Endurance - a heróica jornada de Sir Ernest Shackleton

Endurance - a heróica jornada de Sir Ernest Shackleton

Acabo de ler o extraordinário The Endurance: Shackleton's Legendary Antarctic Expedition(Knopf, 1998) e fiquei absolutamente fascinado pela saga desse irlandês que viveu, no século passado, uma das mais espetaculares aventuras na história da exploração polar.

O ano era 1914 e os ingleses recentemente haviam perdido uma corrida contra os noruegueses para ver quem chegava primeiro ao ponto mais extremo do Pólo Sul, fincando pé na maior latitude desse hemisfério. Restava, porém, o desafio de conseguir atravessar de um extremo a outro o continente Antárctico. A pé, lógico*.

Longe de ser um calouro na região, Sir Ernest Shackleton já havia chefiado duas missões ao Pólo Sul, onde reuniu experiência e reputação necessárias para sua terceira e derradeira epopéia.

Nessa nova empreitada, Shackleton reuniu uma equipe de 27 homens com as mais diversas habilidades, formações, caráteres, temperamentos, ambições. Uma equipe que partira com um objetivo de fazer história com seu pioneirismo, mas que ficou conhecida para sempre por sua bravura, coragem, tenacidade, companheirismo e uma incrível vontade de sobreviver.

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Fui apresentado a esse livro pelo Guti que, por começar a velejar antes de aprender a andar, nutre uma natural admiração pelo feito narrado no livro. Jamais conseguirei reproduzir aqui o entusiasmo com que ele me narrou a história que prontamente me atraiu, mas um pequeno resumo dessa incrível jornada dá a dimensão do que Shackleton e seus homens alcançaram:

O Endurance, um navio de madeira (sim, madeira!) construído dois anos antes, partiu da Inglaterra em 8 de agosto de 1914, menos de uma semana depois do início da I Guerra Mundial. Após paradas na Argentina e uma passagem pela ilha de South Georgia, rumou para a Antárctica em 5 de dezembro.

Já no Mar de Weddel, Shackleton e sua tripulação enfrentaram um clima extremamente hostil na Baía de Vahsel, onde em 19/01/1915 uma grossa camada de gelo formou-se em torno do navio, aprisionando-o para sempre.

Com o inverno polar à frente, a expedição preparou-se para longos meses de espera até o verão quando, presumidamente, retomariam a viagem. Mas o intenso frio da região e ventos de mais de 150 km/h mudariam dramaticamente o curso da aventura.

Enclausurados dentro do navio, a tripulação matava o tempo como podia: lendo, cantando, jogando baralho ou xadrez, exercitando-se nas planícies congeladas, brincando com os cães e até jogando futebol no gelo. Para piorar as coisas, o inverno glacial do pólo deixou oEndurance quase quatro meses na mais completa escuridão.

A inapelável pressão exercida pelo gelo nas estruturas do navio chacoalhava-o aterrorizando seus tripulantes, enquanto apavorantes estalos eram ouvidos por todos. No final de outubro, o gelo começou a esmagar o casco doEndurance, esmigalhando-o como uma casca de ovo e levando-o a pique em 21/11/1915. Contando apenas com os três botes salva-vidas levados a bordo, Shackleton e seus homens montaram acampamento (ironicamente batizado de Patience Camp) nos gigantescos blocos de gelo enquanto preparavam um desesperado plano de regresso.

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Imensos esquis foram adaptados sob os botes para que eles pudessem ser arrastados até o local mais próximo onde encontrariam terra firme, a 400 quilômetros dali. Após frustradas tentativas de prosseguir viagem, pois não conseguiam avançar mais do que dois quilômetros por dia, resolveram esperar que a correnteza levasse-os sobre os enormes blocos de gelo até a Ilha Paulet, no extremo da Península Antárctica.

Em 17/03/1916, quase dezesseis meses após a partida, a expedição encontrava-se a menos de 100 quilômetros do objetivo. Em 9 de abril, porém, o bloco de gelo onde se encontravam partiu-se, obrigando-os a cobrir o resto do percurso dentro dos botes salva-vidas.

Durante cinco dias os 28 homens enfrentaram o frio cortante da região, chuva e neve intensas além de um mar implacavelmente revolto. Nos dois dias finais, não havia mais água potável a bordo e a limitada ração desprovida de carboidratos transformava a obrigação de remar numa tarefa sobre-humana para os exaustos marujos há 70 horas sem dormir.

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Já acampados na Elephant Island - terra firme após quase quinhentos dias no mar - os bravos tripulantes do Endurance precisavam de um novo plano de sobrevivência. Sir Shackleton optou, então, por uma missão desesperada e quase suicida: cruzar o extremo Oceano Atlântico de volta à South Georgia, de onde partiram.

Adaptações e reforços foram feitos ao James Caird, um dos botes salva-vidas, para que Shackleton e mais cinco tripulantes tentassem atingir o novo destino em busca de resgate. Partindo em 24/04/1916, os seis desbravadores enfrentaram por quinze dias o mais traiçoeiro oceano jamais navegado, no mesmo local e data que um cargueiro de 500 toneladas naufragou.

Como se não bastassem as dificuldades naturais da travessia, as bússolas não funcionavam de forma confiável nessa região, dada sua proximidade com um dos pólos magnéticos da Terra. Sendo assim, toda a navegação era à base do primitivo sextante, cartas náuticas e os infalíveis instinto e perícia do neozelandês Frank Worsley.

Suas medições baseadas nas posições do sol, lua e estrelas eram prejudicadas por densos nevoeiros e o incessante revezamento entre chuva e neve.

Junto com as demais informações como direção do vento e das correntezas, Worlsey conseguiu guiar o James Caird precisamente até uma praia deserta da South Georgia onde, extenuados, os seis desembarcaram. Era o dia 8 de maio de 1916.

O desembarque do James Caird deu-se, no entanto, no lado da ilha oposto do local onde ficava a estação baleeira de Stromness. Restava ao grupo atravessar, ainda, gigantescas montanhas cobertas de neve (puta que pariu!). Com Tom Crean e seu GPS humano Worsley, Shackleton caminhou por 36 horas quase ininterruptas até (finalmente!) chegar novamente à civilização.

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O momento do reencontro do trio com os incrédulos habitantes da estação norueguesa de Stormness compõe uma das mais emocionantes passagens do livro e marca, também, o início da mais dramática para Sir Shackleton.

Após o resgate dos três integrantes que haviam ficado na outra parte da ilha, Shackleton desesperou-se em frustradas tentativas de organizar uma viagem de volta à Elephant Island para reencontrar os outros 22 companheiros que deixou para trás. Sem o apoio do governo inglês, por demais envolvido nos esforços de guerra, ele apelou aos países sulamericanos suplicando-lhes ajuda para buscar o restante de sua tripulação.

Nos quatro meses de agonizantes apelos à Inglaterra, Argentina, Chile e Uruguai para organizar a viagem de resgate Shackleton teria, segundo palavras de Worlsey, envelhecido mais do que durante todo o restante da viagem ficando com o rosto todo vincado e completamente grisalho.

Quando finalmente uma expedição teve sucesso, patrocinada pelo governo chileno, o Yelcho apontou no horizonte da Elephant Island em 30 de agosto de 1916, vinte e quatro meses e vinte e dois dias após o início da viagem. Guardadas as devidas proporções, todos os vinte e oito heróis da legendária expedição foram resgatados com saúde. Nenhuma vida foi perdida sob o comando de Sir Ernest Henry Shackleton.

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Alguns filmes já foram produzidos sobre essa viagem, dentre eles uma mini-série para TV estrelada por ninguém menos que Kenneth Branagh. Encontrei, ainda, um outro longa-metragem filmado em 2001 no espetacular formato IMAX, chamado Shackleton's Antarctic Adventure ("A story of ordinary men, under extraordinary circumstances"), cujo empolgante trailer pode ser visto aqui (recomendadíssimo!)^‡.

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Essa edição do livro que comprei é ilustrada pelas belíssimas fotos tiradas pelo fotógrafo oficial da expedição Frank Hurley que, equipado com máquinas semelhantes aos lambe-lambe atuais, produziu um riquíssimo registro da aventura, alguns dos quais reproduzi aqui. Aliás, confesso que me arrependi um pouco de ter comprado a versão original pois, mesmo conseguindo ler com facilidade em inglês, os muitos termos técnicos e específicos de navegação me atrapalharam bastante (a versão em português, da Companhia das Letras, chama-se "Endurance: a lendária expedição de Shackleton à Antártida").

Diversos outros foram escritos sobre essa viagem, inclusive por Shackleton e seus tripulantes. Algumas de suas lições de liderança foram reunidas em Leading at the edge - leadership lessons from the extraordinary saga of Shackleton's Antarctic Expedition, de Dennis Perkins, aguardando sua vez na fila da minha cabeceira.

Estou muito curioso para entender como Shackleton conseguiu que seus 27 intrépidos tripulantes do Endurance permanecessem unidos durante os dois longos anos de sua jornada.

Como ele teria mantido a moral, a esperança e, especialmente, a saúde física e mental de homens que, por meses a fio, almoçavam foca e jantavam pingüim? De que forma ele foi capaz de evitar o desespero característico da fome, sede, frio e cansaço que os assolava? De que espírito de liderança estava imbuído esse homem em que todos confiavam, respeitavam e obedeciam? Que especial capacidade torna uma pessoa capaz de tal proeza?

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* Para se ter uma idéia do ambicioso projeto de Shackleton, a travessia do continente Antárctico só se concretizou quase quarenta anos depois, liderada pelo explorador britânico Duncan Carse.

^‡ Encontrei os links no YouTube para esse filme. Está em high definition, mas claro que não chega aos pés do formato IMAX. São onze partes e o primeiro está aqui. Depois vem 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e 11. Deu um trabalho do cão encontrar todas as partes e fazer os links! Mas o que eu não faço por vocês, queridos leitores. Então dê-se ao trabalho de assistir ao menos um!

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Se você quiser conhecer as mais importantes lições de LIDERANÇA de Ernest Shackleton, dê uma olhada aqui:PharmaCoaching - Liderando no Limite.

Fonte: http://www.naopossoevitar.com.br/2009/02/endurance-a-heroica-jornada-de-sir-ernest-shackleton.html

O Poder da Autoliderança

No ano passado, apresentei dois novos conceitos ao mercado, resultado das avaliações e conclusões dos estudos que realizei dentro da Medicina Comportamental na UNIFESP (Universidade Federal de São Paulo). Foram denominados como Inteligência Comportamental Humana – A inteligência do Sucesso e Liderança Comportamental – A liderança de resultados. Esse novo conceito é baseado na capacidade de tomar decisões que nos levem a realizar aquilo que desejamos. De forma pragmática e simples, esse conceito aborda pela primeira vez a inteligência pelo lado do resultado e não pela possibilidade ou talento especial nato. Como a liderança é um dos temas mais atuais e importantes, fica aqui o registro da importância de cada indivíduo nesse processo. Na maioria das vezes, falamos de como influenciar pessoas, motivá-las e, mais recentemente, como servir (Liderança Servidora- James Hunter – autor do monge e o Executivo). Quero, no entanto, ressaltar a importância da escolha em assumirmos a responsabilidade pela nossa própria vida, assumir a sua autoliderança. A liderança de resultados pressupõe influenciar e servir a pessoa mais importante que existe, você mesmo. Fui criticado recentemente por esse conceito tender ao egoísmo, reforço aqui, isso transcende o individuo, afinal, você pode servir a si mesmo realizando o que deseja e, esse desejo contribui para a sociedade. Um exemplo claro disso é a Dra. Zilda Arns. Tive a oportunidade de entrevistá-la para a minha coluna, cujo titulo é Sucesso, e afirmo para você que ela é extremamente focada em realizar aquilo que deseja e acredita. Assume sua responsabilidade em fazer acontecer e hoje atinge mais de 5.000.000 de pessoas nos programas da Pastoral da Criança em comunidades carentes pelo Brasil e exterior. São quase 300.000 voluntários em uma luta incessante pela informação, educação e treinamento em questões básicas de saúde geradores de grandes resultados.
Assim, como ela, posso citar inúmeros outros casos de pessoas com grande capacidade de liderança comportamental que ousaram fazer parte da solução e assumir o controle de suas vidas. Falo para milhares de pessoas todos os meses, nas mais diversas áreas, e quando pergunto a elas se têm ou tiveram problemas, quase sem exceção, respondem-me que sim. Fato! Todos temos problemas. Em seguida, pergunto a elas se acreditam que exista solução para o seus problemas. Felizmente, também afirmam que sim. Fica então a pergunta que não tem preço: você deseja fazer parte do problema ou da solução da sua vida? Tudo isso é uma questão de foco e proatividade. Em momentos cuja avaliação de resultado se faz presente para a maioria de nós, afinal estamos chegando ao final do ano, essas questões começam a ter uma importância mais significativa e se tornam mais relevantes. Uma das maiores virtudes dos grandes realizadores, dos grandes líderes comportamentais, é sua capacidade de recomeçar. Aprender crescer e mudar. Atualmente, utilizamos um termo específico: a resiliência.
O grande desafio de assumir o controle da própria vida, de fato e não de papo, é a responsabilidade pelos resultados. Quando realizamos algo que tem importância para nós, aumenta a nossa autoconfiança, melhora a nossa auto-estima. Consequentemente, temos que tomar cuidado com esse excesso de confiança, com o tamanho do ego. Uma das coisas que vale a pena ressaltar é que quando temos algo importante a ser feito, queremos normalmente colocar nas mãos de pessoas que nos inspirem confiança e competência. Isso só acontece com quem normalmente traz para si a responsabilidade e dá conta do recado. Você não avalia o que ela diz, mas sim, o que fez de fato. Então, o que você está avaliando é a sua inteligência comportamental e a sua capacidade de autoliderança.
“Se você não está satisfeito com os resultados, você está livre para seguir em outro caminho.” 
Ao invés de explicar porque não é possível realizar, pergunte-se, o que seria necessário fazer para realizar. “Se não tiver esperança no futuro, não há poder no presente.” Primeiro é necessário acreditar, apenas depois disso é que iremos realmente fazer acontecer com paixão, entusiasmo, responsabilidade, comprometimento e amor. Sua vida, sua responsabilidade, suas escolhas! 

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Autoliderança: O Conceito

Autoliderança: O Conceito

Por Carlos Alberto de Faria

03/07/2008

"A qualidade de um líder reflete-se nos padrões
que ele estabelece para si próprio."
Ray Kroc,
o homem por detrás do MacDonald


Autoliderança é liderar a si mesmo. E muitos não conseguem...

Eu costumo dizer que autoliderança é o seu processo pessoal de caminhar, consistentemente, na direção dos seus sonhos e desejos, conectado fortemente à realidade.

Essa realidade envolve dois aspectos, ou mundos, que precisam agir de forma integrada: a realidade externa à sua pessoa e a realidade interna da sua pessoa.

Na realidade interna, há que ser considerado quem você é, a sua pessoa, que é o primeiro e único "instrumento" que o conduz na direção dos seus sonhos e desejos (ou não!).

Mas tem que ser considerado também a sua percepção interna de onde você se localiza, onde você se encontra dentro da realidade externa, ou seja, há que se ter respostas às seguintes perguntas:

- Quem eu sou?

- Onde eu estou?

Na resposta à segunda pergunta - onde eu estou? - há que se considerar:

- o mundo exterior, e também
- o espaço compreendido entre a sua pele, e o que está abaixo dela, até encontrar outra pele que dê acesso ao seu mundo exterior.

A resposta à pergunta - onde eu estou? - inclui, numa visão integrada:

- física: a sua carne , os seus ossos, o seu esqueleto, a sua pele, os seus órgãos sensores e tudo o mais, e

- psíquica:as suas emoções, os seus sentimentos, a sua história, as suas contingências e circunstâncias.

Ainda dentro da realidade interna há mais uma pergunta a ser feita, e ela é com relação aos sonhos e desejos que você persegue:

- Onde eu quero chegar?

É necessário desenhar mentalmente o sonho, para caminhar no sentido de obtê-lo, afinal ninguém alcança algo que não consiga enxergar.

Como você já sabe o seu ponto de partida - onde você está - e conhece o seu ponto de chegada - onde você quer ir -, e conhece o seu único e particular instrumento - quem você é -, basta planejar o seu caminho entre esses pontos; portanto a quarta pergunta da autoliderança é:

- Eu planejo a minha caminhada?

O seu planejamento é necessário para garantir o rumo na direção do seu sonho.


Uma vez planejada a sua caminhada, não lhe resta outra alternativa do que a de se por a caminho. E a quinta pergunta é:

- Eu vou à luta?

pois não bastam as respostas às perguntas anteriores, há que se colocar o bloco na rua, dar o primeiro passo, a cada momento, e empreender a jornada rumo aos seus sonhos e aos seus desejos.

A princípio, a maioria das pessoas crê que termina aqui a série de perguntas, resumindo-se nestas 5 perguntas a tal da autoliderança:

1º) Eu sei quem eu sou?

2º) Eu sei onde eu estou?

3º) Eu sei onde quero ir?

4º) Eu sei planejar a caminhada?

5º) Eu vou à luta?

mas há a sexta e última pergunta, que não só termina, como amarra o conjunto:

6º) Eu aprendo caminhando?

Esta última pergunta pode ser dividida em várias, mas, essencialmente, ela coloca a pessoa com autoliderança como aprendiz eterno, pois, constantemente, a pessoa, enquanto caminha:

- aprende mais sobre ela mesmo;

- aprende a ler e se colocar melhor no ambiente em que se encontra, inclusive consigo própria;

- aprende a definir e focar melhor os seus sonhos e desejos;

- aprende a planejar melhor a sua caminhada;

- aprende tanto a usufruir da sua caminhada na direção dos seus sonhos e desejos, como a usar a força do ímpeto e da retidão, sabendo usar cada um a seu tempo, em doses adequadas;

- aprende, humildemente, que aprender é o caminho e o objetivo da vida.

A autoliderança conduz a pessoa a ser um eterno aprendiz das suas incontáveis inter-relações com o mundo, de tal forma que seja:

- responsavelmente independente e

- eficazmente interdependente,

a fim de alcançar objetivos que valham a pena para si próprio, para a sua família, para a sua empresa e para a sociedade.

Comece pelo começo, pois ninguém lidera outros sem primeiramente liderar a si próprio.


Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/Autolideranca_o_conceito.htm 

Shackleton - Endurance

Aqui tem um resumo sobre o Endurance, com algumas fotos...
 
Também tem o endereço para um filme que é possível ver pelo youtube.
 
http://rodolfo.typepad.com/no_posso_evitar/2009/02/endurance-a-heroica-jornada-de-sir-ernest-shackleton.html
 

Beijos
 
Ligia

RESENHA: O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.

RESENHA: O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança.

RESENHA

Desde o prólogo, este livro prende nossa atenção, pois escrito de um modo claro e envolvente, faz com que o leitor passe a refletir sobre suas ações e, com isso, compreenda melhor a própria vida.

No capítulo 1, o autor preocupa-se com as definições de poder, autoridade e limites, fazendo com que o grupo que está trabalhando com o Simeão, personagem criado pelo autor para ser o responsável pela aventura de rever conceitos em cinco outros personagens, construa, a partir do diálogo, suas próprias apreensões sobre os temas. Ouvir, estar atento ao que se passa é um dos aspectos principais do líder, além dos aspectos morais e éticos.

Ao exercício da liderança é preciso tomar decisões pessoais e aplicar princípios, pois existe uma diferença entre liderança e gerência: na liderança o líder lidera pessoas enquanto na gerência o gerente gerencia coisas.

O líder influencia os outros, faz com que a energia se mova e que com a sinergia o encontro entre pessoas aconteça de fato. Para o autor, é a qualidade de caráter de cada pessoa que faz a importância dos relacionamentos, pois ao trabalhar com pessoas o que deve ser objetivado é a tarefa a ser realizada sem desprezar os relacionamentos.

Neste sentido, liderança é executar as tarefas enquanto se constrói em relacionamentos, que sejam frutos de relações saudáveis, onde as necessidades legítimas sejam trabalhadas como princípio de qualidade de caráter e os comportamentos habituais sejam escolhidos num esforço de relacionamento que, para ser bem sucedido, é obtido a partir da confiança.

Pensamentos e emoções, ações e responsabilidades caminham juntas quando se busca uma maior qualidade nas relações.

No capítulo 2, intitulado “O velho paradigma” a discussão perpassa, inicialmente, sobre a importância de sermos bons ouvintes, mostrando-nos que interromper as pessoas no meio de uma frase é enviar algumas mensagens negativas, o que demonstra que estamos com a cabeça ocupada com a resposta, mesmo sem prestar muita atenção no que o outro diz. O autor chama a nossa atenção para o fato de que se não se ouve realmente, não se valoriza a opinião alheia.

Ressalta que os sentimentos de respeito são essenciais para que se lidere um determinado grupo e que no inconsciente e nos sonhos existem muitas riquezas. Na voz de Simeão, o autor nos relembra que não são as coisas materiais que trazem alegria na vida e que os maiores prazeres da vida são totalmente grátis.

Interessante o modo que ele explica o que é paradigma, percebido com um filtro através do qual o nosso pensar chega às decisões. Demonstra a necessidade de desafiarmos nossos paradigmas à compreensão do mundo exterior e de suas noções sobre o que é progresso. Para tanto, também demonstra na página 47 o estilo piramidal de administração, concebido com um velho paradigma, que precisa ser modificado para a melhoria dos processos de liderança. No novo paradigma, a tarefa maior é remover obstáculos enquanto no velho paradigma colocar obstáculos parecia ser o essencial.

Para o autor, um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e, para tanto, necessário é saber o significado e o sentido do verbo servir, pois para liderar é preciso servir, com limites, responsabilidades e estímulos para se tornarem melhores, percebendo as diferenças entre necessidades e vontade e com uma forte dosagem de flexibilidade.

Na voz de uma outra personagem, o autor trás a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow, psicólogo experimental e professor de Psicologia na Universidade de Brandeis, que apresenta os cinco níveis de necessidades.

Após discutir com o grupo sobre a questão, Simeão resume a discussão do dia afirmando que “auto-realizar-se é tornar-se o melhor que você pode ser ou é capaz de ser, é alcançar a própria excelência”.

No capítulo três, intitulado “O modelo” os temas voltam-se para a percepção primeira que temos dos fatos e das coisas, ressaltando que as coisas nem sempre são como parecem ser e o cuidado que devemos ter antes de fazer julgamentos rápidos. Destaca ainda a importância da opinião contrária, o cuidado antes de emitirmos um juízo de valor e a necessidade de manter o equilíbrio, colocando que em muitos momentos precisamos é ativar nossas capacidades de obediência que, em alguns momentos serve para quebrar o falso ego e o orgulho.

Destaca Jesus Cristo como o maior líder de todos os tempos, pois ser líder é servir, é colocar a liderança a serviço e, com isso, influenciar pessoas.

Modelo de liderança
Liderança e autoridade,
Serviço e sacrifício
Amor
Vontade

Com a fórmula Intenções – ações = nada, chama nossa atenção para o fato de que sem as devidas ações, nossos objetivos não poderão ser alcançados. As intenções de liderar devem ser pautadas nas ações, pois a liderança exerce-se ao longo do tempo e deve ser construída sobre a autoridade. Para tal, os relacionamentos devem ser percebidos como exercício e aceitação da influência, que na verdade é a capacidade de levar as pessoas a realizarem suas vontades por conta de sua influência pessoal, resultada do envolvimento e comprometimento, do serviço e do sacrifício.

Jesus, segundo o autor, foi o maior líder neste sentido, mas são citados outros exemplos de lideres que se enquadram no modelo proposto: Gandhi e Martin Luther King, por exemplo. Com a máxima “você colhe o que planta”, enfatiza que serviço e sacrifício são ações para realizar as intenções e que se o amor é fundamentado na vontade, a liderança começa com a vontade. O  capítulo termina afirmando, através da fala de um dos personagens que a liderança é a identificação e satisfação das necessidades.

No capítulo quatro, intitulado “O verbo” a grande idéia desenvolvida é a de que facilitar discussões e extrair pensamentos interessantes de cada participante é uma possibilidade interessante do líder atuar. Falar com alguém que presta atenção a cada palavra nos faz sentirmos valorizados e importantes.  E se desafiado, ficar numa posição segura, expor claramente as suas posições a respeito das coisas. Simeão pergunta para John o que ele estava aprendendo ali. E a resposta é o modelo de liderança de Simeão, que logo lhe diz que o modelo de liderança não é dele, é de Jesus.

Religião é crença e respeito, um paradigma que nos auxilia nas questões existenciais. Mais uma vez, Simeão fala a respeito dos relacionamentos, que para crescerem e amadurecerem precisam ser cuidadosamente desenvolvidos e alimentados.

Adiante, quando terminam a conversa antes da aula, uma excelente colocação é feita por Simeão: perguntar e buscar a verdade faz com que se encontre o que se procura. Começam a aula sobre um novo tópico, o amor, definido inicialmente por afeição, ligação calorosa, atração baseada em sentimentos sexuais. As palavras gregas “eros”, “storgé”, “philo” “agape/agapó” são colocadas para frisar o que esta palavra AMOR pode significar. Aqui fica claro que o amor é traduzido pelo comportamento e pela escolha. Dizer e fazer não são a mesma coisa, pois amor e liderança precisam na união destas duas dimensões humanas: o falar e o fazer. No texto, o autor lembra o trecho da Bíblia presente na Epístola aos Coríntios, capítulo treze. Comparam o amor deste trecho bíblico com a lista de qualidades de liderança que elaboraram anteriormente.

AUTORIDADE E LIDERANÇA AMOR AGAPÉ
Honesto, confiável. Paciência.
Bom modelo. Bondade.
Cuidadoso. Humildade.
Comprometido. Respeito.
Bom ouvinte. Generosidade.
Mantém as pessoas responsáveis. Perdão.
Trata as pessoas com respeito. Honestidade.
Incentiva as pessoas. Compromisso.
Atitude positiva, entusiástica.
Gosta de pessoas.


Adiante, definem as palavras, para clarificarem seus sentidos.
DEFINIÇÕES
Paciência: mostrar autocontrole.
Bondade: dar atenção, apreciação, incentivo.
Humildade: ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância.
Respeito: tratar os outros como pessoas importantes.
Generosidade, abnegação: satisfazer as necessidades dos outros.
Perdão: desistir de ressentimento quando enganado, prejudicado.
Honestidade: ser livre de engano.
Compromisso: ater-se às suas escolhas.
Resultados: serviço e sacrifício; pôr de lado suas vontades e necessidades; buscar o maior bem para os outros.

No capítulo, “O ambiente”, John, em sua conversa matinal com Simeão, fala sobre suas dificuldades de amar a si mesmo e aos outros. Simeão, com sua sabedoria e experiência, fala sobre o amor, sobre Deus e sobre a fé, mostrando-nos o como é complexo viver. Ressalta que comportamentos positivos acabam por produzir sentimentos positivos.  

Na “aula”, com os outros personagens, Simeão inicia o dia falando sobre a importância da criação de um ambiente saudável, para as pessoas crescerem enquanto seres humanos e terem sucesso. Usa, para tal, a metáfora do jardim. Criando as condições adequadas podemos fazer com que o crescimento aconteça. Para nós, seres humanos, este princípio é especialmente verdadeiro. O cuidado é essencial, a atenção é fundamental, pois o líder é responsável pelo ambiente que existe em sua área de influência. Para tanto, é preciso estabelecer as normas e de comportamento, ou seja, o que é possível e o que não é.

A elaboração de políticas e procedimentos que todos devem seguir. O papel da motivação para a mudança é essencial e motivação deve ser vista como qualquer comunicação que influencie escolhas.

No capítulo seis: “A escolha” o tema central é o comportamento, compreendido como sendo penas um sintoma do problema real, tanto na empresa como na família, quando a crise se apresenta podemos notar que o problema esta no topo: quem lidera exerce influência sobre os liderados, então, se cada líder souber liderar para o sucesso e o alcance de metas e objetivos, com certeza eles conseguirão chegar lá. “Não há pelotões fracos, mas líderes fracos”. O nosso comportamento influencia nossos pensamentos e nossos sentimentos.

“É mais comum representarmos um determinado sentimento do que agirmos de acordo com o sentimento”, fala Simeão, citando Jerome Brunner.

Para Simeão práxis é o nosso comportamento que influencia nossos pensamentos e nossos sentimentos. Quando nos comprometemos a concentrar atenção, tempo, esforço e outros recursos em alguém ou algo durante certo tempo, começamos a desenvolver sentimentos pelo objeto de nossa atenção, ou, em outras palavras, nos tornamos ligados a ele.  Assumir responsabilidades diante dos relacionamentos sejam eles de que tipo for é importante e necessário.  Se a liderança começa com uma escolha, isso requer que tenhamos responsabilidades em assumir as ações de acordo com nossas intenções; assumir nossos atos, assumir a responsabilidade adequada por nossos atos.

É preciso ter habilidades em escolher as respostas para os desafios que vivenciamos cotidianamente em nossas vidas, com responsabilidade, percebida como resposta e habilidade. O estimulo sempre vem até a nós, mas nos cabe fazer a escolha: eu posso escolher a resposta.
O autor cita através de seus personagens frases como as que se seguem:

“O homem é essencialmente auto-determinante.”
Viktor Frankl.

“Não tomar uma decisão já é uma decisão Não fazer uma escolha já é uma escolha.”
Kierkegaard

Ainda neste capítulo temos a definição de que a disciplina tem por objetivo ensinar-nos a fazer o que não é natural.  Através da disciplina podemos fazer com que o natural se torne natural, se torne um hábito. Somos criatura de hábitos e para tal alguns estágios são necessários para adquirir novos hábitos ou habilidades, pois os hábitos e as habilidades geram comportamentos aplicados a liderança. Assim, o autor elenca os quatro estágios, a saber: Estágio um, Inconsciente e sem habilidade; Estágio dois, Consciente e sem Habilidade; Estágio três, Consciente e habilidoso e Estágio quatro, Inconsciente e Habilidoso.

No capítulo sete, “A Recompensa” o tema central é o resultado do esforço. Fé, esperança e amor são os motes principais e o autor cita o apóstolo Paulo para poder “pregar” aonde for e usar a palavra quando for necessário. Ressalta que as coisas não são o que parecem ser, pois não vemos o mundo como ele é: nos vemos o mundo como nós somos.

Ressalta ainda neste capítulo que missão, objetivo, visão são fatores determinantes para o sucesso de todo e qualquer empreendimento humano. Nossas vontades e nossos desejos e poderão ser satisfeitas a partir do momento que nos colocarmos em movimento de crescimento pessoal, evoluindo para a maturidade psicológica e espiritual. Um trecho a destacar neste capítulo “Amar aos outros nos faz sair de nós mesmos. Amar aos outros nos força a crescer”.

No epílogo, o reforço e a aprendizagem maior de toda esta leitura, fascinante e tão bem recomendada: apenas uma primeiro passo em uma nova jornada.

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Editora Sextante, Rio de Janeiro, 2004.

  

Joao Beauclair (http://www.profjoaobeauclair.net/visualizar.php?idt=270627)

BAIXAR O LIVRO-PDF (http://www.box.net/shared/kpcqvvpkzi)

Video - A Arte da Possibilidade - Ben Zander

Ben Zander na Expo Management World São Paulo 2004

PALESTRA DE BEN ZANDER
Artigo extraído do site Intermanagers - veja link no final do texto

Ben Zander
“Não há problema que não possa ser resolvido se você puder mexer na estrutura. Diante das possibilidades, os seres humanos têm um olhar brilhante”.

Foto: Mário Lalau

A conclusão da Expo Management World São Paulo 2004 não poderia ter sido mais inspiradora. Ben Zander, regente mundialmente famoso da Orquestra Filarmônica de Boston e co-autor do best-seller internacional “A arte do possível: criando novas possibilidades para transformar sua vida” , foi o ilustríssimo convidado para encerrar o congresso com a palestra “A Arte da Possibilidade”, a qual mesclou com curtos recitais ao piano, para deleite dos executivos presentes. Interagindo com o público todo o tempo e entremeando sua apresentação com histórias repletas de metáforas e muito bom humor, Ben Zander provou por que é um dos mais brilhantes palestrantes do mundo empresarial da atualidade.

“É um privilégio encerrar esta conferência. Vamos falar de liderança, o que é muito perigoso em se tratando de um maestro. O maestro é o último bastião do autoritarismo que permanece no mundo civilizado”, apresentou-se, arrancando risos da platéia. “Este tipo de liderança já acabou no mundo moderno”, ressaltou.

Após homenagear um dos executivos presentes, Zander explicou: “Quando vocês entraram nesta sala, vocês achavam que havia apenas uma maneira de se cantar ‘Parabéns a Você’. Agora já sabem que há varias maneiras. Isso é possibilidade... Diante de uma situação, pode-se chegar a três respostas: resignação, a raiva e a possibilidade. Vim aqui para falar sobre possibilidade”, disse.

Em seguida, dissertou sobre o papel de um líder diante das possibilidades que se apresentam na vida das pessoas. “Toda organização tem que ter uma pessoa que perceba as suposições feitas e que tenha liberdade para falar sobre isso. Não há problema que não possa ser resolvido se você puder mexer na estrutura. Os seres humanos, diante das possibilidades, têm um olhar brilhante. O regente de uma orquestra não emite som, ele depende da habilidade de tornar os outros poderosos. Quando eu percebi isso, mudou tudo. Percebi que minha tarefa era despertar a possibilidade nos outros e, para fazer isso, é necessário olhar nos olhos de cada um”, contou.

Nos momentos mais tocantes, recorreu ao seu talento de músico e maestro e tocou Chopin e Beethoven para ilustrar melhor a mensagem que queria transmitir. Com sucesso, diga-se. “Você tem que pensar no que Beethoven quis transmitir com a música. Minha função é mostrar para as pessoas por que eles decidiram dedicar suas vidas à música. É lembrar os músicos a respeito do ritmo da transformação, que é muito mais brilhante, rápido, vibrante, do que o da conformidade”. Ao assumir a postura de se abrir às possibilidades, as pessoas têm de correr riscos e assim aprenderem com seus erros, e não levarem tudo tão a sério todo o tempo, argumenta. “Vocês só pode aprender se cometerem erros. Então, celebrem os seus erros. O segredo da vida é que tudo é inventado, tudo é invenção. Então, quando saírem daqui, pensem nas possibilidades e estejam sempre abertas a elas”, exigiu.

Concluiu destacando a importância de se ter visão para enxergar as possibilidades. “Os próximos 30 anos vão ser os mais empolgantes da humanidade. E será fundamental vocês terem a convicção que uma visão verdadeira é para todos. Como regente, a visão da orquestra de Boston é a de fazer música apaixonadamente sem fronteira. Em um jogo, você nunca separa o sucesso do fracasso, porque eles estão sempre juntos. Decidi jogar tudo para o alto e jogar o jogo da contribuição. Meu sonho é que vocês vivam o resto de suas vidas explorando as possibilidades”, finalizou. Antes de encerrar a sua apresentação, fez todo o público cantar a nona sinfonia de Beethoven, em um dos momentos mais empolgantes do dia – e do congresso.

Fonte: http://www.npdbrasil.com.br/treinar/treina_art_benzand.htm
Fonte: http://www.hsm.com.br/artigos/ben-zander

O guru que rege uma orquestra

O guru que rege uma orquestra Maestro inglês junta palestras com concertos de piano e se transforma em sucesso da auto-ajuda Ruth de Aquino, de Boston, EUA Ele conduz multidões com o carisma de um fundamentalista, mas é inglês e agnóstico. O maestro da Orquestra Filarmônica de Boston, Benjamin Zander, consegue que mais de 6.000 leigos em música clássica cantem juntos (e em alemão) aOde à Alegria, da Nona Sinfoniade Beethoven. Não como regente, mas como pregador e profeta. O público acaba em êxtase, aos gritos, alguns em lágrimas. Ben Zander viaja pelo mundo falando sobre a vida e tocando piano para platéias seletas de megacompanhias, como Shell, IBM e British Telecom, e instituições poderosas, como a Nasa e o Exército americano. Já foi tema de documentário da BBC de Londres, ganhou um troféu em Davos, no Fórum Econômico Mundial. O cachê como pregador é altíssimo. Ele tem em casa um piano Steinway de 75.000 dólares, pago com uma só palestra nos Estados Unidos. Nos intervalos das pregações, Zander é um maestro ativíssimo. Já lotou o famoso Carnegie Hall, em Nova York. O último produto de Benjamin Zander é o livro The Art of Possibility, Transforming Professional and Personal Life,editado no ano passado pela Harvard Business School Press. A versão em português, com o título A Arte do Possível, lançada pela Editora Campus em maio, já está na segunda edição. Quem escreveu o texto, na verdade, foi o guru de Ben: sua mulher, Rosamund Zander, terapeuta familiar, pintora de paisagens e conselheira de executivos em crise. Mas é assinado pelo casal. Eles não moram juntos há quinze anos. Suas casas estão distantes apenas quatro quarteirões num bairro elegante de Cambridge, Massachusetts, e ambos permanecem, como dizem, "parceiros intelectuais" inseparáveis. Sem sexo, garantem. Mark Alcarez Zander e sua mulher, Rosamund: escrevem livros juntos mas vivem em casas separadas Editado no estilo de parábolas com mensagens, o livro conta histórias vividas por Ben e Rosamund em ambientes que vão da cama matrimonial aos gabinetes das empresas. Propõe receitas simples, e às vezes nada convencionais, para o crescimento individual e coletivo, em casa e na carreira. A obra é difícil de ser encaixada numa categoria. Nos sites internacionais, aparece em várias listas: de negócios, especialmente para executivos, de auto-ajuda, de saúde e de misticismo. O casal Zander é implacável com os maestros. Convencido de que sua profissão é um dos últimos redutos do totalitarismo no mundo civilizado, Ben costuma citar um ditado popular: "Todo ditador sonha ser maestro". Em um trecho ironiza Herbert von Karajan, o mitológico regente da Filarmônica de Berlim. Conta que, um dia, Von Karajan entrou num táxi diante da ópera e gritou para o motorista: "Vamos, depressa!". "Muito bem, senhor", disse o chofer: "Para onde?". "Não importa", respondeu Karajan, impaciente. "Eles precisam de mim em todos os lugares!" Fundador da Filarmônica de Boston e seu regente desde 1979, Benjamin decidiu romper com a arrogância. Desceu do púlpito e pendurou uma folha branca na parede, aberta às opiniões de seus músicos. Após todos os ensaios e performances, a orquestra escreve ali o que bem desejar. Críticas, elogios, sugestões e queixas contra o desempenho do regente. Ouvir as bases é o comportamento que os líderes de verdade deveriam imitar, se quisessem ser respeitados e admirados. Esse é um dos conselhos dos Zander. Vaidade e tirania, tão comuns no cotidiano competitivo das orquestras, são tentações fáceis na vida dos gerentes e presidentes de empresas. Ou dentro de casa. Os autores já têm um mérito: em vez de ensinar como alcançar o orgasmo ou ter uma vida sexual produtiva no casamento, tema obsessivo em casais de escritores, os Zander se propõem a dar dicas de amadurecimento. Benjamin e Rosamund negam que o objetivo seja oferecer estratégias para se dar bem no mundo competitivo das grandes empresas. O livro seria um guia para "pairar acima de todas as disputas". As "lições" do livro são, de acordo com os autores, "tão relevantes ao mundo corporativo quanto ao casamento; tão importantes na diplomacia quanto na resolução de conflitos familiares". É curioso que, com tanta sensatez, o casal Zander não tenha conseguido manter o casamento. Rosamund diz que ambos criaram um novo tipo de relação que passa por cima das diferenças e mantém a amizade e a parceria intelectual. O livro deles passa também por aí. Como terapeuta, Rosamund acha que os pais deveriam fazer um esforço maior para ficar juntos, em benefício dos filhos, criando novas possibilidades de relacionamento. "As mulheres viveram muito tempo na sombra", diz. "Hoje, têm chance de ter um caso amoroso fora do casamento, um novo emprego, e às vezes a família se desestrutura com isso, em vez de se reinventar. Quem perde mais são os filhos." Ben é um homem de grandes platéias, encantado com a própria capacidade de despertar a paixão pela música. Suas palestras duram duas horas e se propõem a transformar a vida dos ouvintes. Ele faz algumas exigências. Entre elas, um grande piano afinado no centro do palco, dois quadros com lápis pretos e vermelhos, microfone de lapela, cópias impressas da Ode à Alegria. Uma curiosidade: as palestras funcionam melhor se forem logo antes do almoço ou do jantar. No fim, farta venda de CDs e livros. Nascido na Inglaterra (seus três irmãos são todos alemães), Zander começou a compor aos 9 anos e aos 15 já estudava na Itália e na Alemanha, sob a orientação do violoncelista espanhol Gaspar Cassado. É fã de experiências polêmicas. "Sou a favor de romper barreiras", diz. Ele faz a orquestra fechar os olhos e tocar, como se todos fossem cegos, uma sinfonia de Dvorák. Alça inesperadamente alguns músicos à posição de maestro por um dia. Muda os músicos de lugar para que toquem ao lado de instrumentos não-familiares. O que ele não suporta é o pensamento para baixo, pessimista e negativo, que, segundo ele, destrói qualquer liderança. "Não há tempo ruim", afirma, "só roupa inadequada." O fato de a Orquestra Sinfônica de Boston dispor de 52 milhões de dólares de orçamento anual, enquanto sua orquestra, a Filarmônica, conta com menos de 1 milhão de dólares por ano, já é, para o maestro, um convite imperioso à criatividade. "Nunca duvide da capacidade das pessoas de realizar qualquer coisa que você, como líder, sonhe para elas", diz o maestro. Como professor, Benjamin Zander decidiu dar nota 10 a toda a turma, no início do ano letivo, e pediu aos alunos que escrevessem uma carta, com verbos no passado, explicando por que eles mereceram a nota máxima nos meses que se passaram. O resultado, segundo ele, foi magnífico. Todos buscaram o que havia de melhor em si para justificar a nota. Zander critica a maneira burocrática com que muitas orquestras tocam sinfonias apaixonantes. "Beethoven criou a Quinta Sinfonia como um ataque – contra a complacência, contra o status quo, contra a forma como as pessoas vêem as coisas. Ele estava erguendo seu punho. Eu quero despertar as pessoas, pelas palavras e pelo som. Minha função como maestro é lembrar a todos o que era a música originalmente, no momento em que foi concebida. Em cada ensaio, cada performance. Um dia, depois de um ensaio no Carnegie Hall, uma mulher veio a mim, contrariada. Achei que eu tinha feito alguma coisa terrível. Mas ela disse: 'Obrigada por me lembrar o motivo que me levou a ser música. Eu tinha me esquecido disso nos últimos 25 anos'." Fonte: http://veja.abril.com.br/071101/p_084.html

Gestão Colaborativa

Gestão Colaborativa -    Darcio Corrêa Jr*

Esse conceito visa formar no grupo a idéia de que ele pode construir algo maior que a soma das partes. e mostrar que juntos podem voar mais alto, ver mais longe, chegar em lugares onde o individuo sozinho jamais chegaria. Com o tempo o grupo aprende que sonhar e realizar junto é muito mais significativo do que as realizações individuais. "... a fonte das realizações humanas não serão mais as pessoas extraordinárias, mas a combinação extraordinária de pessoas". Robert Hargrove, Colaboração Criativa Um bom exemplo de composição extraordinária de forças são as aves migratórias que, voando em “V”, podem cobrir o dobro da distância. A arte e a habilidade de aglutinar e compor forças de trabalho têm sido cada vez mais determinantes para o sucesso de muitos empreendimentos. O problema é que juntar pessoas não é uma tarefa fácil, pois o convívio, se não for socialmente organizado, pode gerar atritos que enfraquecem o potencial do grupo. Joyce Brothers e Edward Eagan relatam uma experiência interessante que mostra a relação entre ritmo de atualização do grupo e a produtividade. A experiência consistiu em comparar a produtividade de dois grupos de colhedores de trigo em campos de colheita que tinham como única diferença a marcação com bandeiras de dez em dez metros. No final verificou-se que o grupo que trabalhou no campo com as bandeiras terminou antes a tarefa. Para não ficar dúvidas a experiência foi repetida no dia seguinte invertendo-se os grupos. Novamente aquele que trabalhou no campo marcado com as bandeiras terminou antes a tarefa. Essa experiência demonstrou que o número de atualizações num determinado espaço de tempo influencia diretamente o ritmo de produção e minimiza as possibilidades de desvio do objetivo. No teste, as bandeiras serviram como indicativos de desempenho que mantinham o grupo atualizado quanto ao seu grau de sucesso. Enquanto um grupo tinha apenas dois indicativos de desempenho, ou seja, o inicio e o fim, o outro tinha atualizações a cada dez metros. Tivemos a oportunidade de aplicar essa teoria pela primeira vez em 1993 num trabalho de consultoria realizado na Incof Vestuários Profissionais, uma empresa líder no seu segmento. Dividimos a fábrica em quatro células de produção. Cada quarto de capacidade de produção diária era representado por uma cor de bandeira. Quando a célula de produção concluía cada uma das etapas uma cor diferente de bandeira era levantada. Os resultados foram acima das expectativas, pois conseguimos incrementar em 36% o índice de produtividade da fabrica. O fluxo de informações é vital para um grupo de produção colaborativa: quanto mais qualificado e regular for esse fluxo, maiores serão as chances de sucesso. Um dos principais sintomas de que as coisas não estão indo bem é o enfraquecimento do processo de diálogo do grupo. Normalmente começa com comunicação defensiva e ausência de troca efetiva de experiências e idéias. Para manter-se na direção correta e ritmo adequado, o grupo de produção colaborativa precisa estar constantemente sendo atualizado. As reuniões semanais de atualização seguem a mesma filosofia. Infelizmente temos visto empresas que não fazem esse tipo de reuniões por achá-las improdutivas. Outras que as fazem mas não conseguem torná-las produtivas. A nossa experiência tem mostrado que vale a pena investir na elaboração de novas dinâmicas e técnicas de produção colaborativa. As reuniões semanais são fundamentais porque possibilitam mais integração, dinamismo e vigor à corporação. Imagine quantos sonhos, idéias, projetos e histórias positivas estão deixando ser produzidos devido a nossa inabilidade de compor forças e talentos; o quanto as disputas por interesses individualistas, as puxadas de tapete e os atritos nos fazem perder em dinheiro, tempo e recursos! Darcio Corrêa Jr - Consultor e Diretor da Contatos Consultoria Ltda -  especializada em Marketing de Relacionamento, Gestão Colaborativa, Atendimento, escritor e colunista. http://www.webcontatos.com.br/gestao.htm

Gestão Colaborativa - A maneira mais eficaz para transformar informações em conhecimento

Gestão Colaborativa

A maneira mais eficaz para transformar informações em conhecimento

Projetos de Gestão Colaborativa são hoje a principal especialização da Way/Amadeus. Com a Gestão Colaborativa, as organizações adicionam valor às suas informações gerenciais, compartilhando o conhecimento de forma simplificada e direta. As informações são transformadas em conhecimento, envolvendo pessoas em sua revisão, comentários e análise. Assim, é possível engajar toda a equipe - da direção e gerências até as operações – em todos os aspectos da gestão: do mapeamento e melhorias de seus processos e acompanhamento e controle de seus indicadores de desempenho à identificação de riscos e oportunidades emergentes. Isso acontece porque a estratégia é traduzida e transformada em prática:

• é possível ter uma visão clara dos objetivos da empresa e do impacto de cada um: os funcionários passam a compreender como sua atuação individual interfere nos resultados da sua unidade e da sua empresa.

• as informações necessárias para a melhoria da eficácia da organização são disseminadas entre todos os envolvidos, que podem adicionar dados e visões pessoais, agregando valor à informação;

• as decisões são tomadas de forma compartilhada, aumentando o comprometimento de toda a equipe com a solução encontrada;

Assim, a estratégia se torna tangível nas operações diárias. A Gestão Colaborativa faz com que o quadro de pessoal se empenhe em trabalhar para atingir metas mútuas através do compartilhamento da visão, estratégia e metas financeiras e operacionais da empresa.

Saiba mais 

http://www.wayamadeus.com.br/index.php/br/gestao-colaborativa-

Jogos Cooperativos e Dinâmicas para estimular a Liderança - Argolas

Jogos cooperativos aplicados em forma de dinâmicas é uma ferramenta para identificar líderes, estimular a comunicação e a estratégia do grupo. A dinâmica de jogos cooperativos denominada Argolas pode ser utilizada para fortalecer a relação entre os líderes do grupo a fim de identificar seu estilo de liderança e fortalecer sua autoconfiança. Veja também: Dinâmicas com Brincadeiras | Jogos Cooperativos

Jogos Cooperativos com Dinâmicas - Argolas

Dinâmica com jogos para estimular a liderança e estratégias em um grupo de trabalho.

Materiais: Uma garrafa; três argolas.

Procedimento: O coordenador solicita três voluntários, que assumirão o papel de líder (não usar esta palavra) através dos estilos:

a. Democrático (estimula o grupo que tende a rir e brincar)
b. "Laissez-faire" (desligado, não estimula o grupo, se afasta dele em determinado momento, etc.).
c. Autoritário (controlador, manda nas pessoas).

Cada componente do grupo, terá três chances de acertar as argolas em uma garrafa.

Dicas: Pontos para discussão?

Como se sentiram em relação aos diferentes estilos de liderança?

Como foi estar no papel do líder?

De que forma os diferentes estilos de líderes influenciaram o grupo?

De que forma vocês relacionam esta atividade com o que acontece no ambiente de trabalho?

Tempo de aplicação: 30 minutos
Número máximo de pessoas: 21
Número mínimo de pessoas: 3

http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/dinamicas-de-jogos-cooperativos-para-estimular-a-lideranca-tecnica-das-argolas-dinjog.php

LIDERANÇA COLABORATIVA - Novas atitudes para obter Colaboração e Comprometimento das Equipes

Domi Muller
Pós graduado em marketing e empreendedor nas áreas de tecnologia, construção civil e educação para a vida, franqueado Associado para Gramado e Caxias do Sul do Dale Carnegie Training, empresa presente em mais de 80 países. Fundador da rede social www.spiritin.com e da empresa de investimentos DVS Capital Ltda.
Irá ministrar a palestra: LIDERANÇA COLABORATIVA - Novas atitudes para obter Colaboração e Comprometimento das Equipes, na Sociedade Recreio Gramadense, à partir das 18h, dia 19/08. O ingresso é 2 kg de farinha ou açúcar, em benefício dos Parceiros Voluntários, que produzirão biscoitos para serem doados à alguma entidade carente. Abaixo segue uma pequena entrevista com o palestrante.

Quantas pessoas já formou no  Programa de Capacitação  Dale Canergie em Gramado?  
No primeiro semestre de 2010 completamos  a marca de 500 lideranças formadas aqui na serra gaúcha(Gramado e Canela).

Como você vê a região do ponto de vista da formação  em treinamentos extracurriculares?
Por ter vivenciado a região de Caxias do Sul em 2006 e agora em 2010 percebo que nossa região de Gramado está na mesma situaçao de Caxias do Sul quatro anos atrás.  Como isto se deu: Em 2006 havia uma visão de que as pessoas deveriam se capacitar para as empresas,  e como havia mão de obra sobrando, as empresas podiam escolher quem batia em suas portas sem precisar investir nelas. Passados quatro anos, as empresas descobriram que precisam investir na capacitação das pessoas, prepará-las, incentivá-las a crescer e retê-las. Isto está se tornando um ciclo virtuoso, pois os colaboradores crescem com as empresas e as empresas crescem com pessoas capacitadas. Os curriculos melhoram e batem a porta das empresas pessoas mais preparadas. Em nossa região(Gramado e Canela) nossas lideranças investem em novos negócios, novas construções, ampliação física, novos equipamentos e investem pouquíssimo em si e nas equipes. Vai chegar um tempo em que se darão conta(e muitos já se deram e estão colhendo com isto), que se faz necessário investir em si e em seus colaboradores, capacitá-los, treiná-los formalmente para que colham produtividade, lucratividade e comprometimento. Não é mais possível trocar de colaborador a cada 90 dias quando vence o contrato de experiência.Hoje as lideranças precisam estar preparadas para lidar com eles e investir em relacionamentos, paciência para treinar e liderar para fazer certo!

Na sua ótica para onde deve caminhar a região?
Penso que nossa região caminha cada vez mais para o turismo, e em minha ótica, deve crescer muito daqui pra frente o Turismo de Alto Luxo, pois nossa região contempla 80% dos requisitos para isto, e os 20% faltante iremos construir com certeza, a base de muita inteligência e preparação.

Onde está o gargalo desta região no que tange a capacitação?  
Nossos empreendedores, a maioria com muita sabedoria, tenacidade e coragem, saiu da colonia, ali da linha 28,   da linha Ávila, etc e construiu com muita propriedade o que temos hoje. Algo pujante, único e  feito pelas próprias mãos. Penso que daqui pra frente, eles buscarão capacitar-se ainda mais, e em especial esta nova geração dos filhos destes empreendedores. Eles precisam viajar o mundo para capacitar-se, utilizar seu potencial e da região, construir alianças com grupos internacionais, assumindo uma nova etapa de desenvolvimento para toda região.

Pode nos dar uma pincelada do que vais abordar na palestra sobe liderança coolaborativa?  
Tem a ver com ser um líder mais amigável, que saiba conquistar as pessoas pro seu modo de pensar, saiba obter colaboração e comprometimento e ainda por cima, instigue seus liderados a transformar seus sonhos pessoais em metas claras e desafiadoras. Tem a ver com sair da zona de conforto para ampliá-la no que tange ao desenvolvimento pessoal e profissional.

Como consolidar uma equipe? Qual é a dica de ouro?   
Consolidar uma equipe Colaborativa e Comprometida tem a ver com gostar de pessoas. Um líder precisa gostar de gente, falar com gente, relacionar-se com gente! Em qualquer nível da empresa e da vida. Todo ser humano tem uma riqueza interior! Só temos que encontrá-la e ela geralmente não está na superfície.

http://www.mercatuscomunicacao.com.br/melhordosul/?p=720