Devo mudar de área por me sentir desmotivado?

01/12/2010 às 00h00

Por Vicky Bloch - responde

Tenho 33 anos e trabalho em uma companhia de telecomunicações como analista jurídico júnior. Estou na empresa há seis anos, sendo os últimos quatro na mesma área. Recebo elogios e bons feedbacks dos meus gestores imediatos e dos diretores da empresa, gozando do respeito e incentivos de todos. Desde 2009, porém, percebo que meu trabalho é pouco desafiador e não tenho grandes motivações. Gostaria de novos desafios, quer na minha empresa ou em outro lugar, mas não sei como informar isso aos meus gestores. Mesmo tendo formação jurídica, sempre tive facilidade com números e penso em enveredar para o mercado de capitais ou para a área de finanças. Como devo colocar meus objetivos sem parecer que estou traindo a confiança e o reconhecimento dado pelos meus gestores?
Analista, 33 anos:
Resposta:
Querer mudar é o mais importante, pois mostra que você não está acomodado. Concordo que, se você está há quatro anos na mesma posição e sem novos desafios, realmente chegou a hora de acontecer algo caso tenha pretensões de se desenvolver na carreira.
A primeira coisa a fazer é ter uma conversa franca com seu gestor ou com o profissional de recursos humanos. Em tese, se a empresa é focada na gestão de pessoas, ela deveria promover e incentivar sessões de feedback constantes entre os funcionários e seus gestores tanto em relação aos pontos positivos quanto aos espaços de melhoria. Se até hoje você não encontrou um momento para essa conversa franca sobre a sua carreira, é sinal de que a empresa tem muito a evoluir nesse sentido. Independentemente disso, você não deve ter medo de ser transparente. Falar sobre plano de carreira com seu gestor é algo que deve ser bem aceito por ele e pela organização. Mostra que você tem atitude e que está em busca de desafios.
Você diz que é elogiado pelo seu trabalho, o que geralmente acontece com quem gosta do que faz. E se gosta do que faz, por que quer mudar totalmente de área ? Se for apenas por uma questão financeira ou por oportunidade de crescimento, por exemplo, talvez não seja a melhor saída. Será que não está apenas desmotivado por não estar aprendendo mais e realizando tarefas repetidamente? Reflita sobre isso.
Agora, se você realmente não está feliz na area jurídica e descobriu que sua vocação são as finanças, terá um caminho a percorrer. Para mudar, você tem duas opções: fazer essa transição dentro da própria empresa, o que pode ser mais fácil se houver a prática do "job rotation", ou tentar ir para o mercado, o que irá exigir um bom network que te apoie.
Para muitas organizações, mudar de área é um movimento comum e positivo. Não tenha receio de conversar com seu gestor caso este seja o perfil da organização. Por mais que seu chefe tenha interesse em mantê-lo na sua área, ele não deverá se opor à mudança se for um bom líder. Afinal, faz parte do papel da liderança desenvolver seus colaboradores e aproveitar seus pontos fortes para gerar resultados para o negócio.
Se você quer mesmo fazer essa migração para a área financeira, também seria bom se preparar tecnicamente para isso. Cursos de especialização ou uma pós-graduação na área podem ter grande valia para que você possa aperfeiçoar seus conhecimentos sobre o assunto.
Se por outro lado, você tiver essa conversa franca com o seu gestor e com o recursos humanos e perceber que nada tende a mudar, provavelmente chegou a hora de procurar uma organização que esteja mais adequada ao que você busca. Tente, no entanto, obter um feedback sincero desses gestores, porque muitas pessoas tendem a culpar a empresa por falta de desafios mas não conseguem enxergar seus pontos fracos. A autoavaliação e o autoconhecimento são fundamentais para qualquer profissional conseguir administrar sua própria carreira. O importante é que você faça escolhas conscientes.
Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados
Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:
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Fonte: http://www.valor.com.br/arquivo/860193/devo-mudar-de-area-por-me-sentir-desmotivado

O que fazer se meus dois chefes se odeiam?

29/12/2010 às 00h00 

 

Por Vicky Bloch responde

O meu departamento atende demandas de duas diretorias diferentes dentro da companhia. Os dois chefes aos quais tenho que me reportar competem fortemente e não se dão bem. A estrutura hierárquica da empresa é bastante rígida e ambos estão no mesmo nível. Muitas vezes tenho que tomar decisões rápidas e nem sempre eles estão disponíveis para opinar. Acabo tendo que decidir com o aval de apenas um deles, o que gera um certo mal estar. Perco muito tempo do meu trabalho para tentar driblar essa situação e evitar conflitos. De que forma posso melhorar essa relação?
Gerente, 39 anos
Resposta:
Essa é uma situação muito comum no mundo corporativo. E eu diria que até nas melhores famílias isso também acontece: quantos pais brigam e usam os filhos como instrumento dessa disputa? As estruturas organizacionais muitas vezes permitem que ocorram esses cruzamentos de funções, de forma que um determinado cargo acabe se reportando a duas áreas diferentes. Especialmente se for um departamento prestador de serviços, como o seu.
Também acontece com frequência em companhias com muitas filiais ou multinacionais, quando o profissional se reporta a um executivo no Brasil e outro no exterior. E, se lidar com um único chefe já não é fácil, imagine com dois, não é mesmo? E mais: isso não é exclusividade dos níveis médios ou inferiores da hierarquia. Vejo constantemente presidentes de empresa tendo de lidar com enormes conflitos de acionistas com interesses e perfis diferentes.
Pense então no caso das empresas familiares, em que os problemas na maior parte das vezes são levados para casa. O chefe, nessas organizações, pode ser seu pai, seu tio, seu avô. Acompanho muitos casos de sucessão em empresas familiares e constato que situações como a sua se repetem com mais frequência do que se imagina.
No seu caso, assim como nos casos das organizações familiares, os problemas se tornam ainda maiores por envolverem competição e interesses pessoais. Nessas situações, é comum que os argumentos e fatos tenham menor relevância.
É importante que você tenha em mente que não vai conseguir resolver essa rixa entre os dois - e essa também não é sua obrigação. Você pode, sim, ajudar a minimizar conflitos, mas pelo que nos descreve essa já é uma atividade que faz parte do seu dia a dia. Ou seja, você está fazendo a sua parte.
A outra coisa que sinto lhe dizer é que não há muito o que fazer nessa situação a não ser devolver a eles o problema quando houver demandas opostas ou discordâncias. Não deixe que eles o façam de "batata quente" nessa história. Se você tem sua opinião sobre tal assunto divergente e acha que pode contribuir na discussão, faça isso. Afinal, o bom liderado não leva apenas o problema, mas também apresenta soluções. Mas, se forem claramente diferenças pessoais ou disputa de poder, fique de fora dessa. Seja transparente e procure não tomar partido para que não sobre para você. Não é o seu papel administrar essas diferenças e tomar a decisão sobre qual caminho seguir.
Agora partimos para uma reflexão pessoal: você está contente fazendo o seu trabalho? Gosta do que faz, da empresa e da área em que atua? Se sua resposta é sim, então sua única saída será dar "feedbacks" a esses gestores e ao RH sempre que surgir a oportunidade: as avaliações 360º e as pesquisas de clima são bons espaços para isso. Mas, se já não está contente e esse desconforto com os chefes o incomoda demais a ponto de querer deixar a empresa, pense se não é o momento de se movimentar internamente ou externamente. O mercado está aquecido e, se você tiver um bom currículo, terá grandes chances de se recolocar.
Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados
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Exponho minhas ideias ou espero ser chamado?

23/02/2011 às 00h00

Por Vicky Bloch - responde

A empresa em que atuo anunciou planos de dobrar de tamanho entrando em um novo segmento. Diretores de diversas áreas estão sendo convocados para desenvolver esse novo produto e, embora ainda não tenha sido chamado, já pensei em algumas sugestões. O problema é que o departamento que lidero já está operando no limite. Se expuser minhas ideias, tenho certeza de que vou ser obrigado a assumir mais tarefas sem nenhuma compensação financeira ou aumento da equipe. Por outro lado, sinto que se não propuser nada parecerei desinteressado e corro o risco de perder espaço na empresa. O que devo fazer?
Diretor, 42 anos:
Resposta:
Seu dilema é bastante comum no mundo corporativo atualmente. O aumento da competitividade e o constante foco na redução de custos fazem com que as organizações sigam de forma cada vez mais estreita o lema "fazer mais com menos". Qualquer pessoa com quem você conversar lhe dirá que está trabalhando no limite.
Para as organizações, isso pode ser uma armadilha perigosa, já que seus profissionais, por mais que gerem os resultados esperados, acabam não tendo tempo para pensar fora da caixa. Ou, tão grave quanto, se conseguem pensar em coisas novas, não se manifestam com receio de intensificar ainda mais a sobrecarga de trabalho.
Dessa forma, usam a maior parte do seu tempo para resolver atividades rotineiras e abrem pouco espaço para o surgimento de inovações. Nem é preciso lembrar que organização que não inova perde competitividade, ou seja, trata-se de um círculo vicioso em que todos saem perdendo.
Sua empresa está dobrando de tamanho. Isso demonstra que surgirão oportunidades internas de crescimento e desenvolvimento. Seu nome, porém, ainda não foi envolvido. Você tem clareza sobre o motivo pelo qual não foi convocado ainda? É porque atua em uma área de suporte ou porque não está sendo visto como um profissional estratégico?
Em ambos os casos, suas contribuições serão muito importantes. Demonstram que você está junto da companhia nessa empreitada, e é esse comprometimento que se espera de um profissional do seu nível. Quanto à "falta de braços" para executar tais projetos, há sim uma saída. Basta você se preparar antes de levar suas propostas.
Em primeiro lugar, você precisa conhecer os detalhes dessa estratégia de expansão. Como a empresa pretende dobrar de tamanho? Com que recursos financeiros e humanos? Se essas informações ainda não estiverem claramente definidas, você deve partir de uma análise de como a companhia se encontra hoje na proposta que está fazendo. Monte um projeto da forma mais completa possível, destacando os recursos que precisa para torná-lo viável. Mas seja realista e considere que certamente continuará trabalhando com um quadro e um orçamento enxutos.
Por mais que saiba que vai "sobrar" para você e sua equipe a execução dessas suas sugestões, ao apresentar uma proposta bem elaborada você já se coloca em uma posição diferenciada. Certamente essa postura demonstrará seu comprometimento com a geração de valor para o negócio e que você é um recurso importante nessa nova etapa.
Vicky Bloch é professora da FGC, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados
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Fonte: http://www.valor.com.br/arquivo/874201/exponho-minhas-ideias-ou-espero-ser-chamado

Demito o competente ou a querida por todos?

18/05/2011 às 00h00

Por Vicky Bloch - responde

Sou gestor de uma equipe muito motivada e eficiente. Na semana passada, porém, fui surpreendido pela notícia de que deveria demitir uma pessoa, pois a empresa está cortando custos. Uma de minhas funcionárias tem uma produtividade abaixo da média e poderia ser demitida, mas, ao mesmo tempo, é muito querida e mantém o moral da equipe. Meu receio é de que, ao demiti-la, eu poderia comprometer a produtividade dos outros e criar um clima negativo. A alternativa seria dispensar um profissional que tem produtividade melhor, mas que não se destaca por suas qualidades comportamentais. O que devo fazer?
Resposta:
Diretor, 45 anos:
Antes de mais nada, espero que a empresa em que você trabalha esteja fazendo a lição de casa corretamente. Espero que, antes de demitir pessoas, ela tenha olhado para as gorduras que poderiam ser eliminadas e que esta demanda de corte de pessoal justificada por questão de custos seja, de fato, o último recurso.
Infelizmente, vejo muitas empresas recorrerem às demissões como solução de curto prazo, já que folha de pagamentos é sempre um item caro nas finanças corporativas. Vale lembrar, contudo, que demissões podem resultar em perda de competitividade e desmotivação daqueles que permanecem.
A organização em que você trabalha é reconhecida pelos funcionários pela meritocracia? Existe a cobrança por bom desempenho? São realizadas avaliações constantes e estabelecidas metas claras? A empresa investe em desenvolvimento de pessoas para cobrir os "gaps" de competência existentes? Os feedbacks são claros e constantes?
Faço essas perguntas porque elas mostram o perfil da gestão da sua empresa. Se a resposta para a maior parte desses questionamentos for "sim", você tem um forte argumento para a tomada de decisão.
Se os objetivos e metas da companhia forem claros e houver uma cultura de alto desempenho, as pessoas da equipe não terão dificuldade em compreender.
Você diz que um dos colaboradores é muito querido, mas tem produtividade abaixo da média. Se as organizações dependem de resultados para ser competitivas, será que alguma delas conseguirá sobreviver apenas porque tem um time de gente camarada? Creio que não.
O correto seria, independentemente de qualquer coisa, dar um feedback muito claro a essa profissional e ajudá-la, por meio de programas de desenvolvimento, a melhorar seu desempenho. Como você pode cobrar resultados dos demais membros da equipe se o baixo desempenho é tolerado na sua área? É preciso ser coerente com o discurso. Já avaliou se essa pessoa não está no lugar errado ou se ela não desempenha bem porque não foi treinada adequadamente? Será que, assim como ela, não existem muitas pessoas na empresa que apresentam baixa performance mas que são toleradas por serem boas de relacionamento?
Já o outro profissional que você menciona tem uma boa produtividade, mas não se destaca por suas qualidades comportamentais. Nesse caso, não ficou claro se ele apenas não é tão querido como a colega mencionada ou se ele possui um perfil destrutivo. Profissionais competentes, porém desleais, são uma praga que não deve ser tolerada. A alta produtividade não pode se dar a qualquer custo. Se ele faz esse gênero, creio que seja bom considerar esse fato na sua escolha.
Independentemente do caminho que você venha a seguir, o mais importante é que seja transparente consigo mesmo, com a pessoa que for desligada e, principalmente, com aqueles que ficarão. Eles sentirão a perda do colega, mas se os motivos da sua decisão ficarem bem claros, não existirá o sentimento de que a empresa comete injustiças.
Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados
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Fonte: http://www.valor.com.br/arquivo/888139/demito-o-competente-ou-querida-por-todos

O que faço se não me sinto feliz como chefe?

10/08/2011 às 00h00

Por Vicky Bloch - responde

Trabalho há pouco mais de um ano em uma empresa de médio porte que está crescendo muito rápido. Há alguns meses, fui promovido a um cargo de liderança, que estou exercendo pela primeira vez. Comando uma equipe de cinco pessoas, dou treinamentos, oriento projetos e faço relacionamento com clientes, mas não me sinto à vontade com as minhas novas funções. Gostaria muito de poder voltar ao meu cargo antigo, mas sei que posso parecer ingrato e até incompetente. Ao mesmo tempo, estou muito infeliz e já pensei até em pedir demissão. O que devo fazer?
Gerente, 31 anos:
Resposta:
Você não está sozinho nessa. Em toda situação de mudança pode haver um desconforto, principalmente quando você sai de uma posição técnica para assumir a gestão de pessoas. Antes de mais nada, vamos avaliar se não se trata apenas de uma insegurança. O que te deixa desconfortável? Liderar pessoas? Fazer contato com clientes? Orientar em vez de fazer?
Não se sentir preparado é natural, mas você pode ultrapassar essa barreira e suprir essa necessidade fazendo cursos de liderança e pedindo ajuda a pessoas de sua confiança que exerçam a função de gestores de pessoas. Se o problema é o relacionamento com os clientes, lembre-se que você já tem uma parte importante para essa função que é o conhecimento técnico. Tente descobrir se você não está se boicotando e se é só a insegurança de uma nova função que está causando tanto desconforto.
Você certamente já tem muitas competências exigidas para a nova função, que precisam apenas ser aprimoradas. Não tinha que vender projetos internamente, por exemplo? Isso requer negociação e, provavelmente, você exercia a competência de influenciar os outros. Não se pode desprezar as habilidades que podem ser usadas com um maior grau de complexidade quando se dá um passo adiante na carreira.
Agora vamos admitir que essa infelicidade é realmente causada por uma questão de perfil e que você de fato não tem interesse e nem aptidão para crescer na carreira tradicional administrativa de coordenador, gerente, diretor e presidente. Nesse caso, converse com a área de recursos humanos para checar se existe a possibilidade de seguir uma carreira em Y, movimento em que o profissional é valorizado por sua expertise técnica e consegue crescer lateralmente. As empresas mais avançadas nessa prática permitem, inclusive, que um técnico de destaque e com conhecimentos fundamentais para a organização tenha remuneração equivalente à de um gerente ou diretor.
Se a sua empresa ainda não adotou esse modelo, creio que seja uma oportunidade de você abrir o jogo com o seu chefe e com o gestor de RH e sugerir que você possa se manter na função técnica, mas é fundamental que demonstre interesse em se desenvolver na carreira.
A questão é como deve ser essa conversa para que não fique a impressão de que você é acomodado. Mesmo não sendo gerente, você terá de aprimorar seus conhecimentos e desenvolver novas competências, inclusive algumas gerenciais.
De forma geral, as companhias adotam a carreira em Y para cargos fundamentais para o seu 'core business', como áreas de tecnologia ou engenharia. Em uma empresa aeronáutica, por exemplo, é fundamental reter os melhores engenheiros aeronáuticos e mantê-los em funções técnicas.
Ainda assim, saiba que essa mudança poderá ser vista por colegas e até mesmo por alguns gestores como um retrocesso. Cabe a você se destacar como especialista, aperfeiçoar-se cada vez mais e mostrar que sua decisão estava correta. Em vez de liderar pessoas, você pode mostrar que é um excelente líder de projetos.
Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados
Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:
E-mail diva.executivo@valor.com.br

Fonte: http://www.valor.com.br/impresso/eu-carreira/o-que-faco-se-nao-me-sinto-feliz-como-chefe

A força do hábito

09/09/2011 às 15h45

Por Stela Campos | ValorInveste

SÃO PAULO - A simples transferência do bebedouro de um lugar para outro geralmente provoca uma série de reações inesperadas em uma empresa. Não é difícil, portanto, imaginar o impacto causado por uma fusão, pelo fechamento de uma fábrica, pela abertura de uma planta no exterior, pela entrada em um novo negócio ou em razão da incorporação de uma nova tecnologia. Segundo os especialistas, qualquer processo de mudança é doloroso e se assemelha às cinco fases do luto: negação, raiva, negociação, depressão e aceitação.
Como a inovação agora faz parte do negócio de qualquer companhia que queira se manter competitiva, é difícil hoje alguém escapar de uma mudança, seja no ambiente corporativo ou na metodologia de trabalho. Pesquisas indicam, entretanto, que 70% desses processos de transformação fracassam. Lagartas que jamais se convertem em borboletas. O principal motivo, contudo, não está relacionado ao volume de investimentos ou à disponibilização das ferramentas necessárias para sua execução. O que pode fazer tudo ir por água abaixo é justamente o intangível, o lado humano da questão. “O planejamento quase sempre é definido em termos estritamente técnicos sem levar em conta a emoção dos empregados”, diz Robert Bruner, reitor da Darden Graduate School, escola de negócios da Universidade de Virgínia, nos Estados Unidos. “As companhias sempre erram na equação: gente, tempo e dinheiro.”
“Quando uma pessoa é obrigada a engolir uma mudança de forma hierárquica, ela não faz sacrifícios para que o projeto dê certo. Isso, simplesmente, porque não se sente envolvida”, afirma Silvana Martins, gerente de gestão de mudanças da Natura. Ela assumiu o cargo, criado em 2010, com o desafio de oferecer suporte a qualquer processo de transformação da companhia. Atualmente, Silvana administra uma reestruturação na área de call center, medida que atinge mais de mil pessoas. Até o fim do ano, também estará lidando com a implementação de melhorias em quatro centros de distribuição da empresa, operação que inclui a capacitação de funcionários, terceirizados e fornecedores. “O dono do projeto nunca executa tudo, ele precisa envolver os diversos stakeholders (públicos). O desafio é coordenar tudo isso”, diz.
Toda atenção ao entorno deve estar prevista no planejamento estratégico de uma transformação. “O mercado vai estar atento aos movimentos da organização naquele período”, diz a consultora Vicky Bloch. Ela ressalta que toda modificação afeta direta ou indiretamente o cliente em relação ao produto ou aos serviços. “Trata-se de uma ruptura com diferentes públicos. Se a passagem não for bem executada, pode destruir uma marca”, afirma. A companhia nunca voltará a ser a mesma após uma mudança.
“É preciso se antecipar às notícias”, diz Jonio Foigel, presidente da Alcatel-Lucent no Brasil. Em 2006, quando era presidente da Alcatel no país, ele comandou a fusão da companhia com a Lucent. “Você é observado o tempo todo”, afirma. Ele conta que a etapa de estruturação do negócio, da definição de qual tecnologia seria usada e até de quais pessoas seriam dispensadas foi a mais simples. “A consolidação de uma nova cultura foi um processo muito mais longo e complexo”, ressalta.
Hoje, cinco anos depois da mudança, ele diz que a organização tem um novo perfil. Os diferentes estilos gerenciais da francesa Lucent e da americana Alcatel, afinal, se fundiram depois de vários ajustes. Quando duas empresas se juntam, quem vem de uma costuma achar que seu jeito de trabalhar é o mais correto. “As pessoas levam um tempo para abandonar um modo de pensar e adotar outro.”
Cada indivíduo vai absorver uma transformação a seu modo, em seu próprio ritmo. “Tem gente que troca de casa e tira tudo das caixas no mesmo dia. Outros, levam semanas para organizar as coisas”, diz Márcia Baggio, diretora de operações e novos negócios da consultoria Dextera, que faz a gestão de mudanças organizacionais. Segundo ela, a adaptação depende do grau de maturidade de cada um em relação ao novo. Ela lembra que os mais resistentes às inovações costumam se apegar aos métodos antigos, ou então passam a utilizar apenas “o feijão com  arroz” de um procedimento inédito. “Soluções excelentes acabam não funcionando por conta dessa oposição dos funcionários.”
O que pode fazer diferença nesse convencimento do efetivo é uma boa comunicação. “Ela garante 50% do sucesso”, diz o consultor Gilberto Guimarães, diretor da BPI no Brasil. O segredo, segundo ele, é a companhia se antecipar à “rádio-peão”, sendo proativa no anúncio das mudanças. “Quando a notícia vaza, vira motivo de angústia. Não existe espaço para o improviso”, diz. Afinal, todo profissional tem um plano de carreira que sempre será de alguma forma afetado pelo projeto.  Um processo de informação bem-sucedido funciona como ferramenta de retenção. 
Em alguns casos, os efeitos podem ultrapassar os limites da companhia e comprometer a família do trabalhador como em uma troca de horário de expediente ou de endereço corporativo. Quando a Whirlpool transferiu a produção de fogões da cidade de São Paulo para sua unidade fabril de Rio Claro, o vice-presidente de operações de manufatura, José Julio Pereira, organizou uma verdadeira operação de combate para tentar minimizar os problemas com a mudança. A companhia teve que dispensar 450 empregados e transferir outros 150 de cidade. “As pessoas tiveram que levar os familiares para o interior, arrumar escola para os filhos e reorganizar toda a vida. Tivemos que pensar em tudo isso, além de ajudar na recolocação dos demitidos”, diz.
Para organizar todo esse processo, Pereira elegeu um time com representantes de diversas áreas da empresa como recursos humanos, tecnologia, logística, suprimentos, planejamento estratégico, finanças, comunicação, jurídica, manufatura, além de especialistas em gestão de mudanças. “O trabalho desse grupo começou seis meses antes”, diz Pereira. Ele conta que houve uma preocupação em oferecer o mesmo tratamento aos funcionários, do nível executivo ao operacional, embora o entendimento entre eles fosse diferente. “Conseguimos fazer tudo sem interromper a produção nem por um minuto”, comemora.
A participação dos gestores da empresa nesse momento crítico ajudou no sucesso da operação. Os líderes das diversas áreas, segundo Karin Parodi, do Career Center, precisam ser preparados e engajados logo no início da operação para entender seus papéis. Eles serão responsáveis por repassar essa confiança para suas equipes e, portanto, precisam agir como “patrocinadores” da ideia. “Cabe a quem está no comando dar poder para que eles possam contribuir de fato com o projeto e não fiquem apenas executando ordens”, diz.  A consultora Márcia Baggio enfatiza que em todos os lugares existem funcionários que têm uma grande influência sobre o ambiente de trabalho, pois exercem um tipo de liderança informal. “Eles também precisam estar envolvidos.”
Ao dar início ao processo de mecanização de toda a sua operação agrícola, a empresa ETH Bioenergia, que atua na produção e comercialização de etanol, energia elétrica e açúcar, transformou os antigos “capatazes” em “líderes de frente”. “Cada um passou a comandar sua própria unidade, como se fosse dono do negócio”, conta Genésio Leme Couto, vice-presidente de pessoas, sustentabilidade e comunicação da empresa.
Trata-se de um processo de mudança cultural, não só de nomenclatura. Desde o ano passado, 272 profissionais já foram treinados para assumir a função e as novas responsabilidades. Outros 178 ainda estão realizando o curso de qualificação. O investimento nesse plano de capacitação foi de R$ 3 milhões e resultará na formação de 700 lideranças nos próximos três anos. “Até mulheres operadoras e tratoristas com potencial foram selecionadas para participar”, diz Couto.
Essa transformação envolveu todos os níveis de profissionais da ETH. Os executivos e os profissionais de recursos humanos foram responsáveis por espalhar a notícia nos mais longínquos polos em que a companhia opera. “Passar a informação estratégica até a base é um trabalho de formiguinha”, compara o presidente José Carlos Grubisich. Em sua opinião, o que dificulta as grandes mudanças é a falta de consistência entre o discurso e a prática, principalmente do líder. “Esses processos geralmente são longos e exigem coerência em sua condução”, afirma. 
Todas as transformações acabam durando mais do que o previsto e o principal executivo vai ser cobrado por essa demora. “É importante que o CEO esteja sempre bem informado, pois ele tem que ser o modelo nesse momento”, diz Karin Parodi, do Career Center. Nesses projetos, é recomendado que o presidente traga alguém de fora se perceber que não possui o perfil adequado para aquela situação. “Um ‘turnaround’ (ajustes em empresa com problemas), por exemplo, exige um conjunto específico de competências”, afirma. O “culpado” por um eventual desastre será sempre aquele que fez a implementação. “Um interino recebe o mérito do sucesso ou o ônus do fracasso, o que acaba poupando os demais”, diz  Guimarães, da BPI.
O suporte durante e após uma mudança organizacional é fundamental para que as coisas não desabem alguns meses depois. “É importante medir a temperatura das áreas que foram afetadas para promover prontamente as ações corretivas necessárias”, diz Silvana Martins, da Natura. Comemorar todas as pequenas vitórias durante a transição também ajuda na motivação dos funcionários. “É melhor do que deixar tudo para o fim do processo”, diz Karin Parodi.
Embora a gestão de uma mudança seja bastante trabalhosa e difícil, já é possível mensurar os efeitos positivos de quem consegue conduzir a transição com sucesso. Pesquisa realizada pela consultoria britânica Changefirst com 2,5 mil gestores de 120 empresas de diferentes tamanhos e setores concluiu que, em grandes projetos, para cada R$ 1,00 investido na gestão da mudança, o retorno esperado é de R$ 6,50. Mesmo com essa perspectiva financeira positiva, o mesmo estudo informa que 77% dos pesquisados afirmaram que somente 30% do orçamento total dos projetos de suas companhias foi dedicado a esse gerenciamento da transformação, sendo que em projetos de grande porte esse percentual cai para 10%.  
A companhia que promove uma mudança arrisca sua reputação, sua autoestima e dedica parte importante de seu tempo para estruturar as novas diretrizes e alinhar os procedimentos. O fracasso, diz Robert Bruner, reitor da escola de negócios Darden, pode encerrar a carreira de uma organização. “Esse será, sem dúvida, o momento de maior complexidade política de uma companhia, no qual todos vão precisar de ajuda para navegar.”
(Stela Campos | ValorInveste)

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/1002716/forca-do-habito

Um líder consciente não pode terceirizar suas relações

28/10/2011 às 00h00 

 

Por Vicky Bloch

Capacitar um profissional para o comando é algo relativamente simples. Está disponível para quem quiser um infinito número de treinamentos, cursos de formação e ferramentas de todos os tipos para ensinar gente a gerenciar equipes, áreas ou empresas.
Não estou desmerecendo o papel de quem está em uma posição de chefia. Sei o quanto é árduo o mundo corporativo e como é preciso trabalhar duro para subir na carreira. O profissional em cargo de gestão provavelmente recebeu ou conquistou o poder de mando por seus próprios méritos. E, por intermédio da autoridade adquirida, exerce influência sobre as pessoas, pensamentos e opiniões. Mas daí a exercer efetivamente uma liderança vai uma boa distância.
Liderar deve ser um ato de cidadania e não a realização de um sonho de juventude de se sentar na cadeira de chefe e ganhar plaquinha com seu nome na porta da sala. A liderança transformadora, que fará diferença para uma organização e para a sociedade, emerge de uma motivação íntima e legítima de ajudar. Tenho dito com frequência que está faltando solidariedade dentro das organizações. Infelizmente, tenho notado que os gestores estão desencantando as suas equipes. As pessoas não sentem mais vontade de ir para o trabalho.
Afirmo, contudo, que é possível, sim, liderar equipes e organizações de um modo diferente. Teremos uma sociedade mais equilibrada e com valores sólidos quando os líderes empresariais, sejam eles acionistas ou gestores, priorizarem as relações sustentáveis com as pessoas.
Os verdadeiros líderes nos negócios têm consciência do seu legado e da sua opção por exercer a cidadania por meio do seu cargo de gestão. Sabem que não estão ali por acaso, encaram o processo como uma missão de servir ao outro e levá-lo a construir um espaço maior do que ele possui hoje.
Para esse profissional, pouco importa a placa na porta da sala. Muitas vezes, sua sala nem sequer tem uma divisão que o separa completamente dos demais. Ele não é motivado pelo status, mas pela possibilidade de influenciar o meio e propiciar o crescimento de pessoas - sejam empregados, clientes, fornecedores ou a comunidade. As pessoas que admiramos provavelmente se destacaram mais pelo que fizeram aos outros do que a si próprias. Comprometeram-se com causas e inspiram por atuarem de uma maneira que gostaríamos de reproduzir.
Líderes que criam esse ambiente influenciam positivamente a autoestima do seu time por mostrarem que existe um interesse genuíno pelo desenvolvimento do grupo. Essa liderança tem autoridade moral para falar e ser ouvida. São chefes que reconhecem, premiam e reconstroem. São dotados de uma visão holística de organização e de sociedade. Promover esse sentido de comunidade junto aos stakeholders é exercer a cidadania.
Não existe metodologia ou treinamento para se importar mais com as pessoas. Estamos falando de uma atitude perante a vida. Nossos modelos nos deixaram um legado e, certamente, não foram treinados para isso em um workshop de liderança. Esses líderes são reconhecidos como representantes de uma comunidade. Não se trata de heróis, mas de gente comum que, com um pouco mais de trabalho e de reflexão, compreende de forma diferenciada as necessidades dos que lhe cercam.
O líder consciente acolhe as pessoas como elas são, enxerga um indivíduo como uma totalidade de papéis. Ao agir com cidadania, gera uma sinergia entre os vários elos da cadeia produtiva, dentro e fora da organização. Somente dessa forma ele é capaz de exercer a liderança na plenitude e gerar resultados sustentáveis. Pequenas atitudes, como não deixar os consumidores se sentindo órfãos de atendimento ou estar presente na reunião de pais da escola de seu filho, são fortes evidências do quanto um líder realmente se importa com as pessoas.
Assim como uma mãe tem que tomar cuidado para não terceirizar a criação dos seus filhos, um executivo não pode cair na armadilha de terceirizar suas relações e contratar instituições para cuidar daqueles que diz respeitar e amar. Por maior que seja a pressão no dia a dia, coloque-se por alguns instantes no lugar da sua família, do seu funcionário, do seu cliente e do seu fornecedor, que lhe pedem um pouco mais da sua atenção. Seja atencioso e procure dar o melhor atendimento possível.
Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/1073642/um-lider-consciente-nao-pode-terceirizar-suas-relacoes

Existem muitas situações que fazem o coaching falhar

23/12/2011 às 00h00

Por Vicky Bloch

Outro dia li um artigo publicado em uma revista americana que trazia casos de coaching malsucedidos. 

Empresas admitiam que alguns de seus executivos saíram do processo piores do que entraram. Mas, afinal, se o coaching é uma ferramenta tão poderosa de gestão de pessoas, como isso pode acontecer?

A resposta é simples. Nos últimos anos, com o crescimento da oferta da atividade no país, houve uma banalização do uso do coaching no mercado e, com isso, muitas vezes não se tem clareza sobre quais são as situações em que esse mecanismo deve ser mesmo aplicado.

Vale ressaltar que qualquer processo de desenvolvimento humano nas organizações, se malconduzido, certamente não atenderá as expectativas e gerará frustração tanto para o indivíduo como para a empresa. 

Com o coaching, não é diferente.

Muitos aventureiros que surfam a onda da moda vendem o coaching como a solução milagreira para todos os problemas de recursos humanos, mas não é bem assim. As áreas de gestão de pessoas precisam conhecer a fundo a essência desse processo para entender que há situações em que o coaching simplesmente não é a melhor alternativa.

Uma delas é quando a organização aplica o processo como se fosse uma ferramenta de avaliação de desempenho de um executivo. Já tive alguns embates com clientes que queriam aplicar a ferramenta com esse objetivo e, obviamente, os convenci de que existiam outros mecanismos mais adequados para este fim. 

O coaching visa um objetivo específico de melhoria de desempenho e, definitivamente, não deve ser entendido com a finalidade de avaliar profissionais.

Também acompanhei casos de profissionais que não acreditavam no processo e aceitaram participar apenas porque a companhia estava pagando. A questão fundamental é: se não houver comprometimento e dedicação por parte do indivíduo, os resultados esperados não serão atingidos. Cabe à organização, primeiramente, mostrar a esse colaborador os benefícios do coaching para o seu desenvolvimento e fazê-lo se sentir confortável e empenhado a entrar nesse barco.

O profissional precisa estar aberto para receber feedbacks, admitir suas vulnerabilidades, identificar pontos de melhoria e, o mais difícil, sair da sua zona de conforto. Se o coach que conduziu o processo foi competente, criou uma relação de confiança. Mesmo que o executivo não tenha sido um "aluno nota 10", o trabalho não será em vão e o coachee certamente vai tirar dali algumas lições. Mas garanto que ficará longe do resultado que poderia ser conseguido se ele tomasse as rédeas do processo e se prontificasse verdadeiramente a mudar.

Outra situação recorrente é quando as empresas contratam o coaching como "última salvação" para um profissional que já está prestes a ser demitido da companhia. É um erro grave colocar essa responsabilidade nas mãos do coach. O processo não faz mágica! Além disso, nessas situações, na maior parte das vezes a decisão já está tomada e o coaching será utilizado apenas para justificar a demissão do executivo.

Ressaltaria também os casos em que o problema está na empresa e não no indivíduo. Primeiramente se deve resolver o conflito organizacional, como definição de funções ou até mesmo revisão da sua missão e estratégia. Depois, se for adequado, aplicar o coaching.

O mesmo serve para quando uma companhia está prestes a promover grandes mudanças internas: sugiro fazer esse processo após as definições para que o direcionamento do coaching seja mais adequado.

O coaching executivo é, de fato, uma ferramenta fantástica de melhoria de desempenho de pessoas e organizações, um fenômeno capaz de conectar as necessidades individuais às necessidades profissionais e promover grandes mudanças. Mas, se ele não for conduzido de maneira correta, executivos e empresas podem sofrer danos irreparáveis.

É preciso haver uma séria reflexão tanto por parte da empresa contratante quanto do profissional que passará pelo processo para definir se esta é mesmo a melhor alternativa para atender àquela demanda específica e gerar valor.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/1151368/existem-muitas-situacoes-que-fazem-o-coaching-falhar