Novas reflexões sobre a liderança

Sempre durante a realização dos cursos, workshops e palestras sobre o tema liderança, faço a seguinte pergunta aos participantes: "Qual é a parte mais importante do corpo humano?". Geralmente, as respostas mais comuns são: coração e o cérebro. Então, eu questiono! O corpo sobrevive só com esses dois órgãos? E prossigo, dizendo: o corpo vive sem o fígado, mesmo sendo menor do que o coração? Consegue viver sem os pulmões e os rins? Todos os órgãos precisam funcionar em harmonia para que o corpo não adoeça. Assim é uma organização, onde todas as pessoas têm o seu valor e a sua importância, independente de sua posição, função ou área de atuação, todas as pessoas são valiosas e devem ser valorizadas e respeitadas.

Mas como fazer com que as pessoas sintam-se valorizadas e motivadas? Essa é outra pergunta bem comum. Digo que devemos sempre observar, enxergar e escutar mais, conhecendo e respeitando as individualidades e construindo com elas. Cada pessoa requer uma estratégia certa para que se consigam os melhores resultados, tornando fundamental para isso, entender seus comportamentos de modo a potencializar suas competências. Torna-se, ainda, necessário para que isso aconteça que os verdadeiros líderes entrem em ação.

Infelizmente boa parte das empresas no Brasil ainda não possui programas consistentes e contínuos de desenvolvimento de líderes. Segundo o levantamento Best Companies for Leadership, da consultoria global de Gestão de Negócios, Hay Group, que apurou as 20 melhores empresas em liderança ao redor do mundo, ou seja, o TOP 20 mundial (onde as três primeiras são a General Electric, a Procter & Gamble e a IBM), os executivos entrevistados colocaram o desenvolvimento de novas lideranças como a grande prioridade das empresas.

Já no Brasil, a realidade é bem diferente. Pesquisa realizada pelas consultorias Empreenda e HSM, constataram que 71% dos entrevistados acreditam que não contam com líderes suficientes para sustentar as estratégias das suas empresas nos próximos anos.

Outro levantamento realizado pela Robert Half, especializada em recrutamento, destacou que 64,2% dos entrevistados revelaram que suas empresas não possuem programas sistemáticos para identificar e desenvolver líderes.

Observo em minhas pesquisas muitas empresas promovendo bons colaboradores para cargos de liderança sem o mínimo preparo para exercer essa nova atividade. E infelizmente, boa parte dessas empresas perde bons colaboradores e ganha péssimos chefes. Mas, por que isso acontece? Geralmente, esses bons colaboradores entendem muito bem de coisas e para liderar é fundamental que se entenda de gente, ou seja, torna-se necessário o desenvolvimento e o aprimoramento de competências humanas ou comportamentais.

É importante salientar que os líderes não nascem prontos. A liderança é uma habilidade desenvolvida e refinada e que pode ser aprendida por qualquer um. Por isso, a formação e o desenvolvimento contínuo de líderes deve ser uma grande prioridade das empresas brasileiras, independente do seu ramo de atuação.

O processo de se tornar um verdadeiro líder é árduo, embora altamente recompensador; um caminho de contínuo aprendizado, onde o autoconhecimento e o autodesenvolvimento devem ser seus companheiros inseparáveis. Precisamos de líderes que inspirem e sejam verdadeiros exemplos.

Como diz John C. Maxwell (autor de diversos livros na área de liderança e grande estudioso do assunto): "Tudo começa e termina na liderança". Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou complicam a vida das pessoas.

Fonte: RH.com.br
 Data: 13/03/2013
 http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=8046

10 erros dos líderes novatos

Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 162 / Carreira - Liderança | 10 erros dos líderes novatos

Os jovens profissionais estão se tornando gestores cada vez mais cedo. Conheça as falhas mais comuns entre os novos chefes e saiba como corrigi-las

Camila Mendonça (redacao.vocesa@abril.com.br)   | Edição: Murilo Ohl /  10/12/2011in

Crédito: Ilustração: Alexandre Deruiz

Nos últimos anos, o mercado de trabalho no Brasil vive a seguinte situação: com a economia em crescimento, abriram-se vagas e faltou gente qualificada para preenchê-las. A maneira que a maioria das empresas encontrou para resolver essa questão foi promover seus jovens mais bem avaliados internamente para ocupar as novas posições. 

Essa solução tem dois efeitos positivos para a companhia que a adota: ela consegue preencher o posto vazio e, ao mesmo tempo, dá um aumento ao funcionário promovido, o que ajuda a retê-lo num momento em que o mercado está atrás de gente. O problema desse processo começa a ser sentido de forma nítida agora: há muita gente imatura em posição de liderança. "Vivemos a fase do profissional em sua primeira vez: primeira vez gerente, primeira vez diretor, primeira vez presidente", diz Marcelo Cuellar, headhunter da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos.

A sucessão dos cargos de gestão sempre aconteceu nas organizações. A diferença é que agora esse movimento se dá numa escala e numa velocidade sem precedentes no país. O resultado da inexperiência dos líderes é uma gestão mais exposta a erros, que são inerentes ao aprendizado, mas se tornaram mais corriqueiros. 

"Líder você não pega na prateleira", diz Marcelo Cuellar. "Se as empresas estão colocando inexperientes em postos de comando, têm de estar dispostas a pagar um preço e a conviver com falhas."

Obviamente, não é dado aos líderes tempo de maturação na posição, o que faz com que aprender na prática seja a única alternativa para os funcionários recém-promovidos. "As companhias não se prepararam adequadamente para esse crescimento", diz Janaína Ferreira Alves, coordenadora de pós-graduação do Ibmec, escola de negócios do Rio de Janeiro.

"Os profissionais que hoje estão ocupando pela primeira vez cargos de liderança normalmente tiveram uma ascensão acelerada, o tempo natural da carreira não foi respeitado, e isso tem consequências." Mesmo com pouca experiência na cadeira de gestor, é possível corrigir as falhas. 

A VOCÊ S/A ouviu chefes que assumiram cargos de liderança há pouco tempo e já aprenderam algumas lições. Também foram consultados especialistas em gestão de pessoas, liderança e recursos humanos. Esses profissionais apontaram os dez principais erros (e suas soluções) cometidos por gestores novatos. Confira.


1 O problema
Baixo foco em pessoas 
Um dos principais problemas de líderes jovens é a dificuldade de gerenciar pessoas, segundo todos os especialistas consultados. "É um erro acreditar que ser gestor é ser o técnico dos técnicos", diz o coach Silvio Celestino, de São Paulo. "Eles se esquecem das pessoas e lideram pela pressão, colocando em risco a questão da qualidade de vida deles e da equipe", diz Vera Martins, professora do curso Liderança Assertiva da Fundação Vanzolini, de São Paulo.

A solução 
Olhe para o lado Para gerir pessoas, dizem os especialistas, a solução é olhar para o lado e prestar atenção no que dizem e querem os subordinados. Tratar todos com respeito e educação é fundamental. Cursos de liderança, livres ou oferecidos por instituições de ensino, abordam o tema gestão de pessoas e até podem ajudar. "Eles amenizam as falhas, mas não resolvem o problema", diz Marcelo Cuellar, da Michael Page.



2 O problema
Não ter propósito de carreira
Erram os líderes que assumem o posto por status e salário. "Esse, com certeza, é o pior erro que o gestor pode cometer", diz Silvio Celestino. Para ele, quem lidera de olho na conta bancária não consegue

A solução 
Defina o que você quer Ter uma meta é importante em qualquer momento da carreira. Se a ideia é ser gestor, veja como alcançar o objetivo da melhor maneira possível para a sua trajetória profissional, avaliando o que ainda é preciso desenvolver para conseguir o que quer.



3 O problema
Descuidar-se da comunicação 
Comunicar-se bem é uma obrigação do gestor. Ele é o responsável por traduzir para a equipe a estratégia da empresa. Quem falha nesse quesito terá problemas de desempenho. "Eu falhei ao tentar fazer mudanças de gestão sem alinhar com meus sócios", diz Gustavo Gomes, de 33 anos, diretor executivo do Grupo Núcleos, de clínicas médicas. "Teria gastado menos energia se tivesse identificado algumas pessoas-chave para me ajudar nesse processo." 

A solução 
Seja transparente "Ouvir e dar abertura para as pessoas exporem ideias é imprescindível", diz Taís Amaral, professora de pós-graduação da Trevisan Escola de Negócios, em São Paulo. Comunicar claramente aos subordinados os passos que a organização dá faz do líder uma referência. "Se as coisas não estiverem bem, diga que não estão bem", diz Janaína Alves, coordenadora de pós-graduação do Ibmec.



4 O problema 
Comprometer-se demais 
Por insegurança ou ambição, o jovem líder pode assumir prazos e outros tipos de compromisso sem saber se pode cumpri-los. No passado, o economista Sacha Dowek, de 32 anos, gerente comercial da Adina, importadora e produtora da indústria têxtil, prometeu a clientes prazos que dificilmente conseguiria arcar. "Foi ingenuidade", diz. Hoje, com três anos na gerência da área comercial da empresa, Sacha aprendeu o valor de pensar a longo prazo. "Sou menos impulsivo", afirma. 

A solução
Visualize o futuro "Comprometer-se além da conta é um erro quase inevitável e faz parte do perfil do jovem", diz George Stein, gerente de programas abertos do Insper, escola de educação executiva. Por mais tentador que seja, diga "não" quando não tiver certeza. "Planejando, o risco de errar é menor", avalia George.


Compromisso demais 
[ SACHA DOWEK, 32 ANOS, GERENTE DA ADINA ]
Em seus primeiros passos como gestor, o economista Sacha Dowek, gerente comercial da Adina, importadora e produtora têxtil, do Rio de Janeiro, assumiu com clientes compromissos que no fundo ele sabia que não poderia cumprir. "Hoje, tenho mais consciência", diz ele.


5 O problema
Comportar-se como um colega Dois sentimentos distintos podem surgir quando se alcança um posto de liderança: arrogância ou condescendência. O medo de perder a amizade daqueles que, até então, eram seus pares é o que mais acomete líderes jovens, acredita Taís, da Trevisan. 

O receio faz com que eles deixem de fazer cobranças mais pontuais para tentar ser vistos como colegas. "Via mais o lado do colaborador do que o da empresa e cheguei a me exceder com um superior por isso", diz Renata Honorato, de 29 anos, gerente de vendas e marketing há dois anos do E.Group, rede de pousadas e hotéis de luxo. 

"Fui solidária demais." Quando teve de demitir duas pessoas a pedido da empresa, sob a justificativa de corte de pessoal, Renata sofreu. "Fiquei até doente." 

A solução 
Equilibre os dois pratos da balança Quando um colega assume um cargo de chefia, ocorre uma mudança na relação de poder, o que pode gerar atrito. O líder deve mostrar que tem seus valores e que eles estão alinhados aos da organização.

Como fazer? Preservando a coerência entra a fala e a ação no dia a dia. Manter o equilíbrio entre as crenças pessoais e considerar as necessidades da companhia e dos subordinados são os principais passos para evitar o estresse pessoal e na relação com a equipe.


Amizade com a equipe 
[ RENATA HONORATO, 29 ANOS, GERENTE DO E.GROUP ]
Há sete anos ocupa cargo de gestão. Há dois, assumiu a gerência de vendas e marketing do E.Group, rede de pousadas e hotéis de luxo. No começo, tomava partido dos funcionários. "Fui solidária demais."


6 O problema 
Focar apenas em resultados
Um líder que fica de olho apenas no fim do processo, que na maioria dos casos são metas financeiras, tende a criar atalhos para alcançá- lo mais rápido. 

"Muitas vezes, esses atalhos trazem resultado imediato, mas comprometem a empresa no longo prazo", diz Stella Angerami, especialista em counselling, de São Paulo. Apresentar resultado de cara é a grande preocupação de uma pessoa nova no cargo. Mas forçar a equipe a apresentar números não dá em nada. "Isso pode levar a equipe a tomar atitudes ilegais ou antiéticas", diz Silvio Celestino. 

A solução
De olho no caminho A conquista de resultados é um processo. Administrar a pressão desde o primeiro dia evita que ela cresça muito no final. Além disso, diz George Stein, gerente de programas abertos do Insper, esse cuidado auxilia o gestor a planejar e distribuir tarefas de uma maneira organizada

7 O problema 
Dificuldade em dar feedback 
O líder é responsável por explicar a seus subordinados se o trabalho deles está de acordo com o que a empresa espera, se eles estão indo na direção certa. Ao cumprir mal essa tarefa, ele prejudica o desempenho de sua equipe e o seu próprio. "Sem retorno, o funcionário não sabe o valor de seu trabalho", diz Fábio Saad, consultor da Robert Half.

A soluçãoAvalie constantemente Sentar com cada membro da equipe, ao menos uma vez por mês, deve ser rotina de todos os líderes. Se a equipe for grande, o líder deve acompanhar o trabalho, orientar e dar o retorno enquanto as coisas acontecem. A avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para auxiliar líderes a entender a equipe. Mas o líder deve ajudar a colocar em prática o que foi combinado na avaliação.


8 O problema 
Falta de controle sobre a ansiedade 
"A ansiedade leva a erros, e todas as outras habilidades ficam fragilizadas em momentos de tensão", diz Janaína, do Ibmec. Allan Sato Horita, de 29 anos, diretor de marketing, negócios e operações da Transit Telecom, empresa de telecomunicações de São Paulo, entrou na empresa como estagiário de direito em 2006 e após um ano já era supervisor. "Eu estava aprendendo a gerenciar pessoas e, por um momento, esqueci um pouco de ser gestor. Na ansiedade, atropelava funcionários para atingir resultados", diz. "Essa atitude gera desmotivação. É um dos maiores erros que um líder pode cometer", diz Fábio Saad, gerente da consultoria Robert Half. 

A solução 
Planejamento ajuda A ansiedade deriva da insegurança ou da necessidade de controle. Uma alternativa para dosá-la é ouvir a equipe também. "Comecei a conversar com pessoas mais experientes e com minha equipe", diz Allan. "Estou mais informado e menos ansioso."


9 O problema
Generalizar a gestão
Tratar a equipe de forma homogênea é uma maneira de facilitar a gestão — para o líder. Para quem está embaixo, isso pode gerar frustração. "Você tem que levar diferenças em conta para garantir a igualdade e a justiça", diz Marcelo Cuellar, da Michael Page. É um erro dar condições iguais para profissionais que têm experiências e realidades diferentes. "Não dá para uniformizar a gestão", diz Gianfrancesco Ghiurghi, de 31 anos, gerente de vendas da Sadive, concessionária de caminhões de São Paulo, que se tornou gestor há menos de dois anos. "Uma das principais dificuldades que tive foi aprender a trabalhar a individualidade", diz Gianfrancesco. 

A solução
Estude sua equipe Um bom gestor, acredita Germano Glufke Reis, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGVEaesp), sabe identificar e ressaltar os pontos fortes e amenizar as falhas de seus subordinados. "É obrigação do gestor estudar a equipe e saber com quem está trabalhando", avalia Germano. Para evitar injustiças, conheça o que cada membro de seu time tem a oferecer e monitore a evolução de cada um deles.


10 O problema 
Não saber delegar 
"Eu queria abraçar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada", conta a administradora Crisleine Pereira, de 30 anos, diretora da Comunika, empresa de negócios por celular, de Porto Alegre, que passou de analista de marketing a diretora em três anos. Os primeiros meses como líder, lembra ela, foram difíceis. "Os meus maiores desafios eram priorizar e aprender a delegar." A dificuldade de distribuir tarefas é erro comum entre os mais inexperientes, que acabam centralizando e realizando as tarefas dos subordinados com medo de perder o poder. "A pessoa acaba fazendo sozinha, com receio de que os outros não façam direito", afirma o coach Silvio Celestino. 

A solução
Confie na sua equipe A consequência de não delegar é entregar um trabalho atrasado e com erros. Por isso, a solução é ir experimentando aos poucos até adquirir confiança nos profissionais. "Estabelecer relação de confiança e comprometimento com a equipe exige equilíbrio emocional", afirma Janaína, do Ibmec. "E isso leva tempo."


Delegar tarefas
[ Crisleine Pereira, 30 anos, diretora da Comunika ] 
Subiu de cargo em três anos. No início de sua experiência, ela não soube delegar, acumulou tarefas e ficou sobrecarregada. "Eu queria abraçar o mundo, mas fiquei sobrecarregada e estressada."

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/carreira-lideranca-10-erros-lideres-novatos-662806.shtml

Jovem executivo conquista mais espaço

Aumento de cargos gerenciais nas empresas tenta satisfazer geração em busca de rápida ascensão profissional, afirma especialista

15 de agosto de 2011 | 15h 48

Gustavo Coltri, de O Estado de S. Paulo

SÃO PAULO - Qual é a idade certa para se ocupar um cargo de chefia no mundo corporativo? Com ou sem uma resposta certa a este questionamento, cada vez mais as organizações apostam na participação da juventude em cargos de gestão. Profissionais com até 30 anos chegam a postos de gerência e direção, levando consigo dinamismo às empresas. A falta de experiência, no entanto, aparece como obstáculo aos novatos no comando.

Para a diretora da Career Center, Karin Parodi, a economia aquecida e a falta de pessoal qualificado no mercado facilitaram o acesso de novos talentos a oportunidades de chefia. "Muitas empresas não formaram sucessores para cargos de gestão nos últimos anos. Quando contratam um jovem executivo, estão pensando no médio prazo, querem ficar com o profissional por um tempo prolongado", avalia. Com a medida, as empresas podem, segundo a especialista em carreiras, moldar os estreantes ao DNA organizacional.

O presidente do site de busca de empregos Trabalhando.com, Renato Grinberg, considera o momento transformador: "Vemos uma mudança de paradigmas. Há duas décadas, era esperado que um executivo tivesse anos de experiência". Para ele, a "cabeça aberta" dos novatos está entre as vantagens competitivas no mercado, especialmente em setores ligados à necessidade de inovação. Já na opinião da diretora executiva da consultoria Lens & Minarelli, Mariá Giuliese, o menor custo de mão de obra aparece como atrativo.

Aos 27 anos, o advogado Thiago Ambrico ocupa desde o ano passado o cargo de gerente jurídico da Jas Brasil, empresa de agenciamento logístico internacional. Tem no currículo duas especializações em direito, além de um curso de administração nos Estados Unidos, embora tenha saído da faculdade em 2007. "Trabalho com direito desde 2002", justifica-se. Desde os tempos de estagiário e trainee, teve experiências em companhias como Nestlé, Safra e Sony.

O perfil do advogado tem se tornado comum, no entendimento da líder de talent management da Mercer, Marisabel Ribeiro. "Hoje, vemos uma pessoa de 24 anos que se forma e parte para uma pós-graduação. A formação acadêmica do jovem se antecipou, e a exigência profissional por crescimento aumentou."

Talentos. Os programas de trainee, que se popularizaram em grandes organizações nos últimos anos, oferecem boas portas de entrada a quem ambiciona altos postos. "O jovem entra nesses programas com a cabeça em cargos de gestão. E amadurecem muito cedo em função do que vivenciam nestas experiências", diz o gerente de treinamento e desenvolvimento da Hay Group Brasil, Sérgio Mônaco.

Também na Jas Brasil, Alfredo Santos, de 30 anos, ocupa há dois anos a posição de gerente mundial de desenvolvimento de aplicações da empresa - e este é seu segundo posto de gestão. Antes, passou um ano no Canadá, onde atuou como gerente de tecnologia da informação (TI). "Considero que estou 80% pronto", conta o executivo, que coordena diretamente uma equipe de dez funcionários, além de profissionais terceirizados.

Para especialistas, a falta de trato para lidar com o relacionamento pessoal é o maior problema dos jovens gestores. "Quando fazemos um processo de coaching, normalmente recebemos da organização: ‘Ele apresenta resultados, mas não dá feedback e defende suas ideias sem muito jeito’. É a falta de maturidade", conta Marisabel.

Orientação. O coaching é um dos mais eficazes métodos de aconselhamento para jovens executivos, na opinião do presidente da LFG Gestão Empresarial, Luiz Fernando Giorgi. "A demanda por este processo está crescendo nos últimos cinco anos. Aqui há mais procura do que podemos atender." Giorgi, atualmente com 46 anos, chegou à presidência de uma consultoria especializada em gestão e liderança aos 31. "A gente sempre acha que está pronto, mas não está. No meu caso, quando me tornei presidente, já era consultor havia sete anos. Conhecia o tema e, em teoria, muitos conhecimentos na área", diz.

Para a diretora executiva da consultoria Lens & Minarelli, a ajuda especializada dá respaldo às preocupações dos executivos novatos: "Ali eles têm um interlocutor qualificado e independente para contar suas dificuldades e aflições. Na empresa, em geral, não podem fazer isso".

O gestor Diego Martins, de 30 anos, participou de diversos cursos de liderança antes de chegar em janeiro ao posto de diretor comercial da empresa provedora de informações para crédito e cobrança ZipCode. Em 2005 - um ano após se formar em administração -, ele assumiu seu primeiro cargo de comando em uma companhia do setor. "Consegui um resultado muito grande como vendedor, e a empresa sabia que eu queria crescer", enumera os atributos responsáveis por sua ascensão precoce.

De comandado, Martins passou a gerenciar colegas. "A primeira dificuldade é que, quando você é muito jovem, precisa provar muita coisa no começo para ganhar a confiança das pessoas." O desafio foi compartilhado pelo gerente mundial de desenvolvimento e aplicações da Jas: "Lidar com gente mais velha foi um grande desafio no início, mas, com o tempo, mostrei meu trabalho. E hoje eles me amam", brinca. A equipe de Alfredo Santos tem idades variadas, e dois subordinados têm mais de 60 anos. "O segredo é se cercar de um time mais experiente. A riqueza está na complementaridade de perfis", diz Karin Parodi.

Jeitinhos. A ampliação do número de cargos de gestão para acelerar a escalada de carreira tem sido uma estratégia das organizações para dar conta da ambição de crescimento da nova geração de executivos. "Há alguns anos, não havia tantos degraus. Agora, a quantidade dá a impressão de ascensão na carreira. Algumas empresas falam em promoção semestral. A pessoa começa o ano como supervisor I e termina como supervisor II", conta a especialista da consultoria Mercer. "Na linha de reconhecimento, as organizações oferecem possibilidades de crescimento como forma de atração e retenção de talentos", completa.

Em áreas como publicidade e marketing - em que agências trabalham com carteiras de clientes -, também é comum a criação de denominações gerenciais, segundo Marisabel. "Chamar de diretor, por exemplo, dá peso à função para mostrar que o funcionário está apto a desempenhar o trabalho com as contas."

Fonte: http://economia.estadao.com.br/noticias/sua-carreira,jovem-executivo-conquista-mais-espaco,80197,0.htm

Alternativas para a precocidade

● Perfis complementares

O jovem gestor deve se cercar de profissionais com perfis – e idades – diferentes. É importante fugir da tentação de contratar subordinados à semelhança das próprias características. Os veteranos, mais experientes, podem ser fundamentais em situações inesperadas

● Cultura organizacional

Especialistas recomendam que o executivo inexperiente conheça a cultura da empresa em que trabalha. Saber disso permite que o gestor proponha ações e apresente suas posições sem criar desconforto entre os colaboradores. Isso não significa submissão: como líder, o jovem deve propor mudanças necessárias

● Coaching

A ajuda de especialistas tem se mostrado uma opção na orientação de jovens em postos de chefia, na opinião de analistas de carreira. O coaching, por exemplo, permite que o gestor discuta seus desafios e preocupações com profissionais capacitados e independentes da estrutura hierárquica organizacional.

Fonte: http://www.lensminarelli.com.br/ci-lens/upload_pic/14ago11oespgjovemexecutivoconquistamaisespaco.pdf

Gestor promove integração de iniciantes e veteranos 

Se chegar cedo demais a um cargo de chefia pode ser um desafio grande gigante para alguns, a experiência foi valiosa para o presidente da Suzano Energia Renovável, André Dorf, hoje com 38 anos. Desde os 29, ele atua em cargos de gestão no grupo empresarial. “Aprendi a complementar perfis. O sucesso dos negócios depende disso. Você precisa do gray hair (cabelos brancos) Essas pessoas viveram inúmeras experiências, incluindo as crises”, conta. 

Para Dorf, os grandes desafios de quem assume posições de liderança estão centrados na gestão de pessoas e no conhecimento das interfaces empresariais. “Naturalmente,tendemos a contratar só pessoas parecidas conosco, o que está errado.” 

O presidente da companhia reconhece uma renovação de pessoal nos cargos de gestão. “Os jovens estão chegando cada vez mais preparados, fazendo desde cursos de especialização e MBAs.” Apesar do preparo evidente, ele considera importante cuidados com o relacionamento.“ Hoje,muita gente é especializada, mas o conhecimento técnico é apenas parte do líder.” 

Como conselho a quem pretende traçar passos semelhantes aos seus, ele é direto: “Tenha serenidade. Às vezes, o profissional entra em uma empresa já de olho em outra. Não existe atalhos. E, se você tiver comprometimento, as conquistas vêm.

Fonte: http://cmconsultoria.com.br/print_noticias.php?ID=52611&ordem=2

Nova geração de líderes

Domingo, 15 de Abril de 2012, 03h10

Mauro Segura - DIRETOR DE MARKETING e COMUNICAÇÃO DA IBM BRASIL,1. GLOBAL CEO STUDY, 2010, IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE.  2. GLOBAL CHRO STUDY, 2010, IBM INSTITUTE FOR BUSINESS VALUE.

A consolidação da liderança é uma das principais inquietações dos executivos das empresas atualmente. Isso não nos surpreende devido às mudanças profundas que estão ocorrendo na economia global, no surgimento de novas formas de fazer negócios, à pressão tremenda por resultados de curto prazo e a existência de um novo ambiente de trabalho, onde novas tecnologias e novas gerações de trabalhadores e consumidores formam o pano de fundo. 

Os líderes empresariais têm encontrado mais dificuldades para envolver, motivar e engajar colaboradores, especialmente nos países em desenvolvimento como o Brasil, onde o mercado de trabalho aquecido e o aumento dos salários torna a retenção de talentos um desafio ainda maior.

Um estudo¹ recente conduzido com 1.500 CEOs de diversos países mostrou que, nos próximos cinco anos, a questão da liderança será uma prioridade organizacional para esses executivos. Os CEOs também afirmam que a formação da nova geração de líderes ainda é um ponto fraco que precisa ser desenvolvido nas corporações. E esta não é uma percepção isolada.

Em outra pesquisa², com 700 executivos de RH de todo o mundo, apenas 31% deles afirmaram que são eficazes para desenvolver futuros líderes. Como um alto executivo admitiu, "temos contratado e treinado pessoas para trabalhar em silos, precisamos identificar futuros líderes que possam operar em uma empresa globalmente integrada e treiná-los a pensar e trabalhar dessa forma".

Diante desse cenário, o que as empresas podem fazer para desenvolver a próxima geração de líderes? Podemos começar olhando para além de nossas fronteiras corporativas. Talentos em ascensão podem surgir de qualquer lugar, por isso é importante identificar profissionais de destaque, independentemente de onde estiverem.

As empresas precisam criar programas que forneçam a seus líderes em ascensão novas experiências e certificar-se de que estejam sob a orientação de mentores que podem ajudá-los a ter visão ampla e global de seu negócio.

Uma abordagem interessante é formar equipes de diferentes partes da empresa que são desafiadas a resolver problemas que vão além das fronteiras da corporação, como avaliar novos mercados ou responder às mudanças no perfil dos consumidores.

Os empregadores podem, até mesmo, oferecer oportunidades de curto prazo para que seus líderes em formação trabalhem em novos mercados ou outros países, permitindo que vivenciem novas experiências sem o tempo e os custos associados a programas de expatriados. Os participantes podem trabalhar com governos, ONGs e empresas locais aplicando sua expertise para resolver problemas relativos à gestão.

Criatividade

Outro ponto importante é estimular a liderança para abordagens criativas. As organizações devem criar novas maneiras de persuadir e influenciar seus funcionários para que participem nas tomadas de decisões, utilizando como meio de comunicação as redes sociais e outros canais de comunicação inovadores. É preciso pensar fora da caixa: os novos líderes precisam obter insights e estabelecer relacionamentos com diferentes públicos, como clientes, fornecedores, acadêmicos e associações comerciais, indo além das fronteiras da corporação.

Não existe uma solução única para o desenvolvimento da liderança em uma organização, por isso é fundamental que a abordagem das empresas seja um reflexo de sua cultura organizacional, integrada àquela de seus clientes atuais e de seus parceiros em potencial.

Os executivos devem acompanhar o desenvolvimento de carreira e habilidades de sua força de trabalho. E devem, também, avaliar continuamente o progresso de seus colaboradores com perfil de liderança.

Garantir a criatividade, a flexibilidade e a velocidade de uma organização exige que os líderes de hoje resolvam velhos problemas, ao mesmo tempo em que precisam estar preparados para explorar novas possibilidades tanto no mercado, quanto dentro da própria organização.

Trabalhar pelo desenvolvimento dos líderes de amanhã é um desses desafios e representa um investimento que as empresas não podem deixar para depois. 

Fonte:  http://m.estadao.com.br/noticias/impresso,nova-geracao-de-lideres,861338.htm

Por que indicar coaching para líderes de alta performance

Os líderes de hoje săo confrontados com questőes de liderança cada vez mais desafiadoras em meio a um mundo de mudanças sem precedentes. Essas mudanças criaram novos modelos na relaçăo entre líderes e seus times, que hoje tęm que trabalhar de forma cada vez mais cooperativa para ganhar eficácia e velocidade. A integraçăo, a sintonia, o relacionamento saudável e equilibrado entre líder e equipe săo cada vez mais demandados. Os problemas que enfrentam săo múltiplos neste século 21: o encontro de diferentes geraçőes no mesmo ambiente de trabalho, demandas de acionistas, o aumento da responsabilidade corporativa. Nesse cenário, as organizaçőes precisam cada vez mais de líderes de alta performance. Mas, normalmente, os líderes de alta performance apresentam características que săo por um lado muito valorizadas e necessárias para a organizaçăo e por outro, causadoras de sérios problemas de liderança. Por que eles precisam de coaching? Porque os líderes de alta performance, depois de alguns anos, se tornam realmente insuportáveis para suas equipes e para si próprios! Eles passam a pensar “por que os outros năo me acompanham?”, “por que só eu me comprometo?” Os outros passam a pensar “até quando vou aguentar essa pressăo?” ou “esse cara nunca está satisfeito!”. E a organizaçăo, por sua vez, passa a refletir “ele é tăo bom, mas a equipe năo o aceita mais”, “ele poderia ser o sucessor, mas com essa avaliaçăo...” Antes que isso aconteça, as organizaçőes tęm utilizado o coaching para manter e ampliar as fortalezas desse líder e para prevenir as fragilidades decorrentes do seu perfil. Mas líderes de alta performance necessitam de coaches muito habilidosos e preparados, porque é muito difícil para eles pedir ajuda ou mesmo admitir que precisam.  O desafio do coach é preservar as fortalezas do líder, enquanto corrige suas fragilidades. Nesse contexto, o modelo de coaching focado em resultados é extremamente eficaz, pois leva o líder a estabelecer um compromisso consigo mesmo ao colocar em suas măos aprojeçăo dos resultados desejados e a forma como quer atingi-los. Atualmente, muitas organizaçőes estăo usando a avaliaçăo 360º como base para o processo de coaching e também para avaliar os resultados após um período. Outro modelo de desenvolvimento de líderes, o Leadership Coaching é utilizado em quase metade de todas as empresas Fortune 1000 na América do Norte e esse número está crescendo a cada ano. Por Marilyn Atkinson Ph.D., fundadora e presidente do Erickson College, escola de formaçăo de coaches profissionais com sede em Vancouver (Canadá) e presente em mais de 30 países. (Marylin estará no Brasil de 10 a 14/11 para ministrar o programa da IMR-Coaching&Development – www.imr.net.br – e apresentar uma palestra na ABRH-SP.)

Fonte: O Estado de Săo Paulo - 23/10/2011 http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:d2B8o4gndLsJ:www.analiserh.com.br/site/news_nova_leitura_teste.php%3Fid_noticia%3D2170+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk