sexta-feira, 12 de julho de 2013

A Inteligência Emocional aplicada aos negócios

Autor do best-seller Inteligência emocional e de mais de 10 livros sobre psicologia, educação, ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a inteligência emocional no ambiente de trabalho

Eber Freitas e Jandiara Soares, Revista Administradores, 
Testes de QI sempre foram tomados como parâmetros de mensuração da inteligência individual e, por tabela, ainda são um meio de um sujeito dizer que é mais inteligente do que os outros à sua volta. Mas o que as organizações, governos e a sociedade precisam é de líderes sensíveis, que saibam desenvolver uma empatia social com a sua equipe; essa competência é vital no frontdas crises, seja quais forem as suas proporções. Aqui entra o psicólogo Daniel Goleman e sua teoria da Inteligência Emocional.
A trilha acadêmica de Goleman é extensa, e o relato de sua experiência mais ainda. Começando pelo meio, ele concluiu os seus estudos de doutorado e pós-doutorado por Harvard após várias viagens pela Ásia estudando métodos ancestrais de psicologia, como a meditação. O trabalho resultou em seu primeiro livro, A mente meditativa, o primeiro de uma dezena. Mas o verdadeiro sucesso editorial veio com Inteligência emocional, concluído em 1995: cinco milhões de cópias vendidas, traduzido para mais de 40 línguas. Ele também é professor, consultor e jornalista científico, com 12 anos de contribuição para o The New York Times.
A teoria da inteligência emocional é um verdadeiro mantra da liderança, especialmente para os leitores corporativos. A forma como lidamos com as nossas emoções, atitudes e relacionamentos é capaz de dizer mais precisamente como agimos diante das situações profissionais, e isso importa muito mais do que testes padronizados. Como exemplo, o psicólogo cita a empatia social, a habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa, e assim sentir o que ela está sentindo. Confira a entrevista que ele concedeu com exclusividade à Administradores.
RA: Você diria que é possível motivar ou desenvolver empatia a partir de uma motivação puramente interna, ou é necessária uma força externa?
DG: Na verdade, a melhor motivação para desenvolver força mental e inteligência emocional é interna; você tem que ter o desejo de melhorar. Por exemplo, a empatia social, sua habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa e assim sentir o que ela está sentindo. Você pode receber mensagens sutis do mundo externo dizendo que você não é tão bom nisso quanto precisa, mas então só depende de você decidir o quanto se importa e o quanto está disposto a fazer para melhorar nesse aspecto. Somente motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força mental e a inteligência emocional.
Como podemos desenvolver a nossa inteligência emocional?
Existem cinco passos. Primeiro você tem que se perguntar: "Isso é realmente importante para mim?". Você tem que estar motivado, tem que visualizar seus objetivos, analisar seus valores e aonde você quer chegar na vida e na carreira. Se você responder a essa primeira pergunta, parta para o segundo passo: uma análise de 360 graus, como o ESCI (sigla em inglês para Inventário de Competências Emocionais e Sociais), assim conseguindo uma avaliação honesta.
Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos pontos cegos. Mas em um 360º você recolhe confidencialmente e anonimamente as opiniões de pessoas que você respeita, chegando a uma média. O terceiro passo é olhar para esses resultados e identificar as suas habilidades de inteligência emocional e autoconsciência: a maneira que você se administra, como você empatiza com as pessoas, como você forma relações, sua persuasão, cooperação e capacidade de trabalho de equipe.
Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar. Aí você estabelece um plano de mudança, um contrato consigo mesmo sobre um comportamento específico que você tentará mudar, como parar e ouvir atentamente o que está sendo dito, compreender completamente o que você está pensando antes de falar. Em um diálogo, isso melhora bastante a sua empatia. O quinto passo é tentar seguir este comportamento em todas as oportunidades que se apresentarem. Se você fizer isso durante três e seis meses, verá que as pessoas começarão a reagir e notará a sua melhora.
Existe algum tipo de teste usado para medir a inteligência emocional ou ela só pode ser identificada em situações práticas?
Acredito que todos podemos sentir a inteligência emocional de uma pessoa sempre que interagimos com ela. Temos meio que um radar natural para isso. Com algumas pessoas você sente essa atração, uma química, uma simpatia. Esse é um sinal claro de uma inteligência emocional desenvolvida; já com outras pessoasvocê não consegue estabelecer uma ligação, elas são um pouco diferentes. É um sinal de que precisam de ajuda com a sua inteligência emocional. Então, por um lado, todos nós temos um senso inato para isso, por outro, existem atualmente vários testes direcionados à inteligência emocional. Alguns não são muito bons, e outros são muito bons para propósitos específicos.
Se falarmos na esfera empresarial, no campo dos negócios, há testes assim?
No campo dos negócios existem testes que auxiliam na seleção para contratação e testes que facilitam notar aqueles que merecem ser promovidos a posições de liderança. Eu fui co-criador de um processo em 360 graus para desenvolver a inteligência emocional de líderes chamado ESCI. Ele foi criado para que tanto o indivíduo se autoanalise, como também para que aqueles que o conhecem bem o avaliem. Então você pode decidir em que área precisa de ajuda para desenvolver-se e pode usar o programa como um motivador para o seu próprio crescimento.
Em seu trabalho você discorre sobre cinco tipos de inteligência emocional: autoconhecimento emocional, o controle emocional, auto-motivação, o reconhecimento de emoções em outras pessoas e a habilidade de manter um relacionamento interpessoal. Cada um desses tipos serve como requisito para o outro? Para trabalhar essas inteligências emocionais, deve-se trabalhar os estágios anteriores?
Penso que a parte mais fundamental da inteligência emocional é a primeira, o autoconhecimento. A maneira como administramos a nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende completamente do quanto nos conhecemos, assim como a nossa capacidade de estabelecer relacionamentos com os outros depende da habilidade de empatizar com eles. Cada uma das partes usa as anteriores como base.
Você mencionou anteriormente que as pessoas precisam descobrir o que querem para manterem-se motivadas. Como você propõe que façamos isso?
Para conhecer os seus próprios valores você precisa de autoconhecimento. Precisa saber o que importa para você, e trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.
Em sua opinião, aqueles que têm uma vida mais saudável e feliz, marcadas por vários relacionamentos e vidas sociais mais intensas, são melhores em seu trabalho?
Diria que as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e bem conectadas com outras nas suas vidas sociais podem trazer isso para o trabalho, tornando-se bons colaboradores, trabalhadores em equipe e possivelmente ótimos líderes. Então sim, com certeza.
Apesar do conceito de inteligência emocional ser algo recente, você acredita que ele já era familiar aos grandes líderes e filósofos da antiguidade?
Acredito que os elementos básicos da inteligência emocional sempre formaram líderes excepcionais desde a antiguidade até os tempos modernos. A diferença é que hoje nós entendemos a base cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-las a desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas um conhecimento completamente novo.
Assim como os arquétipos da morte e do herói estão presentes no inconsciente humano, a imagem do líder também figura no nosso imaginário. Você diria que essa imagem pode ser considerada um arquétipo?
Penso que a imagem de um líder é o que poderia ser chamada de um arquétipo fundamental, construído durante milhões de anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em que nós procuramos segurança em tempos de crise, incerteza e estresse, assim como uma criança procura um pai.
Um bom líder não apenas é bom em delegar funções, ele precisa ser capaz de transmitir emoções. Qual a importância dessa função do líder?
O trabalho emocional de um líder é extremamente importante e consiste em ajudar as pessoas a chegar a um estado emocional ideal, em que elas consigam trabalhar melhor, e mantê-las nesse estado. Sinceramente, acredito que essa é a função mais importante de um líder.
Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder emocional de um grupo e isso pode criar vários problemas. Como resolver esses conflitos em uma empresa?A situação ideal é aquela onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO, presidente etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional. Essa é a situação que você deseja. Quando esses dois papéis são ocupados por pessoas diferentes, você tem dificuldades sérias, porque as pessoas têm muita consideração pelo líder emocional, e se o suposto líder não tem o mesmo respeito ou a mesma importância, ele será bem menos eficiente do que deveria.
É difícil não comparar o conceito de inteligência emocional com o de inteligências múltiplas proposto por Howard Gardner. Existe alguma similaridade ou afinidade entre essas duas teorias?
Eu construí o meu próprio modelo. No trabalho de Howard Gardner ele fala de vários tipos de inteligência, duas das quais são chamadas intrapessoal e interpessoal. Intrapessoal é o autoconhecimento e interpessoal são nossas habilidades de estabelecer e manter relações pessoas. A inteligência emocional é uma maneira de examinar esse objeto de maneira mais detalhada, especialmente de uma forma que seja útil para o ambiente de trabalho e liderança.
E qual é a sua relação com Gardner? Vocês já trabalharam juntos?
Nós não trabalhamos juntos. Nós nos graduamos na Universidade juntos, nos conhecemos há bastante tempo e eu respeito profundamente o seu trabalho. Nós somos bons amigos, mas não fazemos pesquisas juntos.
Você lançou recentemente o livro O cérebro e a inteligência emocional (The brain and emotional intelligence, ainda sem versão em português). O que pode nos falar sobre esse trabalho?
Bem, quando eu escrevi o livro Inteligência emocionale vários outros, tentei sempre me manter o mais atualizado possível, especialmente no campo da pesquisa cerebral. Mas fazia vários anos desde a última vez que eu tinha escrito algo sobre liderança ou inteligência emocional, então achei que era um bom momento para analisar as descobertas mais recentes sobre o cérebro e o que elas significam para a pesquisa de inteligência emocional. Por isso que eu escrevi O cérebro e a inteligência emocional, e lá eu falo sobre criatividade e como um administrador pode criar condições que encorajem pensamento inovador.
Baseado em pesquisas recentes, pude descrever maneiras pelas quais os líderes podem criar circunstâncias que possibilitem às pessoas trabalharem melhor. Essa área de análise de performance deve muito a uma compreensão recente do relacionamento entre as emoções e o resto do cérebro. Assim, pude descrever várias situações importantes para o ambiente de trabalho e ver como a nova pesquisa cerebral pode nos ajudar.
Para encerrar, quais os resultados em uma empresa que cria esse ambiente harmônico e encoraja o desenvolvimento da inteligência emocional?
Melhores resultados financeiros, melhor nível de satisfação dos empregados, melhor motivação e uma maior retenção de talento, evitando que as pessoas mais importantes deixem a companhia.

sábado, 6 de julho de 2013

Liderança - Gestão descompassada

Gestão descompassada

Líderes não atendem às expectativas dos subordinados pela falta de clareza quanto às metas e objetivos da empresa




A maioria dos profissionais está insatisfeita com seu gestor imediato. É o que revela levantamento realizado pela Page Personnel, empresa global de recrutamento especializado em profissionais de suporte à gestão. Para 53,5% dos subordinados  consultados , seus líderes mais próximos não estão atendendo às expectativas profissionais. "O resultado mostra que há uma dissonância na relação entre gestores e subordinados. Essa nova geração de liderados tem expectativas e objetivos distintos. Os líderes têm um desafio enorme pela frente e precisarão de muita habilidade para poder lidar com os anseios e características de seus liderados. Quanto mais diálogo houver nessa relação, maior é chance de aumentar o sincronismo na equipe", explica Roberto Picino, diretor-executivo da Page Personnel no Brasil.

A pesquisa identificou os principais motivos de insatisfação dos trabalhadores em relação à gestão de seus líderes. Para 54,8% dos liderados, seus superiores não atendem às expectativas pela falta de clareza quanto às metas e objetivos da companhia. Outros 52,3% afirmam que seus líderes não instruem ou treinam o time adequadamente. O líder não conhecer detalhadamente as funções de cada integrante da equipe desaponta 43,8% dos liderados. Gestores que não delegam ou apoiam inovações são reprovados por 39,5% dos subordinados. O líder não saber ou não conseguir transmitir conhecimento à equipe incomoda 28,8% dos entrevistados. E há ainda 23,8% afirmando que seus valores não convergem para os do seu gestor. "Percebe-se que os subordinados estão exigindo mais diálogo, feedback e coaching de seus gestores. Os líderes precisam ficar mais próximos de sua equipe e orientá-los cada vez mais. Esse tipo de atitude pode ajudar a melhorar o desempenho de todo o time", revela o executivo.
Perfil idealA pesquisa também procurou saber dos subordinados qual seria o perfil ideal de um gestor. Para 62,2%, um líder deve ser motivador. A integridade de um comandante, que transmite honestidade e transparência, é qualidade essencial para 50,7% dos liderados. O gestor que sabe delegar, dar autonomia e cobrar resultados é apreciado por 49,9% dos comandados. Há 44,7% que valorizam um líder com visão estratégica. Ser participativo é uma característica importante para 32,5% dos profissionais. A organização de um gestor é admirada por 24,9% dos liderados. Ter um líder carismático é o ideal para 23,4% dos subordinados. Os gestores também indicaram o estilo de trabalho que adotam junto à equipe e que julgam apropriado.  Para 51,8% desse grupo, a integridade é uma marca de sua gestão. Há 46,4% que acreditam ter visão estratégica. Os líderes participativos somam 45,8%. O grupo de motivadores é de 41,2%. Delegar atividades, dar autonomia e cobrar resultados faz parte da gestão de 38,4%. Os líderes que se julgam carismáticos são 34,1%. A organização é lema para 20,5% dos gestores. "Em sua maioria, eles não estão atendendo às expectativas dos comandados. A autocrítica dos líderes mostra que eles estão impondo um estilo de gestão que difere dos anseios de sua equipe. Quando isso acontece, o líder deve reavaliar seu trabalho e mudar o necessário para virar esse jogo", enfatiza Picino.

Aperfeiçoar a carreira

O levantamento pretendeu identificar quais são as melhores práticas que subordinados e gestores devem adotar para aperfeiçoar a carreira. Para 55,3% dos subordinados, manter diálogo e feedback constante é a melhor maneira de obter um desenvolvimento prático. Há 41,9% de liderados que prezam pelo reconhecimento de seu trabalho. Outros 40,4% acreditam que o gestor precisa treiná-los e fornecer coaching para decolarem profissionalmente. Estipular metas concretas e claras ao time é instrumento de melhoria no trabalho para 38,5% dos liderados. Um gestor que organiza e estrutura as funções da equipe é o ideal para 36,6% dos liderados. Já 28,4% acreditam que promover inovações e apoiar novas ideias é a ferramenta mais apropriada para alavancar carreira. E 5% elegem a difusão dos valores e princípios da empresa como instrumento de promoção. Os líderes, por sua vez, têm percepções diferentes quanto às melhores práticas de gestão que podem ajudar a impulsionar o desenvolvimento de sua equipe. Gestores que mantêm diálogo e feedback constantes somam 48,4%. Treinar e fornecer coaching é um bom método para 44,9%. Estipular metas concretas e claras ao time faz parte do trabalho de 40,5% dos comandantes. Líderes que organizam e estruturam as funções da equipe são 39,6%. Os que reconhecem o trabalho de seus liderados representam 31,7%. Promover inovação e apoiar novas ideias é prática a ser seguida por 30,2% dos gestores. Os simpatizantes à difusão dos valores e princípios da empresa são 9,3%.

SatisfaçãoA pesquisa procurou identificar o índice de satisfação dos subordinados com seus líderes por região. Nesse quesito, as pessoas que trabalham em São Paulo são as mais insatisfeitas: 40,7% afirmam que seus líderes não atendem às expectativas. No Rio de Janeiro, o percentual é semelhante: 43,2%. Somente em Minas Gerais foi identificado um grau de satisfação que supera as expectativas dos liderados em relação ao seu líder: 50,8% aprovam o modelo de gestão. "A diferença de resultados regionais mostra que há diferentes estilos de gestão dos líderes nessas praças. A conversa franca e constante é o melhor caminho para diminuir essa insatisfação", conclui Picino.


Direto para o front
A pesquisa também procurou saber dos gestores se estavam preparados para assumir um cargo de liderança. Dos consultados, 82,8% afirmaram estar capacitados para a tarefa. Os demais disseram que não estavam qualificados para tal desafio. Entre os motivos destacados pelos gestores que não estavam preparados para assumir um cargo de gestão, 67% apontaram que nunca foram capacitados para assumir esse tipo de atividade. Para 28,2% desse mesmo grupo, a centralização foi uma solução encontrada para minimizar a dificuldade de delegar tarefas. Outros 23,8% disseram que apresentavam bom desempenho pessoal, mas tinham dificuldade em transmitir o conhecimento à equipe. Organizar a estrutura e conhecer as funções do cargo foi motivo de dificuldade para 22,1%. Problemas de comunicação com a equipe atingiram a gestão de 18%. E 13,6% demoraram a entender a importância de treinar ou instruir seus subordinados.

Profissionais da área de RH terão curso para líderes

04/02/2013
Profissionais da área de RH terão curso para líderes
Ação da ABRH, Great Place to Work e Grupo Ânima
Assessoria de Imprensa
Agora os profissionais de RH que ocupam posições de liderança ou que estejam se preparando para ocupá-la, poderão contar com o apoio do Programa de Pós Graduação - Desenvolvimento de Líderes, gerando valores e resultados para ampliarem suas competências. Diferente dos cursos tradicionais que se preocupam em ensinar e medir conceitos, este programa foi desenvolvido para aprender com equilíbrio entre conteúdo, reflexão e experimentação. Além de ser voltado para as questões estratégicas e decisivas para o sucesso do trabalho de RH, sempre estimulando inovar, criar valor e gerar resultados sustentáveis. 

O pragmatismo associado à ideias inovadoras na gestão de RH é um dos grandes diferenciais deste Programa. Será possível proporcionar maior aplicação dos conceitos e os alunos poderão colocar em prática o que aprenderem em sala de aula. Além disso, será enriquecido com as melhores práticas globais do Great Place to Work. 

A grade de professores contará com importantes nomes do atual mercado como, por exemplo, Eugenio Mussak, diretor de pesquisa da ABRH-Nacional, educador e consultor de empresas; Betânia Tanure, que atuou como diretora da Fundação Dom Cabral; Luiz Carlos de Queiróz Cabrera, fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera, empresa pioneira na introdução do conceito de executive search no mercado brasileiro; Joseph J. DiStefano, professor emérito de comportamento organizacional e negócios internacionais do IMD (Suíça); Leyla Nascimento, presidente da ABRH-Nacional; José Tolovi Junior, CEO mundial do Great Place to Work, entre outros.

Este Programa, com 360 horas, é resultado da união de esforços da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional), Great Place to Work e Ânima Educação. Os realizadores querem preparar uma nova geração de líderes de RH comprometidos com a modernização das práticas de gestão de pessoas. Todos os participantes poderão aplicar o que aprenderam na sua empresa, gerando mais experiência durante o curso. 

“Precisamos saber lidar com as novas gerações, com as inovações, tecnologias e competências. Os consumidores estão mais exigentes e este ambiente só nos convida para mudar e criar um Novo RH”, afirma Luiz Edmundo Rosa, diretor de educação da ABRH-Nacional.

Os participantes poderão aprofundar seus conhecimentos nos seguintes assuntos: Gestão de Valores Tangíveis e Intangíveis; Educação Corporativa, Talentos e Novas Gerações; Promoção da Saúde e Produtividade; Contatos de Gestão; Indicadores de RH e Medição Ampliada.

O programa terá início no dia 18 de março e as aulas serão ministradas na sede da ABRH-SP, à Avenida Luiz Carlos Berrini, 1297. Para mais informações, acesse: www.novoliderrh.com
 
Fonte: http://www.portalcompetencia.com.br/conteudo/1/883/profissionais-da-area-de-rh-terao-curso-para-lideres

http://www.rhcentral.com.br/noticias/noticia.asp?COD_noticia=11870

http://www.canalrh.com.br/Mundos/mba_artigo.asp?o=%7B228C5C17-FDA2-4505-898A-F114A9C51529%7D

Recrutamento - O custo da rotatividade

Empresa coloca na ponta do lápis o preço do entra e sai de pessoal, reestrutura o modelo de seleção, consegue engajar os gerentes e vira a página do turnover alto

Camila Mendonça


Shimba (à esq.) e Márcia: processo de seleção mal conduzido eleva os custos da companhia

Até pouco tempo atrás, a pressa era o principal fator que conduzia os processos seletivos da Kalunga, rede de papelaria e materiais para escritório. Para suprir a demanda que só crescia, os gerentes das lojas ouviam um candidato e logo o contratavam para o atendimento. Há 25 anos na companhia, Hélio Shimba, gerente da regional de São Paulo, já presenciou situação pior. "No passado, as admissões eram feitas diretamente pelo departamento pessoal, sem a participação do gerente, e o funcionário chegava aprovado na loja", conta. O resultado de processos acelerados e não integrados foi o aumento do turnover da rede, que alcançou os 58%. "O processo de seleção estava todo errado", concluiu Márcia Assim, quando ingressou na rede em 2008 para assumir a gerência de recursos humanos. Até aquele ano, não havia um RH estruturado na companhia, tampouco processos de seleção moldados. Embora significativa, a taxa de rotatividade não parecia dizer muita coisa para os gerentes das lojas. Era preciso mais. E Márcia, então, fez as contas. "Mostramos que um processo de seleção mal conduzido eleva os custos da rede", afirma. Na fórmula, foram considerados os custos da divulgação da vaga, do processo de seleção, da admissão, da integração e do desligamento.
Susto coletivo
Com os valores na ponta do lápis, a gerente de RH apresentou os resultados. "Todo mundo levou um susto", conta. A partir daí, o setor movimentou forças para mostrar que, além de reduzir valores, a escolha bem feita dos profissionais acarretaria mudanças na qualidade do atendimento e os frutos seriam colhidos a médio e longo prazos. "Os gerentes não tinham paciência para conversar com mais candidatos e queriam contratar rápido. Mas mostramos que esse processo não é perda de tempo", afirma.

Por decidirem quem entra e sai das lojas, os gerentes foram o primeiro foco das mudanças. A ideia foi fazê-los perceber que era preciso participar de maneira mais ativa da seleção, ouvindo mais pessoas, analisando-as com cuidado e fazendo as perguntas certas. "Eles sequer olhavam a carteira de trabalho do candidato. E o documento diz muito sobre ele", conta Márcia. Até um roteiro básico de perguntas foi preparado pelo setor e enviado aos gerentes para que tenham parâmetro. Além disso, eles recebem treinamento constante para escolher bem os funcionários e têm à disposição selecionadoras que esclarecem dúvidas.  Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final de ano. "Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar", conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos.

No primeiro momento, a preocupação era a busca pelas melhores pontuações. Aos poucos, no entanto, houve a percepção de que, bem selecionados, os atendentes rendiam mais. "Percebemos isso pelo interesse dos gerentes em tirar dúvidas sobre o processo e também na preocupação de ligar e dizer os motivos do desligamento de algum funcionário", conta a executiva de RH. Para Shimba, houve ganhos em produtividade. "Já tínhamos a percepção da importância do processo de seleção porque víamos muitos candidatos sem perfil, muitos saindo e outros desistindo. Mas quando o gerente realiza esse processo com atenção, ele consegue adequar o perfil do candidato às necessidades da loja", observa. Como gerente regional, Shimba acompanha os processos de seleção, mas a palavra final continua com os gerentes das lojas. O perfil dos atendentes também mudou. Antes, conta ele, os funcionários tinham baixo grau de escolaridade, ao contrário dos candidatos de hoje, mais preparados. "Conseguimos trabalhar o desenvolvimento humano", avalia. Com as mudanças, o turnover caiu de 58% para 42%, de acordo com a gerente de recursos humanos.
Avaliação e treinamentoNão é apenas uma seleção mal conduzida que interfere na taxa de turnover de uma empresa. Para avaliar se o problema está no gerente da loja ou no funcionário, o setor de Márcia também conduz uma pesquisa de loja em loja, para verificar os motivos das saídas. "Quando vemos que está muito relacionada ao gerente, vamos conversar com a regional e fazer um trabalho focado nessa loja", afirma.

O programa de trainees também faz parte das mudanças de concepção da seleção da rede e tornou-se pilar da empresa, a fim de ter gerentes mais preparados para escolher funcionários a longo prazo. Hoje, o programa possui três etapas: uma de treinamento nas lojas; outra mais administrativa, na qual os trainees conhecem os departamentos da rede; e a terceira é uma imersão no departamento de recursos humanos, ocasião em que são tratados temas como liderança, equipe e administração do tempo."Após o treinamento, os novos gerentes assumem a loja com plena consciência dos procedimentos de todas as áreas da empresa, bem como dos custos envolvidos com o patrimônio, equipe e infraestrutura. Dessa forma, os recém-chegados vêm com conhecimento pleno dos modelos de liderança que esperamos encontrar na equipe", ressalta a executiva.

As mudanças na condução dos processos também são parte do processo de expansão da Kalunga. A companhia faturou 1,130 bilhão de reais em 2011, com 78 lojas. Para 2012, a previsão é fechar o ano com faturamento de 1,350 bilhão de reais e um total de 100 lojas. Hoje, a rede possui 2.340 funcionários, sendo 1.870 distribuídos nas 92 lojas existentes. Ao todo, existem 122 gerentes, sendo 100 os de loja. Para cada loja, a média é de 22 funcionários. Com o crescimento da rede, os processos de seleção precisam ser cada vez mais efetivos, afirma Hoslei Pimenta, diretor comercial da companhia. "Não dá para expandir sem gente qualificada", diz. De acordo com ele, além da queda nas despesas, as perdas em vendas também diminuíram com a seleção mais estruturada, uma vez que houve aumento na qualidade do atendimento nas lojas. "Quando você mantém uma equipe por mais tempo, ela fica mais qualificada", avalia.

       







Programa de Gestão de Competências do SENAI

Gestão de Competências
Programa de Gestão de Competências do SENAI é um modelo gerencial orientador para planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das pessoas numa empresa.
   
Identifica as competências essenciais para a eficácia profissional e as lacunas de qualificação para atividades específicas.

O modelo do SENAI de Gestão de Competências segue 
cinco passos:  identificação da demanda da empresa; elaboração do macroprocesso; construção de perfis; elaboração de matriz curricular e itinerário formativo (decodificação de informação do mundo do trabalho para o mundo da educação); e desenho pedagógico (Programa Formativo e/ou Processo de Certificação).

Este programa permite direcionar o foco no que é necessário trabalhar para que a empresa alcance seus objetivos. Além de
sistematizar o plano de desenvolvimento dos funcionários a partir de necessidades reais, possibilita o alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.

Desta forma, torna-se possível a construção de banco de talentos e de modelos “informais de capacitação” e “desenvolvimento” de baixo custo. Outra grande vantagem é a motivação, uma vez que o funcionário torna-se responsável pelo seu próprio desenvolvimento.

O Programa de Gestão de Competências do SENAI apresenta resultados significativos para a empresa:

  • Aumento do nível de satisfação dos profissionais
  • Retenção dos talentos internos
  • Identificação de profissionais com potencial para possíveis sucessões
  • Formação de massa crítica, gerando o desenvolvimento de práticas inovadoras
  • Incremento e difusão de conhecimentos e tecnologia
  • Mapeamento de competências com vista à elaboração do plano de capacitação


Mais informações: 0800 0231 231 / 4002 0231 /
faleconosco@firjan.org.br  

Fonte: http://www.firjan.org.br/data/pages/2C908CE9229431C901229F3B5F9F2EA7.htm

Link: https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CF0QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.firjan.org.br%2Flumis%2Fportal%2Ffile%2FfileDownload.jsp%3FfileId%3D2C908CEC3A6EFDCE013A70B3C9B06F17&ei=QiPYUeCDCOSz0QGIr4AQ&usg=AFQjCNFn7o-spk41-w_XyIpVtZ3UqOBvDw&sig2=NrepY2pyhUf1QZky5RbMaA&bvm=bv.48705608,d.dmg

Engajamento - Elas pensam nas pessoas


Veja quais são as organizações brasileiras que apresentam o melhor desempenho na gestão de pessoas

Cristina Morgato


Pesquisa da consultoria Aon Hewitt, especializada em RH e gestão de benefícios, revela quais são as 30 organizações brasileiras que apresentam o melhor desempenho na gestão de pessoas (de um total de 144 participantes e mais de 689 mil colaboradores entrevistados).

Presente na lista há cinco anos, o Laboratório Sabin, maior laboratório de análises clínicas do Centro-Oeste, foi destaque na pesquisa entre as empresas de 1.001 a 2.000 trabalhadores - em outras categorias, venceram Embraer, Embracon, Coopercampos e Pormade. A diretora executiva do Sabin, Janete Ribeiro Vaz, atribui o resultado ao desempenho das lideranças, responsáveis por assegurar que todos os colaboradores estejam alinhados às suas funções. "Além disso, todos precisam saber da sua importância para o desenvolvimento do negócio. Para isso, é preciso criar uma gestão participativa, com ferramentas de comunicação eficientes", explica.

Confira alguns índices do laboratório:
> 92%  de engajamento
> 96% dos profissionais confiam na capacidade de liderança da diretoria
> 95%  consideram gratificante o relacionamento com clientes
> 94%  dos colaboradores gostam das atividades diárias
> 93%  acreditam no comprometimento da empresa em criar um ambiente estimulante para a diversidade
> 91%  consideram que os processos de trabalho permitem a produtividade

A credibilidade conquistada pelo Sabin junto aos colaboradores é reflexo do investimento de 15% do faturamento anual da empresa na área de gestão de pessoas. Segundo a diretora técnica da empresa, Sandra Soares Costa, o recurso é aplicado em práticas e benefícios para desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e comemorar. Para a superintendente de RH, Marly Vidal, essa política de gestão de pessoas favorece o engajamento e proporciona a felicidade dos colaboradores. "Acreditamos que os resultados são alcançados quando existe equilíbrio entre a realização de sonhos dos profissionais e os objetivos da organização."


Engajamento em alta
Não é um conceito novo, mas apenas nos últimos anos o engajamento alcançou visibilidade no meio corporativo. A pesquisa da Aon Hewitt avaliou a força da cultura organizacional com potencial de oferecer um ambiente propício para engajar pessoas. A proposta atual do mercado de trabalho sugere que os empreendedores estejam preparados para desenvolver uma cultura capaz de acolher talentos com potencial de participação efetiva. A iniciativa possibilita a formação de aliados para contribuir na identificação de soluções, melhorias e inovações. 

Remuneração - Usar métodos avançados

Profissionais da área de remuneração estão muito dependentes de técnicas menos sofisticadas para tomar decisões

As decisões salariais de inúmeras organizações podem estar equivocadas ou desequilibradas, pois essas empresas despendem tempo demasiado em comparações externas e dedicam tempo insuficiente à avaliação interna para medir e avaliar a força de trabalho e o impacto nos negócios de suas práticas de remuneração total. A avaliação faz parte de um estudo realizado por World at Work e pela Mercer que revela, ainda, que a maioria dos profissionais da área de remuneração usa técnicas como, por exemplo, benchmarking com grupos internos e externos (95% e 90%, respectivamente) e relatórios contínuos (87%) para tomar decisões salariais em suas organizações. A aplicação de técnicas analíticas mais sofisticadas, tais como projeções, simulações e modelagem preditiva, é significativamente menos frequente, sendo usadas em 80%, 64% e 43% dos casos, respectivamente. 

Segundo o  estudo  2012 Metrics and analytics: patterns and use of value survey (Métricas e análises: padrões e uso de pesquisa de valor, em tradução livre), existe essa diferença considerável, ainda que os profissionais da área de remuneração acreditem possuir a competência e a expertise para usar técnicas analíticas mais avançadas de maneira eficaz. Mais de dois terços dos entrevistados indicam estar preparados para aplicar técnicas analíticas sofisticadas. "Os responsáveis por determinar como os empregados de uma empresa devem ser remunerados sempre atuaram em um ambiente rico em dados e informações. Por outro lado, estamos presenciando o surgimento de um nível completamente novo de dados e análises sobre remuneração. E é algo que está acontecendo com bastante rapidez. A principal pergunta não é mais que salário o mercado indica que seja pago a um determinado empregado, mas sim qual é o impacto da decisão salarial no negócio", afirma Ryan Johnson, vice-presidente de publicações e comunidade da World at Work. Segundo Wendy Hirsch, da Mercer, existe uma desconexão entre as habilidades e os resultados da função salarial - profissionais da área de remuneração estão muito dependentes de técnicas menos sofisticadas para decisões salariais, ainda que eles possuam claramente o know-how para aplicar métodos mais avançados. "Esses métodos permitem que as organizações tomem decisões melhores, mais baseadas em fatos. É irônico que uma função rica em dados como a de remuneração corra o risco de 'ficar para trás', pois as análises dos mercados internos de trabalho e o processo de tomada de decisões com base em fatos se tornaram uma realidade em outras áreas de RH", diz.
MétricasEnquanto 47% dos participantes da pesquisa possuem um ou dois funcionários responsáveis por métodos analíticos em RH, e 76% dizem que seus principais executivos e líderes de recursos humanos já solicitaram projeções de força de trabalho, aproximadamente metade dos profissionais de remuneração diz que lhes falta confiança em relação a dados sobre formação educacional, competências e investimentos em treinamento. "Em um ambiente real de remunerações totais, as principais variáveis que refletem e afetam as capacidades da força de trabalho como nível educacional, competências e treinamento e desenvolvimento são absolutamente necessárias para determinar a eficácia das remunerações", explica Haig Nalbantian, sócio sênior da Mercer. "As organizações que se concentram apenas no aspecto motivacional da remuneração e negligenciam o efeito mais amplo que essas remunerações têm em assegurar a força de trabalho correta - aquilo que os economistas se referem como o 'efeito da escolha' - possuem uma visão limitada do papel que as remunerações desempenham no desenvolvimento de talentos e no desempenho do negócio. A essas empresas falta metade da equação que, às vezes, é a metade mais importante."

Atualmente, os profissionais de remuneração reconhecem que os métodos analíticos mais sofisticados oferecem indicações mais amplas sobre a eficácia de sua estratégia geral de remuneração. Conforme os resultados identificados pela pesquisa, mais da metade (57%) dos profissionais de remuneração indicam que gostariam de ter a condição de avaliar se, de fato, a sua estratégia de remunerações motiva. Também querem descobrir se gera comprometimento nos empregados que apresentam melhor desempenho, assim como ter a condição de determinar quais elementos de sua estratégia de remunerações motivam de maneira eficaz os empregados de melhor desempenho.

Outras áreas de interesse incluem a avaliação dos determinantes críticos de retenção de empregados (46%) e a verificação se as fontes atuais de talentos serão capazes de atender às necessidades futuras do negócio (40%). "Para implementar efetivamente uma filosofia de remuneração total, os profissionais de remuneração devem adotar uma cultura real de medição - aquela que lhes possibilite trabalhar com um conjunto mais amplo de dados e a utilizar métodos de modelagem de causa considerados suficientemente poderosos para solucionar a complexidade das decisões sobre remuneração das quais eles estão encarregados", finaliza Nalbantian.

segunda-feira, 1 de julho de 2013

Os jovens sabem a importância do propósito?

Por: Sidnei Oliveira

Já faz algum tempo que tenho percebido o comportamento aflito dos jovens. É muito comum ver esses jovens ansiosos com os possíveis caminhos que podem ou devem tomar, sempre tomados por pressões pessoais que tentam garantir que se faça escolhas não só corretas, mas sobretudo “espetaculares”. Tudo acontecendo de forma acelerada e simultânea, como se a quantidade de possibilidades pudesse garantir um resultado satisfatório e, talvez, até a felicidade em cada passo dado. Esses jovens dedicam uma enorme energia em serem um sucesso e serem reconhecidos por isso.

Entretanto, toda essa energia não está trazendo os resultados esperados. Frustração, decepção com a carreira e ansiedade extrema para novos desafios são características cada vez mais presentes, levando os jovens a ações sem foco e com o consequente resultado frustrante.

O que acontece? Com todos os recursos, todo o acesso às informações, todo o cenário atual, não era para estar acontecendo justamente o oposto?

Os jovens da geração Y tiveram o privilégio de desenvolverem uma grande intimidade com toda a tecnologia de conectividade e, portanto, se apresentam muito mais preparados para extrair todo o potencial dos comportamentos resultantes dos novos conceitos de comunicação. Normalmente, isso é associado a melhor desempenho e produtividade, contudo, é justamente aí que estamos observando os maiores desafios, pois os jovens foram expostos mais tardiamente às experiências que desenvolvem o conhecimento tácito.

Para suprir essa falta de conhecimento tácito, alguns jovens acreditam que quanto mais cenários diferentes experimentarem, mais estarão preparados. Essa é uma estratégia equivocada, pois confunde experimentação com absorção de experiência.

Creio que esteja na hora de o jovem refletir sobre os seus propósitos. Contudo, isso também não é simples, pois esse conceito foi ligeiramente abandonado na sociedade moderna e os jovens, muitas vezes, nem entendem qual o real significado de se ter um propósito.

A geração Y necessita, com urgência, estabelecer um significado para a sua própria existência. Cabe ao jovem decidir “para quê” está realizando todo o esforço a que se submete diariamente. Qual é o seu objetivo? Aquele que determina uma grande vontade de realizar. Aquele pelo qual valha o sacrifício e que seja possível apontar como o seu propósito de vida.

Você já sabe qual é o seu propósito? Ainda não? Saiba que é exatamente aí que está o motivo de você ainda não ver sua vida avançar como deseja.

Sidnei Oliveira é Consultor, Autor e Palestrante, expert em Conflitos de Gerações, Geração Y e Z, desenvolvimento de Jovens Potenciais e Mentoria. Autor de vários livros sobre Liderança e dos best-sellers da série Geração Y.
É atualmente presidente da Sidnei Oliveira & Associados, Vice-presidente do Instituto Atlantis de preservação ambiental  e membro do conselho de administração da Creditem Cartões de Crédito e e do Fórum de Líderes Empresariais.

RH e a Missão Empresarial

Por Célia Maria Marcondes Ferraz Silva

Ainda ontem me surpreendi com um executivo da área de operações, responsável pela entrega de produtos em uma grande empresa, que, ao relatar a solução para um complicado problema, observou que “não fosse a iniciativa e habilidade do gerente da área de logística, a empresa teria perdido alguns milhões por não cumprir um contra-to”. embora a situação não seja nova, o executivo estava incomodado. como depender das pessoas quando os sistemas falham? no mesmo dia, outro executivo fazia o mesmo comentário às avessas. no seu caso, os sistemas igualmente falharam, mas faltou alguém que se empenhasse na solução, e o contrato não foi cumprido. já na década de 1980, Peter Drucker alertava que o futuro exigiria pessoas capazes de trabalhar com o imprevisto. outros autores definiram como “competência essencial para o futuro” um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para não somente entregar trabalhos mecânicos e tarefas padronizadas, mas poder garantir soluções diante do imprevis-to que se transformaria em rotina. uma das formas mais eficazes para preparar pessoas para o imprevisto é deixar muito clara a missão da empresa e os principais objetivos estratégicos. parece pouco, mas entender que a missão é a razão de existir de uma empresa e que os objetivos estratégicos devem ser alcançados tendo em perspectiva essa missão pode ajudar a decidir quando os sistemas fa - lham. são inúmeros os relatos de altos executivos felizes com decisões de profissionais da linha que, se não tivessem sido tomadas, implicariam em grandes perdas de credibilidade e financeiras. ao ter que decidir sozinha, a pessoa pensou na missão. “fiz porque era o que o senhor faria, era a nossa missão, nosso compromisso maior”, disse uma encarregada de expedição que, num domingo de expediente reduzido, resolveu enviar uma peça por avião. há, contudo, algumas situações estranhas, em que a missão é clara, pois está nos progra-mas de integração conduzidos pelo RH, mas alguns dos principais executivos não agem em sintonia com o que está escrito. nesse caso, jamais podemos esperar atitudes heroicas apoiadas na missão. por essa razão, é preciso revisitar a missão de tempos em tempos com os altos executivos, verificar o entendimento que eles têm e deliberar sobre formas de agir . a missão deve explicitar qual é a necessidade de um determinado segmento de mercado que a empresa deseja atender , com que tipo de solução e qual o seu diferencial em relação à concorrência. o resultado para os acionistas, a liderança de mercado, o crescimento do lucro em relação aos anos anteriores, não devem estar contidos na missão, uma vez que fazem parte dos objetivos estratégicos. compete à área de recursos humanos zelar para que os mais altos executivos e o presidente pratiquem a missão e falem sobre o tema com as equipes. o mesmo exercício deve ser feito com os demais níveis de comando. caso contrário, será apenas uma placa de metal na recepção, que apenas uns poucos leem.

Célia Maria Marcondes Ferraz Silva é Diretora de Educação Executiva da ESPM

Fonte: http://www.profissionalenegocios.com.br/versao-online/edicao176/files/search/searchtext.xml

sábado, 8 de junho de 2013

As habilidades de um bom líder

out 19, 2011 por Editora Évora | Gestão & Negócios
O bom líder inspira, motiva e além de fazer com que as pessoas acreditem em si mesmas, consegue mais produtividade. Não por regras ou imposições, mas por relacionamento e comprometimento. As empresas sabem que, quanto melhor a sua liderança, maior a produtividade e mais sustentável é o negócio, por isso, a busca desenfreada por bons líderes tem destaque no mundo corporativo de hoje.
Afinal, o que é liderança?
Liderança é a competência que requer inúmeros conhecimentos, habilidades e atitudes para fazer com que os objetivos sejam atingidos, por meio de pessoas inspiradas. De maneira resumida, é conseguir retirar o que há de melhor em cada membro da equipe, em prol de resultado que é esperado e desejado pela instituição em que o trabalho acontece.
Muito se fala sobre do que é composta a liderança, ou como se desenvolve a liderança. É difícil dizer ou resumir, pois são muitas variáveis em contextos, negócios, equipes diferentes, que, muitas vezes, pedem habilidades e competências diferenciadas. Confira quais são as competências mais importantes:
VISÃO
O líder direciona, logo deve ter norte, visão. Ele deve traduzir estratégias mais complexas e de longo prazo em objetivos claros, factíveis. Deve mostrar onde e como cada membro se relaciona e impacta no resultado final dos trabalhos.
INSPIRAÇÃO
Ao líder cabe, além de mostrar os benefícios do resultado do trabalho do grupo para a empresa, apontar e inspirar cada membro da equipe de forma única. A unicidade é extremamente motivadora. Reconhecer a singularidade de cada um e mostrar os benefícios do trabalho para cada membro inspira em prol da visão.

COMUNICAÇÃO
Durante o exercício da liderança, comunicar claramente e de forma transparente e verdadeira é uma das tarefas mais importantes e que demandam mais atenção. O verdadeiro líder sabe disso e dedica parte de seu tempo para se comunicar com a equipe, fazer-se claro e ter certeza de que todos têm acesso às informações relevantes para a confecção do trabalho.
MOTIVAÇÃO
As pessoas precisam de doses extras de motivação, por mais que, muitas vezes, a motivação seja intrínseca. É claro que as pessoas se motivam por estímulos diferentes, dependendo do nível, idade, aspiração, etc. Às vezes, para uma pessoa, o mais importante é um feedback; para outra, um reconhecimento em público; para outra, um prêmio, como uma viagem, por exemplo. As pessoas têm motivações diferentes. Descobrir a motivação de cada membro e trabalhar para que se sintam estimulados é uma das tarefas do bom líder.
FEEDBACK
Esta é a ferramenta mais importante em termos de desenvolvimento das pessoas. O CF51feedback/CF é comunicação que faço a alguém sobre a minha percepção de determinado comportamento. Quando faço isso com uma intenção genuína de desenvolvimento, de maneira específica e oportuna, normalmente o outro (seja subordinado, par ou até o chefe) entende e agradece, pois percebe que é para desenvolvimento ou para reforçar um comportamento positivo.
RECONHECER E UTILIZAR TALENTOS
Uma das principais competências da boa liderança é identificar o que cada um faz de melhor e colocar a pessoa certa no lugar certo. Para isso, a prática da empatia e a conversa constante são importantes. Saber o que as pessoas fazem bem, como se sentem fazendo algo que gostam, e propiciar a prática de tarefas para as quais as pessoas têm talento, aumenta a motivação e a retenção, além de se ter um desempenho melhor nas atividades. Dependendo da rigidez da estrutura organizacional, isso pode ser mais difícil, mas, para um líder criativo, sempre há esta possibilidade.
Fonte: Diário do Grande ABC

Atração, desenvolvimento e retenção de talentos


Em um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, as empresas buscam aumentar a produtividade com qualidade, e para isto precisam ser inovadoras administrando bem seu capital humano. O desafio de impulsionar as pessoas e tornar o ambiente inovador exige cada vez mais habilidade dos gestores, que precisam de profissionais com perfil empreendedor. Profissionais estes muito disputados no mercado de trabalho, necessitando o desenvolvimento de estratégias para atração e retenção de talentos.
Há um desencontro entre o que o mercado procura e a expectativa dos profissionais. Esta é uma questão que está muito ligado à tendência de um novo quadro de profissionais: a chamada Geração Y. Além de um bom salário, esta nova leva de profissionais tem buscado também um propósito mais forte e um plano de carreira bem formatado. Essa identificação de valores é um grande desafio das empresas, que vem adotando novas práticas de mercado a fim de reter os melhores talentos.
Diante desses desafios, os executivos devem manter o foco em planejamentos mais eficientes, no estabelecimento de novas parcerias e nos investimentos em inovação. Essas atitudes vão auxiliar na retenção de talentos, despertando o interesse desses profissionais em integrarem processos inovadores.
Um dos temas mais discutidos hoje em dia entre os especialistas é como as empresas podem vencer a “guerra pelo talento” que está assolando o mundo. Pesquisas recentes constatam ainda que a atração e retenção de talentos é a maior preocupação de mais de 60% dos empregadores. O relatório Unified HCM and Talent Technology Survey Report 2011, afirma que “quase dois terços dos executivos entrevistados identificaram a retenção de talentos entre seus três maiores desafios empresariais”. Isto é, certamente, um motivo de preocupação, pois, no mundo dos negócios, a retenção dos melhores funcionários significa vantagem competitiva financeira.
As empresas têm tentado de tudo, desde oferecer diversos serviços e benefícios internos adicionais, como academias e restaurantes na própria empresa ou seguro saúde, até disponibilizar atraentes esquemas de remuneração variáveis, incluindo acesso a ações da empresa. Estas estratégias tradicionais de retenção às vezes incluem a avaliação do potencial do funcionário em questão, para em seguida ajustar o nível de investimento nele diante do impacto previsto para a empresa.
O livro Finding Keepers (Steve Pogorzelski e Jesse Harriott) oferece uma lista com sete passos para retenção de talentos:
  1. Torne gerentes e supervisores diretamente responsáveis pela retenção de funcionários, atrelando metas de desempenho (bônus) a indicadores de retenção;
  2. Ofereça um ambiente de trabalho que respeite, encoraje e permita o equilíbrio entre vida e trabalho;
  3. Crie um plano sucessório efetivo, que facilite a evolução de carreira dos profissionais com alto desempenho;
  4. Ofereça ferramentas para medição do engajamento dos funcionários;
  5. Foque esforços de retenção nos profissionais mais talentosos e com alto potencial;
  6. Crie uma “Experiência de Empregador” que satisfaça os funcionários em múltiplos níveis;
  7. Recompense a mobilidade interna, com um sistema que facilite a transferência de funcionários entre departamentos e regiões.
Por fim, a estratégia para reter talentos é comunicar muito bem a oportunidade que se oferece e expor de maneira transparente a política da organização. Além de recompensas como programas de educação de líderes, oportunidades de graduação em universidades conceituadas, convívio com pessoas que passaram pelo mesmo processo e um mix de talentos locais e globais, que favorece o amadurecimento do mercado. As empresas precisam ser atraentes a fim de garantir uma contratação contínua de uma combinação ideal de talentos confirmados e potenciais.

sexta-feira, 7 de junho de 2013

Sua qualidade de vida é reflexo da sua auto-estima

Por: Angelo Medina - Entrevista com Karim Khoury 

A forma como você lida com sua auto-estima contribui para fazer melhor ou pior a sua qualidade de vida. No cotidiano isso está presente na forma como você recebe uma crítica. Como você reage a ela? Reconhece que ela é justa por inteiro, ou justa em parte? Repele-a como injusta e maldosa? Abate-se? Leva-a para o travesseirão e sofre com ela na madrugada? Esquece-a minutos depois? Faz uma revisão profunda da sua vida? Como você reage a um elogio? Fica estimulado e grato a quem elogiou? Recebe-o como uma batata quente que precisa ser passada adiante? Rejeita-o no íntimo e desconfia? Diminui seu mérito na ação elogiada? 



Outros elementos como competição no trabalho e na relação amorosa, a relação obsessiva com a beleza física e a falta de assertividade são espelhos da sua auto-estima. Esses são também fatores limitantes de uma vida harmoniosa e alinhada com valores humanos autênticos.

Nesta entrevista ao Vya Estelar, o trainer em PNL, empresário e holoterapeuta* Karim Khoury, que acaba de lançar o livro Com a Corda Toda - Auto-estima e qualidade de vida, desvenda os mecanismos da auto-estima para você reger a sua vida com uma maior qualidade em todos os momentos do seu dia-a-dia.

Vya Estelar - O que é auto-estima para o senhor?

Karim Khoury - Em poucas palavras, a auto-estima pode ser definida como a avaliação objetiva, honesta e favorável da própria pessoa que influencia todas as suas experiências e a sua qualidade de vida.

Vya Estelar - Qual a relação direta da auto-estima com a qualidade de vida?

Karim Khoury -A auto-estima é um recurso importante de adaptação às mudanças. Como a nossa vida está sujeita a mudanças contínuas, é preciso adaptar-se sempre. É fato que as pessoas que estão de bem consigo mesmas dispõe de maior energia para enfrentar os novos desafios. Desta perspectiva, tendem a ter uma qualidade de vida melhor.

Vya Estelar - Como desenvolver a auto-estima?

Karim Khoury - Colocando em prática conceitos que nos possibilitem exercer influência e construir a vida que desejamos para nós mesmos.

Vya Estelar - Na prática como sei se tenho uma boa auto-estima?

Karim Khoury - Por mais equilibrada e por melhor que seja nossa auto-estima nos atravessamos momentos difíceis ao longo da vida, e estamos sujeitos a uma serie de mudanças. Um dos indicadores de uma boa auto-estima é quando nos adaptamos às mudanças e desafios da vida e temos a sensação que podemos contar com nossas habilidades para enfrentar estas transformações.

Vya Estelar - Superestimar a idéia que a beleza física é o fator mais importante para a conquista da auto-estima, causa muitas vezes frustração. Como lidar com esta questão?

Karim Khoury - É saudável sentir-se bem com o próprio corpo e utilizar recursos para aperfeiçoá-lo poderá melhorar a sua auto-estima. Entretanto, como qualquer atitude extremista, superestimar a importância da beleza física para conquista da auto- estima gera frustrações. A idéia é construir uma escala de valores saudável atribuindo importância adequada para o desenvolvimento e manutenção da auto-estima nos mais variados aspectos da vida. São eles: o corpo, as crenças e valores, os relacionamentos, o modo de agir e reagir às criticas, o desenvolvimento da assertividade, da auto-estima no trabalho e na terceira idade; os padrões de pensamento que podem colocar a auto-estima em risco.

Vya Estelar - Quais cuidados com o corpo se deve ter para melhorar a auto-estima?

Karim Khoury - Em geral, quando pensamos em corpo costumamos acreditar erroneamente que a beleza física exerce grande influência para a auto-estima. Este pensamento e muito limitante, pois aborda o corpo unicamente do ponto de vista estético e não funcional. Quando nos damos conta que prestar atenção a si mesmo é a base da auto-estima, aumentamos as nossas chances de nos sentirmos bem. Você não pode criar a expectativa de sentir-se bem consigo mesmo se ignorar as necessidades do seu corpo. Todo investimento na sua saúde física tende a melhorar a sua saúde mental. Na prática, isto significa ter um estilo de vida saudável, adotando hábitos como: dormir o suficiente, exercer alguma atividade física, alimentar-se de forma saudável e etc…

Vya Estelar - De que forma auto-estima reflete no comportamento das pessoas na relação amorosa?

Karim Khoury - É importante ter em mente que o nosso auto-conceito não é formado unicamente pela nossa própria opinião mas também pela opinião das pessoas que são importantes para nós.
Quando nos relacionamos afetivamente, o nosso parceiro(a) pode contribuir para fortalecer o nosso auto-conceito ou não. Se um casal estabelecer um relacionamento baseado na competição a auto-estima dele será colocada em risco, resultando em desentendimentos e conflitos inevitáveis. Embora o conceito de confiança seja abstrato, sem ele não seria possível desenvolver bons relacionamentos. Tendo este conceito em mente, os relacionamentos baseados na confiança contribuem para fortalecer a auto-estima do casal.

Vya Estelar - Como você reage a uma crítica? A reação positiva ou negativa revela o quê?

Karim Khoury - Depende da crítica. Se ela for construtiva é bem-vinda. Se a intenção da pessoa que lhe fez a crítica é depreciá-lo(a), esta crítica pode ser encarada como um ataque pessoal e normalmente gera uma resposta negativa que revela um mecanismo de defesa.

Vya Estelar - Como você reage a um elogio? A reação positiva ou negativa revela o quê?

Karim Khoury - Se o elogio for sincero ele é bem-vindo. Se o elogio for uma crítica disfarcada, você tem varias opções de ação: ignorar, responder ou simplesmente não levar a serio.

Vya Estelar - Como reagir a críticas ou elogios?

Karim Khoury - Depende da situação e do contexto. Partindo do princípio que você recebeu uma crítica construtiva, agradeça a observação e aproveite o que há de bom na crítica. Se você recebeu um elogio sincero, agradeça simplesmente.

Vya Estelar - Quais são as principais crenças limitantes e como superá-las?

Karim Khoury - O conceito de auto-estima está intimamente ligado ao de autoconfianca. A auto-estima também se baseia na autoconfianca para responder eficazmente às mudanças, e é impossível desenvolvê-la se você não acreditar de fato na sua influência sobre o que passa ao seu redor. As pricipais crencas limitantes são variações da seguinte crença "Eu não exerço influência na construção da minha propria vida". Uma forma de superá-la é desenvolver recursos tais como habilidades de comunicação e aprendizagem para exercer cada vez mais influência na vida que você deseja para si mesmo.

Vya Estelar - O que é na prática ser assertivo?

Karim Khoury - Na pratica ser assertivo significa desenvolver habilidades de comunicação para se expressar sem agressividade, respeitando a visão de mundo do seu interlocutor. Ser assertivo significa ser autêntico e estar disposto a defender suas idéias e ponto de vista de maneira clara e em contextos apropriados.

Vya Estelar - Por que a assertividade é um dos pilares da auto-estima?

Karim Khoury - Porque é uma das formas de você exercer controle sobre sua propria vida. A assertividade significa exprimir com clareza os seus desejos e necessidades. Isto não garante que você seja sempre bem- sucedido, mas é uma forma de fortalecer a sua auto-estima, na medida que você passa a assumir o controle da sua propria vida, de acordo com os seus próprios padrões e não com os dos outros.

Vya Estelar - Como desenvolver a assertividade?

Karim Khoury - Existem uma série de técnicas para se comunicar sem agressividade, minimizando conflitos. Todas as técnicas envolvem o mesmo objetivo: permitir que a pessoa possa decidir por si mesma o que irá ou não fazer e assumir as conseqüências e a responsabilidade pelas suas decisões.

Vya Estelar - Dizem que quem tem auto-estima baixa tem dificuldade em dizer não. Quando e como dizer não?

Karim Khoury - O desejo de agradar a todos pode levar uma pessoa a dizer sim mesmo contra sua vontade. Não existe uma fórmula para decidirmos quando é adequado dizer não. Entretanto, se levarmos em conta que dizer sempre sim pode trazer conseqüências indesejáveis para sua vida e que voce tem todo direito de exprimir os seus desejos, necessidades, opiniões e valores e de agir de acordo com eles.

Vya Estelar - Como a auto-estima se reflete no ambiente de trabalho? Como ter um espírito empreendedor e de liderança?



Karim Khoury - As pessoas que trabalham num local onde se sentem respeitadas e valorizadas temdem a produzir muito mais do que se trabalhassem num local hostil. Além disso, as pessoas com boa auto-estima tendem a se comunicar apropriadamente para obter a cooperação dos colaboradores da equipe. O espírito de liderança depende da congruência, em outras palavras uma das caracteristicas dos líderes e de cumprirem com o que falam. Quanto ao espírito empreendedor, ele também depende de conquistar a cooperação e envolvimento das pessoas em busca de um objetivo comum. 

*Holoterapia - Karim Khoury é introdutor da holoterapia no Brasil. Técnica francesa de emagrecimento, criada na década de 70, envolvendo massagens, dieta e reeducação alimentar. Complementou-a com a PNL (Programação Neurolingüistica), a fim de demonstrar que é possível mudar comportamentos e crenças que nos impedem de atingir os nossos objetivos.