Demitido deve superar ‘luto’ rapidamente

27 de maio de 2012 | 12h06

Claudio Marques

Depois de passar por três demissões em grandes companhias como Bunge, Brother International e Brookfield, onde atuou como diretor-financeiro, Ricardo Leite, de 51 anos, conseguiu reverter a situação e conquistou o seu primeiro cargo como diretor-geral em uma empresa da área de meio ambiente há um ano e meio. Os desligamentos, que ocorreram ao longo de quase 14 anos de carreira, segundo ele, não o pegaram de surpresa.

“Há sinais claros de quando a empresa está querendo demitir um executivo. Fazem reuniões e não nos chamam, por exemplo. Quando há algum tipo de fusão ou aquisição, é certo que a outra empresa trará a sua equipe. E quando o negócio não está indo muito bem, o primeiro campo a ser mexido é o alto escalão. Foi o que aconteceu comigo”, diz.

O consultor em gestão de pessoas, Eduardo Ferraz, confirma a percepção de Leite. “Trabalho há 20 anos nesta área. Acho estranha a reação das pessoas quando são demitidas, porque os sinais são evidentes. Se o seu desempenho deixa a desejar, é claro que há risco de demissão; se a empresa não vai bem, todos correm risco, porque ela pode querer mudar o comando e trazer algum resultado, ou pode demitir para conter gastos, por exemplo.”

Para ele, mesmo que o profissional não tenha observado os sinais e seja desligado da empresa, ele não pode “se dar ao luxo da reclusão”. “É natural querer ficar um pouco sozinho refletindo sobre a vida e a carreira, mas não recomendo ultrapassar 15 dias de descanso”, diz. Passado o período, Ferraz aconselha o profissional a acionar o quanto antes a sua rede de relacionamentos e mostrar que está disponível no mercado. “É o principal e o mais eficiente canal de recolocação profissional”, garante.

Opinião semelhante tem a consultora de transição de carreira da Right Management, Marcia Oliveira. “É um momento de reflexão sobre o que o profissional quer da carreira e sobre o que fez até aquele momento para ser reconhecido pelo mercado. Mas este questionamento não pode durar muito tempo. Passada a fase ruim, é hora de atualizar o currículo, ver as empresas que interessam e correr atrás delas.”

O vice-presidente de operações para o Brasil e América Latina da LHH/DBM, José Augusto Figueiredo, acredita que uma parada curta é necessária para o profissional se “desintoxicar da outra empresa”, ganhar fôlego para ir atrás de oportunidades e começar bem em outro local.

“A parada é importante para se descobrir onde a sua atuação faz a diferença e o que sua bagagem profissional tem de melhor na comparação com outros candidatos”, comenta Figueiredo.
Para a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad, é natural as pessoas se assustarem com a demissão em um primeiro momento. “Mas é preciso manter a calma e lembrar que é um procedimento natural. Também é bom tentar obter um retorno da empresa que o está desligando sobre os motivos que resultaram na demissão. Assim, fica mais fácil corrigir eventuais erros”, afirma.

Cautela.Tanto Marcia quanto Ferraz aconselham o profissional a não disparar currículos para todos os cantos em uma busca desesperada por uma vaga. “É pior ficar recusando propostas que não lhe agradam do que selecionar bem as empresas de seu interesse e fazer um currículo mais elaborado ressaltando as qualidades que vão deixar essas companhias interessadas no seu trabalho”, diz Marcia.

Se o profissional está com dificuldade para conseguir um emprego, vale investir em um trabalho voluntário na sua área de atuação. “Não é raro encontrar pessoas que criaram uma rede de relacionamento durante este tipo de ação e acabaram conquistando a recolocação em uma empresa maior”, conta Ferraz.

Se, no entanto, as economias obtidas na rescisão estão se esgotando, e a dificuldade para arrumar um emprego é grande, Ferraz aconselha a buscar alternativas temporárias, mesmo que em outra área, para incrementar a renda durante o período. “Mas o profissional jamais pode perder o foco do que deseja na carreira.”

No caso de Ricardo Leite, nas três ocasiões em que ele foi demitido, as empresas lhe ofereceram outplacement – consultoria que auxilia o profissional na transição da carreira – e ele conseguiu recolocação.

“As orientações que recebi me ajudaram muito. Percebi que a minha vocação é, de fato, para o mundo corporativo e que não tenho um perfil empreendedor aguçado para montar um negócio”, conta. (Veja mais sobre outplacement abaixo).

Ouplacement auxilia quem perdeu o emprego

No fim do ano passado, o espírito empreendedor da engenheira elétrica Gislaine Gallette, de 42 anos, a levou a propor um acordo de demissão ao banco onde trabalhava desde 2000 para montar seu negócio, a Gallette Chocolate Gourmet. A ideia era sair amigavelmente, com todos os benefícios, incluindo um programa de outplacement, que auxilia o profissional na transição da carreira. O negócio deu certo.

“Achei que era o momento de mudar minha vida em 360º. Por sorte, a empresa aceitou a minha proposta e eu consegui finalmente realizar o sonho de me dedicar ao meu negócio e ao chocolate, minha grande paixão”, diz.

Gislaine recebeu a consultoria durante sete ou oito meses. “Foi importante, porque eles me auxiliaram a consolidar o modelo de negócio que eu pretendia seguir. Fizeram eu me enxergar como empresária e o que tinha de fazer para colocar tudo o que sonhava em prática”, comenta.

Assim como Gislaine, muitos executivos acabam utilizando programas de outplacement para nortear a sua carreira após sair do emprego.

Segundo o vice-presidente de operações para o Brasil e América Latina da LHH/DBM, José Augusto Figueiredo, as empresas que oferecem este tipo de programa estão crescendo. Estima-se que atualmente 20% das companhias brasileiras dão este tipo de consultoria. “Se pensarmos no eixo Rio-São Paulo, o porcentual sobe para 35%”, diz.

A afirmação de Figueiredo é compartilhada pela vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad. “O Brasil já é um mercado maduro no que se refere ao outplacement. O programa foi muito utilizado durante a crise financeira de 2008, quando as companhias demitiram bastante. E hoje é usado dentro da normalidade do mercado.”

Segundo a consultora de transição de carreira da Right Management, Marcia Oliveira, 71% dos seus clientes que passaram pelo outplacement em 2011, conseguiram recolocação profissional em até três meses.

Fonte: http://blogs.estadao.com.br/radar-do-emprego/demitido-deve-superar-luto-rapidamente/

30/05/2012 - 10 dicas para encarar uma demissão inesperada

Autor: Eduardo Ferraz

Você trabalha há anos na mesma companhia. Sente segurança, tem bom salário, benefícios interessantes e não planeja mudar tão cedo. Mas eis que, de repente, chega a inesperada notícia de sua demissão. Quantos já não passaram por isso ou ouviram histórias de pessoas próximas que vivenciaram essa situação? A surpresa, num primeiro momento, provoca revolta e principalmente perplexidade.

Na verdade, uma demissão nunca deveria ser inesperada. Sempre existem sinais claros quando a situação no trabalho não caminha bem. Abaixo, seguem quais são estes sinais e outras dicas de como encarar da melhor maneira este momento, preparando-se para uma recolocação profissional.

1º. – Fique atento: Uma demissão não deveria ser inesperada. Existem prenúncios como, mau desempenho pessoal, frieza do chefe, má situação financeira da empresa, ficar muito tempo sem ganhar aumento, etc. Ou seja, você precisa estar atento e antenado no ambiente que o envolve, pois facilita identificar os sinais de alerta, dá tempo de corrigir os problemas ou se preparar para sair.

2º. – Use o networking: Foi demitido? Comece informando as pessoas mais próximas que atuam em áreas de seu interesse, mandando um e-mail e/ou dando um telefonema, contando sobre o desligamento e sua disponibilidade. Seus amigos serão sua melhor chance de se recolocar rapidamente.

3º. – Atualize o currículo: O momento exige uma revisão das referências e atualização do currículo que deve estar impecável. E lembre-se: um bom currículo é resumido e impactante.

4º. – Faça um balanço financeiro: Faça um balanço de como estão suas finanças, e qual sua reserva. É essa análise que vai indicar quanto tempo você poderá ficar parado até encontrar um novo emprego. Normalmente, leva-se de 3 a 6 meses para a recolocação.

5º. – Não faça sabático. Ao contrário do que alguns profissionais pensam, não costumo sugerir o famoso “período sabático”. O período sabático só vale a pena quando é planejado com boa antecedência. Ao ser demitido, o profissional está com autoestima baixa e normalmente não está preparado financeiramente. Haverá momentos mais propícios para isso.

6º. – Direcione os currículos: Em vez de distribuir mil currículos de maneira indiscriminada, selecione alguns sites especializados em seu segmento e nas áreas que mais lhe interessam. Enviar currículos sem controle acaba depreciando o passe do candidato e demonstra desespero.

7º. – Prepare-se para as entrevistas: Ao ser chamado para uma entrevista, prepare-se bem estudando a empresa, quais seus valores, em que segmento de mercado atua, as condições oferecidas, etc. Terminada a entrevista, aguarde o contato e jamais insista. Se você for aprovado eles entrarão em contato.

8º. – Seja sincero: Na entrevista para um novo emprego, seja absolutamente sincero sobre suas principais habilidades e principais deficiências. Não adianta aceitar um emprego que não tenha a ver com seu perfil. No futuro, isso vai acabar resultando em problemas e infelicidade.

9º. – Analise o que deu errado. Reveja as atitudes que o prejudicaram no emprego anterior. Normalmente, a tendência é cometer os mesmos erros.

10º. – Adapte-se à nova realidade – Você está em outra empresa, com outras regras, outros valores e principalmente outras pessoas. Será fundamental entender e adaptar-se a esses novos paradigmas.

Se tudo der certo entre seis meses e um ano, você estará perfeitamente adaptado e com boas chances de nunca mais ser pego de surpresa!

Fonte: 10 dicas para encarar uma demissão inesperada | Portal Carreira & Sucesso 

'Sofri bastante nos meus primeiros anos de Brasil

CLÁUDIO MARQUES - O Estado de S.Paulo - 20/05/2012

Rolland de Bonadona, Diretor Geral do Grupo Accor na América Latina

O choque cultural sofrido no Brasil pelo francês da pequena cidade de Chatou Rolland de Bonadona, de 62 anos, começou já no dia da sua chegada: na posse de Fernando Collor e do confisco da poupança. O abalo do administrador com pós-graduação em sociologia foi causado não apenas pela dureza da medida, mas também pela pouca reação popular à medida. Enviado pelo Grupo Accor, de hotelaria, Bonadona amargou um período de vacas magras que só começou a mudar com o Plano Real - meses antes ele havia se tornado o diretor-geral da empresa para a América Latina. Hoje, ele e a rede dona das marcas Ibis, Novotel, Sofitel e Mercure querem surfar na onda atual de expansão. Mas os resultados mostram que os negócios do Accor América Latina vão de vento em popa: fechou o ano de 2011 com um volume de negócios de US$ 1,03 bilhão, representando crescimento consolidado de 27,8%. O Brasil respondeu por aproximadamente 90% deste montante. E os planos de expansão prosseguem, mesmo depois de ter inaugurado, em 2011, 13 novos hotéis e 2.088 quartos na América Latina, sendo nove no Brasil, 1.366 quartos. Bonadona começou a trabalhar em 1973 como trainee numa empresa de restaurante que posteriormente foi incorporada ao Grupo Accor. A seguir, trechos da entrevista.

Como foi chegar ao País com planos de expansão e se deparar com o confisco da poupança?

Passamos três anos praticamente parados, não tínhamos como fazer alguma coisa. Mas há momentos em que se está numa onda boa para surfar. Aí, tem de surfar e crescer, como é o caso hoje. E há momentos nos quais é preciso adotar atitude defensiva para sobreviver enquanto a situação não permite fazer muita coisa. Foi difícil naquela época em que eu ainda não era diretor-geral da empresa. Mas tive sorte, pois assumi a direção da empresa em 1994, justamente no ano do Plano Real. Mas até lá foi uma situação especialmente ruim para a hotelaria. Houve os planos Collor 1 e 2, mas a inflação continuava, e a hotelaria não convive com inflação, convive muito mal com juros alto, convive mal com pouco crescimento econômico também. Era uma situação muito adversa, a tal ponto que estava até imaginando voltar para a Europa.

Foi o seu maior desafio?

Sim, foi o maior. Passar pelos quatro anos desde 1990 até 1994 foi a situação mais crítica que eu já vivi. Mas acaba-se aprendendo muito nesses períodos. Não vou dizer que só se aprende nos períodos de dificuldade, mas se aprende muito nessas fases. E elas também fortalecem muito a personalidade.

Mas não teve seus momentos de desânimo ou, como o senhor disse, de querer voltar?

Na verdade, as pessoas que são expatriadas passam um determinado tempo fora e depois voltam para seu país. Bom, a minha ideia não era ficar muito tempo aqui, mas eu tive a oportunidade de assumir a direção da empresa, o que para mim era interessante mesmo numa época difícil, então eu fiquei. Eu fiz bem. De vez em quando, tem que se ter sorte também (risos). Foi o ano certo, porque nós não sabíamos que haveria o Plano Real e que ele seria bem sucedido. Há sempre duas coisas neste País de muitos paradoxos: tem sempre a dificuldade e tem as coisas boas. E mesmo quando a situação é ruim, as pessoas aqui ficam com esperança, otimismo e alegria. No meu país, por exemplo, mesmo quando as coisas estão bem, as pessoas continuam pessimistas. E quando estão ruim, nem é preciso dizer. E aqui ninguém perdeu a esperança naquela época. Afinal, na hotelaria, o Brasil é um país de muitas oportunidades. A taxa de hotéis é pequena. É preciso modernizar, tem que capacitar os profissionais, mas há muita coisa para fazer. Como já estávamos aqui antes do Plano Collor, sabíamos que o negócio iria continuar.

São três momentos: a chegada no dia do Plano Collor, a promoção e o Plano Real e agora com a perspectiva de Copa e Olimpíada e a urgência de aumentar o número de hotéis no Brasil.

A Copa e os jogos, na verdade, simbolizam um momento de grande expansão do Brasil e um momento de despertar de interesse da parte do resto do mundo pelo País. Só que nós estamos aqui desde 1975. E quando digo nós refiro-me ao grupo Accor, que está presente em 90 países. Então, a situação não é novidade para nós. Esse interesse e essa percepção para novos negócios existem muito antes dos jogos. Ou seja, já estávamos crescendo, lançando projetos novos, formando mais parcerias, capacitando mais profissionais, lançando inovações antes de sabermos que haveria a Copa, e Jogos Olímpicos. Já tínhamos muitos projetos, nós estamos com mais de 150 hotéis aqui, a metade nas 12 cidades da Copa. Não é porque sabíamos que um dia ia ter a Copa, mas porque são as maiores cidades do Brasil, são centros econômicos e com perspectivas de expansão. Na nossa carteira de futuros projetos, a metade deles também está nessas cidades. Esses contratos novos já estavam em andamento. Então, neste momento em que há uma janela de desenvolvimento, podemos capitalizar em cima do que já fizemos nos anos anteriores, que eram realmente anos mais difíceis, e surfar essa famosa onda de desenvolvimento.

O senhor tem planos de carreira, ser presidente do grupo?

Não, meu plano é América Latina, eu adoro esta região, sinto-me muito bem aqui, uma região de oportunidades, onde as pessoas trabalham com muita garra. Hoje, estamos na liderança do mercado. Temos um plano de expansão de 100 hotéis na América Latina, atualmente temos 180. Ou seja, eu tenho 62 anos e tenho muita coisa para fazer aqui até os 65 anos, que é o limite na Accor. Eu sofri bastante nos primeiros anos, então agora eu tenho direito a... (aproveitar). Dá o sentimento de que aqui é importante.

São ciclos?

Ciclo existe em todos os lugares, mas aqui no Brasil as variações são muito maiores. Assim, quando a situação é boa, tem que botar muita energia para não perder essas oportunidades. Uma janela de oportunidades aqui não é para olhar e pensar o que eu vou fazer. Tem que entrar, correr e saber. E nisso a sensibilidade ajuda muito. A percepção que se tem das coisas faz correr na hora certa.

É como uma montanha russa?Não é tanto assim, mas tem essa característica.

Esse sobe e desce dá...

Dá ânimo (risos).

Um profissional que passa por esses ciclos é mais capacitado? Aprende mais?

Aprende a ser muito reativo. Não se consegue ser tão planejado como na Suíça ou Alemanha. Porque, aqui, se sabe que, de um dia para outro, muda tudo, e aí tem que se adaptar. Ou uma situação que era sem perspectivas, no dia seguinte aparecem muitas perspectivas. E aí tem que reagir. Enquanto lá, você sabe que pode se programar. Então, é preciso muito mais agilidade para fazer as coisas do que em outros lugares.

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,sofri-bastante-nos-meus-primeiros-anos-de-brasil-,875418,0.htm

Nova lei promete impulsionar teletrabalho

22 de abril de 2012 | 14h53

Claudio Marques e Marcia Rodrigues

Todos os dias, o analista de concepção e projeto do Metrô Flávio Luiz Jabbur Ferreira, de 56 anos, acorda às 6 horas da manhã, vai para a academia, chega em casa, toma um banho e, diferentemente da maioria dos brasileiros, segue para o escritório no seu próprio quintal, e começa a trabalhar. Ferreira faz parte de um grupo de funcionários do Metrô que, desde março, começou a trabalhar em casa como parte de um projeto piloto da empresa.

“Moro em Jacareí e precisava acordar às 5 horas da manhã para chegar às 8h ao trabalho. Saía às 18h para chegar em casa somente às 20h. Eu perdia quatro horas do meu dia no trânsito. Agora que trabalho em casa, aproveito esse tempo para fazer atividade física e ter minha vida social de volta”, conta. O projeto será concluído em seis meses. Se o resultado for positivo, poderá ser estendido para outros departamentos que possam realizar suas atividades a distância.

A analista de desenvolvimento em gestão, Aparecida de Lourdes Aggio, de 57 anos, também foi selecionada pelo Metrô para participar do projeto. “Eu demorava uma hora e meia para chegar ao trabalho. Ia de carro até a estação Sacomã do Metrô e esperava dois ou três trens para conseguir entrar. Atualmente, faço caminhadas com este tempo livre e percebo que a minha produtividade aumentou. Estou muito mais disposta.”

Aparecida conta que hoje só sente falta do cafezinho que tomava com os colegas de trabalho. “Mas como vou à empresa uma vez por semana, mato a saudade. Sou tratada como visita.”
Assim como Flávio e Aparecida, 10 milhões de pessoas trabalham em casa e têm os mesmos direitos trabalhistas que qualquer funcionário regido pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), segundo estimativas do Centro de Estudos e Pesquisas de Teletrabalho e Alternativas de Trabalho Flexível (Cetel). São os chamados teletrabalhadores. “O número deve ser maior, mas nem todas as empresas formalizaram a atividade”, diz Álvaro Melo, presidente da entidade, professor e autor de uma tese de doutorado sobre o assunto.

Melo acredita que, com a promulgação da Lei 12.551/2011, em dezembro, regulamentando o trabalho a distância no Brasil, o interesse das empresas por este tipo de relação trabalhista deve crescer. Ele prevê aumento de 30% no número de empresas, hoje estimado em 150, que adotam esse tipo de atuação.

“Nós acreditamos que mais companhias usufruam do teletrabalho. Mas por medo de serem consideradas ilegais, nem todas oficializaram o trabalho. Com a nova lei isso deve acabar.”

A Gol mantém, desde 2009, algumas centrais de atendimento pelo sistema. Hoje, 40% dos operadores da companhia – cerca de 600 profissionais – trabalham em casa. E a empresa espera transferir 80% do departamento para esse esquema até 2013. “Começamos o projeto pensando na satisfação dos funcionários portadores de deficiência. Depois percebemos que, ao deixar o ambiente mais agradável para os colaboradores, também melhoramos o atendimento aos clientes”, diz o diretor de atendimento da companhia, Rogério de Castro Pereira Nunes.

De acordo com o diretor, a aprovação do call center da empresa subiu de 70% para 90% depois que houve a alteração. A companhia também identificou uma redução de custos com esta alternativa. “Para montar uma central de atendimento, precisamos alugar um espaço e aparelhar toda a estrutura”, conta. A empresa oferece toda a infraestrutura para o funcionário trabalhar. Somente os gastos com telefone e banda larga são assumidos pelo teleatendente.

O custo, porém, não afeta o orçamento do atendente de call center da companhia André Gomes Pereira, de 33 anos. “Atuo no chat do site da empresa e dificilmente utilizo o telefone. E eu teria internet banda larga em casa mesmo que trabalhasse fora.” Para ele, o fato de não precisar sair de casa para trabalhar é a melhor recompensa.

“É uma atividade que dá para ser feita tanto em casa como em uma central de atendimento. Recebo treinamento para poder responder todas as dúvidas de clientes e agentes de turismo.”

Outra empresa que mantém funcionários no esquema home office é a Ticket. Ao todo são 150 colaboradores em trabalho remoto. Todos do departamento comercial. A empresa substituiu as filiais por teletrabalhadores. “Os profissionais que atuam na área comercial dificilmente param na empresa. Eles iam à companhia apenas para iniciar as atividades e logo saiam para atender os clientes ”, afirma a diretora de recursos humanos e de responsabilidade social da empresa, Edna Bedani.

A mudança já refletiu no desempenho da empresa. “Nossos funcionários estão mais felizes e já tivemos um aumento de 40% no volume de vendas e de 70% na receita comercial”, diz Edna.

O gerente de negócios da Ticket, Leandro Guedes, de 39 anos, aprovou o novo estilo de trabalho. Ele está há seis anos na empresa e, há cinco, exerce suas atividades de casa. Vai à companhia a cada 15 dias para as reuniões agendadas pelo seu gestor.

“A rotina de ir ao escritório diariamente é pouco eficiente para os profissionais que atuam na área de vendas. Ficamos pouco tempo no escritório e perdíamos muito tempo no trânsito desnecessariamente. Posso iniciar os contatos em casa, agendar as visitas e sair apenas para as reuniões.”

Atividade deverá aumentar vagas para deficientes

Na opinião do presidente do Centro de Estudos e Pesquisas de Teletrabalho e Alternativas de Trabalho Flexível (Cetel) e autor de uma tese de doutorado sobre o assunto, Álvaro Melo, no Brasil, o teletrabalho deve ser utilizado, principalmente para favorecer a inclusão de portadores de deficiência no mercado de trabalho e auxiliar as empresas a cumprirem a lei de cotas.

“Nos Estado Unidos, quase 90% dos teleatendentes são portadores de deficiência. E isso deve se tornar uma tendência também por aqui. As empresas podem começar a adotar o teletrabalho como forma de proporcionar mais qualidade de vida para os funcionários e dar oportunidade de emprego para pessoas com necessidades especiais”, afirma ele.

A opinião de Melo é compartilhada pelo presidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos (Sintelmark), Stan Braz. “Vários segmentos vão começar a olhar para o teletrabalho com mais atenção. É uma atividade que deve crescer e abrir mais campo de atuação para a área de telemarketing.”

Para o diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABHR), Wolnei Ferreira, o fato de os operadores de call center que atuam em casa terem os mesmos direitos trabalhistas dos demais é um ponto que deve valorizar o teletrabalho nos próximos anos.

A Uranet, empresa que projeta estações remotas para atendentes especiais, foi uma das companhias que optaram por investir na mão de obra de pessoas com necessidades especiais.
Atualmente, mantém 170 operadores de call center atuando em casa. “Há muita rotatividade nas centrais. Percebemos que esse público é muito fiel e precisava de mais espaço no mercado”, diz o presidente da empresa, Andres Enrique Pueda Garcia.

A atendente Soraia Alvarenga, de 49 anos, trabalha na empresa há seis anos e expressa as dificuldades que os portadores de deficiência têm para conseguir um emprego e se locomover. “A vida de um cadeirante é muito difícil. Não há estrutura para nos movimentarmos sem transtornos na cidade. Como podemos fazer cursos e obter mais experiência? As coisas estão melhorando, mas ainda há muito a se fazer.”

Soraia virou cadeirante aos 42 anos, quando uma sequela da poliomelite, que teve quando criança, a deixou paralítica. Desde então, divide o tempo entre o trabalho e os treinos do tênis de mesa, no qual representa o Brasil como uma atleta paraolímpica. “A empresa incentiva minha atividade, tanto que abona as faltas quando participo de campeonatos.”

Fonte: http://blogs.estadao.com.br/radar-do-emprego/nova-lei-promete-impulsionar-teletrabalho/

'Quem não tem medo é uma pessoa irresponsável'

22 de abril de 2012 | 3h 10

CLÁUDIO MARQUES - O Estado de S.Paulo

Presidente no Brasil há 16 meses da seguradora americana MetLife, o argentino Mario Traverso, de 50 anos, começou sua carreira na Arthur Andersen, mas depois de um tempo achou que seria mais interessante fazer negócios. E pôs em prática uma guinada na sua carreira. A mudança deu certo, pois com sua ajuda a empresa de seguros se tornou a número 1 na Argentina, Chile e México. Agora, ele acredita que sua experiência pode contribuir para fazer com que a filial brasileira se torne uma presença forte no mercado nacional.

Como foi o seu trajeto?

Tenho 50 anos e comecei minha carreira como contador, estudei como contador público na Argentina e ingressei na Arthur Andersen. Tive meus primeiros cinco a seis anos de carreira como consultor em planejamento estratégico e auditoria na Arthur Andersen. Em algum momento da carreira, eu decidi que fazer negócios seria muito mais interessante. Então eu fiz duas pós graduações, uma em direção estratégica e outra em psicologia do consumidor, para entender como funciona a mente do consumidor. E dessa maneira dei uma virada estratégica em minha carreira e comecei muito ativamente no mundo do marketing.

Como foi?

Primeiro fui gerente geral de uma companhia local. Depois fui diretor da Sul América na Argentina, a companhia brasileira que tinha sua filial no país e onde fui diretor de linhas pessoais. Em seguida, fui para MetLife, onde era o responsável por todos os canais de distribuição, de marketing, de produtos da Argentina e do Uruguai. O passo seguinte foi a MetLife do Chile, onde fiquei por quase dois anos. A próxima parada foi o Chile, seguido de quase três anos na MetLife do México. E me tornei responsável por vendas, marketing e planejamento estratégico de toda a América Latina e Caribe. Hoje, a MetLife é número 1 no México, Chile, Argentina e Uruguai.

E no Brasil?

Ainda não é a número 1. Por isso, meu chefe me chamou e me disse: 'Mário, muito obrigado, você tem feito um grande trabalho, mas agora é o momento do Brasil'. Por que Brasil? Muita gente diz que o Brasil é o País do futuro. Para a MetLife, é o País do presente, representa uma grande oportunidade. Então, há 16 meses recebi o convite para trabalhar como presidente aqui e abrir um novo caminho para a MedLife, onde estou há 17 anos.

Como a sua trajetória pode ajudar a MetLife a avançar aqui?

Basicamente, o que estamos fazendo, é primeiramente entender muito bem o mercado. Minha expertise é entender o mercado, entender o consumidor, entender a concorrência, entender onde está hoje o mercado, para planejar onde vai estar o mercado futuro. Então, tem sido feito um profundo planejamento estratégico no Brasil, porque o mercado está mudando, o consumidor está mudando. O Brasil está num processo de mudança profunda.

Qual?

A classe média está crescendo. Só para dimensionar, são aproximadamente 30 milhões, 40 milhões de brasileiros que passaram do segmento baixo para o médio. Nós, na MetLife, estamos analisando muito essa evolução, o comportamento do consumidor, comportamento do mercado, necessidades atuais, necessidades futuras. E, em parte, é isso.

E o que mais?

Estamos desenvolvendo novos canais de distribuição e novos produtos que são novos para a MetLife do Brasil e muitas vezes vão ser novos para o Brasil, mas não para a empresa na América Latina e no mundo. Então, a minha experiência regional de haver morado e vivido em muitos mercados, de entender muito os clientes, de entender muito os canais de distribuição e somado a entender o mercado brasileiro, ajuda a construir uma nova etapa do crescimento da MetLife.

O crescimento do mercado brasileiro ajuda a obter resultados?

Definitivamente. O Brasil hoje é a sexta potência no mundo. Isso é um dado objetivo e uma oportunidade para a MetLife e para qualquer empresa. O desafio como sempre é como tomar essas oportunidades. Porque muitas vezes, as oportunidades se apresentam e muitos a deixam passar, não entendem que é uma oportunidade. Ou porque não têm as ferramentas, ou o know how, a habilidade, o capital, o desejo, a paixão para tomar para si as oportunidades.

Já deixou passar alguma oportunidade?

Veja, na minha vida pessoal e na da MetLife na América Latina, existe uma história de permanente crescimento. Se olhar a companhia nos últimos 16, 20 anos, a empresa era pequena no continente e a minha presença era muito pequena. Ao longo dos anos, participei de uma equipe exitosa, que logrou tomar oportunidades no mercado para terminar sendo a companhia número no México, no Chile, na Argentina. Ou seja, não há dúvidas que a MetLife, e no meu caso pessoal, acompanhei um processo de crescimento no qual os acertos e as oportunidades tomadas foram muitas. Sem dúvida, se houve oportunidades que nos escaparam, ou não tivemos consciência de que foram oportunidades e provavelmente ainda ignoramos isso. Mas, graças a Deus, que no balanço da minha vida pessoal e da MetLife há mais acertos do que erros.

Qual foi o seu maior medo ao assumir o cargo no Brasil?

Algumas pessoas de coaching dizem que medo, todos têm. A diferença é como administrar, como o transformar em responsabilidade, em planejamento, em ação, em inteligência. É certo que uma pessoa que não tivesse medo seria irresponsável. Então, o desafio de um profissional é conduzir sabendo que pode haver problema, mas estando consciente de seu problema e planejar adequadamente, reunir parâmetros necessários para levar o projeto adiante. Então, a mesma receita, o mesmo conceito que temos aplicado em outros países é o mesmo que temos aplicado aqui. É igual a um piloto de avião.

Como assim?

Ele sabe que tem um certo número de voos, mas tem tudo, ou quase tudo, planejado para sua viagem. A situação passa, primeiro, pelas condições pessoais do piloto, tem treinamento pessoal, segurança pessoal, equilíbrio emocional. Segundo, que por atrás do piloto há uma equipe de talentos que o acompanha. A definição da equipe é algo essencial e indispensável. Nenhum piloto de avião sozinho tem êxito. Ele é apenas um líder, que planeja que coordena a equipe, decide. Mas seleção e motivação da equipe é fundamental. Mas também é importante o respaldo do acionista, porque você pode ser um grande piloto e ter uma equipe, se o acionista não tiver o respaldo financeiro fica difícil conseguir tudo isso.

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,quem-nao-tem-medo-e-uma-pessoa-irresponsavel-,864096,0.htm

"Resultado por si só não dá sustentabilidade"

por Claudio Marques para O Estado de S.Paulo - 29/04/2012

Formado pela Unicamp em 1990, o engenheiro mecânico Mário Anseloni, de 44 anos, iniciou sua carreira como estagiário na IBM. Mas foi na HP que sua trajetória cresceu rapidamente. Entrou na empresa em 1998, ao concluir um MBA na Thunderbird School of Global Management, em Phoenix, Estados Unidos. Para fazer esse curso, aliás, Anseloni deixou seu emprego, então na Morre Formulários, vendeu tudo o que tinha e seguiu para o Arizona com sua mulher. Na universidade, ainda em 1997, foi contactado pela HP para fazer parte de seus quadros. Dois anos depois de estar na companhia, tornou-se diretor, em Miami, de uma linha de negócios para a América Latina. Em 2002, foi convidado a vir para o Brasil com a missão de dar uma 'virada' na filial, que passava por dificuldades. Os resultados foram aparecendo e o que era para ser o trabalho de um ano, levou-o à presidência da organização no Brasil. Em 2009, foi sondado para comandar a Itautec, empresa do grupo Itaú. Em janeiro de 2010, assumiu como presidente e CEO, o primeiro que não era da família Setúbal.

O que o levou a se tornar diretor da HP em apenas dois anos?

Algumas coisas. Primeiro, eu sempre fui muito reconhecido pela minha capacidade de entregar resultados. Mas de uma forma sólida, sustentável, equilibrada, olhando rentabilidade, crescimento, indicadores financeiros, etc. Crescer não é tão difícil, melhorar a rentabilidade é fácil, gerar caixa é fácil, melhorar a satisfação do cliente é fácil, melhorar indicadores da satisfação, de engajamento de funcionário é fácil. Tudo isso é fácil isoladamente. Quando se coloca tudo isso dentro de uma mesma equação, aí tem-se uma equação de quinto grau e fica mais difícil equilibrar tudo, de forma a dar sustentabilidade a uma operação, ao negócio. Então, eu comecei a ter visibilidade na HP. Eu também tive coach, o que foi importantíssimo. Também tenho facilidade grande de planejar e, depois, de executar. Outra facilidade é a comunicação, de engajar funcionários, além de criar relacionamento sólido, de longo prazo, com clientes. E sempre baseado em valores como ética e transparência. Então, isso também começou a despontar a ponto de me darem posições. Foram me testando.

Como?

Primeiro, deram-me uma posição mais importante em planejamento estratégico, depois na área de marketing, em seguida na área de gerenciamento de negócios, Na época, a unidade (em Miami, voltada para a América Latina) cresceu muito solidamente, melhorou todos os indicadores.

Isso fortaleceu sua imagem?

Então, tudo isso foi dando uma reputação, que acabou se fortalecendo ainda mais pelo fato de se conseguir criar um modelo de gestão, aqui no Brasil, ainda mais robusto em relação a indicadores, a engajamento de funcionários, eficiência operacional, mitigação de risco operacional. Com isso, aos 39 anos assumi a operação (o cargo de presidente), que na época estava com faturamento de US$ 2,5 bilhões. Foi um processo de criação de reputação, baseado principalmente no equilíbrio, ousadia, mas com responsabilidade corporativa, busca de resultado mas ao mesmo tempo tentando fortalecera formação de líderes, do desenvolvimento organizacional, transparência, consistência nas ações.

Só o desafio faz crescer?

Não vou dizer que é só o desafio que pode nos fazer crescer na carreira, mas pode ser um impulsionador grande. é aquela velha história, risco menor, gratificação menor. Então, motiva ter algo a sua frente e você buscar superar, ou conquistar, atingir. E uma vez feito, dá perspectiva, dá visibilidade, dá condições de crescer. Consistência também pode ser um outro fator importante. Eu pessoalmente sou muito motivado por desafios, mas não acho que seja só isso, Isto é, o crescimento profissional tem de ter alguns desafios, mas também consistência de ações, fazer resultados. No entanto, o resultado por si só pode dar alguma projeção, mas não dá sustentabilidade. É preciso conjugar resultados com vários fatores, inclusive valores, e ter consistência.

Você assumiu a Itautec com a missão de mostrar a força da marca. O foco da empresa continua o mesmo?

Atuamos em soluções bancárias, para automação comercial, de computação para os mercados corporativo e consumidor, e serviços tecnológicos. Temos planos estratégicos e de melhoria operacional para cada uma dessas unidades. Mas ao mesmo tempo, a ideia é que a companhia deixe de ser vista como uma empresa de hardware, e sim como uma empresa que também tem hardware como uma forma de agregar valor a soluções para seus clientes, sejam do mercado corporativo ou pessoa física.  

É uma reestruturação?

Operacional e estratégica. E a mais intensa ainda é a reestruturação de valores, de comportamentos, é uma transformação cultural. è um processo bastante intenso, profundo, complexo, para uma empresa que fatura em torno de R$ 1,6 bilhão, com 6 mil funcionários e que realmente já teve um momento brilhante e busca resgatar seu momento, dentro de um contexto competitivo diferente do que havia quando ela surgiu. O que conseguimos ver, depois de dois anos que eu estou aqui, é o resgate da esperança das pessoas, o brilho nos olhos das pessoas, a vontade de tentar resgatar aquilo que já lhes pertenceu. A Itautec é uma empresa cuja maior parte dos funcionários é antiga de casa. Então ver esse brilho nos olhos, é mágico. 

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,resultado-por-si-so--nao-da-sustentabilidade-,866838,0.htm?reload=y

Entrevista com o CEO - Nelson Carneiro, Presidente no Brasil da TP Vison

Domingo, 15 de Abril de 2012, 03h10

/CLÁUDIO MARQUES

Choques culturais resultantes de fusões e aquisições entraram por acaso na carreira do economista e pós-graduado em marketing Nelson Carneiro, de 43 anos. Mas se tornaram um fator de aprendizado (e crescimento) suficiente para ajudá-lo a chegar ao posto de presidente no Brasil da TP Vison, uma nova empresa resultante de uma joint venture entre as gigantes holandesa Philips e a chinesa TPV e que já chega ao mercado com 3,3 mil funcionários no mundo. Nessa missão, além de comandar a operação da companhia que fabricará as TVs de LCD com a marca Philips, Carneiro também terá a tarefa de alçar a TP Vision entre as maiores do País no segmento. Casado e pai de três filhos, ele fala do desafio e da carreira.

A TP Vision começou a atuar?

Começou no dia 2 de abril, em Amsterdã. Trata-se de uma joint venture entre a Philips e a TPV, que é um grande produtor global e líder de LCD e monitores. Nessa união, essa nova empresa, a TP Vison, é responsável pela produção, manufatura, marketing e comercialização da TV Philips. Então, estamos dando continuidade ao negócio TV, mas na joint venture.

Muda alguma coisa para o consumidor?

Ele vai sentir que nós estamos mais competitivos, que traremos mais tecnologia e que estaremos mais ágeis. Mas para ele, o fato de a marca Philips estar lá, não muda muita coisa.

Essa mudança é uma novidade na sua carreira?

Eu tenho experiência nesses desafios de culturas diferentes, de iniciar o negócio e ter o compromisso de dar um retorno rápido para o investidor, porque quando se faz uma fusão ou aquisição, o investidor busca um retorno mais rápido. Eu tive essa experiência bastante desafiadora, que eu acho que também enriquece bastante.

Como foram as experiências?

Vou contar um pouco da minha trajetória. Sou economista pela Universidade Cândido Mendes (RJ). E, assim que me graduei, fui fazer pós-graduação em marketing na Universidade da Califórnia (UCLA). Lá, comecei a mudar a minha carreira, pois fui trabalhar em uma empresa japonesa, uma trading, na área comercial. Era responsável para o mercado da América Latina de peças de aviões. Era um negócio bem diferente e na realidade eu entrei por ser brasileiro, pois a companhia estava, na época, negociando com empresas brasileiras. Depois, voltei para o Brasil. Minha intenção era atuar em marketing, já que tinha acabado de fazer uma pós na área. Então, em 1995, eu entrei na Coca-Cola.

Qual foi sua posição?

Fui gerente de produto, mas fiquei pouco tempo e mudei para a Wella, a empresa alemã de cosméticos. Entrei no marketing e pouco depois mudei para São Paulo para assumir a gerência nacional de vendas. Começou, então, minha participação em processos de fusões e aquisições. A Procter & Gamble comprou a Wella em 2003. Daí, fui para a Procter, primeiro para cuidar da transição e em seguida entrei na área de trading marketing. Em 2005, eu mudei e fui ser country manager da Pfizer Consumo. Pouco tempo depois, a Pfizer vendeu esse setor para a Johnson e Johnson Consumo e fiz carreira lá. Fiquei uns três anos na área de vendas no Brasil e, depois, para a América Latina. No final de 2009, eu estava fora do País e estava interessado em voltar e aí migrei para Philips. Queria ir para um ramo mais dinâmico, vivenciar essa indústria (eletrônica), por isso fui para a Philips ser diretor de vendas. Em meados de 2011, com a negociação da joint já ocorrendo, assumi a divisão de TV como vice-presidente do negócio. E, agora, com a nova empresa eu assumo a presidência da nova companhia e vivencio uma joint venture entre duas culturas bem distintas, a chinesa e a holandesa.

Mesmo com toda sua experiência, você acha que a questão cultural vai pesar mais?

Não é minha primeira experiência com asiáticos, pois, como eu disse, comecei minha vida profissional trabalhando numa empresa japonesa nos Estados Unidos. Então, eu já vivenciei essa cultura oriental muito processual, hierárquica, e foi uma experiência muito bem sucedida, eu gostei muito. Acho que o processo de fusão e aquisição vai ocorrer cada vez mais no mundo. É uma vivência que não dá para recusar e a chance que se tem de passar por isso é enorme e tem de se adaptar rápido.

O que é mais difícil para quem comanda esse processo?

É preciso ter clareza do que são os valores da nova cultura, para não confundir. Às vezes, os valores são bastante diferentes e é preciso lembrar sempre, de novo, que numa fusão ou aquisição o acionista vai cobrar resultado muito rápido. Não dá para argumentar que ainda há adaptação, não. Ele acabou de botar muito dinheiro na empresa e quer retorno o mais rápido possível. Então, tem de saber que esse é um momento de grande desafio mesmo, que vai ter pressão mais alta. E a pressão é mais dura

Foi anunciado que o objetivo da nova empresa é alcançar a segunda posição no mercado de TVs até 2014. O que significa?

O que eu posso afirmar agora é que a TP Vision veio para crescer e estar entre as três maiores do mercado. Eu não vou confirmar essa posição nesse período curto mencionado, mas vou afirmar que queremos estar entre as três maiores do mercado. Temos ambições de crescimento e de rentabilidade.

Qual é o tamanho do mercado?

O mercado de TVs no Brasil é calculado em torno de 12 milhões de telas de TVs de LCD. É um mercado que tem uma tendência de crescimento muito grande. Isso ocorre porque a penetração de TV é muito alta, acima de 90% da população. Mas também porque ainda há muita televisão de tubo e agora existe tecnologia muito diferente, LCD e LED. Então, há um grande movimento de mudança, dos que têm TV de migrarem para esse tecnologia. Copa do Mundo, Olimpíada, crescimento da renda podem acelerar esse movimento. Então, hoje temos um mercado que faz o mundo inteiro olhar para cá. Nós temos claramente, na TP vision, que o Brasil é um dos países para crescimento.

Pelos motivos que expôs, você acha que é mais fácil hoje ser presidente de uma empresa no Brasil do que na Europa, que passa por uma crise?

São desafios diferentes. Os dois têm aquela pressão pelos resultados, porque, na realidade, quando um (Brasil ou Europa) não está bem, o outro tem de compensar. Então, hoje o país emergente está atraindo investimento, mas ele tem de dar retorno alto. Mas eu prefiro estar no lugar de mais investimento do que no que num lugar de escassez de investimento.

O que foi mais importante na hora de escolher a equipe?

Na equipe que se reporta diretamente a mim, eu tenho 50% que vieram da Philips e 50% vieram do mercado. Busquei muito o perfil do negócio, de a pessoa ser dinâmica. Não precisava, necessariamente, conhecer televisão, mas sim saber trabalhar em modelos dinâmicos, no qual é preciso crescer muito, tornar o negócio mais rentável, tomar decisões difíceis em pouco tempo. O estilo e o perfil que eram muito importantes. Numa nova empresa, não se tem todas as respostas, algumas delas vão sendo descobertas ao longo do caminho. É preciso ter um estilo empreendedor muito grande e ter uma perseverança muito grande, porque as coisas não estão lá. Você não pode apertar o botão e ligar para um outro departamento e dizer "faz". Não, o outro departamento não existe. Então, tem de ir lá e fazer. É preciso ter esse perfil e eu busquei profissionais com essa característica.

Você se enquadra nesse perfil?

Sim, porque desafio para mim sempre foi motivador. Tanto que o grande motivador para aceitar esta proposta foi o desafio e a oportunidade de fazer algo significativo. Que vai ser relevante para mim, para a empresa, para a marca, para o mercado. Porque a marca Philips é uma marca muito querida e todo mundo espera que ela cresça. A oportunidade de poder fazer isso é fantástica.

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,desafio-para-mim--sempre-foi-motivador-,861336,0.htm