para essa empresa, isto é, seus valores. As pessoas fazem isso olhando cuidadosamente:
a) o que é recompensado,
b) como as pessoas crescem,
c) quem é promovido,
d) o que os gerentes seniors fazem e onde investem o tempo deles.
As políticas e as práticas da empresa claramente sinalizam o que é valorizado e o que é importante.
Infelizmente, com muita frequência vemos que o que a gerência senior diz e o que ela faz é, na melhor das hipóteses, ambíguo e, na pior, contraditório.
Qualquer um que tenha dedicado algum tempo numa organização entende isso. Os valores subjacentes da empresa invariavelmente vem à tona, mesmo se os gerentes seniors não forem explícitos sobre eles ou se negarem que tais “valores” são importantes. Geralmente esses valores implícitos assumem a forma de “siga as ordens”, “agrade o seu chefe”, “não assuma riscos”, “não fracasse”, “resultados contam, pessoas não” e “aja em prol dos seus interesses pois a organização não fará isso”. É claro que esses não são os valores que estão impressos nos cartões laminados de 8×13 cm, e sim os não ditos mas amplamente compartilhados (e por todos compreendidos). Portanto, independentemente do que a missão corporativa ou os gerentes seniors dizem, os funcionários vão captar como a empresa funciona e quais são os seus valores reais.
Para que você não ache que esta visão é demasiadamente cínica, observe os valores implícitos transmitidos pelas modernas práticas de gestão adotadas por muitas companhias. Hoje a maioria das empresas enfatizam, entre outras coisas, a responsabilidade do funcionário de ser resiliente, de estar empregado por vontade própria (e eventualmente de ser demitido sem justa causa), de ser remunerado por performance, de lidar com o “downsizing” para cortar custos e, acima de tudo, de maximizar o valor para os acionistas. E qual é a leitura que qualquer funcionário consciente faz a partir dessas práticas?
1) corra atrás do que é melhor para você (não para a companhia nem para o cliente),
2) adote uma mentalidade independente (autônomo), e
3) não invista na companhia nada além daquilo que ela está disposta a investir em você.
Os valores subjacentes estão bem claros, mesmo se nunca são expressos de maneira formal. Nesse sentido, os argumentos dos gerentes de que declarações de valores são irrelevantes ou inapropriadas não fazem sentido:todas as organizações têm valores. A única questão é o quão explícitas elas são quanto aos mesmos.
E o que acontece quando os funcionários se comportam de acordo com esses valores?
# Primeiro, um funcionário racional possivelmente não vai dedicar um esforço além daquele pelo qual ele será explicitamente recompensado. Prevalece aqui o melhor estilo do “o que é que eu ganho com isso?”.
# Segundo, um funcionário esperto vai estar constantemente atento a novas e melhores oportunidades de emprego em outras organizações (a lealdade é para os tontos).
#Terceiro, a menos que a cooperação seja explicitamente monitorada e recompensada, o espírito de equipe é visto como algo opcional. É claro que isso não significa que as pessoas não vão ajudar os integrantes do seu time. Afinal, a reciprocidade está fortemente arraigada e as pessoas não deixam de ajudar aqueles com os quais trabalham diretamente. Entretanto, trabalho em equipe entre grupos e divisões, onde a pessoa lida com outros que não vê com frequencia, não costuma ser altamente valorizado.
Neste universo, o status vem pela conquista de mais dinheiro e de mais promoções e não por ajudar clientes ou colegas de trabalho. A cultura, ou seja, as normas compartilhadas sobre o que é importante, enfatiza a conquista individual e o sucesso no curto-prazo, não o compromisso mútuo, a confiança e a lealdade. Para resolver alguns destes problemas, o trabalho dos gestores é desenhar controles e incentivos ainda mais sofisticados para assegurar que o trabalho de equipe aconteça e que a perda de capital intelectual seja minimizada. Mas isso é complicado, já que aqueles que são responsáveis por isso também estão “jogando” de acordo com as mesmas regras e podem eles mesmos acabar saindo.
Compare estes valores, e as culturas que eles sugerem, com aqueles da Southwest, Cisco, AES, The Men’s Wearhouse, NUMMI, e SAS Institute. O que não é diferente é a importância com que a performance é tratada. Cada uma dessas companhias se destaca pela forma com que compete ferozmente. Cada uma delas tem uma cultura em que há normas claras de desempenho e onde as pessoas que não acompanharem essas normas rapidamente se encontram trabalhando num outro lugar. O que é diferente nessas empresas, entretanto, é a enfase que colocam em duas dimensões frequentemente ausentes em seus concorrentes: um senso de propósito - o porquê que eles estão fazendo o que que estão fazendo é importante – e a importância e a dignidade das pessoas. Seja a importância única que a NUMMI coloca nos integrantes de equipe na linha de produção, a ênfase da AES em utilizar o talento das pessoas ao máximo, ou o desejo da The Men’s Wearhouse em investir nas pessoas e dar-lhes segundas chances, cada uma dessas empresas transmite a importância das pessoas e do propósito maior da organização por meio de práticas e ações de gestão”.
E a sua empresa? Consegue estabelecer um claro, bem-articulado e amplamente compartilhado conjunto de valores? O que falta para isso acontecer?
Para solucionar estes e outros dilemas corporativos, conte comigo.
PABLO AVERSA é formado em Administração de Empresas pela UERJ, com MBA Executivo pela BSP (Business School São Paulo). Acumula mais de 20 anos de experiência como responsável direto pela construção e liderança de operações estratégicas em multinacionais dos segmentos de alimentos e varejo – Empresas da Fortune 100. É também autor do blog "There's Always Room 4 Development!" (http://room4d.wordpress.com/)
(pablo.aversa@alliancecoaching.com.br)
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