por Claudio Marques para O Estado de S.Paulo - 29/04/2012
Formado pela Unicamp em 1990, o engenheiro mecânico Mário Anseloni, de 44 anos, iniciou sua carreira como estagiário na IBM. Mas foi na HP que sua trajetória cresceu rapidamente. Entrou na empresa em 1998, ao concluir um MBA na Thunderbird School of Global Management, em Phoenix, Estados Unidos. Para fazer esse curso, aliás, Anseloni deixou seu emprego, então na Morre Formulários, vendeu tudo o que tinha e seguiu para o Arizona com sua mulher. Na universidade, ainda em 1997, foi contactado pela HP para fazer parte de seus quadros. Dois anos depois de estar na companhia, tornou-se diretor, em Miami, de uma linha de negócios para a América Latina. Em 2002, foi convidado a vir para o Brasil com a missão de dar uma 'virada' na filial, que passava por dificuldades. Os resultados foram aparecendo e o que era para ser o trabalho de um ano, levou-o à presidência da organização no Brasil. Em 2009, foi sondado para comandar a Itautec, empresa do grupo Itaú. Em janeiro de 2010, assumiu como presidente e CEO, o primeiro que não era da família Setúbal.
O que o levou a se tornar diretor da HP em apenas dois anos?
Algumas coisas. Primeiro, eu sempre fui muito reconhecido pela minha capacidade de entregar resultados. Mas de uma forma sólida, sustentável, equilibrada, olhando rentabilidade, crescimento, indicadores financeiros, etc. Crescer não é tão difícil, melhorar a rentabilidade é fácil, gerar caixa é fácil, melhorar a satisfação do cliente é fácil, melhorar indicadores da satisfação, de engajamento de funcionário é fácil. Tudo isso é fácil isoladamente. Quando se coloca tudo isso dentro de uma mesma equação, aí tem-se uma equação de quinto grau e fica mais difícil equilibrar tudo, de forma a dar sustentabilidade a uma operação, ao negócio. Então, eu comecei a ter visibilidade na HP. Eu também tive coach, o que foi importantíssimo. Também tenho facilidade grande de planejar e, depois, de executar. Outra facilidade é a comunicação, de engajar funcionários, além de criar relacionamento sólido, de longo prazo, com clientes. E sempre baseado em valores como ética e transparência. Então, isso também começou a despontar a ponto de me darem posições. Foram me testando.
Como?
Primeiro, deram-me uma posição mais importante em planejamento estratégico, depois na área de marketing, em seguida na área de gerenciamento de negócios, Na época, a unidade (em Miami, voltada para a América Latina) cresceu muito solidamente, melhorou todos os indicadores.
Isso fortaleceu sua imagem?
Então, tudo isso foi dando uma reputação, que acabou se fortalecendo ainda mais pelo fato de se conseguir criar um modelo de gestão, aqui no Brasil, ainda mais robusto em relação a indicadores, a engajamento de funcionários, eficiência operacional, mitigação de risco operacional. Com isso, aos 39 anos assumi a operação (o cargo de presidente), que na época estava com faturamento de US$ 2,5 bilhões. Foi um processo de criação de reputação, baseado principalmente no equilíbrio, ousadia, mas com responsabilidade corporativa, busca de resultado mas ao mesmo tempo tentando fortalecera formação de líderes, do desenvolvimento organizacional, transparência, consistência nas ações.
Só o desafio faz crescer?
Não vou dizer que é só o desafio que pode nos fazer crescer na carreira, mas pode ser um impulsionador grande. é aquela velha história, risco menor, gratificação menor. Então, motiva ter algo a sua frente e você buscar superar, ou conquistar, atingir. E uma vez feito, dá perspectiva, dá visibilidade, dá condições de crescer. Consistência também pode ser um outro fator importante. Eu pessoalmente sou muito motivado por desafios, mas não acho que seja só isso, Isto é, o crescimento profissional tem de ter alguns desafios, mas também consistência de ações, fazer resultados. No entanto, o resultado por si só pode dar alguma projeção, mas não dá sustentabilidade. É preciso conjugar resultados com vários fatores, inclusive valores, e ter consistência.
Você assumiu a Itautec com a missão de mostrar a força da marca. O foco da empresa continua o mesmo?
Atuamos em soluções bancárias, para automação comercial, de computação para os mercados corporativo e consumidor, e serviços tecnológicos. Temos planos estratégicos e de melhoria operacional para cada uma dessas unidades. Mas ao mesmo tempo, a ideia é que a companhia deixe de ser vista como uma empresa de hardware, e sim como uma empresa que também tem hardware como uma forma de agregar valor a soluções para seus clientes, sejam do mercado corporativo ou pessoa física.
É uma reestruturação?
Operacional e estratégica. E a mais intensa ainda é a reestruturação de valores, de comportamentos, é uma transformação cultural. è um processo bastante intenso, profundo, complexo, para uma empresa que fatura em torno de R$ 1,6 bilhão, com 6 mil funcionários e que realmente já teve um momento brilhante e busca resgatar seu momento, dentro de um contexto competitivo diferente do que havia quando ela surgiu. O que conseguimos ver, depois de dois anos que eu estou aqui, é o resgate da esperança das pessoas, o brilho nos olhos das pessoas, a vontade de tentar resgatar aquilo que já lhes pertenceu. A Itautec é uma empresa cuja maior parte dos funcionários é antiga de casa. Então ver esse brilho nos olhos, é mágico.
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