Antes a habilidade técnica era o principal na contratação de um profissional, hoje se procura algo mais, as chamadas competências comportamentais.
Para isso é utilizada a seleção por competências, que permite a realização do mapeamento do perfil de competências e identifica a presença ou a ausência dessas no repertório comportamental do candidato.
Atualmente as empresas estão mais interessadas em profissionais que tenham competências técnicas e comportamentais já internalizadas e que possuam potencial para desenvolver outras.
Não adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratação. Os gestores de RH e as consultorias começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a seleção por competências.
A seleção por competências é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou interpretações.
As entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuação do profissional em determinada área ou situação.
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros.
Competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam um profissional importante para sua organização e para toda e qualquer empresa.
A entrevista é estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqüilidade para se expressar, um ambiente de confiança e de transparência.
A maior causa de demissão nas empresas está relacionada a fatores comportamentais e a seleção por competências tem se mostrado um método mais eficiente para evitar problemas dessa natureza.
Normalmente não conseguimos visualizar competências (competências-mãe), mas podemos avaliar os comportamentos observáveis (competências associadas) que nos indicarão a existência ou não de certas competências.
Para o processo de seleção por competências, elabora-se com o gestor da área o perfil de competências comportamentais e técnicas necessárias para a função (Função: é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um cargo).
Registram-se as competências que o candidato apresentou durante o processo seletivo, tornando possível analisar o melhor candidato e identificar as necessidades de treinamento que eventualmente serão necessárias.
Para auxiliar a captação dessas competências, existem perguntas que podem ser feitas na entrevista comportamental, além de jogos e dinâmicas de grupo que permitem a visualização de competências.
A entrevista pode ser estruturada, não-estruturada ou ter enfoque em competências.
A entrevista estruturada é um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. É planejada para extrair o máximo de informações do candidato com um mínimo de perguntas do entrevistador.
A não-estruturada é informal e dá mais abertura ao candidato. Há um esquema dos temas que serão abordados. Deve-se demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciar a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras.
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros.
Em uma entrevista de seleção, a percepção se dá não só através do que o candidato menciona, mas também, pelo modo com que relata, se posiciona e se comporta diante do entrevistador. O profissional que realiza a atividade deve ter capacidade para detectar cada sinal que o aspirante produz.
É importante definir as principais características do perfil dos cargos mais comuns nas organizações, para proporcionar aos selecionadores profissionais uma melhor perspectiva, sendo assim para se estabelecer estratégias e procedimentos de avaliação e seleção de candidatos. Em suma, é necessário que o profissional selecionador trace estratégias para alcançar seu objetivo de realizar uma entrevista adequada, onde se possa escolher o candidato mais apropriado para oportunidade.
Para desenvolver equipes autônomas, responsáveis e comprometidas com a missão da empresa para que o papel do líder seja efetivamente o de definir metas, acompanhar resultados e corrigir desvios, é preciso dar atenção especial ao recrutamento e seleção, contratando colaboradores alinhados com a missão e expectativas da empresa.
O processo de seleção deve buscar trazer profissionais que tenham tanto a qualificação técnica quanto o perfil de comportamento e ética que a companhia valoriza.
Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solicitante da vaga.
Competência é um conceito subjetivo. Cabe, portanto, a cada empresa definir o que é relevante em termos de competências. Ademais, uma empresa poderá atribuir pesos diferentes a competências diversas, segundo sua relevância para determinada função.
Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a construção de testes capazes prever o desempenho futuro. Em outras palavras, o teste de competências é uma ferramenta de seleção de pessoal.
Os testes não devem refletir caracteres imutáveis do indivíduo, mas sim, características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela experiência. Isso significa que as competências também podem servir de base para avaliações de desempenho no trabalho
O primeiro passo da metodologia é a construção de um Mapeamento de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função. Caso o perfil já exista, deverá ser atualizado, consultando área requisitante, clientes internos, etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de indicadores de Competências, dispensando todas as “achologias” e “achômetros” muitas vezes utilizadas para montar um perfil inconsistente.
Com base no Perfil de Competências (PC) é possível elaborar a Entrevista Comportamental e os Jogos com foco em Competências que são as duas ferramentas propostas pela metodologia.
A Entrevista Comportamental é uma entrevista personalizada. Cada Perfil de Competências gera uma entrevista específica. Nesta entrevista não se recomendam as perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, indutivas, etc. Não interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria, administraria, nenhuma situação.
Utilizam-se de “Perguntas Comportamentais com foco em Competências”, que mudam toda a dinâmica da entrevista e permitem que o profissional selecionador tenha oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato, fazendo “Perguntas abertas específicas, com verbos de ação no passado”, isto é investigando comportamentos passados em situações específicas da função, perguntas comportamentais que o ajudarão a investigar a presença ou ausência de competências específicas do Perfil de Competências no comportamento do candidato.
Algumas vantagens da Seleção por Competências:
• Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático.
• Maior facilidade para prever o desempenho futuro.
• Maior garantia de uma contratação de sucesso.
• Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada » Turnover mais baixo e melhora na produtividade
• Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes.
• Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores.
• O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.
• Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato.
• Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção
• A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes.
• A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.
A maior vantagem do uso de atividades presenciais, tais como os jogos de empresa, na avaliação de potenciais é a possibilidade de observar as pessoas em ação de forma objetiva, sem dar a chance de manipulação de resultados. O jogo é um elemento altamente eficaz na quebra de resistências, levando as pessoas à espontaneidade.
As empresas que utilizam este mecanismo eficaz, eficiente e efetivo de gerir pessoas, contam com um instrumental que serve de base para as decisões relativas a:
• - Planejamento de pessoal
• - Treinamento e desenvolvimento
• - Processo sucessório
• - Seleção de pessoal
• - Formação de equipes por projetos
• - Grupos-tarefa temporários
• - Rodízios e realocação de pessoas
• - Investimento em contratação de novos profissionais
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quarta-feira, 1 de dezembro de 2010
O Conceito de Competência
1. HISTÓRICO
O movimento em favor do uso das competências começou em 1973, com a publicação do artigo Testing for competence rather than for “intelligence” pelo psicólogo norte-americano David McClelland.
Nesse trabalho, McClelland condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na avaliação de estudantes e na seleção de candidatos a emprego sob o argumento de que esses testes não conseguiam prever o sucesso em situações de vida fora da escola e, em particular, o sucesso profissional, por não haver correlação entre o resultado alcançado nesses testes e o desempenho no trabalho.
McClelland defendeu a substituição dos testes de aptidão e de inteligência por testes de competência, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. O autor não definiu expressamente o termo competência, adotando-o apenas como “símbolo para uma abordagem alternativa aos tradicionais testes de inteligência”.
Ele forneceu, porém, algumas indicações de como deveriam ser os novos testes.
McClelland sustentou que os testes de competência deveriam ser testes de desempenho tendo como padrão de referência amostras de comportamento no trabalho (criterion sampling) de profissionais bons e ruins. Ele citou alguns exemplos: se desejarmos saber se uma pessoa é capaz de dirigir um automóvel, deveremos dar-lhe um teste de direção, não um teste de inteligência; se quisermos saber quem será um bom policial, deveremos descobrir o que um policial faz, elaborar uma relação de suas atividades e escolher uma amostra dessas atividades como base para testar candidatos; se desejarmos identificar quem são os bons professores dentre vários candidatos à docência, temos, primeiro, que filmar várias aulas e identificar quais são as diferenças de comportamento entre os professores bons e os ruins.
McClelland também defendeu que os resultados dos testes de competência deveriam refletir as mudanças ocorridas na capacidade dos indivíduos como resultado do treinamento ou da experiência.
Ele propôs ainda que os testes deveriam avaliar competências mais ou menos genéricas, isto é, competências que pudessem ser usadas em várias situações similares, sob a justificativa de que, se fossem escolhidas competências exclusivas de cada atividade típica de um cargo, correr-se-ia o risco de ter que elaborar dezenas de testes para cada ocupação profissional.
Uma não menos importante recomendação de McClelland foi que deveriam ser consideradas não apenas competências técnicas mas também as comportamentais. Ele ilustrou essa recomendação com o exemplo do frentista de posto de gasolina. Pode-se medir sua competência em desatarraxar a tampa do tanque e colocar a gasolina, mas o que influirá na quantidade de combustível que ele irá vender não serão essas capacidades técnicas, mas sim, o fato de ele se mostrar simpático e limpar o pára-brisa do carro do cliente, competência que se pode chamar de Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente.
De todo o exposto, concluímos que, para McClelland:
• Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a construção de testes capazes prever o desempenho futuro. Em outras palavras, o teste de competências é uma ferramenta de seleção de pessoal;
• Os testes não devem refletir caracteres imutáveis do indivíduo, mas sim, características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela experiência. Isso significa que as competências também podem servir de base para avaliações de desempenho no trabalho;
• As competências devem ser procuradas nos ocupantes dos cargos em estudo, não em descrições de cargos;
• Os profissionais que possuem desempenho superior exibem comportamentos diferentes dos que apresentam desempenho mediano ou inferior;
• Se um indivíduo apresenta um desempenho superior, então ele é competente. Em outras palavras, competência equivale a desempenho superior que, por sua vez, equivale a comportamento diferenciado;
• O pesquisador deve observar os ocupantes do cargo em estudo para identificar os comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos outros;
• O pesquisador deve procurar identificar comportamentos genéricos, isto é, as condutas comuns a várias ocupações profissionais.
Deve-se ressaltar que, embora McClelland defenda o uso de competências genéricas não vinculadas a um posto de trabalho específico, todos os exemplos por ele oferecidos exprimem competências associadas a ocupações profissionais determinadas.
2. TRABALHOS POSTERIORES
Após o trabalho pioneiro de McClelland, vários estudiosos, pesquisadores e consultores escreveram sobre o assunto, produzindo uma enorme variedade de definições de competência. Vamos examinar as mais famosas, bem como o debate que produziram.
Boyatzis, por exemplo, definiu competência como os atributos subjacentes de uma pessoa que levam a um desempenho eficaz e/ ou superior em uma ocupação profissional. Nesses atributos incluem-se características como motivos, traços de personalidade, habilidades, auto-imagem e conhecimentos. Para o autor, competências são características que apresentam uma relação causal com o desempenho superior no trabalho, ou seja, devem existir evidências de que a posse daquelas características conduz ao desempenho superior. Em outras palavras, as competências não são características que apenas teoricamente ou supostamente levam ao desempenho superior, mas sim, características que comprovadamente, isto é, empiricamente, conduzem a esse desempenho.9
Spencer e Spencer seguem a linha de Boyatzis, definindo competência como uma característica subjacente que apresenta uma relação causal com o desempenho superior em um cargo ou situação. Os autores incluem no conceito atributos como motivos, traços de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e habilidades.
Spencer e Spencer apresentam duas formas de se visualizar as competências: como um iceberg e como um conjunto de círculos concêntricos. Apenas os conhecimentos e as habilidades são visíveis, por constituirem características relativamente superficiais ou externas das pessoas. Por outro lado, atributos como auto-conhecimento, traços de personalidade e motivos são menos visíveis, porque mais profundos ou situados no círculo mais íntimo do modo de ser do indivíduo. Os autores afirmam que os conhecimentos e as habilidades são relativamente fáceis de desenvolver, razão pela qual a maneira mais econômica de assegurar que os empregados possuam essas características é por meio do treinamento. Já os motivos e a personalidade são difíceis de identificar e de desenvolver, o que leva Spencer e Spencer a recomendarem que tais atributos sejam procurados nos indivíduos durante o processo seletivo.
Lawler critica a definição de competência oferecida por Spencer e Spencer perguntando: Por que tentar recompensar alguém por possuir algo que está “sob a superfície” e que, portanto, é difícil de avaliar e de relacionar ao desempenho no trabalho? Não seria melhor trabalhar com os conhecimentos e as habilidades, que são mais fáceis de medir e estão diretamente relacionados à eficácia profissional?
Do lado contrário, defendendo a conceituação ampla de competências de Boyatzis, Hofrichter e Spencer argumentam que conhecimentos e habilidades são competências básicas que, como tais, produzem um desempenho apenas mediano; não constituem, portanto, as características que levam ao desempenho notável. Conhecimentos e habilidades medem o que as pessoas podem fazer, não o que elas irão fazer (grifo dos autores). São as características profundas da personalidade que fazem as pessoas exibirem os comportamentos de que são capazes.
Ledford questiona a excessiva amplitude do conceito de Boyatzis, que não permite distinguir o que é e o que não é competência. O autor apresenta sua própria definição de competência como as “características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos, que possibilitam o desempenho”. Ledford ressalta três elementos em seu conceito. Primeiro, competência diz respeito à pessoa, ou seja, é independente de um cargo ou posição. Assim, um empregado pode levar suas competências de um cargo para outro. Segundo, as competências devem ser passíveis de comprovação para que possam servir como base de remuneração. Terceiro, as competências indicam o potencial de desempenho.
Parry também critica a inclusão de valores, estilos e traços de personalidade no conceito de competência, argumentando tratar-se de caracteres inatos ou cristalizados no indivíduo muito antes da idade adulta, e que, portanto, não podem ser desenvolvidos por meio de treinamento. O autor também lembra que muitos especialistas em recursos humanos acreditam que programas de treinamento, avaliações de desempenho e gestão da remuneração devem visar o desempenho, não a personalidade.
Para Parry, competência é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes inter-relacionados que afeta a maior parte do cargo, que se relaciona com o desempenho nesse cargo, que pode ser avaliado em relação a padrões de referência pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.
De acordo com McFall, competência traduz a idéia de uma “capacidade aprendida, adquirida através de treinamento ou experiência”. O autor complementa sua definição afirmando que competência “é um termo avaliativo, refletindo o julgamento de alguém, com base em algum critério, de que o desempenho de uma pessoa em uma tarefa é adequado”. McFall explica que esse conceito tem várias implicações, entre as quais, que competência não é um traço de personalidade, mas representa uma avaliação de desempenho, e que avaliações de competência são sempre realizadas em uma situação tarefa/contexto específica, cuja variação afeta o desempenho da pessoa avaliada.
Von Krogh e Roos, referindo-se ao dicionário Webster, argumentam que a definição de competência ali contida pressupõe um conhecimento específico e uma tarefa determinada. Os autores observam que o termo competência deriva do latim competentia, que significa acordo, concordância. No caso, concordância entre “conhecimento” e “tarefa”. E concluem com a afirmativa de que discutir competência faz sentido somente em um contexto conhecimento-tarefa específico.
3. COMENTÁRIOS
3.1 Boyatzis / Spencer e Spencer
O conceito de competências de Boyatzis merece reparos. Em primeiro lugar, o autor choca-se de frente com McClelland, que condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na seleção de candidatos exatamente pelo fato de esses testes não conseguirem prever o sucesso profissional. Os estudiosos têm demonstrado repetidamente que traços de personalidade e aptidões possuem baixa validade como previsores de desempenho. Em outras palavras, a posse de um conjunto específico de aptidões e de traços de personalidade não produz necessariamente um desempenho superior. Há, portanto, uma incoerência por parte de Boyatzis, que defende a existência de uma relação causal entre as competências do indivíduo e o desempenho superior mas inclui no conceito atributos que não têm relação com esse desempenho.
Boyatzis também se opõe a McClelland porque atributos tais como traços de personalidade, aptidões, valores e motivos são relativamente permanentes no indivíduo adulto e, assim, difíceis de adquirir ou modificar por meio do treinamento ou da experiência. A pessoa os possui ou não os possui. Assim, se não faz sentido esperar que qualquer adulto adquira tais atributos durante sua vida profissional, então tais caracteres não podem ser exigidos após a contratação nem devem ser objeto de avaliação de desempenho.
Por fim, resta observar que Boyatzis também se afasta radicalmente de McClelland porque, para este último, competência não é um conjunto de atributos que levam a um comportamento diferenciado, mas sim, o próprio comportamento.
O conceito amplo de competências de Boyatzis é, portanto, inaceitável. A definição proposta por Spencer e Spencer padece das mesmas deficiências que a de Boyatzis, razão pela qual deve ser tida como igualmente inadequada.
3.2 Ledford
O conceito de Ledford também suscita comentários. Sobre a afirmativa de que competência é independente do cargo, deve-se objetar que uma mesma competência, se associada a cargos diferentes, poderá se expressar por meio de comportamentos completamente distintos. Seja, por exemplo, a competência denominada Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente. Se a ocupação em exame for a de frentista de um posto de gasolina, a competência em questão se expressará por meio de um certo conjunto de comportamentos; se se tratar de uma atendente de empresa de locação de automóveis, a mesma competência implicará outras tantas condutas; se estivermos falando de um professor, então poderemos pensar que seus clientes são os alunos para os quais ele leciona, caso em que o foco no cliente se traduzirá em comportamentos específicos e diferentes de todos os outros. Até mesmo o projetista de um bem de consumo durável pode manifestar uma Orientação para o Cliente por meio de condutas específicas, como por exemplo, pela tentativa de se colocar no lugar do cliente ao usar o produto.
3.3 Parry
Preliminarmente, há que se ressaltar que Parry teve o mérito de incluir as atitudes na definição de competência, sob o argumento de que a Psicologia considera esse tipo de atributo como passível de aprendizagem.
A inclusão das atitudes supre uma deficiência que Hofrichter e Spencer dizem existir no conceito restrito de competência: que conhecimentos e habilidades medem apenas o que as pessoas podem fazer mas não o que irão fazer. Ora, atitudes são exatamente os atributos que fazem as pessoas terem a pré-disposição de exibir os comportamentos de que são capazes.
Não obstante, seu conceito não pode passar sem crítica. A definição de Parry inclui apenas competências “principais”, qualificando como tais aquelas utilizadas amplamente. Ele exclui, pois, as competências específicas usadas esporadicamente.
Trata-se de uma qualificação arbitrária. Competência é um conceito subjetivo. Cabe, portanto, a cada empresa definir o que é relevante em termos de competências. Ademais, uma empresa poderá atribuir pesos diferentes a competências diversas, segundo sua relevância.
Ademais, competência só pode relacionar-se a desempenho, caso contrário o conceito não faria sentido. Esse elemento da definição é, portanto, redundante. É também redundante a referência à “avaliação segundo padrões pré-estabelecidos”, pois avaliar já significa comparar algo com um padrão de referência. A competência de um profissional, portanto, só pode ser avaliada pela empresa se esta dispuser de um padrão de comparação. Desnecessária é ainda a menção de que competência é algo que pode ser melhorado por meio de treinamento exatamente porque a Psicologia considera que conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser objeto de aprendizagem. Por fim, é de se notar que o autor não explicitou o que seja desempenho.
4. PROPOSTA DE UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Vistos os problemas contidos nos conceitos anteriores, e dadas as contribuições de McFall e de Von Krogh/Roos, proponho a seguinte definição de competência no trabalho:
Competência no exercício de um cargo ou de uma atividade profissional é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade que corresponde ao esperado pela empresa, bem como um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes que comprovadamente causam esse comportamento.
A definição apresenta os seguintes elementos:
1. Competência é um comportamento e é também o conjunto de atributos que causam esse comportamento. Trata-se, portanto, de um conceito que possui duas faces.
2. A definição de competência como comportamento atende às necessidades de seleção de pessoal e de avaliação de desempenho, enquanto sua definição como um conjunto de atributos satisfaz as necessidades de treinamento.
3. Ao mencionar “um cargo ou atividade profissional”, o conceito descarta implicitamente a idéia de uma lista única contendo competências genéricas que seriam aplicáveis a todas ou a um grupo de posições de uma organização. A razão é que a mesma competência poderá ser expressa por comportamentos diversos conforme o cargo a que estiver relacionada.
4. Competência é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade. Isto significa que competência é a capacidade demonstrada sob a pressão e as circunstâncias de uma situação real de trabalho, não apenas durante um treinamento.
5. Competência é o comportamento que corresponde ao esperado pela organização. A conduta esperada pela empresa é o padrão de referência que permite avaliar o desempenho de um funcionário ou a qualificação de um candidato. O comportamento esperado, porém, não é fixo, mas sim, mutável. De fato, dentro do conceito de competência, as condutas que uma organização espera de seus funcionários serão determinadas pelos comportamentos exibidos por aqueles que apresentam desempenho considerado notável em um dado momento. Se, posteriormente, esses ou outros funcionários exibirem um desempenho que excede o esperado, este desempenho inesperado tenderá a ser adotado pela empresa como o novo padrão de referência para fins de definição de competência, substituindo o anterior como o novo desempenho esperado. A conduta que define uma certa competência, portanto, poderá variar de organização para organização.
6. Competência é também um conjunto de atributos: conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Rejeita-se, portanto, o conceito amplo de competências, que inclui traços de personalidade e outras características não passíveis de aprendizagem.
7. O comportamento esperado pela empresa deve ser causado comprovadamente pelo conjunto de atributos que definem a competência. Em outras palavras, deve haver uma relação de causalidade empírica entre os atributos de competência e o comportamento tido como competente.
5. EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO CONCEITO PROPOSTO
Vamos tomar como exemplo uma atividade simples mencionada por McClelland: dirigir automóvel.
5.1 Comportamentos competentes
Seja um grupo de motoristas que moram em um grande centro urbano e possuem habilitação há pelo menos dez anos. Suponhamos que esses motoristas sejam considerados excelentes e apresentem os seguintes comportamentos, identificados por meio de uma entrevista comportamental:
• Dirigem todos os dias da semana;
• Dirigem tanto de dia como à noite;
• Dirigem tanto na cidade como na estrada;
• Quando em férias, fazem longas viagens de automóvel para chegar a seu destino turístico;
• Mantêm seus veículos devidamente licenciados;
• Mantêm seus veículos em perfeitas condições de segurança, conservação e manutenção;
• Mantêm sua habilitação em dia com as exigências legais;
• Não foram multados nem se envolveram em acidentes de automóvel nos últimos dez anos;
• Não atrapalham os outros motoristas nem o fluxo geral de tráfego;
• Não adotam práticas perigosas como: ziguezaguear, dirigir em velocidade muito superior ou inferior à do fluxo geral de tráfego, trafegar “colado” ao veículo da frente, efetuar ou tentar efetuar conversão à esquerda ou à direita estando, respectivamente, na faixa da direita ou da esquerda, efetuar conversão ou mudar de faixa sem aviso prévio, dirigir após ingerir bebida alcoólica etc.
5.2 Atributos hipotéticos
Dados os comportamentos relacionados no item 5.1 acima, pode-se formular, como hipótese, que tais comportamentos são causados pelo seguinte conjunto de atributos, que também definiriam a competência do citado grupo de motoristas:
Atitudes
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao ato de dirigir automóvel;
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao cumprimento da legislação de trânsito;
• Uma atitude fortemente positiva em relação à segurança no trânsito;
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao automóvel que possuem;
• Forte altruísmo no trânsito.
Conhecimentos
• Conhecimento amplo e profundo da legislação de trânsito;
• Conhecimento amplo e profundo de direção defensiva.
Habilidades
• Grande habilidade na condução de automóveis.
5.3 Verificação empírica da relação entre atributos e comportamentos
A verificação empírica consiste em identificar outro grupo de motoristas considerados excelentes que apresentem os comportamentos relacionados no item 5.1, testá-los em relação à posse do conjunto de atributos listados no item 5.2 e calcular o coeficiente de correlação entre seus comportamentos e seus atributos.
NOTAS
1 McClelland, David C. Testing for competence rather than for “intelligence”. American Psychologist, 1973, January, 28(1): 1-14.
2 McClelland. cit. p. 7.
3 Idem.
4 McClelland. cit. p. 8.
5 Idem.
6 McClelland. cit. p. 9.
7 DAÓLIO, Luiz Carlos. Perfis & Competências: Retrato dos Executivos, Gerentes e Técnicos. São Paulo: Érica, 2004. p. 175.
8 Posteriormente, em lugar da observação, McClelland passou a usar outro método, a Entrevista Comportamental (BEI – Behavioral Event Interview), desenvolvida por profissionais da então empresa de consultoria McBer (McClelland, D. C. A guide to job competency assessment. Boston: McBer and Company, 1976).
9 BOYATZIS, Richard E. The competent manager: A model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, 1982. p. 21.
10 SPENCER, Lyle M., Jr. e Signe M. Spencer. Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993. pp. 9-10.
11 SPENCER e Spencer. cit. p. 11.
12 LAWLER III, Edward E. Competencies: A Poor Foundation for the New Pay. Compensation & Benefits Review, november/december 1996, 28(6): 23.
13 HOFRICHTER, David A. e Lyle M. Spencer, Jr. Competencies: The Right Foundation for Effective Human Resources Management. Compensation & Benefits Review, november/december 1996, 28(6): 22.
14 LEDFORD JR., Gerald E. Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers. Compensation & Benefits Review, july-august 1995, 27(4): 56.
15 PARRY, Scott B. The Quest for Competencies. Training, july 1996, 33(7): 50.
16 Idem.
17 MCFALL, R. M. (1976, 1982) em DEL PRETTE, Zilda A. P. e Almir Del Prette. Psicologia das habilidades sociais: terapia e educação. Petrópolis: Vozes, 1999. p. 45.
18 VON KROGH, Georg e Johan Roos. A perspective on knowledge, competence and strategy. Personnel Review, 1995, 24(3): 62.
19 PARRY. Idem.
20 Idem.
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1699
O movimento em favor do uso das competências começou em 1973, com a publicação do artigo Testing for competence rather than for “intelligence” pelo psicólogo norte-americano David McClelland.
Nesse trabalho, McClelland condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na avaliação de estudantes e na seleção de candidatos a emprego sob o argumento de que esses testes não conseguiam prever o sucesso em situações de vida fora da escola e, em particular, o sucesso profissional, por não haver correlação entre o resultado alcançado nesses testes e o desempenho no trabalho.
McClelland defendeu a substituição dos testes de aptidão e de inteligência por testes de competência, alegando que estas seriam medidas mais adequadas para prever o desempenho no trabalho do que os testes tradicionais. O autor não definiu expressamente o termo competência, adotando-o apenas como “símbolo para uma abordagem alternativa aos tradicionais testes de inteligência”.
Ele forneceu, porém, algumas indicações de como deveriam ser os novos testes.
McClelland sustentou que os testes de competência deveriam ser testes de desempenho tendo como padrão de referência amostras de comportamento no trabalho (criterion sampling) de profissionais bons e ruins. Ele citou alguns exemplos: se desejarmos saber se uma pessoa é capaz de dirigir um automóvel, deveremos dar-lhe um teste de direção, não um teste de inteligência; se quisermos saber quem será um bom policial, deveremos descobrir o que um policial faz, elaborar uma relação de suas atividades e escolher uma amostra dessas atividades como base para testar candidatos; se desejarmos identificar quem são os bons professores dentre vários candidatos à docência, temos, primeiro, que filmar várias aulas e identificar quais são as diferenças de comportamento entre os professores bons e os ruins.
McClelland também defendeu que os resultados dos testes de competência deveriam refletir as mudanças ocorridas na capacidade dos indivíduos como resultado do treinamento ou da experiência.
Ele propôs ainda que os testes deveriam avaliar competências mais ou menos genéricas, isto é, competências que pudessem ser usadas em várias situações similares, sob a justificativa de que, se fossem escolhidas competências exclusivas de cada atividade típica de um cargo, correr-se-ia o risco de ter que elaborar dezenas de testes para cada ocupação profissional.
Uma não menos importante recomendação de McClelland foi que deveriam ser consideradas não apenas competências técnicas mas também as comportamentais. Ele ilustrou essa recomendação com o exemplo do frentista de posto de gasolina. Pode-se medir sua competência em desatarraxar a tampa do tanque e colocar a gasolina, mas o que influirá na quantidade de combustível que ele irá vender não serão essas capacidades técnicas, mas sim, o fato de ele se mostrar simpático e limpar o pára-brisa do carro do cliente, competência que se pode chamar de Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente.
De todo o exposto, concluímos que, para McClelland:
• Competência é um conceito cuja principal finalidade é embasar a construção de testes capazes prever o desempenho futuro. Em outras palavras, o teste de competências é uma ferramenta de seleção de pessoal;
• Os testes não devem refletir caracteres imutáveis do indivíduo, mas sim, características que possam ser modificadas pelo treinamento ou pela experiência. Isso significa que as competências também podem servir de base para avaliações de desempenho no trabalho;
• As competências devem ser procuradas nos ocupantes dos cargos em estudo, não em descrições de cargos;
• Os profissionais que possuem desempenho superior exibem comportamentos diferentes dos que apresentam desempenho mediano ou inferior;
• Se um indivíduo apresenta um desempenho superior, então ele é competente. Em outras palavras, competência equivale a desempenho superior que, por sua vez, equivale a comportamento diferenciado;
• O pesquisador deve observar os ocupantes do cargo em estudo para identificar os comportamentos que diferenciam os profissionais de desempenho superior dos outros;
• O pesquisador deve procurar identificar comportamentos genéricos, isto é, as condutas comuns a várias ocupações profissionais.
Deve-se ressaltar que, embora McClelland defenda o uso de competências genéricas não vinculadas a um posto de trabalho específico, todos os exemplos por ele oferecidos exprimem competências associadas a ocupações profissionais determinadas.
2. TRABALHOS POSTERIORES
Após o trabalho pioneiro de McClelland, vários estudiosos, pesquisadores e consultores escreveram sobre o assunto, produzindo uma enorme variedade de definições de competência. Vamos examinar as mais famosas, bem como o debate que produziram.
Boyatzis, por exemplo, definiu competência como os atributos subjacentes de uma pessoa que levam a um desempenho eficaz e/ ou superior em uma ocupação profissional. Nesses atributos incluem-se características como motivos, traços de personalidade, habilidades, auto-imagem e conhecimentos. Para o autor, competências são características que apresentam uma relação causal com o desempenho superior no trabalho, ou seja, devem existir evidências de que a posse daquelas características conduz ao desempenho superior. Em outras palavras, as competências não são características que apenas teoricamente ou supostamente levam ao desempenho superior, mas sim, características que comprovadamente, isto é, empiricamente, conduzem a esse desempenho.9
Spencer e Spencer seguem a linha de Boyatzis, definindo competência como uma característica subjacente que apresenta uma relação causal com o desempenho superior em um cargo ou situação. Os autores incluem no conceito atributos como motivos, traços de personalidade, auto-conceito, conhecimentos e habilidades.
Spencer e Spencer apresentam duas formas de se visualizar as competências: como um iceberg e como um conjunto de círculos concêntricos. Apenas os conhecimentos e as habilidades são visíveis, por constituirem características relativamente superficiais ou externas das pessoas. Por outro lado, atributos como auto-conhecimento, traços de personalidade e motivos são menos visíveis, porque mais profundos ou situados no círculo mais íntimo do modo de ser do indivíduo. Os autores afirmam que os conhecimentos e as habilidades são relativamente fáceis de desenvolver, razão pela qual a maneira mais econômica de assegurar que os empregados possuam essas características é por meio do treinamento. Já os motivos e a personalidade são difíceis de identificar e de desenvolver, o que leva Spencer e Spencer a recomendarem que tais atributos sejam procurados nos indivíduos durante o processo seletivo.
Lawler critica a definição de competência oferecida por Spencer e Spencer perguntando: Por que tentar recompensar alguém por possuir algo que está “sob a superfície” e que, portanto, é difícil de avaliar e de relacionar ao desempenho no trabalho? Não seria melhor trabalhar com os conhecimentos e as habilidades, que são mais fáceis de medir e estão diretamente relacionados à eficácia profissional?
Do lado contrário, defendendo a conceituação ampla de competências de Boyatzis, Hofrichter e Spencer argumentam que conhecimentos e habilidades são competências básicas que, como tais, produzem um desempenho apenas mediano; não constituem, portanto, as características que levam ao desempenho notável. Conhecimentos e habilidades medem o que as pessoas podem fazer, não o que elas irão fazer (grifo dos autores). São as características profundas da personalidade que fazem as pessoas exibirem os comportamentos de que são capazes.
Ledford questiona a excessiva amplitude do conceito de Boyatzis, que não permite distinguir o que é e o que não é competência. O autor apresenta sua própria definição de competência como as “características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos, que possibilitam o desempenho”. Ledford ressalta três elementos em seu conceito. Primeiro, competência diz respeito à pessoa, ou seja, é independente de um cargo ou posição. Assim, um empregado pode levar suas competências de um cargo para outro. Segundo, as competências devem ser passíveis de comprovação para que possam servir como base de remuneração. Terceiro, as competências indicam o potencial de desempenho.
Parry também critica a inclusão de valores, estilos e traços de personalidade no conceito de competência, argumentando tratar-se de caracteres inatos ou cristalizados no indivíduo muito antes da idade adulta, e que, portanto, não podem ser desenvolvidos por meio de treinamento. O autor também lembra que muitos especialistas em recursos humanos acreditam que programas de treinamento, avaliações de desempenho e gestão da remuneração devem visar o desempenho, não a personalidade.
Para Parry, competência é “um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes inter-relacionados que afeta a maior parte do cargo, que se relaciona com o desempenho nesse cargo, que pode ser avaliado em relação a padrões de referência pré-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.
De acordo com McFall, competência traduz a idéia de uma “capacidade aprendida, adquirida através de treinamento ou experiência”. O autor complementa sua definição afirmando que competência “é um termo avaliativo, refletindo o julgamento de alguém, com base em algum critério, de que o desempenho de uma pessoa em uma tarefa é adequado”. McFall explica que esse conceito tem várias implicações, entre as quais, que competência não é um traço de personalidade, mas representa uma avaliação de desempenho, e que avaliações de competência são sempre realizadas em uma situação tarefa/contexto específica, cuja variação afeta o desempenho da pessoa avaliada.
Von Krogh e Roos, referindo-se ao dicionário Webster, argumentam que a definição de competência ali contida pressupõe um conhecimento específico e uma tarefa determinada. Os autores observam que o termo competência deriva do latim competentia, que significa acordo, concordância. No caso, concordância entre “conhecimento” e “tarefa”. E concluem com a afirmativa de que discutir competência faz sentido somente em um contexto conhecimento-tarefa específico.
3. COMENTÁRIOS
3.1 Boyatzis / Spencer e Spencer
O conceito de competências de Boyatzis merece reparos. Em primeiro lugar, o autor choca-se de frente com McClelland, que condenou o uso dos testes de aptidão e de inteligência na seleção de candidatos exatamente pelo fato de esses testes não conseguirem prever o sucesso profissional. Os estudiosos têm demonstrado repetidamente que traços de personalidade e aptidões possuem baixa validade como previsores de desempenho. Em outras palavras, a posse de um conjunto específico de aptidões e de traços de personalidade não produz necessariamente um desempenho superior. Há, portanto, uma incoerência por parte de Boyatzis, que defende a existência de uma relação causal entre as competências do indivíduo e o desempenho superior mas inclui no conceito atributos que não têm relação com esse desempenho.
Boyatzis também se opõe a McClelland porque atributos tais como traços de personalidade, aptidões, valores e motivos são relativamente permanentes no indivíduo adulto e, assim, difíceis de adquirir ou modificar por meio do treinamento ou da experiência. A pessoa os possui ou não os possui. Assim, se não faz sentido esperar que qualquer adulto adquira tais atributos durante sua vida profissional, então tais caracteres não podem ser exigidos após a contratação nem devem ser objeto de avaliação de desempenho.
Por fim, resta observar que Boyatzis também se afasta radicalmente de McClelland porque, para este último, competência não é um conjunto de atributos que levam a um comportamento diferenciado, mas sim, o próprio comportamento.
O conceito amplo de competências de Boyatzis é, portanto, inaceitável. A definição proposta por Spencer e Spencer padece das mesmas deficiências que a de Boyatzis, razão pela qual deve ser tida como igualmente inadequada.
3.2 Ledford
O conceito de Ledford também suscita comentários. Sobre a afirmativa de que competência é independente do cargo, deve-se objetar que uma mesma competência, se associada a cargos diferentes, poderá se expressar por meio de comportamentos completamente distintos. Seja, por exemplo, a competência denominada Orientação para o Cliente ou Foco no Cliente. Se a ocupação em exame for a de frentista de um posto de gasolina, a competência em questão se expressará por meio de um certo conjunto de comportamentos; se se tratar de uma atendente de empresa de locação de automóveis, a mesma competência implicará outras tantas condutas; se estivermos falando de um professor, então poderemos pensar que seus clientes são os alunos para os quais ele leciona, caso em que o foco no cliente se traduzirá em comportamentos específicos e diferentes de todos os outros. Até mesmo o projetista de um bem de consumo durável pode manifestar uma Orientação para o Cliente por meio de condutas específicas, como por exemplo, pela tentativa de se colocar no lugar do cliente ao usar o produto.
3.3 Parry
Preliminarmente, há que se ressaltar que Parry teve o mérito de incluir as atitudes na definição de competência, sob o argumento de que a Psicologia considera esse tipo de atributo como passível de aprendizagem.
A inclusão das atitudes supre uma deficiência que Hofrichter e Spencer dizem existir no conceito restrito de competência: que conhecimentos e habilidades medem apenas o que as pessoas podem fazer mas não o que irão fazer. Ora, atitudes são exatamente os atributos que fazem as pessoas terem a pré-disposição de exibir os comportamentos de que são capazes.
Não obstante, seu conceito não pode passar sem crítica. A definição de Parry inclui apenas competências “principais”, qualificando como tais aquelas utilizadas amplamente. Ele exclui, pois, as competências específicas usadas esporadicamente.
Trata-se de uma qualificação arbitrária. Competência é um conceito subjetivo. Cabe, portanto, a cada empresa definir o que é relevante em termos de competências. Ademais, uma empresa poderá atribuir pesos diferentes a competências diversas, segundo sua relevância.
Ademais, competência só pode relacionar-se a desempenho, caso contrário o conceito não faria sentido. Esse elemento da definição é, portanto, redundante. É também redundante a referência à “avaliação segundo padrões pré-estabelecidos”, pois avaliar já significa comparar algo com um padrão de referência. A competência de um profissional, portanto, só pode ser avaliada pela empresa se esta dispuser de um padrão de comparação. Desnecessária é ainda a menção de que competência é algo que pode ser melhorado por meio de treinamento exatamente porque a Psicologia considera que conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser objeto de aprendizagem. Por fim, é de se notar que o autor não explicitou o que seja desempenho.
4. PROPOSTA DE UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Vistos os problemas contidos nos conceitos anteriores, e dadas as contribuições de McFall e de Von Krogh/Roos, proponho a seguinte definição de competência no trabalho:
Competência no exercício de um cargo ou de uma atividade profissional é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade que corresponde ao esperado pela empresa, bem como um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes que comprovadamente causam esse comportamento.
A definição apresenta os seguintes elementos:
1. Competência é um comportamento e é também o conjunto de atributos que causam esse comportamento. Trata-se, portanto, de um conceito que possui duas faces.
2. A definição de competência como comportamento atende às necessidades de seleção de pessoal e de avaliação de desempenho, enquanto sua definição como um conjunto de atributos satisfaz as necessidades de treinamento.
3. Ao mencionar “um cargo ou atividade profissional”, o conceito descarta implicitamente a idéia de uma lista única contendo competências genéricas que seriam aplicáveis a todas ou a um grupo de posições de uma organização. A razão é que a mesma competência poderá ser expressa por comportamentos diversos conforme o cargo a que estiver relacionada.
4. Competência é o comportamento exibido no exercício do cargo ou da atividade. Isto significa que competência é a capacidade demonstrada sob a pressão e as circunstâncias de uma situação real de trabalho, não apenas durante um treinamento.
5. Competência é o comportamento que corresponde ao esperado pela organização. A conduta esperada pela empresa é o padrão de referência que permite avaliar o desempenho de um funcionário ou a qualificação de um candidato. O comportamento esperado, porém, não é fixo, mas sim, mutável. De fato, dentro do conceito de competência, as condutas que uma organização espera de seus funcionários serão determinadas pelos comportamentos exibidos por aqueles que apresentam desempenho considerado notável em um dado momento. Se, posteriormente, esses ou outros funcionários exibirem um desempenho que excede o esperado, este desempenho inesperado tenderá a ser adotado pela empresa como o novo padrão de referência para fins de definição de competência, substituindo o anterior como o novo desempenho esperado. A conduta que define uma certa competência, portanto, poderá variar de organização para organização.
6. Competência é também um conjunto de atributos: conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Rejeita-se, portanto, o conceito amplo de competências, que inclui traços de personalidade e outras características não passíveis de aprendizagem.
7. O comportamento esperado pela empresa deve ser causado comprovadamente pelo conjunto de atributos que definem a competência. Em outras palavras, deve haver uma relação de causalidade empírica entre os atributos de competência e o comportamento tido como competente.
5. EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO CONCEITO PROPOSTO
Vamos tomar como exemplo uma atividade simples mencionada por McClelland: dirigir automóvel.
5.1 Comportamentos competentes
Seja um grupo de motoristas que moram em um grande centro urbano e possuem habilitação há pelo menos dez anos. Suponhamos que esses motoristas sejam considerados excelentes e apresentem os seguintes comportamentos, identificados por meio de uma entrevista comportamental:
• Dirigem todos os dias da semana;
• Dirigem tanto de dia como à noite;
• Dirigem tanto na cidade como na estrada;
• Quando em férias, fazem longas viagens de automóvel para chegar a seu destino turístico;
• Mantêm seus veículos devidamente licenciados;
• Mantêm seus veículos em perfeitas condições de segurança, conservação e manutenção;
• Mantêm sua habilitação em dia com as exigências legais;
• Não foram multados nem se envolveram em acidentes de automóvel nos últimos dez anos;
• Não atrapalham os outros motoristas nem o fluxo geral de tráfego;
• Não adotam práticas perigosas como: ziguezaguear, dirigir em velocidade muito superior ou inferior à do fluxo geral de tráfego, trafegar “colado” ao veículo da frente, efetuar ou tentar efetuar conversão à esquerda ou à direita estando, respectivamente, na faixa da direita ou da esquerda, efetuar conversão ou mudar de faixa sem aviso prévio, dirigir após ingerir bebida alcoólica etc.
5.2 Atributos hipotéticos
Dados os comportamentos relacionados no item 5.1 acima, pode-se formular, como hipótese, que tais comportamentos são causados pelo seguinte conjunto de atributos, que também definiriam a competência do citado grupo de motoristas:
Atitudes
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao ato de dirigir automóvel;
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao cumprimento da legislação de trânsito;
• Uma atitude fortemente positiva em relação à segurança no trânsito;
• Uma atitude fortemente positiva em relação ao automóvel que possuem;
• Forte altruísmo no trânsito.
Conhecimentos
• Conhecimento amplo e profundo da legislação de trânsito;
• Conhecimento amplo e profundo de direção defensiva.
Habilidades
• Grande habilidade na condução de automóveis.
5.3 Verificação empírica da relação entre atributos e comportamentos
A verificação empírica consiste em identificar outro grupo de motoristas considerados excelentes que apresentem os comportamentos relacionados no item 5.1, testá-los em relação à posse do conjunto de atributos listados no item 5.2 e calcular o coeficiente de correlação entre seus comportamentos e seus atributos.
NOTAS
1 McClelland, David C. Testing for competence rather than for “intelligence”. American Psychologist, 1973, January, 28(1): 1-14.
2 McClelland. cit. p. 7.
3 Idem.
4 McClelland. cit. p. 8.
5 Idem.
6 McClelland. cit. p. 9.
7 DAÓLIO, Luiz Carlos. Perfis & Competências: Retrato dos Executivos, Gerentes e Técnicos. São Paulo: Érica, 2004. p. 175.
8 Posteriormente, em lugar da observação, McClelland passou a usar outro método, a Entrevista Comportamental (BEI – Behavioral Event Interview), desenvolvida por profissionais da então empresa de consultoria McBer (McClelland, D. C. A guide to job competency assessment. Boston: McBer and Company, 1976).
9 BOYATZIS, Richard E. The competent manager: A model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, 1982. p. 21.
10 SPENCER, Lyle M., Jr. e Signe M. Spencer. Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993. pp. 9-10.
11 SPENCER e Spencer. cit. p. 11.
12 LAWLER III, Edward E. Competencies: A Poor Foundation for the New Pay. Compensation & Benefits Review, november/december 1996, 28(6): 23.
13 HOFRICHTER, David A. e Lyle M. Spencer, Jr. Competencies: The Right Foundation for Effective Human Resources Management. Compensation & Benefits Review, november/december 1996, 28(6): 22.
14 LEDFORD JR., Gerald E. Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers. Compensation & Benefits Review, july-august 1995, 27(4): 56.
15 PARRY, Scott B. The Quest for Competencies. Training, july 1996, 33(7): 50.
16 Idem.
17 MCFALL, R. M. (1976, 1982) em DEL PRETTE, Zilda A. P. e Almir Del Prette. Psicologia das habilidades sociais: terapia e educação. Petrópolis: Vozes, 1999. p. 45.
18 VON KROGH, Georg e Johan Roos. A perspective on knowledge, competence and strategy. Personnel Review, 1995, 24(3): 62.
19 PARRY. Idem.
20 Idem.
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=155&id=1699
A contratação é só o começo
A contratação é só o começo
O processo de adaptação ao novo emprego ainda é um problema nas empresas. Saiba como superar essa etapa sem traumas
Luís Pereira 19/11/2010
A vaga é sua, parabéns." Ouvir essa frase é um alívio para o recém-contratado. Porém, o período de comemoração dura pouco e logo o profissional entra na fase de provação. Decisivo para a permanência no cargo, o processo de integração e adaptação pode ser extenuante e complicado.
Um estudo da década de 90 da consultoria Stanton Chase avaliou o que levava pessoas recém-admitidas a ficar ou sair. A pesquisa mostrou que o risco de deixar o emprego é maior nos primeiros 18 meses - depois dessa etapa as coisas tendem a se acomodar. Entre os fatores mais valorizados por novos empregados estavam a forma como foram recebidos pelo time e pela chefia e o nível de competitividade do ambiente de trabalho. Todos eles são assuntos comportamentais.
Itens como competência, qualificação ou valores da companhia só apareciam depois. Apesar de ser antigo, o estudo da Stanton Chase continua atual. A questão da integração está na pauta do dia porque, com o mercado de trabalho aquecido, muita gente foi contratada (ou contratou) pessoas nos últimos meses. Além disso, é comum encontrar desgastes nos primeiros meses de casa nova.
Segundo Carlos Eduardo Altona, sócio-diretor da Exec, empresa de recrutamento especializado, o Brasil está muito atrasado em relação à contratação e à integração de funcionários. "Metade das contratações que não dão certo é fruto da má adaptação dos novos empregados à empresa e aos cargos", diz ele, que está oferecendo aos clientes um serviço de acompanhamento de profissionais recrutados por ele nos primeiros meses de trabalho.
Mas como desenvolver uma adaptação bem-sucedida? A busca por uma solução cabe mais ao gestor ou ao novo empregado? Cada um tem sua parcela de responsabilidade, mas a principal, segundo Carlos Eduardo, é do gestor, que deve explicar com clareza o que é esperado de um profissional. "As pessoas entram nas companhias sem ter ideias claras de suas metas. Isso gera muito problema porque a avaliação delas passa a ser subjetiva", diz Carlos Eduardo.
Portanto, se você é recém-contratado, pergunte, esclareça e cobre seu chefe diante de qualquer dúvida que você tiver. Não tenha vergonha: é melhor parecer desinformado no início do que dizer que houve um mal-entendido depois. Uma orientação importante de especialistas em carreira é dedicar os primeiros meses de trabalho à construção de alianças com outros profissionais na organização.
São essas pessoas que vão lhe indicar os caminhos menos visíveis, não registrados nos processos corporativos.
"A empresa funciona como uma engrenagem. Se você não tiver bons relacionamentos, fica difícil trabalhar", diz Marcelo Freund, de 31 anos, gerente de vendas da Vitopel. "Logo no início, é importante identificar quem são as pessoas com quem você vai trabalhar e criar as suas alianças." Um trabalho paralelo é procurar compreender as diferenças socioculturais que podem existir com colegas, pessoas-chave da empresa e, principalmente, seu chefe. É o que vem fazendo Marcos Carmona, de 40 anos, gerente de contas da Gemalto.
Mesmo com uma boa bagagem corporativa, ele tem encarado a novidade de lidar com um chefe de diferente religião. Apesar de não ser uma grande barreira, a situação exige medidas sutis, que aparentemente nada têm a ver com o trabalho. "Fico atento para não dizer algo ou adotar um comportamento que possa gerar algum tipo de indisposição entre nós", diz Marcos. Hoje em dia, o alto nível de exigência nas contratações, principalmente em níveis gerenciais, pode dificultar o processo de adaptação dos novos profissionais.
Carlos Eduardo Altona acredita que a necessidade de imediatismo do mercado aliado à demora na contratação e os altos custos desse processo fazem com que os novos funcionários já entrem com a sensação de estar devendo. "Logo nas primeiras semanas, o contratado é envolvido em uma enxurrada de responsabilidades e atividades da companhia sem ter tempo de digerir coisas básicas, super-relevantes."
A área de recursos humanos também deve ser atuante no processo de adaptação do novo contratado, informando adequadamente quais são as políticas da companhia, quais são seus benefícios, se existem códigos de conduta e o que a empresa mais valoriza nos empregados. Os tradicionais programas de integração, que a maioria das grandes corporações tem, muitas vezes ficam no papel. "Poucas investem realmente em passar essas informações, dando um treinamento mais apropriado aos novos profissionais", diz Carlos Eduardo. Por isso, se você está de casa nova, procure conhecê- la o melhor possível.
NA HORA DA CHEGADA
O quadro mostra algumas atitudes que facilitam sua integração na empresa. Se você é chefe, veja como receber o novo funcionário
Se você é um novo funcionário
• Discuta suas atribuições com o chefe: você estará alinhado com ele e evitará cobranças desnecessárias no futuro.
• Descubra as competências técnicas e comportamentais exigidas: o RH ou a intranet é uma boa fonte de informação.
• Faça um plano de desenvolvimento individual: comunique-o ao chefe ou ao RH. Assim, fica mais fácil acompanhar seu desenvolvimento e negociar uma promoção.
• Construa alianças: você vai saber o que acontece nas diversas áreas da companhia e vai aumentar seu poder de influência.
• Identifique um "mentor": fica mais fácil desenvolver seus pontos fracos e suas novas competências.
Se você acaba de contratar um funcionário
• A contratação é só o início: após a integração formal, explique com clareza o que é esperado do profissional.
• Seja claro e objetivo ao definir as metas: você mantém o alinhamento com a equipe. Não se esqueça de cobrar e dar feedback.
• Cumpra com o que foi acordado: a falta de coerência entre o discurso e a prática mina qualquer relação.
• Deixe claro as prioridades da área e do cargo: isso garante o senso de prioridade e o foco da equipe.
• Dê tempo para a adaptação: segure a ansiedade e respeite o período de aprendizado do empregado
Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 148 / Carreira - integração | A contratação é só o começo
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/contratacao-so-comeco-610028.shtml
Itens como competência, qualificação ou valores da companhia só apareciam depois. Apesar de ser antigo, o estudo da Stanton Chase continua atual. A questão da integração está na pauta do dia porque, com o mercado de trabalho aquecido, muita gente foi contratada (ou contratou) pessoas nos últimos meses. Além disso, é comum encontrar desgastes nos primeiros meses de casa nova.
Segundo Carlos Eduardo Altona, sócio-diretor da Exec, empresa de recrutamento especializado, o Brasil está muito atrasado em relação à contratação e à integração de funcionários. "Metade das contratações que não dão certo é fruto da má adaptação dos novos empregados à empresa e aos cargos", diz ele, que está oferecendo aos clientes um serviço de acompanhamento de profissionais recrutados por ele nos primeiros meses de trabalho.
Mas como desenvolver uma adaptação bem-sucedida? A busca por uma solução cabe mais ao gestor ou ao novo empregado? Cada um tem sua parcela de responsabilidade, mas a principal, segundo Carlos Eduardo, é do gestor, que deve explicar com clareza o que é esperado de um profissional. "As pessoas entram nas companhias sem ter ideias claras de suas metas. Isso gera muito problema porque a avaliação delas passa a ser subjetiva", diz Carlos Eduardo.
Portanto, se você é recém-contratado, pergunte, esclareça e cobre seu chefe diante de qualquer dúvida que você tiver. Não tenha vergonha: é melhor parecer desinformado no início do que dizer que houve um mal-entendido depois. Uma orientação importante de especialistas em carreira é dedicar os primeiros meses de trabalho à construção de alianças com outros profissionais na organização.
São essas pessoas que vão lhe indicar os caminhos menos visíveis, não registrados nos processos corporativos.
"A empresa funciona como uma engrenagem. Se você não tiver bons relacionamentos, fica difícil trabalhar", diz Marcelo Freund, de 31 anos, gerente de vendas da Vitopel. "Logo no início, é importante identificar quem são as pessoas com quem você vai trabalhar e criar as suas alianças." Um trabalho paralelo é procurar compreender as diferenças socioculturais que podem existir com colegas, pessoas-chave da empresa e, principalmente, seu chefe. É o que vem fazendo Marcos Carmona, de 40 anos, gerente de contas da Gemalto.
Mesmo com uma boa bagagem corporativa, ele tem encarado a novidade de lidar com um chefe de diferente religião. Apesar de não ser uma grande barreira, a situação exige medidas sutis, que aparentemente nada têm a ver com o trabalho. "Fico atento para não dizer algo ou adotar um comportamento que possa gerar algum tipo de indisposição entre nós", diz Marcos. Hoje em dia, o alto nível de exigência nas contratações, principalmente em níveis gerenciais, pode dificultar o processo de adaptação dos novos profissionais.
Carlos Eduardo Altona acredita que a necessidade de imediatismo do mercado aliado à demora na contratação e os altos custos desse processo fazem com que os novos funcionários já entrem com a sensação de estar devendo. "Logo nas primeiras semanas, o contratado é envolvido em uma enxurrada de responsabilidades e atividades da companhia sem ter tempo de digerir coisas básicas, super-relevantes."
A área de recursos humanos também deve ser atuante no processo de adaptação do novo contratado, informando adequadamente quais são as políticas da companhia, quais são seus benefícios, se existem códigos de conduta e o que a empresa mais valoriza nos empregados. Os tradicionais programas de integração, que a maioria das grandes corporações tem, muitas vezes ficam no papel. "Poucas investem realmente em passar essas informações, dando um treinamento mais apropriado aos novos profissionais", diz Carlos Eduardo. Por isso, se você está de casa nova, procure conhecê- la o melhor possível.
NA HORA DA CHEGADA
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Se você é um novo funcionário
• Discuta suas atribuições com o chefe: você estará alinhado com ele e evitará cobranças desnecessárias no futuro.
• Descubra as competências técnicas e comportamentais exigidas: o RH ou a intranet é uma boa fonte de informação.
• Faça um plano de desenvolvimento individual: comunique-o ao chefe ou ao RH. Assim, fica mais fácil acompanhar seu desenvolvimento e negociar uma promoção.
• Construa alianças: você vai saber o que acontece nas diversas áreas da companhia e vai aumentar seu poder de influência.
• Identifique um "mentor": fica mais fácil desenvolver seus pontos fracos e suas novas competências.
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• A contratação é só o início: após a integração formal, explique com clareza o que é esperado do profissional.
• Seja claro e objetivo ao definir as metas: você mantém o alinhamento com a equipe. Não se esqueça de cobrar e dar feedback.
• Cumpra com o que foi acordado: a falta de coerência entre o discurso e a prática mina qualquer relação.
• Deixe claro as prioridades da área e do cargo: isso garante o senso de prioridade e o foco da equipe.
• Dê tempo para a adaptação: segure a ansiedade e respeite o período de aprendizado do empregado
Você S/A / Desenvolva sua carreira / Edição 148 / Carreira - integração | A contratação é só o começo
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/contratacao-so-comeco-610028.shtml
terça-feira, 30 de novembro de 2010
Seleção: não esqueça das competências
Seleção: não esqueça das competências
De acordo com Jussara Amâncio, da Ampliarh Consultoria e Desenvolvimento de Competências, atualmente as empresas estão mais interessadas em profissionais que tenham competências técnicas e comportamentais já internalizadas e que possuam potencial para desenvolver outras. "As empresas estão mais rigorosas na seleção dos talentos. Não adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratação. Muitos testes e avaliações psicológicas entraram em descrédito devido à falta evidente de acertos. A partir daí, os gestores de RH e as consultorias começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a seleção por competências", justifica.
A seleção por competências, explica Jussara Amâncio, é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências, ao invés de se pautar em suposições ou interpretações. Na Ampliarh Consultoria, por exemplo, as entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuação do profissional em determinada área ou situação. "Na Ampliarh Consultoria, utilizamos a seleção por competências na divisão Executivos, onde trabalhamos fortemente o diagnóstico de competências técnicas e comportamentais. No caso dos estagiários e trainees, avançamos mais nas competências comportamentais", complementa.
Na prática, durante a seleção de estagiários e de trainees, a consultora afirma que são trabalhadas as experiências vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista é estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqüilidade para se expressar, um ambiente de confiança e de transparência. Quando questionada sobre as vantagens que essa metodologia traz à seleção de talentos, Jussara Amâncio lembra que hoje a maior causa de demissão nas empresas está relacionada a fatores comportamentais e a seleção por competências tem se mostrado um método mais eficiente para evitar problemas dessa natureza.
Tecnologia e competências - Se por um lado a seleção por competências é vista como uma metodologia que tende a ser muito utilizada pelos profissionais de Recursos Humanos, por outro lado ainda há quem mantenha certa "distância" desse recurso por acreditar que o mesmo é complicado. No entanto, a prática mostra o contrário. Segundo Rogerio Leme, autor do livro "Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências", Editora Qualitymark, e diretor da AncoraRh Informática - empresa que desenvolve softwares para a área de RH, infelizmente o mercado ainda vê a seleção por competências como um processo envolvido por "mistérios". Isso ocorre principalmente porque as pessoas tratam as competências como caixas pretas.
"Hoje, deseja-se que todos dentro das empresas falem em competências. Sendo que competências não são nossa linguagem do dia-a-dia. Nós não conseguimos compreender competências, exceto os especialistas. Mas, ao contrário, todos conseguem observar os indicadores de comportamentos que significam as competências. Esse é o ponto-chave: trabalhar como indicadores de competências, que nada mais são do que os comportamentos observáveis", explica.
Leme chama a atenção para o fato de que a seleção por competências tem tido um grande aliado que facilita a sua utilização: a tecnologia. A questão, por outro lado, é conseguir trazer essa mesma tecnologia em termos acessíveis à realidade das empresas brasileiras, principalmente ao setor de seleção que se encontra dentro da área de Recursos Humanos. É preciso transpor a barreira que muitos sistemas de RH possuem, ou seja, uma visão estritamente contábil do processo para um ângulo de gestão de pessoas. "Ter um sistema de RH não é apenas contar com uma folha de pagamento e registro histórico e burocrático das pessoas que realizam um treinamento, ou ainda um cadastro de candidatos. A diferença está em transformar e complementar essas informações em gestão de pessoas na essência. Essa é a grande revolução", alerta o diretor da AncoraRh Informática.
E como a proposta deve partir para a prática, Rogerio Leme desenvolveu softwares que têm facilitado a vida de quem utiliza a seleção por competências. Dentro desse trabalho, encontram-se o SPA - Seleção de Pessoal AncoraRh e o GCA-R&S, Gestão de Competências AncoraRh, módulo de Recrutamento e Seleção. Essas ferramentas trabalham com informações e técnicas específicas para cada realidade, porém ambas tratam situações em comum:
- digitalização de currículos recebidos em papel;
- recebimentos de currículos via Internet, com o diferencial de eliminar enormes formulários no site, permitindo, inclusive, anexar-se o currículo no formato do word;
- recebimento de currículos anexos aos e-mails, sem que seja preciso imprimi-los ou redigitá-los;
- eliminação de 100% dos papéis, tanto de vaga quanto de currículo.
- digitalização de currículos recebidos em papel;
- recebimentos de currículos via Internet, com o diferencial de eliminar enormes formulários no site, permitindo, inclusive, anexar-se o currículo no formato do word;
- recebimento de currículos anexos aos e-mails, sem que seja preciso imprimi-los ou redigitá-los;
- eliminação de 100% dos papéis, tanto de vaga quanto de currículo.
Além de oferecer essas vantagens, os softwares também se tornam ferramentas auxiliares no processo de seleção por competências, pois possuem a capacidade de armazenar o perfil de competências comportamentais e técnicas necessárias para cada função. Tanto o SPA quanto o GCA-R&S também comparam as competências que o candidato apresentou durante o processo seletivo, gerando um relatório de Gap de Vaga, onde é possível analisar o melhor candidato e identificar as necessidades de treinamento que eventualmente serão necessárias.
Para auxiliar a captação dessas competências, os sistemas possuem um banco de dados das perguntas que podem ser feitas na entrevista comportamental, além de um banco de jogos e dinâmicas de grupo que permitem a visualização de competências. "Já está em versão beta uma ferramenta em que o selecionador lançará no sistema sua percepção em cada um dos indicadores de competências, o que apontará automaticamente o nível de competência do colaborador e ainda, quais os comportamentos que ele precisará desenvolver em caso de contratação, estabelecendo assim a prioridade de treinamento", conclui Rogerio Leme.
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Palavras-chave: | AncoraRh | SPA | competência | seleção |
A entrevista de seleção
A entrevista de seleção
Apesar de existirem diversos meios de avaliar um profissional que está concorrendo a uma oportunidade, a entrevista continua sendo a principal técnica utilizada, e, muitas vezes, a decisiva. É através deste método que se pode perceber e conhecer mais profundamente o entrevistado.
A entrevista pode ser estruturada, não-estruturada ou ainda com ter enfoque em competências. A entrevista estruturada é um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. É planejada para extrair o máximo de informações do candidato com um mínimo de perguntas do entrevistador.
Já a não-estruturada é informal e dá mais abertura ao candidato. O entrevistador fará um esquema dos temas que serão abordados. Deve demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciará a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras.
Na entrevista por competências, parte-se do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de comportamentos futuros. Competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tornam um profissional importante para sua organização e para toda e qualquer empresa.
Para que a entrevista possa ocorrer com o sucesso desejado, no qual o entrevistador selecionará o aspirante mais adequado para aquela vaga, o profissional deve estar preparado. No processo, é importante que o entrevistador comporte-se de forma imparcial, sem mostrar preferência por um candidato.
Em uma entrevista de seleção, a percepção se dá não só através do que o candidato menciona, mas também, pelo modo com que relata, se posiciona e se comporta diante do entrevistador. O profissional que realiza a atividade deve ter capacidade para detectar cada sinal que o aspirante produz.
Durante a entrevista a pessoa pode estar nervosa, ansiosa, tensa e preocupada. Diante dessa situação, o entrevistador pode agir de vários modos. Ele pode notar e ignorar, assim como, pode utilizar como mais um meio de investigação, até mesmo questionando o candidato o porquê dessa atitude.
Conseguir fazer com que a pessoa traga respostas sinceras e reveladoras do seu estilo e da sua forma de atuar em um determinado cargo é o desafio mais importante do entrevistador. Quando se trabalha a partir de um perfil mal definido, o entrevistador pode até conseguir fazer uma projeção adequada do comportamento geral do entrevistado, porém, nem sempre, pode fazer uma projeção razoável sobre o desempenho do candidato no cargo específico para o qual ele está sendo avaliado.
Existe uma diferença relevante entre saber quem é a pessoa e saber se o desempenho dela será aquele que se espera no cargo. Nem sempre o perfil definido pelo requisitante corresponde ao que realmente foi requerido pelo cargo, considerando o contexto em que o profissional irá atuar.
É importante definir as principais características do perfil dos cargos mais comuns nas organizações, para proporcionar aos selecionadores profissionais uma melhor perspectiva, sendo assim para se estabelecer estratégias e procedimentos de avaliação e seleção de candidatos. Em suma, é necessário que o profissional selecionador trace estratégias para alcançar seu objetivo de realizar uma entrevista adequada, onde se possa escolher o candidato mais apropriado para oportunidade.
* Também colaboraram para a elaboração deste artigo: Raquel Lacerda Paiani, em formação em Psicologia (PUCRS). Desenvolvendo atividades como auxiliar em avaliação psicológica, entrevista de seleção e apoio no processo de planejamento de carreira. Kelly da Silva Dornelles, em formação pela (PUCRS), no curso de Psicologia. Atua como auxiliar na área avaliação psicológica e seleção de pessoal.
Palavras-chave: | seleção | atitude | postura profissional |
Colaborador, a atenção é toda sua!
Colaborador, a atenção é toda sua!
por Cleverson Uliana
Com o objetivo de promover a integração e a qualidade de vida dos colaboradores, além de fortalecer a visão interna da companhia, a Metrics Sistemas de Informação – líder em tecnologias de gestão integrada (ERP) para a indústria gráfica e de embalagens na América Latina – vem colocando em prática um programa de valorização de seus funcionários.
Criado por iniciativa da alta direção da empresa, o programa atinge todos os colaboradores, cerca de 80, com diversas ações relacionadas à qualidade do ambiente, ergonomia, saúde, sentido de equipe e melhoria da autoestima, além de medidas voltadas para estabelecer laços entre a empresa e a família dos profissionais.
Novatos – A Metrics se preocupa com os novos colaboradores, pois acredita que uma mudança de emprego é um processo que tem implicações para a pessoa. “Possuímos um programa de recepção cujo objetivo é integrar o profissional ao novo ambiente de trabalho, facilitando a transição e garantindo que ele seja bem recebido, entenda seu papel e possa direcionar suas energias de maneira produtiva. Com isso, o funcionário se incorpora de forma mais natural ao novo ambiente, passando a fazer parte do time”, comenta Tatiana Tamayose, coordenadora do RH.
Para receber os novatos com um ambiente altamente receptivo, não há limites para a criatividade. Além da tradicional apresentação a todos os membros da equipe, faz parte da recepção um e-mail de boas-vindas, que traz como detalhe simbólico a imagem de um tapete vermelho; e uma carta, que é assinada pela diretoria da empresa e endereçada a uma pessoa da família indicada pelo próprio colaborador. De imediato, essa iniciativa cria um laço entre a companhia e a família dos profissionais. “Nossas ações se preocupam com os vários aspectos da vida do funcionário, sendo que a esfera familiar é fundamental. Acreditamos que as pessoas devem saber onde seus filhos, pais, maridos ou esposas trabalham e a importância do que fazem. Mostramos para a família quem é a Metrics e esperamos que ela também participe de nossos eventos para que saiba onde seus familiares estão”, afirma.
Saúde – Pesquisar os hábitos alimentares dos colaboradores e orientá-los sobre cardápios saudáveis pode parecer bobagem para muitas empresas, mas não para a Metrics. Ela realiza um trabalho de análise nutricional, oferecendo para cada funcionário a oportunidade de revisar seus hábitos alimentares com o apoio de um profissional, que avalia a condição de cada um e informa a respeito das tendências e possíveis consequências de seus costumes. “A decisão de mudar é pessoal e lenta, porém notamos uma maior atenção para esse assunto em toda a empresa”, garante.
Para complementar o trabalho, a Metrics recebe semanalmente a visita de um fisioterapeuta, que envolve todas as equipes em seções de ginástica laboral. “Aos poucos, a prática de exercícios foi se tornando um momento de descontração, no qual o funcionário pode sair de sua rotina e se exercitar com os colegas. A forma descontraída e, ao mesmo tempo, profissional desse momento desperta o corpo, alivia as tensões, exercita os músculos e faz com que o colaborador inicie seu dia com mais disposição”, conta.
Os fisioterapeutas ainda visitam todas as acomodações de trabalho, analisando as condições de instalação e hábitos de cada funcionário com o objetivo de otimizar a postura e prevenir problemas de coluna ou fadiga física em geral.
Relacionamento – Uma das ações mais interessantes implementadas pela Metrics são sessões de discussão sobre a visão de cada departamento para tornar transparente o papel de cada um no alcance dos resultados. São realizadas reuniões com a diretoria da empresa e os coordenadores da área, que fazem um exercício para repensar o papel do departamento na execução da missão da empresa e sua contribuição para atingir as metas corporativas.
Esses encontros permitem observar o papel estratégico de cada área, transformando-o na missão e visão do departamento. A etapa seguinte é transmiti-las aos colaboradores por meio de reuniões, nas quais os temas são abordados de forma lúdica, com dinâmicas de grupo e exercícios de reflexão sobre o departamento. “Essa vivência faz com que o funcionário veja suas atividades de maneira mais ampla e agregadora para os resultados da empresa e satisfação do cliente”, explica.
Após apresentar e vivenciar a missão e visão do departamento, o grupo mostra esses conceitos para as demais áreas da companhia, o que melhora o relacionamento entre os colaboradores, pois cada um passa a entender melhor o trabalho do outro. Tatiana garante que isso tem trazido excelentes resultados: “Abrir as portas do departamento para que todos conheçam diminui a distância entre as áreas e facilita a interação e a comunicação, impactando diretamente nos resultados da empresa e no atendimento prestado aos clientes”.
Recentemente, o departamento de suporte organizou uma exposição destinada a esclarecer suas atividades e seu papel corporativo para os demais. A equipe de desenvolvimento da Metrics também já colocou em prática toda essa série de exercícios. Até o fim do ano, todos os departamentos ( de qualidade, comercial, administrativo, projetos e infraestrutura) passarão pelas atividades.
Desenvolvimento – Toda essa preocupação e dedicação com os funcionários chama muita atenção de quem conhece a Metrics, que acredita na máxima do ditado “É dando que se recebe”. “Nós só podemos construir bons produtos e atender às necessidades dos clientes se nossos colaboradores forem capacitados e motivados. Do ponto de vista econômico e social, uma das principais funções que a empresa deve cumprir é oferecer um ambiente em que as pessoas se desenvolvam e realizem seu potencial”, comenta Rosângela Marques, diretora administrativo-financeira.
Para desenvolver os funcionários, a empresa realiza, duas vezes por ano, um processo de avaliação de competências técnicas e comportamentais. “Nele, são avaliados diversos aspectos como conhecimento técnico e de negócio, comportamento e resultados obtidos no período. Esses resultados são comparados com as metas definidas anteriormente, avaliando o quanto o colaborador evoluiu. Dependendo do estágio de cada profissional, são traçados novos objetivos para o próximo semestre”, explica Rosângela, destacando que a organização possui um programa de premiação por resultado que leva em consideração o cumprimento de metas.
A Metrics procura desenvolver equipes autônomas, responsáveis e comprometidas com a missão da empresa para que o papel do líder seja efetivamente o de definir metas, acompanhar resultados e corrigir desvios. “As lideranças são participativas, envolvendo-se profundamente no dia a dia da operação. Dessa forma, conhecem muito bem o perfil do profissional com o qual estão trabalhando, tanto no aspecto técnico quanto nos externos, que têm influencia no trabalho”, revela.
Competências – É claro que, para ter equipes autônomas, responsáveis e comprometidas, é preciso dar atenção especial ao recrutamento e seleção, contratando colaboradores alinhados com a missão e expectativas da empresa. Embora esse processo seja conduzido pelo RH, para aumentar as possibilidades de acerto, o candidato somente será admitido após passar por entrevistas com os coordenadores e a diretoria. “Nosso processo de seleção busca trazer profissionais que tenham tanto a qualificação técnica quanto o perfil de comportamento e ética que a companhia valoriza”, avisa Rosângela.
Ao ingressar na Metrics, todos os funcionários passam por uma fase de treinamento inicial – que pode durar até três meses, dependendo da função –, na qual cada um recebe suas metas e passa a ser acompanhado pelo departamento de RH e coordenação. Mas não para por aí, pois a empresa possui um programa interno de treinamento ao qual todos têm acesso. As atividades são realizadas em um espaço exclusivo, composto de salas de aula e laboratório. No entanto, quando necessário, os colaboradores participam de treinamentos externos que possam complementar sua formação técnica.
Lucratividade – Desde que iniciou o programa de valorização, a Metrics vem observando uma melhora geral na produtividade e na participação proativa da equipe, comprovando que a busca da lucratividade é apenas uma face do negócio e depende fundamentalmente da autorrealização das pessoas. “Cada vez mais, temos de ficar atentos ao nosso cliente interno, que é peça essencial nos processos da empresa. Atitudes simples como o envio de cartas aos familiares, almoços programados com outras áreas e diretoria fazem toda a diferença no dia a dia do funcionário. Por isso, acredito que, mais que um alto investimento, a valorização dos colaboradores deve ser sentida por meio de gestos e atenção”, comenta Tatiana.
É claro que, como em qualquer empresa, na Metrics o lucro é fundamental. Entretanto, ele só aparece como resultado de um trabalho bem-feito por uma equipe qualificada, bem gerenciada e motivada. “A companhia deve cumprir duas funções: uma econômica, ofertando bons produtos e trazendo resultado financeiro para os acionistas, e outra ainda mais importante, que é oferecer às pessoas o ambiente e as condições para que evoluam como profissionais e cidadãos. Ambas são complementares – à medida que a empresa se torna um ambiente para crescimento e realização pessoal, a qualidade dos produtos melhora e o resultado econômico aparece”, finaliza Rosângela.
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Cleverson Uliana é graduado em Jornalismo e Rádio e Televisão. É editor-executivo da revista Liderança.
E-mail: cleverson@vendamais.com.br
E-mail: cleverson@vendamais.com.br
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL. QUAIS AS VANTAGENS DESTE PROCESSO PARA UMA ORGANIZAÇÃO?
Resumo: O texto cita algumas evoluções no processo de recrutamento e seleção realizado pelas empresas. Avalia a importância dos recursos humanos, no contexto organizacional.
Palavras-Chave: 1. Incentivo emocional; 2. Reengenharia; 3. Seleção de pessoal.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL. QUAIS AS VANTAGENS DESTE PROCESSO PARA UMA ORGANIZAÇÃO?
.
Elenice Santos Rosa
Orientadores: Professor Marcelo neves Gonçalves.
Professor José Carlos Ferreira.
Como era feita seleção?
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava à um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados.
“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p.109)
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia.
Quando uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos.
Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as vagas existentes.
Desta forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, através de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.
A seleção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários.
Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponível, oferecendo assim, uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores.
Este processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os funcionários.
Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A seleção interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba sendo praticamente o mínimo.
Por outro lado, já se sabe do histórico do funcionário, pois o mesmo já vem sendo acompanhado dentro do
departamento em que trabalha. Desta maneira a contratação é imediata, enquanto que o processo de
recrutamento e seleção externo ocorre de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando um custo adicional para a organização. Com esta economia, a organização pode investir mais em treinamento de pessoal.
É necessário que o processo de seleção interna seja cauteloso, para que não haja conflitos de interesses entre os funcionários. A motivação é essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reciclando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funções.
Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas, pois
estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos.
Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que existe de mais humano: a
criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.
O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho
profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico.
Dentro da organização estes aspectos são primordiais, e é através destas habilidades, que o funcionário
saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.
O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos.
Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas exigências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância fundamental na seleção de um candidato
em potencial.
De olho no futuro, muitos empresários investiram “pesado” neste novo mercado. Descobriram que o
departamento de recursos humanos, de diversas organizações, não era suficiente capaz de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.
Profissionais com vasta experiência na área, montaram empresas de recrutamento e seleção para dar
suporte, fazendo assim, uma pré-seleção e encaminhando somente às organizações candidatos que estejam dentro do perfil desejado e adequado às necessidades das mesmas.
Atualmente existem empresas especializadas em recolocação de executivos para multinacionais (“out
placement”). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz.
O papel dos recursos humanos, dentro desta nova contextualização é estar criando sempre novos projetos para adequação de profissionais capacitados.
A Mudança Organizacional: Como agir com os funcionários que ficaram?
Com o avanço da tecnologia, muitas organizações sofreram um processo de reengenharia e demitiram
um contingente muito grande de pessoas. Muitos não se enquadravam com a nova estrutura organizacional.
A falta de reciclagem foi um fator fundamental para este processo. Diante do exposto, as pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeiçoamento para recolocação no mercado de trabalho.
É através deste exército humano que as organizações de recursos humanos buscam novos talentos. Oferecem cursos de requalificação profissional, dinâmicas de grupos, para que os candidatos tenham
noções de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderança emotivação emocional.
Uma pessoa desempregada perdea motivação e a autoestima, pois acredita que não poderá exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho.
Já o emocional dos funcionários que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma vez que, com certeza, ficou abalado pela pressão exercida com a reestruturação e com as demissões ocorridas.
Normalmente a insegurança afeta a todos os funcionários dos departamentos envolvidos ou não.
Ninguém sabe quando será a sua vez.
Desestruturado o funcionário sente dificuldades para trabalhar. É nessa hora que o departamento de RH deve agir para que não caia a sua produtividade e a rentabilidade das organizações. Aqui deve entrar em ação os “líderes”, isto é, pessoas qualificadas para lidar com esse tipo de situação.
Sabe-se que todo o processo de mudança organizacional requer um grande esforço das pessoas envolvidas,
portanto, elas deverão estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem muito mais.
Entretanto, nem sempre esta recíproca é verdadeira. Tudo depende de como a organização irá lidar com este processo de mudança, no tange aos seus sucessos e fracassos.
O processo de mudança é sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicação de novas estratégias, para suprir as necessidades exigidas pela globalização.
A Contribuição na Responsabilidade Social.
Os recursos humanos não são eternos. Precisamos valorizá-los a cada dia.
Infelizmente, somente agora, em pleno século XX começo do século XXI, é que vemos que algumas organizações estão começando valorizar, a cada dia, este tipo de recurso.
Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, isto é, estão se
preocupando com o ambiente interno e externo da instituição.
Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos em grandes empresas.
Não são considerados como “incapazes”, mas sim, como pessoas qualificadas, isto é, excelentes profissionais que desempenham suas funções com muita eficiência. O mercado de trabalho para
estas pessoas especiais está se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um progresso muito grande para elas.
A inteligência emocional é um dos fatores mais explorados atualmente. Não adianta o desenvolvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas - precisaremos sempre de pessoas para conduzi-las.
Por mais que criamos máquinas inteligentes, elas jamais substituirão o calor humano, o respeito, a convivência interpessoal, a conversa descontraída, para relaxar, e o cafezinho após o almoço.
Precisamos aprender a respeitar as diferenças e certas dificuldades que algumas pessoas têm. Mas isto não
significa que estas pessoas não são ou não podem ser excelentes profissionais capacitados, basta que para isto se tenha uma visão global do que o mercado está se exigindo e como podemos utilizar esta mão-de-obra, disponível.
Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas organizações,
hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituições, isto se deve a um processo de investimento no ser humano, através do reconhecimento na existência de valores pessoais, independentemente de suas deficiências físicas.. Fator preponderante na atual conjuntura.
Conclusão: As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência de profissionais muito grandes. As organizações percebem a cada dia que ão são feitas só de máquinas, mas
principalmente por pessoas.
O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser “conhecido” como um departamento que
calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e
cultural, tanto da organização como dos funcionários.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto: Recursos
Humanos. 2ed.São Paulo, Atlas, 1992.
173-220p.
Recrutamento e Seleção de Talentos.
Disponível em Manager On Line. Acesso
em: 09 jun.2004.
LOVIZZARO, Marco Antonio. O
Processo da Mudança Organizacional.
Disponível em www.prorh.com.br.
Acesso em: 09 jun.2004.
ASP, Bruno. Portadores, Deficiência e o
Mercado de Trabalho. Disponível em
www.prorh.com.br. Acesso em
09.jun.2004
Elenice Santos Rosa é bacharel em Serviço Social/UNICID; Estudante de Administração de Empresas/FACULDADES OSWALDO CRUZ; Trabalha como Auxiliar Administrativa no
Departamento de Atendimento ao Aluno e Serviço Social das Faculdades Oswaldo Cruz
http://www.oswaldocruz.br/download/artigos/social22.pdf
Palavras-Chave: 1. Incentivo emocional; 2. Reengenharia; 3. Seleção de pessoal.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL. QUAIS AS VANTAGENS DESTE PROCESSO PARA UMA ORGANIZAÇÃO?
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Elenice Santos Rosa
Orientadores: Professor Marcelo neves Gonçalves.
Professor José Carlos Ferreira.
Como era feita seleção?
Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava à um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados.
“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p.109)
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia.
Quando uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos.
Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as vagas existentes.
Desta forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, através de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.
A seleção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários.
Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponível, oferecendo assim, uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores.
Este processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os funcionários.
Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A seleção interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba sendo praticamente o mínimo.
Por outro lado, já se sabe do histórico do funcionário, pois o mesmo já vem sendo acompanhado dentro do
departamento em que trabalha. Desta maneira a contratação é imediata, enquanto que o processo de
recrutamento e seleção externo ocorre de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando um custo adicional para a organização. Com esta economia, a organização pode investir mais em treinamento de pessoal.
É necessário que o processo de seleção interna seja cauteloso, para que não haja conflitos de interesses entre os funcionários. A motivação é essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reciclando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funções.
Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas, pois
estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos.
Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que existe de mais humano: a
criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.
O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho
profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico.
Dentro da organização estes aspectos são primordiais, e é através destas habilidades, que o funcionário
saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.
O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos.
Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas exigências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância fundamental na seleção de um candidato
em potencial.
De olho no futuro, muitos empresários investiram “pesado” neste novo mercado. Descobriram que o
departamento de recursos humanos, de diversas organizações, não era suficiente capaz de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.
Profissionais com vasta experiência na área, montaram empresas de recrutamento e seleção para dar
suporte, fazendo assim, uma pré-seleção e encaminhando somente às organizações candidatos que estejam dentro do perfil desejado e adequado às necessidades das mesmas.
Atualmente existem empresas especializadas em recolocação de executivos para multinacionais (“out
placement”). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz.
O papel dos recursos humanos, dentro desta nova contextualização é estar criando sempre novos projetos para adequação de profissionais capacitados.
A Mudança Organizacional: Como agir com os funcionários que ficaram?
Com o avanço da tecnologia, muitas organizações sofreram um processo de reengenharia e demitiram
um contingente muito grande de pessoas. Muitos não se enquadravam com a nova estrutura organizacional.
A falta de reciclagem foi um fator fundamental para este processo. Diante do exposto, as pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeiçoamento para recolocação no mercado de trabalho.
É através deste exército humano que as organizações de recursos humanos buscam novos talentos. Oferecem cursos de requalificação profissional, dinâmicas de grupos, para que os candidatos tenham
noções de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderança emotivação emocional.
Uma pessoa desempregada perdea motivação e a autoestima, pois acredita que não poderá exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho.
Já o emocional dos funcionários que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma vez que, com certeza, ficou abalado pela pressão exercida com a reestruturação e com as demissões ocorridas.
Normalmente a insegurança afeta a todos os funcionários dos departamentos envolvidos ou não.
Ninguém sabe quando será a sua vez.
Desestruturado o funcionário sente dificuldades para trabalhar. É nessa hora que o departamento de RH deve agir para que não caia a sua produtividade e a rentabilidade das organizações. Aqui deve entrar em ação os “líderes”, isto é, pessoas qualificadas para lidar com esse tipo de situação.
Sabe-se que todo o processo de mudança organizacional requer um grande esforço das pessoas envolvidas,
portanto, elas deverão estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem muito mais.
Entretanto, nem sempre esta recíproca é verdadeira. Tudo depende de como a organização irá lidar com este processo de mudança, no tange aos seus sucessos e fracassos.
O processo de mudança é sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicação de novas estratégias, para suprir as necessidades exigidas pela globalização.
A Contribuição na Responsabilidade Social.
Os recursos humanos não são eternos. Precisamos valorizá-los a cada dia.
Infelizmente, somente agora, em pleno século XX começo do século XXI, é que vemos que algumas organizações estão começando valorizar, a cada dia, este tipo de recurso.
Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, isto é, estão se
preocupando com o ambiente interno e externo da instituição.
Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos em grandes empresas.
Não são considerados como “incapazes”, mas sim, como pessoas qualificadas, isto é, excelentes profissionais que desempenham suas funções com muita eficiência. O mercado de trabalho para
estas pessoas especiais está se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um progresso muito grande para elas.
A inteligência emocional é um dos fatores mais explorados atualmente. Não adianta o desenvolvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas - precisaremos sempre de pessoas para conduzi-las.
Por mais que criamos máquinas inteligentes, elas jamais substituirão o calor humano, o respeito, a convivência interpessoal, a conversa descontraída, para relaxar, e o cafezinho após o almoço.
Precisamos aprender a respeitar as diferenças e certas dificuldades que algumas pessoas têm. Mas isto não
significa que estas pessoas não são ou não podem ser excelentes profissionais capacitados, basta que para isto se tenha uma visão global do que o mercado está se exigindo e como podemos utilizar esta mão-de-obra, disponível.
Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas organizações,
hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituições, isto se deve a um processo de investimento no ser humano, através do reconhecimento na existência de valores pessoais, independentemente de suas deficiências físicas.. Fator preponderante na atual conjuntura.
Conclusão: As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência de profissionais muito grandes. As organizações percebem a cada dia que ão são feitas só de máquinas, mas
principalmente por pessoas.
O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser “conhecido” como um departamento que
calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e
cultural, tanto da organização como dos funcionários.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto: Recursos
Humanos. 2ed.São Paulo, Atlas, 1992.
173-220p.
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Elenice Santos Rosa é bacharel em Serviço Social/UNICID; Estudante de Administração de Empresas/FACULDADES OSWALDO CRUZ; Trabalha como Auxiliar Administrativa no
Departamento de Atendimento ao Aluno e Serviço Social das Faculdades Oswaldo Cruz
http://www.oswaldocruz.br/download/artigos/social22.pdf
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