10 comportamentos que prejudicam a carreira

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Não são raros os casos de profissionais que investem quase que a vida toda na aquisição de novos títulos que teoricamente ajudariam a alavancar a ascensão na carreira. No entanto, o que se percebe é que todo o esforço parece ter sido em vão e outros colegas de trabalho, que não possuem tantas especializações até já receberam propostas para gerenciar equipes na própria empresa e convites até mesmo da concorrência. Mas, o que ocorre? A resposta pode estar não no campo técnico, mas na área comportamental do indivíduo. Selecionei algumas atitudes que podem prejudicar a carreira de muitas pessoas, que sem perceberem comprometem o próprio futuro profissional no dia a dia da empresa em que atuam.

1 - Quando se deparam com o fato de passarem por um processo de avaliação de desempenho, muitos profissionais sentem-se ofendidos e não veem nessa ferramenta, a possibilidade de receber um feedback tanto dos seus pontos fortes quanto daqueles que precisam ser trabalhados. Resultado: deixam uma rica oportunidade de desenvolvimento passar por suas mãos ou, pior ainda, imaginam que a sua avaliação é apenas uma desculpa para que ele seja desligado da organização.

2 - "Eu falei e ponto final". Quantas pessoas, nesse exato momento, proferem essa frase sem pensar no efeito que elas trarão às suas carreiras? Hoje, a competência comportamental de se mostrar aberto ao diálogo com os demais colegas de trabalho, não importa a função que se exerça, é considerada um diferencial significativo para um mercado altamente competitivo. Se alguém não está disposto a escutar os demais que estão ao seu lado, reduz significativamente as chances de também ser ouvido por outros. Isso, por sua vez, cria um isolamento, uma espécie de quarentena que envolve a pessoa e a deixa alheia ao que acontece ao seu redor.

3 - "O quê? Agora que você conseguiu entender esse procedimento? Eu já sei como tudo funciona e os outros sempre devem me procurar, porque estou certo nas minhas decisões e não erro nunca". Infelizmente, ainda há profissionais que carregam consigo essa mentalidade e arrogância de serem os melhores. Ninguém é suficientemente "intocável" e detentor de todo conhecimento, mesmo que já atue em uma função por anos.

4 - Para quem apresenta um comportamento como o citado acima, é sinal de que dificilmente essa pessoa estará apta para o desenvolvimento e quando isso ocorre, é porque o "sinal vermelho" foi dado faz tempo. Sair da zona de conforto, não representa valor algum para esse tipo de profissional. Afinal é mais cômodo ficar onde está, porque dá menos trabalho e "em time que ganha, não se mexe". Quantos profissionais já amargaram os resultados dessa "premissa" ultrapassada?

5 - O novo sempre gera receio para qualquer indivíduo, isso é muito mais comum do que se imagina. Quem, por acaso, gostaria de pular um muro alto sem saber o que o aguarda do outro lado? Uma pessoa de bom senso, no mínimo, tentaria dar uma "olhadinha básica" para não se dar mal. Diante de tanta velocidade no universo globalizado, não dá para ficar parado e esperar que isso passe despercebido e sem consequências para o futuro de uma carreira. Dizer não às mudanças é o mesmo que pisar em um campo cheio de pregos, com os olhos vendados.

6 - "O conhecimento que adquiri é apenas meu e não vou compartilhá-lo com quem quer que seja". Imagine uma pessoa que se acha detentor do conhecimento e que em momento algum passa pela mente que um dia precisará consultar ou pedir ajuda a algum dos seus pares. Existe uma significativa probabilidade de que esse profissional não consiga apoio dos colegas, uma vez que ele "sabe de tudo".

7 - Se uma equipe alcança êxito em uma atividade, há quem possa querer ganhar os "louros" apenas para si, pois sem sua presença logicamente os resultados não teriam sido alcançados. Todos que formam uma equipe contribuem de alguma forma para a obtenção do êxito. Acreditar que tudo funciona ao seu redor, é característica explícita de uma pessoa egocêntrica e que devido ao seu autoestrelismo, acaba por apagar o próprio brilho. Lembre-se: o espírito de equipe é uma das competências comportamentais mais valorizadas por empresas competitivas e que oferecem ótimas chances de ascensão.

8 - Não existe problema algum em querer galgar degraus mais altos no campo organizacional. No entanto, há pessoas que extrapolam os limites do bom senso e acreditam que "pisando nos colegas", o sucesso chegará mais fácil. É bom lembrar que todos os dias, as atitudes fazem a nossa marca não apenas junto ao colega que senta ao nosso lado, mas também a toda empresa. E como a facilidade de troca de informações, a imagem do profissional propaga-se mesmo que ele próprio pense que determinados fatos ficarão restritos a quatro paredes. Hoje o network, as redes de relacionamento também costumam ser fontes de pesquisas para saber qual a reputação que o profissional construiu no mercado.

9 - "Todos querem tomar meu lugar e não posso confiar nem na moça que serve o cafezinho". Quando um profissional chega a esse estágio, existem três alternativas: ou ele procura uma nova colocação no mercado; torna-se foco de conflitos que comprometem o clima organizacional ou, ainda, é um candidato a ter um enfarto ou a provocar um ataque cardíaco no colega ao lado. Caso a pessoa sinta-se perseguida no ambiente de trabalho, é preciso que tenha a atitude de conversar com seu gestor ou o final pode gerar sérios problemas tanto individuais quanto para a coletividade.

10 - "Não sei de deveria contar, mas fiquei sabendo de uma novidade!!!". Há pessoas que além de estimularem a circulação de boatos dentro da equipe, não perde a oportunidade de acrescentar uma exagerada dose de dramaticidade. Quem usa o seu tempo para "observar" o colega, esquece que os ponteiros do relógio não param e que a sua própria vida também passa rapidamente e com ela, boas oportunidades que não mais baterão à porta.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Dicas/7143/10-comportamentos-que-prejudicam-a-carreira.html

A diferença está na execução

1.MAIO.2011

PLUS! | ARTIGOS & CRÔNICAS

Paulo Araújo*

De que vale um planejamento sem execução? De que vale uma ideia sem ação? Estima-se que 80% do aprendizado acontece fora da sala de aula, ou seja, na prática, na ação no executar.

Na obra “Execução – a disciplina para atingir resultados”, os autores Larry Bossidy eRam Charan, Editora Campus, afirmam que o sucesso está na sua capacidade de executar de forma eficaz, não basta ter o mais belo planejamento estratégico, reflexões e pensamentos, que são importantes, se a sua capacidade de executá-los não for condizente com a realidade.

Hoje, existe uma grande lacuna entre os estágios Estratégia – Planejamento – Execução e é aí neste ponto que você como profissional não pode falhar, na hora de fazer acontecer os resultados que se espera. Alguns pontos práticos sobre esse tema:

* Execução não pode ser delegada

Delegar não significa deixar de lado. Significa acompanhar, desenvolver e analisar frequentemente se o que deve ser feito, está sendo feito. Erro comum é verificar somente depois que já foi feito, e descobrir que não feito da maneira ou com a pessoa e ferramentas corretas. Talvez, daí venha o estilo de gestão “Apaga Incêndio”, pois toda hora é preciso estar refazendo algo que já devia estar feito. Delegar sim, mas abandonar nunca.

* Estabeleça limites e responsabilidades claras

Normalmente, quanto mais alto na hierarquia você está mais você tem a visão do todo e o que é óbvio para você, pode não ser para seu colega de trabalho. Portanto, deixe claro até onde os membros de sua equipe podem ir em termos de negociação, execução, responsabilidades, orçamento, entre outros pontos. Quando possível formalize de maneira simples, direta e objetiva o combinado, assim você diminui o risco de percepções diferentes, apesar de que elas sempre existirão. Importante: a recíproca é verdadeira. Da mesma forma que você quer ter certeza de que todos saibam até onde podem ir, é imprescindível que você também tenha claro quais são seus limites, responsabilidade e os meios para atingir os resultados pretendidos.

* Descreva ações específicas

Antes, uma constatação pessoal: a imensa maioria dos profissionais não sabem ou não conseguem detalhar no papel ações específicas para atingir um determinado objetivo. As respostas são quase sempre as mesmas como “desejamos fidelizar nossos clientes, a excelência é nossa meta e – a campeã – as pessoas são nosso maior patrimônio”. Você já ouviu isso antes? E quando eu pergunto: Certo, mas como vamos fidelizar os clientes, ou como reter os talentos da sua agência? Aí começa o show de improvisação, obviedades e respostas sem nenhum nexo com a realidade. Poucos são específicos.

Como você quer crescer em sua carreira se somente tem uma vaga noção do que quer ou como chegar lá? Como ser diferente? É preciso ser específico, algo como irei manter e aprofundar meu estágio de Inglês na escola x, na hora x a um custo x e durante x tempo. Específico significa saber quem, o que, onde, por que, quando (periodicidade), como e quanto vai custar. Sem isso, nada feito.

* Usar os talentos certos na hora certa

Identificados seus talentos é preciso saber usá-los e aprimorá-los de acordo com o momento de sua vida. Velhas e boas soluções podem não ter os mesmos resultados com equipes, clientes ou fornecedores diferentes. E quando você não tem um determinado talento para uma certa situação? Tenha humildade e chame para trabalhar com você alguém que tenha este talento. Como já sabemos o diferencial está na execução e você não vai deixar de realizar feitos e grandiosidades devido a vaidades ou falta de humildade, vai? Ter pessoas melhores do que você, não significa que ela vai ser melhor em tudo, significa que é uma grande chance de aprender com alguém e de ensinar também. Ninguém é tão pobre que não tenha nada para dar e ninguém é tão rico que não tenha nada para receber.

* Comprometimento emocional

Equilíbrio razão versus emoção. Estresse, pressão, conflitos, ansiedade, falta de tempo e de recursos… Dificilmente as condições são as ideais e é nesta hora que as emoções devem estar sob controle e usada a seu favor. Nada mais desmotivador do que humilhar funcionários, elevar a voz, usar do terrorismo organizacional para conseguir resultados. Até podem acontecer em curto prazo, mas em longo prazo você vai matar a galinha dos ovos de ouro, ou seja, vai perder os melhores membros de sua equipe, clientes e parceiros e o pior o seu cargo e a sua carreira. Livre-se dos maus hábitos organizacionais, pois não há mais espaço para comportamentos jurássicos na era do conhecimento. Ponto.

Profissionais que sabem como executar, fazer acontecer são cobiçados no mercado, sempre lembrando que os meios não justificam os fins, sendo assim, vale ressaltar que executar é fazer com ética, respeito mútuo e integridade, sempre visando uma relação ganha-ganha. Assim, todo mundo agradece.

Paulo Araújo é especialista em Inteligência em Vendas e Motivação de Talentos. Diretor da Clientar – Projetos de Inteligência em Vendas. Autor de “Paixão por Vender” - Editora EKO, entre outros livros. Site: www.pauloaraujo.com.br. Twitter - @pauloaraujo07

Fonte: http://promoview.com.br/artigos-e-cronicas/110043-a-diferenca-esta-na-execucao-por-paulo-araujo/

Só é tarde se você não fizer

Só é tarde se você não fizer

Fulano gostava de ler e escrever, então foi estudar Publicidade. Formou-se numa boa Universidade e logo começou a trabalhar com marketing e vendas. Ao perceber que a Tecnologia de Informação estava transformando o mundo dos negócios, resolveu fazer uma pós-graduação no tema, para melhor entender suas aplicações em sua área.

Por causa do seu interesse em ler e aprender, acabou fazendo um Mestrado, para consolidar melhor os ensinamentos que o mundo lhe proporcionava. Mudou-se de cidade e de estado em busca de oportunidades ainda melhores. Mas quanto mais estudava e trabalhava, mais Fulano percebia que o marketing que se pratica nas grandes empresas tem mais a ver com preencher planilhas, fazer previsões e construir relacionamentos do que com o que aprendera em seus estudos e livros.

Fulano passou a escrever sobre isso. Criou um blog mixuruca e mostrou para os seus amigos. Ninguém quis saber. Aí coisas estranhas começaram a acontecer, quando estranhos começaram a ler o que ele escrevia. Alguns viam sentido nas coisas que dizia – ou melhor, escrevia. Aí Fulano passou a escrever num outro blog, depois mais outro e outro.

Então Fulano decidiu realmente mudar. Aos 38 anos, Fulano abriu uma empresa de treinamento, ignorando todos os que diziam que mudar de carreira nessa idade seria uma loucura. Fulano acreditava que não havia idade certa para largar o caminho errado. Loucura seria insistir no erro.

E Fulano foi atrás da sua empresa. Ideias surgiam umas atrás das outras. Cursos, treinamentos, textos, palestras e tudo o mais que pudesse mudar uma percepção, um conceito, um entendimento. Fulano trabalhava nas suas ideias a qualquer hora do dia ou da noite.

Embora fosse um ritmo pesado, Fulano não reclamava. Às vezes Fulano tinha uma ideia no sábado à noite e sentava-se para colocá-la no papel. Às vezes só parava no domingo à tarde. Por outro lado, não tinha nenhum problema em ir passear no parque na segunda-feira ao meio-dia.

Hoje Fulano não tem hora para trabalhar, porque gosta do que faz e, mesmo que esteja, nunca parece estar trabalhando. Tudo parece divertido, motivante, desafiador. A cada dia que passa, Fulano tem certeza de ter tomado a decisão correta.

Fulano se chama Rodolfo. Fulano sou eu.

lideracidental@rodolfoaraujo.com.br

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/blog/rodolfo/2011/06/14/so-e-tarde-se-voce-nao-fizer/

Se você acha que errar é bom, precisa acertar mais

Se você acha que errar é bom, precisa acertar mais

Muita gente gosta de dizer que errar é bom, que tem seu lado positivo e que é errando que se acerta. Quem pensa assim, está precisando acertar um pouco mais.

Errar não é bom e ninguém gosta. Ninguém prefere errar a acertar. Errar só tem o seu lado positivo se você conseguir aprender com o seu erro - e isso é bem diferente do erro propriamente dito, pois você também pode aprender acertando, ou até mesmo aprender antes de tentar. E não é errando que se acerta; é acertando que se acerta.

Destacar o lado positivo do erro tem duas funções: recuperar o moral do indivíduo ou nivelar dois fracassados. Obviamente, é o primeiro caso que nos interessa, pois você jamais verá um enxadrista consagrado falando de seus piores jogos, nem encontrará "Pai Rico, Filho Pobre, Neto Miserável" nas livrarias, tampouco lerá uma entrevista de alguém explicando como perdeu dez milhões na Bolsa.

Quem prega as virtudes do erro já se recuperou dele há muito tempo e, honestamente, preferia não tê-lo cometido. Nunca ouviremos alguém que está no fundo do poço dizendo que foi maravilhoso ter errado. Então por que você acha que pode ser bom estar no lugar desta pessoa?

Só há um motivo para dizer que errar é bom: não há mais nada para dizer. É como quando um passarinho faz cocô na sua cabeça e alguém diz que é sorte. Como, sorte? Só se for sorte do passarinho por ter acertado, em pleno vôo, uma área de um palmo, a dez metros de altura. Isso é sorte!

A edição de abril da Harvard Business Review é toda dedicada aos erros, mas não há nela sequer uma linha dizendo que errar é bom.

Há, sim, artigos explicando como aprender com os erros, mas que o ideal é evitá-los aprendendo antes que eles tenham tempo de aparecer. Há, também, textos que mostram que empreendedores em série dificilmente aprendem com seus erros e, o que é pior, tendem a se tornar cada vez mais otimistas - mesmo só tendo fracassado.

O grande problema do erro - digo, além de suas consequências imediatas - é o impacto que ele tem na confiança das pessoas. Mas errar não significa (necessariamente) que você é incapaz de realizar tal tarefa. Significa que daquela vez você não conseguiu, ou que fazendo daquele jeito, com aquelas informações, não deu certo.

Talvez você ainda não esteja preparado, talvez não seja a hora, talvez você precise de metas mais realistas. Ou talvez você jamais consiga realizar aquilo mesmo.

Se havia 1.000 alternativas e alguém lhe diz que errando você ao menos eliminou uma delas, pense que acertando você já eliminaria, de uma só vez, todas as 999 erradas.

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Fonte: http://www.pharmacoaching.com.br/2011/05/se-voce-acha-que-errar-e-bom-precisa-acertar-mais.html

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The Upside of Irrationality - Positivamente Irracional

The Upside of Irrationality - Positivamente Irracional

Muito provavelmente você está lendo aqui o primeiro texto em português sobre The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home - o novo livro de Dan Ariely (@danariely)*.

Depois do estrondoso sucesso de Previsivelmente Irracional, o escritor americano-israelense brinda-nos, agora, com uma obra mais pessoal, um livro recheado com histórias dos bastidores da suas pesquisas, impressões pessoais e algumas emocionantes narrativas, entremeando suas valiosas contribuições à Economia Comportamental.

Outra grande diferença em relação à primeira obra, como ele mesmo destaca, reside naquilo que ele chama de o lado positivo da nossa irracionalidade, tal como adiantado no título. Também é notória a sua evolução como contador de histórias, fazendo de Upside mais uma divertida viagem pelos misteriosos caminhos da nossa mente.

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Ariely abre o livro com um poderoso argumento em favor da irracionalidade humana, em oposição à tão celebrada racionalidade defendida pela Economia Tradicional: a procrastinação. Para o autor, o hábito de adiar tarefas ou adotar comportamentos perniciosos não faria sentido se nossa preocupação central fosse maximizar a utilidade e/ou benefícios em todos os nossos atos. Fôssemos realmente seres estritamente racionais, ninguém fumaria, deixaria os exercícios e a correta alimentação de lado, ou trocaria de carro todo ano em vez de poupar para a aposentadoria.

Dividido em duas partes - a Irracionalidade no Trabalho e na Vida Pessoal -, o passeio pelo tema começa, desta vez, com um assunto que tem sido tema frequente em minhas últimas leituras: a motivação. Tal como abordei num recente texto na Você S/A (Recompensas: a ciência e o mundo real), Ariely acredita que nossos conceitos e crenças sobre o que realmente nos motiva estão equivocados e, geralmente, emprestamos excessiva credibilidade às recompensas - especialmente as financeiras - como impulsionadores do nosso comportamento.

Sustentando suas afirmações, Ariely relata um experimento onde os voluntários recebiam diferentes níveis de recompensas para realizar tarefas, tendo suas performances medidas em comparação com os valores recebidos. O pulo do gato na pesquisa foi realizá-la numa aldeia rural da Índia, onde a reduzidíssima renda per capita da população transformava o limitado orçamento da empreitada em vultuosos e significativos incentivos para seus desprovidos participantes.

Foco é tudo?

Divididos em três grupos (B - recompensa baixa: equivalente a um dia de trabalho; M - recompensa moderada: equivalente a duas semanas de trabalho; e A - recompensa alta: equivalente a cinco meses de trabalho), a equipe de pesquisadores chegou a um surpreendente resultado: quanto maior o incentivo, pior a performance^†.

Por mais contraintuitiva que a conclusão possa parecer - especialmente para os banqueiros e investidores para quem Ariely teve o desprazer de apresentá-la - ela encontra respaldo em diversos outros experimentos realizados anteriormente, como o famoso Experimento da Vela, realizado por Sam Glucksberg (citado no texto linkado acima e brilhantemente explorado em Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, de Daniel Pink -@DanielPink).

Em ambos os casos, a explicação sugere que incentivos grandes demais tiram o foco da tarefa em si, desviando a atenção do participante para o próprio prêmio. Imagine que lhe oferecessem R$ 1.000.000,00 para que você criasse, em 72 horas, um novo e inovador modelo para vender celulares e planos de tarifas. Quanto tempo você gastaria pensando no projeto e quanto tempo dedicaria imaginando o que faria com um milhão de Reais? Por outro lado, o que aconteceria se eu te desse R$ 10,00 por cada pulo que você desse em 24 horas? Você não passaria o dia todo pulando?

Há um outro lado nessa história (não abordado por Ariely talvez por não ser o foco de suas pesquisas) que diz respeito aos efeitos colaterais que incentivos grandes demais podem ter sobre os incentivados: a fraude. Como explica Bruce Bueno de Mesquita em The Predictioneer's Game, um bônus grande demais por vezes confunde os limites entre o certo e o errado, abrindo caminho para malabarismos contábeis, piruetas fiscais e outros comportamentos menos éticos na busca por atingir os números mágicos.

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Depois que a leitora se recuperar do choque de ver um louco dizendo que dinheiro não é tudo, provavelmente ela se perguntará: OK, o que motiva as pessoas, então, Seu Ariely?

De uma experiência pessoal, Ariely revela um interessante insight: quando iniciamos uma conversa pessoal com um estranho - seja no avião, numa sala de espera ou num bar - comumente contamos o que fazemos profissionalmente antes mesmo de dizer nosso nome. Nossa vida profissional parece ter, ao menos nessas situações, um significado maior até do que a pessoal.

Ocorre, porém, que os ambientes de trabalho parecem ignorar essa importância e reduzem as horas que passamos no escritório a uma finalidade por si mesma: a subsistência. O pensamento corrente nas grandes corporações sugere que o trabalho é algo intrinsecamente desagradável e, por isso, o funcionário precisa de dinheiro e controles para realizá-lo. Claro que o dinheiro é necessário - e muito dinheiro é desejável - mas não é só por isso que você se levanta cedo todas as manhãs. Ou pelo menos não deveria ser.

Desmontando Legos: qual o sentido do que você faz?

O curioso experimento que sustentou essa afirmação pedia a voluntários que montassem umas figuras de Lego, segundo instruções específicas, recebendo recompensas (em dinheiro) decrescentes por cada etapa cumprida.

Ao terminar uma figura, o pesquisador perguntava se ele queria fazer mais uma, sucessivamente, até que a recompensa chegasse a zero. Era-lhes explicado, também, que as figuras seriam desmontadas logo depois, porque as peças usadas seriam reaproveitadas nas etapas seguintes.

A diferença que separava dois grupos de voluntários estava na situação em que as peças eram desmontadas: para um grupo, tudo o que eles faziam era guardado numa caixa para ser desmontado mais tarde; para o outro, as peças eram desmontadas imediatamente, na frente deles, assim que eles as terminavam.

Nesta sutil variação, conta Ariely, era visível a frustração dos voluntários ao ver seu trabalho desfeito diante de seus olhos. Ainda que a tarefa fosse insignificante, testemunhar a destruição do seu esforço, a inutilização do seu trabalho é algo extremamente desmotivante. Com efeito, este segundo grupo desistia do experimento muito antes do primeiro. Ariely comprovava, então, que encontrar significado naquilo que se faz representa um importante fator motivacional.

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Ainda assim, os ferrenhos defensores da Economia Tradicional insistem com Ariely que seus experimentos são muito simplistas e reduzem uma complexa realidade às reduzidas condições de um laboratório. Sem dúvida que a crítica é válida, resultado de limitações dos próprios métodos empregados. Mas é uma limitação inescapável, que pesa sobre a maioria dos experimentos, não só em Psicologia mas também na própria Física, de onde a Economia emprestou seus primeiros fundamentos.

Cabe à leitora, assim, saber equilibrar tais limitações frente ao uso que dá às suas interpretações. De todo modo, são valiosas contribuições que servem, ao menos, para questionar verdades tidas até então como absolutas. Veja um pouco mais a respeito disso e de como é possível motivar as pessoas no texto seguinte.

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* O livro acaba de ser lançado em Português pela Editora Campus com o bom título Positivamente Irracional e o primeiro capítulo pode ser lido aqui (em PDF)

^† Os pesquisadores tentaram medir, também, os efeitos da aversão à perda na performance, dando todo o dinheiro adiantado e tomando de volta conforme os voluntários erravam as tarefas. Essa linha de pesquisa foi abandonada depois que o segundo voluntário saiu correndo com o dinheiro recebido depois de errar a primeira tarefa.

Fonte: http://www.naopossoevitar.com.br/2010/06/the-upside-of-irrationality-dan-ariely.html
Entrevista: http://fora.tv/2010/06/07/Dan_Ariely_The_Upside_of_Irrationality

Dan Ariely e o Mundo Previsivelmente Irracional

Por Rodolfo Araújo

Dan Ariely é o que se pode chamar de um verdadeiro Iconoclasta. No sentido literal da palavra, Ariely destrói ícones, quebra paradigmas, rompe tradições. E seu principal alvo é a economia tradicional, tão apegada aos princípios de uma suposta racionalidade, sempre a serviço da maximização da utilidade.

Nascido em Nova Iorque, onde seu pai estudou, Ariely passou sua infância e adolescência em Israel, onde adotou a cidadania do país e um característico sotaque.

Enquanto servia o exército, sofreu um grave acidente que haveria de marcar-lhe por toda a vida: uma explosão de magnésio provocou queimaduras de terceiro grau em mais de 70% do seu corpo.

Os três anos seguintes passados no hospital despertaram-lhe um voraz interesse pelo comportamento humano e, especialmente, por seus motivadores. As inúmeras cirurgias reconstrutivas e as torturantes sessões de curativos que compuseram seu doloroso tratamento(arquivo em PDF) inspiraram-lhe a buscar entender o porquê de tomarmos decisões que contrariam a lógica e o bom-senso.

Pois se você ainda acha que sua lógica e bom senso continuam intactos, você precisa ler esse texto até o final!

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Formado em Psicologia pela Universidade de Tel-Aviv, Israel, Ph.D. em Psicologia Cognitiva pela Universidade da Carolina do Norte e em Administração pela Universidade de Duke, Ariely foi considerado em 2008 pela revista Fortune como um dos 10 Novos Gurus que Você Precisa Conhecer.

Dan Ariely tem sido um dos principais porta-vozes da Economia Comportamental (Behavioral Economics) que, em oposição à Economia Tradicional, defende uma tendência maior do ser humano a tomar decisões nem sempre tão racionais.

Mas como essa idéia de irracionalidade é um pouco difícil de aceitarmos - exatamente porque nos consideramos racionais, intuitivos e infalíveis - Ariely dá uma ajudinha através de curiosos exemplos.

Observando a figura abaixo (turning tables, de Roger Shepard), qual das mesas você imagina que é a mais comprida?

Sugestão: pegue uma régua e meça o comprimento da mesa da esquerda (na vertical) e o da sua vizinha (na horizontal).

PRONTO?

A leitora certamente deve ter estranhado um bocado o fato de as mesas terem exatamente o mesmo comprimento, apesar de a da esquerda parecer bem maior, não?

Trata-se de um corriqueiro fenômeno de ilusão de óptica, através do qual um dos nossos sentidos parece nos pregar uma peça, comprometendo a correta compreensão de determinado fenômeno. Pois as idéias de Ariely baseiam-se no fato de que o mesmo acontece com o nosso raciocínio: independente da inteligência, do conhecimento sobre determinado assunto ou do grau de instrução de um indivíduo, sua compreensão da realidade pode ser distorcida por ilusões semelhantes.

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Voltando à via crucis do seu tratamento pós-acidente, Ariely recorda-se de suas excruciantes sessões diárias de trocas de curativos, onde a remoção das bandagens para a limpeza dos ferimentos levava junto as camadas de pele recém-formadas.

Num doloroso processo que se prolongava por horas, as enfermeiras arrancavam as ataduras de uma vez só, num movimento rápido e único, causando uma dor intensa mas de curta duração (A). Mas seria esse o procedimento mais adequado? Ou seria preferível um movimento mais suave, porém de maior duração (B)?

Já na faculdade Ariely tomou contato com a Psicologia Experimental, onde procura-se reproduzir em laboratório algumas condições da vida real, para verificar a forma como as pessoas se comportam em determinadas situações. E decidiu, assim, buscar a resposta para essa dúvida.

Contando com a ajuda de corajosos (masoquistas?) voluntários, ele observou inúmeras reações em situações dolorosas - como ter seu dedo apertado num torno ou levar pequenos choques elétricos - verificando e medindo, então, os efeitos da dor com o passar do tempo.

Confirmando a intuição de quem vivera a experiência do lado do paciente - e rejeitando a das enfermeiras - ele concluiu que é preferível uma dor de menor intensidade e de maior duração (B) do que o contrário (A) e resolveu, então, levar suas descobertas ao mesmo hospital onde fora tratado.

Após explicar seus métodos, mostrar suas conclusões e dar suas sugestões, Ariely viu que as enfermeiras não adaptaram o seu comportamento, mantendo inalteradas as rotinas de trocas de curativos. Foi aí que percebeu, então, que mesmo quando confrontadas com provas concretas ou demonstrações embasadas sobre um comportamento equivocado, as pessoas relutam em mudá-los.

Ou seja, ainda que sejamos alertados sobre nossas observações imprecisas, interpretações esdrúxulas ou conclusões inadequadas, resistimos em aceitar o óbvio e corrigir nosso rumo. Daí sua conclusão que nós não somos apenas irracionais em determinados contextos, nem que isso ocorre de forma aleatória. Nossa insistência no erro, de forma sistemática, nos tornaPrevisivelmente Irracionais. (Se você acha que isso é um exagero, volte na figura das mesas e veja se a da esquerda ainda parece maior do que a da direita...)

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OK, a teoria é bem bacana e somos um tanto quanto irracionais. Mas o que isso tem a ver com um Fórum de Marketing e Vendas? Numa frase apenas: seu consumidor é um ser altamente irracional mas você continua se comunicando com ele como se ele tivesse uma mente infalível e capaz de tomar decisões puramente racionais.

Seu livro lançado recentemente - o best sellerPrevisivelmente Irracional - está recheado de exemplos onde Ariely mostra a inconsistência por trás de decisões aparentemente intuitivas. Vejamos alguns bem ilustrativos:

.: Escolhendo as geléias: no estudo When Choice is Demotivating (Quando escolher é desmotivante) os pesquisadores Sheena Iyengar e Mark Lepper testaram numa degustação em uma delicatessem a influência da variedade nas decisões de compra. Um balcão de experimentação com 24 sabores diferentes de geléias chamava a atenção de 60% dos consumidores (145 de 242) que faziam compras na loja, mas quando eram apenas seis variedades, somente 40% olhavam mais detidamente (104 de 260).

Embora a porcentagem dos que provaram algumas das geléias fosse semelhante nos dois grupos, a taxa de conversão (compras efetuadas) foi drasticamente diferente: dos 145 clientes que provaram uma das 24 geléias, 4 compraram um pote (2,8%). Já dos 104 que experimentaram ao menos uma das seis opções, 31 levaram uma para casa (29,8%). Uma taxa de conversão altíssima e nada menos do que dez vezes superior à outra!

Chris Anderson cita o mesmo experimento no seu ótimo The Long Tail (A Cauda Longa), onde conclui que o problema de escolher uma opção é ter que desistir das demais. Neste raciocínio, quem escolhe uma entre 24 marcas, precisa excluir 23 - o que aumenta suas chances de se arrepender depois.

.: Quem define o doador? O gráfico abaixo mostra que porcentagem da população de cada país europeu é doadora de órgãos.

Antes que se busque razões culturais para a discrepância dos números, nota-se que países semelhantes têm índices muito distintos, como Dinamarca (4%) e Suécia (86%) ou Alemanha (12%) e Áustria (100%).

Pois a razão não está em campanhas educativas, conscientização da população nem no amor ao próximo. A diferença segue apenas a forma como os formulários de solicitação de licença para dirigir são elaborados.

Nos países com baixas taxas de doação, há um quadradinho na ficha onde a pessoa precisamarcar caso queira ser doador de órgãos. Ou seja, a opção padrão (default) é não-doador e ela precisa manifestar o seu desejo de tornar-se doador (opt-in).

Já naqueles onde a doação de órgãos é mais ampla, o indivíduo precisa marcar um quadradinho caso não queira ser doador de órgãos. Neste caso, a opção padrão é doador e ele precisa deixar claro que não quer sê-lo (opt-out).

Richard Thaler e Cass Sunstein chamam isso de Arquitetura da Escolha e mostram, no interessante Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, a decisiva influência da apresentação das opções na preferência das pessoas. Via de regra eles aconselham que, quanto mais complexa a escolha, mais as pessoas optam pela situação padrão.

Lembro-me, ainda, de uma história que um professor contou na faculdade (faz tempo, por isso não tenho a referência) sobre uma superprodução de ovos nos EUA. Para desovar o excedente (beleza de trocadilho!), as lanchonetes adicionavam-nos aos milk-shakes, com a seguinte pergunta: "Vai querer com um ou dois ovos?" A maioria pedia apenas um, sem se dar conta de que jamais havia tomado um milk-shake batido com ovo.

.: Iguais, mas diferentes: suponha que você ganhe um prêmio e precise escolher entre uma viagem com todas as despesas pagas para Madri ou para Roma. Passagens aéreas, hospedagem e refeições. Uma escolha difícil, já que ambas as capitais oferecem inúmeros atrativos, certo? Mas suponha agora que exista uma terceira opção, que seria a mesma Roma, porém sem os cafés incluídos. Ou seja: a mesma viagem, para o mesmo lugar, mas com os cafés por sua conta (cafezinho, não o café-da-manhã).

Um pequeno e quase insignificante detalhe (já que mesmo em Euros um cafezinho não é assim tão caro, perto de uma viagem desse porte) mas que, imediatamente, faz a viagem a Roma com tudo pago (inclusive os cafés) parecer bem mais atraente... E você acaba optando por ela em vez de Madri.

Noutro exemplo bastante ilustrativo, Ariely pediu aos seus alunos que escolhessem entre as três opções de assinaturas da revista inglesa The Economist, conforme a figura ao lado.

84% deles escolheram a terceira opção, ficando com as edições impressa e virtual por US$ 125,00 anuais - que é exatamente o mesmo valor da segunda opção: edição impressa apenas.

Variando a pesquisa, ele eliminou a alternativa do meio, deixando somente a via internet (US$ 59,00) e a via internet mais papel (US$ 125,00).

O efeito disso foi a brusca inversão das preferências, tendo a primeira opção (apenas internet por US$ 59,00) sido a mais escolhida, agora, por 68% dos pesquisados.

A conclusão prática disso é que a inclusão de uma terceira opção, um pouco pior do que a mais cara, aumenta a procura pela a mais cara. Claro, desde que você não exagere e coloque 24 alternativas como no caso das geléias.

.: Removendo as âncoras: um conceito muito utilizado em Negociação e em Marketing é aancoragem. Uma âncora é um valor simbólico que nos dá uma referência quando precisamos fazer algum tipo de escolha. Quando não há referência alguma, em que você se baseia para saber o preço de um saxofone ou a população de Uganda? Sem uma âncora - um valor inicial - você se perde em suas estimativas. Mas um valor inicial desproporcional também pode te atrapalhar.

 Este foi o dilema da Starbucks logo no seu início: como fazer as pessoas pagarem US$ 2,50 por um espresso que custava US$ 1,00 nas outras cafeterias?

Além de investirem em produtos de qualidade premium, seus idealizadores trataram de criar uma atmosfera completamente diferente para o consumo do simples café, acrescentando outros tipos de produtos "acessórios" (bagels, cookies, brownies), além de diversas amenidades extras (jornais e revistas, sofás espaçosos e um ambiente sofisticado).

Além de fazer com que a experiência de consumo fosse um toque a mais que compensasse o preço elevado, eles a tornaram algo que não pudesse ser comparado com outras redes de cafeteria, como a Dunkin' Donuts por exemplo.

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A principal contribuição de Dan Ariely diz respeito à forma como enxergamos os processos decisórios. Os nossos e os dos outros. Se as pessoas são realmente como ele diz, isto é, nem sempre tomam as decisões mais lógicas e coerentes, por que ainda trabalhamos com informações baseadas num mundo perfeito?

De que forma podemos adaptar nossas mensagens de maneira que elas realmente tenham significado para o nosso cliente? E que mudanças podemos fazer em nossos produtos, nossos sistemas de distribuição, nossas formas de pagamento ou em nossas lojas, de forma que a experiência de consumo seja mais agradável agora, ou que não traga arrependimentos futuros?

Que todos somos irracionais, parece claro. Mas você quer continuar sendo?

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Outros textos que citam idéias de Dan Ariely:

.: Experimentos em Psicologia: Festinger e a Dissonância Cognitiva;

.: Hormônios adolescentes e aflições adultas;

.: Quer ganhar quanto?;

.: Amanhã eu escrevo;

.: Seu ladrãozinho barato!

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/dan-ariely-e-o-mundo-previsivelmente-irracional/33322/