domingo, 30 de dezembro de 2012

Cérebro Melhor no Jornal O Estado de S. Paulo

http://blogdanbpress.com/2011/09/13/


Ética, essência da liderança


13/09/2011 - “Patrícia, de 47 anos, era conhecida por uma atuação dura como juíza. Era rigorosa na hora de inquirir os réus e dava celeridade aos processos. Por princípio, considerava o crime cometido por um policial durante o serviço mais grave que o praticado por um cidadão comum.” Acostumados que estamos a acompanhar os fracassos, a morosidade e a complacência do nosso sistema judiciário, ler o parágrafo acima “lavaria a alma” da maioria dos brasileiros que clamam por ética, por justiça e por um passa fora definitivo à corrupção. Infelizmente, no entanto, o texto foi dramaticamente aumentado. 


Vejamos: “Patricia Acioli, de 47 anos, brutalmente assassinada quando retornava para sua casa em Niterói (RJ), era conhecida por uma atuação dura contra a ação de grupos de extermínio na região de São Gonçalo, onde era juíza na 4ª Vara Criminal desde 1999. Era rigorosa na hora de inquirir os réus e dava celeridade aos processos e, por princípio, considerava o crime cometido por um policial durante o serviço mais grave que o praticado por um cidadão comum.

Recentemente, havia prendido quatro milicianos e o maior bicheiro de São Gonçalo. Estava na lista negra de um chefe de um grupo de extermínio...” Apesar da tristeza que uma situação desta gera, especialmente para os familiares, é inquestionável que o comportamento profissional de Patrícia não deveria ter sido outro, ainda que para não colocar sua vida em risco. Ela foi impecável! Os outros é que parecem não ter sido. Tomara ao menos haja justiça para honrá-la! Tal fato é curioso e surpreendente, pois mesmo entre várias pessoas corretas e de bem que conheço não é raro escutarmos comentários do tipo: “Está vendo só, não adianta, quer ser mais realista que o rei, paga com a vida!”.

Frágil. Abrir mão da ética e de princípios para evitar problemas é um argumento tão consistente, na minha opinião, quanto dizer que você deve arrancar todos os dentes para não ter dor de dente nem ter de pagar a conta do dentista! No cotidiano corporativo, muita gente é “alvejada”, “metralhada”, “eliminada” no exercício de suas funções porque é exigente, “não dá mole”, não é conivente, não participa de “panelinhas”, mas é uma opção de vida pessoal e profissional a retidão! E posso garantir que ela hoje tem muito valor no mercado de trabalho. Em qualquer carreira, seja na esfera pública ou privada, ter uma atuação pautada por princípios éticos e valor e sé a base para uma carreira bem sucedida e sustentável. Talvez aí esteja a essência da liderança, pois a busca da liderança é, inicialmente, uma busca interior para descobrir quem você é. Líderes são pessoas intradeterninadas, orientadas pelos seus próprios valores e ideais, que frequentemente agem em rompimento com a situação, na direção de alcançar seus objetivos. Filosófico demais? Nem tanto...

Uma rápida passada de olhos pela programação preliminar do Seminário de Liderança de Aspen que ocorrerá neste mês no The Aspen Institute, Estados Unidos, um centro de excelência de classe mundial, pode dar uma dimensão da importância da filosofia e das humanidades na formação de executivos. Será uma semana inteira com uma árdua agenda de leituras, discussões e reflexões que inclui, entre outros autores: Aristóteles, Thomas Hobbes, Charles Darwin, Jean Jacques Rousseau, John Locke, Simón Bolívar, Simone de Beauvoir, Martin Luther King, Jr., Alexis de Tocqueville, Niccolò Machiavelli e Platão. Talvez isso ajude a explicar a razão pela qual empresários americanos e europeus estão propondo que eles próprios paguem mais impostos para colaborar com a superação da crise em seus países. Talvez... A eficácia do líder repousa em sua habilidade de tornar as atividades significativas para aqueles que as executam.

Para que as pessoas se engajem com outras de tal forma que líderes e seguidores elevem uma o outro a níveis mais altos de motivação e de moral, é crucial que estejam alinhadas por valores e princípios sólidos. Enfim, não é abrindo mão de valores e princípios que formaremos líderes e construiremos uma carreira sólida e uma sociedade melhor. Ao contrário: eles são essenciais para moldar o caráter, que permitirá que atuemos como cidadãos preocupados não só com o bem-estar individual, mas como coletivo também! Este foi o verdadeiro exercício de cidadania da juíza Patrícia Acioli.

MARISA ÉBOLI - ESPECIALISTA EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA, É PROFESSORA DA FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO (FEA/USP) E DA FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIA)

Fonte: O Estado de São Paulo
Fonte: http://www.cmconsultoria.com.br/vercmnews.php?codigo=53126

Debate sobre a Diversidade Sexual nas empresas


QUI, 15 DE SETEMBRO DE 2011 00:00 RECURSOS HUMANOS

A Secretaria Estadual do Emprego e Relações do Trabalho (SERT), por meio do Selo Paulista da Diversidade, promoveu, no último dia 5, no seu auditório, uma reunião para discutir a inclusão da diversidade sexual no mercado de trabalho.

Durante o evento, foram ministradas duas palestras que abordaram os conceitos LGBTTT’s (Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis, Transexuais e Transgêneros). Também foi apresentado o Selo Paulista da Diversidade, criado em 2007 pelo governo de São Paulo para destacar organizações públicas, privadas e da sociedade civil que desenvolvam programas, projetos e ações de promoção e valorização da diversidade.

Apoiadora da iniciativa, a ABRH-SP mantém a conselheira Jorgete Lemos como representante da entidade no comitê gestor multidisciplinar que avalia as empresas que desejam receber o Selo Paulista da Diversidade.

Por ABRH-SP
fonte: http://www.psyonline.com.br/br/index.php/gestao-de-pessoas/recursos-humanos/1067-debate-sobre-a-diversidade-sexual-nas-empresas.html

Conversa com RH - Compromisso com a integração


Graduada em Publicidade e Propaganda e pós-graduada em Engenharia de Produção, ambas pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, a carioca Luciana Côrtes Carvas se interessou pela área de RH quando começou a trabalhar na área de comunicação interna das Lojas Americanas. A partir daí, construiu sua carreira focada em gestão de Recursos Humanos, atuando em empresas como Ernst & Young, Abbott Laboratories e Mars Incorporated. Atualmente, Luciana é diretora corporativa de Recursos Humanos da Hypermarcas, uma das maiores companhias de bens de consumo com capital de origem brasileira e que tem como estratégia a combinação de crescimento orgânico com aquisições. Veja, na entrevista a seguir, concedida ao jornal Gestão de Pessoas, a trajetória de Luciana e como o RH da Hypermarcas lida com esse processo constante de integração:

Gestão de Pessoas – Você se formou em Publicidade. Que caminhos a conduziram até a área de RH?

Luciana Côrtes Carvas – Meu primeiro emprego foi na comunicação interna das Lojas Americanas. Lá desenvolvi trabalhos de comunicação, em conjunto com Recursos Humanos, que me levaram a conhecer todos os seus subsistemas. Acabei gostando da área, me envolvendo e crescendo nela.

GP – Já como RH você atuou em empresas de segmentos distintos como Ernst & Young, Abbott Laboratories e Mars Incorporated. Como essa experiência tem contribuído para seu trabalho?

LCC – Para a minha carreira, tem sido fantástico, pois tenho maior flexibilidade, jogo de cintura, conhecimento de diferentes business e diversas abordagens. Até em termos de valor de mercado e empregabilidade é importante, porque tenho uma exposição maior, além da oportunidade de sempre testar meus limites. Para as empresas também é vantajoso, já que posso levar diferentes visões de como executar as atividades e questionar o modo como as coisas são feitas.

GP – Qual é o principal desafio de trabalhar em uma empresa como a Hypermarcas, que tem boa parte de seu crescimento baseado em aquisições?

LCC – É um grande desafio. Temos um forte compromisso com a continuidade e procuramos rapidamente integrar as novas estruturas que chegam à cultura da Hypermarcas. É um processo de integração muito robusto com foco em todos os subsistemas da companhia. Quando adquiridas, as empresas passam a ser parte dos departamentos da Hypermarcas. Nosso foco, então, é fazer com que esses departamentos recebam bem os novos funcionários e facilitem a sua inserção na engrenagem, e com que esses novos funcionários trabalhem tão bem quanto trabalhavam anteriormente.

GP – E todo esse processo é feito pela área de RH?

LCC – Sim. É tudo preparado pelo RH. Temos de lembrar que esse processo envolve medo, incerteza e insegurança das pessoas. Então, é preciso acolhê-las e mostrar muito rapidamente como a empresa funciona, o plano de carreira que elas têm disponível, enfim, tudo o que elas precisam saber.

GP – Qual é a estrutura atual da área?

LCC – São mais de 200 profissionais de RH espalhados pelo Brasil – no total, a Hypermarcas conta com 13 mil funcionários no país. Uma parte da área de RH cuida das atividades funcionais, como Recrutamento & Seleção, Remuneração e Comunicação Interna, e outra, só da integração dos novos funcionários. É importante dizer que o nosso RH ainda está em formação. É um trabalho duro, mas que apresenta muitas oportunidades, porque a Hypermarcas é uma empresa diferenciada, com um processo de construção muito rápido. Por isso mesmo, há muito a ser feito. Também vale destacar que existe muita maturidade da organização sobre a importância de RH participar de todo esse processo.

GP – Você é associada da ABRH-SP. Qual é a importância para um profissional de fazer parte do movimento associativo?

LCC – Acho fundamental. RH sempre precisa discutir o papel que exerce nas organizações, ter oportunidades de trocas para fortalecer a visão estratégica da área, debater o seu papel no business. Não pode ser um RH que só vivencia o ambiente da empresa onde está, é preciso ter diferentes visões. O dia a dia nos absorve demais, por isso temos de encontrar um lugar para nos abastecer e não esgotar nossos recursos. A ABRH-SP é um exemplo de entidade que facilita trocas e contatos, sem contar as oportunidades de desenvolvimento profissional que oferece.


Data: 08 de abril de 2012
Fonte: http://www.abrhsp.org.br/index.php/premios/9-jornalabrhsp/70-conversa-com-rh-compromisso-com-a-integracao

10 passos para o SUCESSO


1. Pela Manha ao acordar agradeça por tua vida! Pela boa família que tens, por ter uma casa, por tudo aquilo que já conquistou! Pule da cama com a certeza que HOJE SERÁ O MELHOR DIA DA TUA VIDA!

2. O que mais te MOTIVA? Já falamos sobre isto, correto? Então tenha uma foto, desenho, imagem do teu objetivo, AO LADO DA CAMA, para todos os dias ver ele e te lembrar DE ONDE QUER CHEGAR!

3. Construa a tua vida! Não permita que opiniões de amigos, parentes, vizinhos te deixem desanimado. Só tu sabes do teu potencial!

4. A maior fonte de energia está em ti. Teu cérebro é o bem mais valioso que possui! Então SEMPRE PENSE POSITIVO!

5. Seja honesto, pontual e exigente. Quem deixa as coisas para depois, INVARIAVELMENTE não as realiza. Não deixe nada para depois! FAÇA TUDO AGORA!

6. Cuide da MENTE e do Corpo! Faça exercícios, se alimente bem, pois não adiantará nada ter um Milhão de Reais, se não tiver sem saúde.

7. Tenha paciência. Trabalhe duro e focado. Pense no teu SUCESSO! Trabalhando corretamente, ele pode demorar a acontecer, MAS COM CERTEZA VIRÁ!

8. Fuja SEMPRE da arrogância, extravagância e desperdício. De valor a tudo que já conquistou!

9. Diariamente antes de dormir, faça uma lista de atividades que fará no outro dia. Defina horários e principalmente ELIMINE TUDO que só te fará perder tempo!

10. Não DESFOQUE dos teus objetivos. Reveja tuas anotações regularmente!

Ser bem sucedido no mundo é sempre uma questão de esforço pessoal. Nada conseguirá quem nada tenta. Se o teu objetivo na vida é vago, tuas realizações também serão vagas. E podes ter certeza, serão bem escassas. É preciso saber o que quer E COMEÇAR imediatamente a trabalhar para alcançar o teu objetivo.

Adaptado de : http://ennemontmorelcoaching.blogspot.com.br/2012/05/10-passos-para-o-sucesso.html

Você precisa de um coach?


08 de abril de 2012 | 3h 08
GERENTE DE CARREIRAS DO IBMEC-RJ - O Estado de S.Paulo 
ruth@ibmecrj.br

Tenho ressaltado, em artigos anteriores, três pontos chaves para uma boa trajetória profissional: o autoconhecimento, no sentido de buscar conhecer as nossas competências, potencialidades e valores; ter um plano de ação para nos ajudar a construir uma rota possível de carreira, e prazer no que faz, considerada uma alavanca poderosa para qualquer realização. No entanto, a consciência de que este tripé é o caminho para obtermos algum êxito, nem sempre acontece porque sozinhos não chegamos a esta conclusão.
Vivemos num ambiente conturbado, com planos que não se concretizam, abarrotados com nosso cotidiano, o que gera muitas vezes uma visão míope dos aspectos da nossa vida. E nesse olhar distorcido, não consideramos novas possibilidades, outras atitudes. Neste momento, a ação de um profissional pode ser bastante significativa para nos auxiliar a refletir sobre nosso potencial de desenvolvimento, nossa estrutura emocional. E, enfim, abrir espaço num campo mental viciado, plantando novas sementes de atuação.
O profissional a que me refiro atende pelo nome de coach, palavra de origem inglesa, que foi sempre usada no mundo esportivo para designar a função do técnico, do treinador. Quando alargamos seu conceito para o mundo do trabalho, nos referimos ao profissional que estimula o indivíduo a descobrir suas competências, a se motivar, a superar dificuldades e a expandir possibilidades, favorecendo sua satisfação em várias esferas da sua vida.
A expressão coaching, refere-se ao processo que o coach utiliza para gerar o autodesenvolvimento do indivíduo, aplicável em todos os aspectos da sua vida e que lhe permite alcançar o pico de suas potencialidades - o que, em geral, não se consegue sozinho.
Quando cito que o coaching tem aplicação multifacetada, refiro-me a aspectos da vida pessoal (familiar, social, saúde, financeira) e profissional. Neste último, o coaching oferece uma boa base de sustentação para aqueles que estão bem profissionalmente e querem melhorar, para os que querem mudar de carreira ou de ambiente profissional, enfim para todos que se preocupam com o desenvolvimento de suas carreiras.
É importante ressaltar que o coaching não é um processo terapêutico, nem de consultoria, nem de aconselhamento. Não é terapia, pois não se trata de uma ferramenta corretiva, não trabalha aspectos emocionais como depressão, fobia e nem analisa situações pregressas que interferem no modo de agir do indivíduo.
Não pode, igualmente, ser considerada uma atividade de consultoria, visto que o coach não é um especialista na área de atuação do cliente e nem se propõe a resolver problemas. Também não se trata de um instrumento de aconselhamento, pois o profissional não decide pelo cliente, não aponta soluções, nem dá conselhos indicando o melhor caminho.
O coach deve auxiliar o indivíduo a tomar conhecimento dos próprios recursos que poderão levá-lo a conquista de realizações pessoais e/ ou profissionais. Podemos simplificar e dizer: o coach não diz o que a pessoa deve fazer, apenas cria condições para que ela se desenvolva.
Neste processo, o cliente leva questões de sua vida ao coach, este o estimula a identificá-las e o conduz à busca de soluções através de suas próprias habilidades. No âmbito profissional, o processo leva o indivíduo a reconhecer suas competências, a estabelecer metas e desenvolver uma estratégia para planejar sua carreira em sinergia com seus propósitos pessoais.
Muitas vezes quando olhamos atentamente nosso universo profissional identificamos algumas situações que gravitam em torno dele, por exemplo: Ações que planejamos, mas que nunca saíram do plano mental; fatores externos que usamos para justificarmos a acomodação em nossa carreira; metas que estabelecemos e que na verdade não correspondem a nossos próprios interesses e outras situações que estreitam nosso caminho para nossa satisfação profissional. Acabam, assim, por representar não nossos limites, mas nossas crenças limitantes.
Em razão disso, pode ser de grande valia procurar um profissional capacitado que nos auxilie a atentarmos aos esconderijos internos que edificamos como defesa e as nossas matizes comportamentais, a fim de que barreiras sejam derrubadas e caminhos novos sejam construídos para a realização pessoal e profissional. Este profissional atende pelo nome de coach.
Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,voce-precisa-de-um-coach-,858608,0.htm

Entrevista com o CEO - 'Os valores éticos têm de ser exercidos todos os dias'


Domingo, 08 de Abril de 2012, 03h08
C.M.
PÁGINA E2 - O Estado de S.Paulo

Desde fevereiro de 2009 no comando da filial brasileira da multinacional francesa Schneider Eletric, Tânia Cosentino acredita que o líder de uma organização, além de ser capaz de traduzir a estratégia da empresa para todo o seu público e engajar toda a equipe na sua concretização, também deve ter valores éticos fortes e agir de acordo com o que prega. "Quando se fala em valores éticos, respeito ao cliente e ao funcionário, isso tem de ser exercido todos os dias pelos executivos e não apenas estar escrito na missão da empresa", afirma. Ela diz que se houver desconexão entre as palavras e a ação, esse comportamento provoca críticas de funcionários e colaboradores.


'Os valores éticos têm de ser exercidos todos os dias'

Presidente no Brasil da multinacional francesa de equipamentos e soluções para a área elétrica Schneider Eletric, Tania Cosentino vive, desde os tempos do ensino médio, num meio onde os homens são maioria. Tudo começou quando, por conta de sua afinidade com as ciências exatas, decidiu estudar eletrotécnica numa escola técnica. Gostou e depois, foi a faculdade de engenharia elétrica - onde o ambiente também era predominantemente masculino. Mais tarde, ao se tornar gerente, a taxa de masculinidade a sua volta aumentou e chegou ao máximo quando assumiu o comando da Schneider: no topo da pirâmide de gestão, as mulheres são ainda mais escassas. O fato não a incomoda e ela acredita que uma mudança desse quadro cabe às mulheres.

Como tudo começou?

Faz 30 anos. Na escola, eu entrei para o curso de eletrotécnica para conhecer e foi assim que eu me comecei. Por acaso, por afinidade com a área de exatas. No terceiro ano, em 1982, comecei a fazer estágio numa grande empresa do setor. Então, eu estou na mesma área há 30 anos. Eu comecei a trabalhar em 1982, quando havia uma crise séria, muita gente sendo demitida. Em 1984, quando fui efetivada, a situação econômica não era boa e o nível de desemprego era muito alto, então eu decidi continuar trabalhando e fazer a faculdade à noite - cursei a Faculdade de Engenharia São Paulo. Eu sou engenheira elétrica. Sou uma profissional da elétrica.

Ficou sempre nessa área?

Fiquei até 1990 na área técnica. Depois, fiquei cinco anos na área comercial e, posteriormente, comecei a desenvolver habilidades na área de gestão. Comecei a ter pequenas equipes e a me desenvolver como gerente, uma líder de pessoas. Interessante, sempre trabalhei em empresas grandes. Foram 16 anos numa multinacional grande, concorrente da Schneider, uma empresa alemã. Depois trabalhei dois anos numa empresa americana e, em 2000, entrei na Schneider para liderar uma equipe comercial na área do usuário final. Foi um desafio: era a primeira vez que pegava uma equipe mais sênior do que eu, com bastante experiência.

Você planejou a carreira?

De 2000 para cá, comecei a trabalhar de uma forma mais estruturada a minha carreira. Fazendo o planejamento dos próximos passos, avaliando as oportunidades que eu tinha na empresa e como eu deveria me preparar para essas oportunidades. Nesse período, fiz vários cursos, mais curtos na Fundação Getúlio Vargas, na Business School, e agora estou fazendo no IESE, que é da Universidade de Navarra, onde estou quase concluindo o modo advanced programm manager. E também fiz vários cursos na Schneider University. Uma das coisas positivas da empresa é que, ao identificar as oportunidades e os gaps de competência, preparamos um plano de desenvolvimento com cursos internos ou externos e desenvolvemos competências para acabar com esses gaps.

Qual foi seu primeiro cargo na Schneider?

Eu entrei, em 2000, como gerente nacional de vendas e atendia os usuários finais para grandes projetos. Em 2003, houve uma mudança organizacional e o antigo diretor comercial foi promovido presidente da filial na Colômbia. Eu, então, me candidatei para assumir a posição de diretora comercial e fui escolhida. Em 2006, começamos a discutir a sucessão do presidente, cargo que sempre era ocupado por franceses, mas a empresa começou a buscar a desenvolver os executivos do local da subsidiária. Então, eu me candidatei à posição de presidente e começou um trabalho de preparação para eu assumir o cargo. Esse trabalho culminou com um período na França: eu passei 2008 morando em Paris e trabalhando na matriz, para desenvolver algumas habilidades específicas, desenvolver a rede de relacionamentos, que é crítica nessa posição, interagir com todo o grupo. Então, foi um ano de preparo e no final de janeiro início de fevereiro de 2009 eu assumi a presidência no Brasil. Sou a primeira presidente brasileira - e mulher.

Houve dificuldade em sua carreira pelo fato de ser mulher?

A minha, particularmente não. E eu tenho discutido isso muito, porque nós temos um programa de diversidade na empresa, até para atrair mais mulheres para a posição gerencial. Hoje, 65% dos nossos funcionários são do sexo masculino e 35% do sexo feminino, mas quando entramos numa área de alta gerência, esse porcentual se reduz para 16%, 18%. Isso mostra que a mulher vai pulando fora da pirâmide, já que a pirâmide vai afunilando e ela não evolui. Então, eu criei um grupo para discutirmos porque a mulher não evolui. O que nós temos discutido, e isso é interessante, é que a mulher tem muitos estereótipos. Ela acredita que a principal barreira para a carreira é o estereótipo e eu acho que isso está muito mais na cabeça da mulher do que na do homem.

Há preconceito?

Eu diria que no passado poderia existir o preconceito, mas hoje ele é muito menor, acho que os homens estão aprendendo a lidar com isso. Mas acho que a forma como a mulher encara a relação no trabalho e a relação com o homem faz muita diferença. Eu sempre estudei, desde o segundo grau, em escola técnica. Tinha uma sala com 35 homens e cinco mulheres. Na faculdade, na formatura, eram 300 homens e cinco, sete mulheres na área elétrica. Então, eu sempre vivi num mundo masculino, mas sempre fui respeitada e apoiada pelos meus colegas e nunca senti uma dificuldade que eu não pudesse ultrapassar. Acho que também há uma outra característica feminina, de sermos um pouco mais tímidas na hora de pleitear uma posição, uma promoção.

Como assim?

A mulher quer estar muito mais pronta, mais preparada, ter mais de 70% dos atributos ou competências para pleitear uma posição. E o homem, com 30%, 40% das competências acredita que está pronto e corre atrás. A mulher não, e às vezes a oportunidade não vai esperar. Bom, claro que também tem de ter noção do limite e saber exatamente até onde quer chegar. Depois, é se preparar e ir atrás do objetivo. E eu penso que eu fiz isso. Fui atrás e entreguei resultados. Não existe profissional que resista, homem ou mulher, se não entregar resultado. Entregando resultados você é reconhecido, planeja os próximos passos. De forma efetiva, procurar saber quais são os gaps de competência, trabalhar para supri-los e discutir com seu chefe ou com sua área de recursos humanos os próximos passos. Então, eu não tive problemas ao longo da minha carreira. Sempre fui muito pragmática, muito direta, sempre soube o que queria, meu objetivo maior é ser feliz, estar bem na posição que eu estou no momento. Eu acho que as mulheres são capazes de lidar com tudo isso de uma forma eficaz e se saem bem na carreira. Então, vamos tirar os estereótipos de lado e não levar as coisas para o pessoal - é uma característica muito feminina ter um feedback não muito positivo e levar isso para o lado pessoal. O negócio é fazer o contrário. Levar para o lado do desenvolvimento e buscar o seu objetivo.

Qual é o perfil ideal do presidente, do CEO?

Um papel de líder da organização muito forte é ser capaz de traduzir a estratégia da empresa. Não importa o tamanho, mas tem de ser capaz de traduzir para todo o seu público - funcionários, investidores, fornecedores, clientes e a comunidade. Então, é preciso ser capaz de expor a estratégia da empresa, de comunicá-la e engajar a equipe nessa ação. É preciso estar muito atento às mensagens do mercado e de seus clientes. Estar aberto a ouvir os clientes não é apenas visitá-los, mas ouvir as mensagens, os feedbacks. Também é preciso ter compromisso com o desenvolvimento dos funcionários e muita consistência no discurso, fazer o que você fala. É muito comum funcionários e colaboradores criticarem a gestão por ver desconexão entre as palavras e a ação. Quando se fala em valores éticos, o respeito ao funcionário e ao cliente, isso tem de ser exercido todos os dias pelos executivos e não estar apenas escrito na missão da empresa.

Fonte: http://m.estadao.com.br/noticias/impresso,os-valores-eticos-tem-de-ser-exercidos-todos-os-dias,858606.htm
http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,entrevista-com-o-ceo--,858604,0.htm

Vencer o preconceito e recriar tendências


10 de abril de 2012 | 9h00
Redação
Cris Olivette
O setor de tatuagem deixou de ser visto com preconceito e se transformou em um bom negócio. Segundo o Sindicato das Empresas de Tatuagem e Body Piercing do Brasil, o segmento vem crescendo 20% ao ano, enquanto os profissionais vão se firmando como prósperos empreendedores. “Os tatuadores chegam a fazer três tatuagens por dia, com valor médio de R$ 400 cada”, diz Roberto Ferraraccio, conhecido no meio como Saddam.
Dono de um estúdio em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, Saddam está no ramo há 19 anos e conta que no começo teve de trabalhar como web designer para se manter. Em sua opinião, a popularidade da tatuagem vem crescendo e formando adeptos de todas as idades, tornando sua aceitação mais abrangente. “Tenho uma cliente de 62 anos. Ela é professora e já tatuou as mãos, antebraços e pescoço.”
Com 15 tatuagens no corpo e seis prêmios no currículo, Saddam conta que batalha para regulamentar a profissão. “Sempre fui meio sindicalista. Para tentar unir o pessoal realizei, em 2010, a primeira Tattoo Art Festival. Afinal, uma categoria unida pode conquistar mais coisas.”
No momento, o tatuador organiza o segundo festival, que ocorrerá de 27 a 29 de abril, no centro de exposições Vera Cruz, em São Bernardo. “Com o mercado em franca ascensão, nossa expectativa é de atrair 25 mil visitantes aos 180 estandes.”
Saddam diz que tatuadores do Japão, Argentina, EUA e Peru já confirmaram presença, além de nomes de destaque de todo o Brasil. Para ele, o segmento pode ser uma ótima opção de investimento. “Principalmente na industria, porque a maior parte do material que usamos é importada.”
Um outro ramo que vem prosperando após ter caído em desuso durante décadas, é o de barbearia. O proprietário da Garagem Barbearia e Estética para Homens, instalada em Moema, na zona sul da capital, Enrico Damasceno Montes, conta que, em 2001, decidiu montar o negócio após uma pesquisa comprovar a tendência masculina de recorrer a tratamentos de beleza.
“No começo foi difícil, mas hoje fazemos entre 70 e 90 atendimentos por dia, sendo que o tíquete médio é de R$ 130 por cliente.” Além de cultivar o ritual da barba feita com navalha, o salão oferece serviços de estética facial, corporal e capilar. Dispõe, ainda, de massagens como shiatsu, pedras quentes, drenagem linfática e gordura localizada. O destaque, porém, está no pacote para o Dia do Noivo, que custa entre R$ 529 e R$ 663. “No preço está incluído o almoço, porque o atendimento dura de cinco a seis horas”, diz Montes.
Outro empresário que viu no setor de barbearia um bom negócio foi Tiago Cecco. “Montei o primeiro salão em 2007, no centro de São Paulo. Eu queria retomar a velha tradição das barbearias clássicas, criando um reduto dedicado à cultura masculina.”
Hoje, Cecco possui três salões da Barbearia 9 de Julho (foto da capa) onde, segundo ele, o cliente fica a vontade para conversar sobre qualquer assunto. Nos salões, com decoração retrô, são oferecidos os serviços de corte de cabelo e o barbear tradicional – com toalha quente embebida em essência de eucalipto e o uso de navalha para escanhoar. O pacote completo sai por R$ 50.
Já a empresária Maria Cristina Zemella montou um negócio que poderia ser chamado ‘da China’. “Eu sofria de compulsão por compras e recorri à terapia para me tratar.” Durante as sessões, Cristina percebeu que ter uma atividade poderia ajudá-la a superar o transtorno, e resolveu montar o brechó Armário da Vizinha, vendendo suas próprias roupas. “Transformei minha doença em negócio, hoje estou curada, e só compro bastante para abastecer a loja, porque os clientes gostam de coisas novas todos os dias.”
Cristina avalia que há dez anos, quando montou o brechó, havia preconceito em relação a esse tipo de loja. “Escolhi uma rua discreta justamente para evitar que os clientes ficassem constrangidos, com receio de serem vistos entrando num brechó. Atualmente, isso mudou.”
Quem não tem dúvidas sobre a superação desse preconceito é a proprietária do Capricho à Toa, Denise Pini de Carvalho. “No último sábado de março computamos que 900 pessoas passaram por aqui.” Denise diz que o foco do Capricho à Toa são roupas atuais de marcas famosas. Segundo a empresária, 15 mil pessoas são atendidas por mês em sua loja, com gasto médio de R$ 100.
“Brechó é um negócio interessante, qualquer pessoa pode montar um. Basta angariar uma quantidade de peças e organizá-las num espaço, como numa garagem. Foi exatamente assim que comecei,” revela.

Fonte: http://blogs.estadao.com.br/sua-oportunidade/vencer-o-preconceito-e-recriar-tendencias/

Empresários apostam em agência de viagens virtual e faturam R$ 200 milhões em 2011


História de sucesso| 09 de abril de 2012 | 8h 10

Empresários apostam em agência de viagens virtual e faturam R$ 200 milhões em 2011

ViajaNet chama atenção pelo rápido crescimento e por apostar nas classes mais baixas: C e D
 Os sócios Alex Todres e Bob Rossato se conheceram há seis anos, trabalhando na Decolar - agência de viagens online. Em 2007, os dois foram para o Banco Panamericano implantar uma área de viagens. “Após dois anos, com a crise enfrentada pelo banco, tudo ficou muito desgastado e decidimos montar nossa agência.” Em seis meses, os sócios desenvolveram a área tecnológica do site e contrataram o pessoal.
“Em novembro de 2009, colocamos no ar o site ViajaNet, focando as classes C e D.” Após dois anos de operação, os resultados superaram as expectativas. “Fechamos 2010 com R$ 55 milhões de faturamento, o que atraiu a tenção de investidores”, diz Todres. Após receber aporte de dois grupos estrangeiros, a agência aprimorou suas ferramentas e ampliou a equipe, o que contribui para fechar 2011 faturando R$ 200 milhões.

“Quando montamos o negócio, tínhamos claro que o mercado vinha crescendo, mas com poucos players operando, porque esse negócio é bastante complexo, demanda muito capital e muita gente”, comenta Alex Todres, um dos sócios da empresa.

Segundo o empresário, alguns fatores influenciaram o sucesso. Além do cenário econômico favorável, que impulsionou o crédito e barateou o preço das passagens, a ascensão das classes C e D também contribuiu. “Esse público estava descobrindo as transações no ambiente virtual e não teve dificuldade para comprar no ViajaNet, porque o site foi desenhado de forma muito amigável. Um exemplo disso é que, mesmo que a palavra Miami seja escrita com grafia incorreta, o site identifica a informação”, diz. 

Além disso, a equipe do call center foi instruída a não usar palavras em inglês. Assim, check-in virou balcão de atendimento. “A cultura geral da empresa tem por objetivo fazer com que o usuário se sinta confortável”, acrescenta, lembrando que o foco principal da empresa são as classes C e D.

A soma de inovação e sucesso nas vendas chamou a atenção de investidores internacionais. Após seis meses de operação, foram procurados pelo grupo espanhol IG Expansion, que adquiriu parte da agência. Depois, em nova rodada de negociações, receberam US$ 19 milhões de dois fundos de investimentos americanos, o Redpoint Ventures e o General Catalyst. Em maio de 2011, a agência anunciou a expansão das operações para o México. Para 2012, a expectativa é operar também na Colômbia, Venezuela e Argentina.

O ViajaNet usa seu know how para criar operações de comércio eletrônico de viagens para grandes marcas consagradas no varejo eletrônico e que querem atuar em operações de turismo online. Até o momento a empresa já fechou parceria com a Saraiva, Yahoo e Compra Fácil. 

Todres afirma que os investidores estão olhando muito para o mercado brasileiro. “O interesse é tão grande, que muitos estão aprendendo a falar português. Não somos mais vistos apenas como o país do futebol e do carnaval, agora somos bons parceiros de negócios, com alto potencial de crescimento.”

Para quem pensa em criar o próprio negócio, o empresário recomenda que a pessoa não queira inventar a roda. “É mais fácil e coerente pegar algum modelo com sucesso comprovado e tentar inovar em cima dele. ” Na opinião de Todres, os investidores querem ver receita e clientes. “É importante conhecer o mercado e manter bom relacionamento. Só assim é possível conseguir contratar bons profissionais.”
Fonte: http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,empresarios-apostam-em-agencia-de-viagens-virtual-e-faturam-r-200-milhoes-em-2011,1680,0.htm

Atendimento por e-mail: as dificuldades e a importância de atender bem


Falhas podem custar a reputação da marca, gerar frustrações e falta de confiança

25/05/2012 - Carlo Gibertini*
Toda empresa tem como objetivo proporcionar a seus clientes o mais elevado nível de atendimento, principalmente se o atendimento é online, via e-mail.  Entretanto, esta não é uma tarefa tão fácil. Durante o processo, podem ocorrer falhas que podem custar a reputação da marca, gerando frustrações e falta de confiança por parte do cliente, entre outros aspectos.
Alguns pontos são extremamente importantes para que o processo de atendimento flua sem "stress".
1. E-mails podem esperar
Este é um clássico! Quando temos uma central com atendimento "blended", em que os agentes atendem a múltiplas mídias simultaneamente, é comum priorizar o atendimento telefônico ou o chat, pois o cliente está aguardando naquele momento. A prática é correta, desde que não prejudique o atendimento por e-mail.
2. Deixar o cliente no vácuo
Ao receber um e-mail no SAC de sua empresa, garanta que o remetente receba uma confirmação do recebimento e que esta mensagem deixe clara sua política de atendimento ao cliente, explicando os prazos de resposta para cada tipo de atendimento possível. Sempre que o prazo acordado não puder ser cumprido, notifique o cliente enviando uma nova mensagem. Certifique-se de que o prazo estipulado possa ser cumprido com o número de recursos que você tem disponível.
3. Erros de ortografia
O fato de entender de um assunto ou ter habilidade para realizar um atendimento telefônico não qualifica automaticamente uma pessoa para responder e-mails. É necessário desenvolver a capacidade de interpretação de texto, verificação de contexto, técnicas de redação e comunicação não verbal.
4. Respostas erradas
Uma resposta incorreta ou incompleta faz com que o cliente sinta-se mal atendido e frustrado. Por isso, ter uma base de conhecimento adequada à realidade de sua empresa é fundamental para uma comunicação eficiente e de qualidade.
5. Usar um software não adequado
Entre muitas peculiaridades, um software que não é adequado faz com que as respostas de emails não sejam ágeis.
Há no mercado diversos softwares que têm como característica uma funcionalidade que gera um prazo máximo no qual os e-mails devem ser respondidos e podem ser configurados conforme a necessidade de cada empresa.  Com isso, a empresa pode adequar o tempo de resposta que é pertinente ao seu tipo de negócio evitando frustrações por parte dos clientes.
6. Falta de gerenciamento
Outro fator fundamental para que o processo de atendimento por meio de e-mails ande com eficiência é um software que tenha como funcionalidade um modo administrativo que viabilize um bom gerenciamento de e-mail.
Um exemplo: se um agente se afasta do trabalho, seja por um dia ou uma semana, os supervisores devem ser capazes de administrar os e-mails pendentes e direcioná-los para outros atendentes.
Alem disso, a habilidade de gerar respostas automáticas, textos genéricos que sejam amigáveis e um roteador por habilidade, faz com que a comunicação com o cliente seja imediata e, ao receber uma resposta imediata, o cliente sente-se confiante de que sua necessidade será atendida, podendo assim aumentar o seu nível de satisfação.
7. Atendentes não qualificados ou descontentes
Os atendentes representam a empresa e por isso, são fundamentais na hora do atendimento. Se eles sentirem-se confiante na hora do atendimento e satisfeito com o suporte que a empresa lhe proporciona, com certeza proporcionarão um atendimento aos clientes de alta qualidade.
Para que isto aconteça, a empresa deve prover aos seus atendentes uma base de conhecimento que facilite a busca da informação na hora do atendimento, que seja eficiente e resolva os chamados por e-mail no primeiro contato. Treinamentos que abrangem questões como: habilidade escrita e oral, como incorporar mensagens já existentes com o intuito de acelerar o tempo de resposta de email também são importantes para um tratamento eficaz e proativo ao cliente.
8. Falta de indicadores
Se não houver indicadores como é possível medir o desempenho do atendimento?
Por isso, indicadores de tempo de espera, disponibilidade de atendimento assim como taxa de abandono dos clientes são fatores fundamentais para que o atendimento ao cliente atenda as expectativas desejadas. Por meio desses indicadores, é possível identificar possíveis problemas e tomar decisões como: o redirecionamento de chamadas, o tempo de espera do cliente, o escalonamento de atendentes e também um fator importante, os custos.
Enfim, esses são alguns pontos que podem contribuir para um atendimento ao cliente de qualidade.  Afinal o cliente deve ser sempre ouvido, não importa o canal de comunicação que usa. E para que não se sinta esquecido os e-mails não podem esperar!
* Carlo Gibertini é Diretor de Pré-Vendas da XGEN, empresa especializada no desenvolvimento de soluções para atendimento ao cliente.

Fonte: http://www.incorporativa.com.br/mostranews.php?id=8338

Como estabelecer metas de vendas que estimulem meus funcionários?


Por Sebrae-SP • Publicado em 15/06/2012 12:03:04

Sempre que uma data comemorativa se aproxima, há o aumento da expectativa dos empresários quanto às vendas. Há, também, uma certa apreensão entre os vendedores, principalmente quando se estabelecem metas de vendas. Nessas horas, para manter a qualidade dentro e fora da empresa, é preciso focar no cliente.
Quando o assunto é atender clientes, a melhor meta profissional que pode ser estabelecida é buscar a excelência. Por isso, metas construtivas para o varejo são aquelas que criam na empresa diferencial competitivo, onde o cliente é surpreendido pela boa qualidade do atendimento.

Toda meta, inclusive de vendas, deve ser realista, específica e mensurável. Ou seja, precisa, necessariamente, ter condição de ser atingida, ou corre o risco de virar frustração. Também deve ter condição de ser colocada no papel e ser entendida por todos, ter formas de medição e prazo pré-estabelecido para cumprimento.

É fundamental que o empresário mantenha os pés no chão. Estabelecer vendas muito superiores à média de venda atingida dos anos anteriores pode gerar desconfiança e insatisfação nos funcionários, que acabam não se esforçando para alcançá-las, uma vez que parecem inatingíveis.

Também esteja atento para sete pecados capitais que podem ser cometidos por seus vendedores e que, certamente, afastarão seus clientes: apatia, má vontade, frieza, jogo de responsabilidade, desdém, robotismo e apego demasiado às normas.

Da mesma forma, comportamentos do gestor podem levar a essas reações dos funcionários. Por isso, evite: falta de feedback, falta de planejamento nas atividades, repreensão do funcionário em público e pressão demasiada ao tratar com o colaborador.

Não apenas frente às metas, o empresário precisa sempre estar atento ao ambiente de trabalho oferecido aos funcionários. Preze por um ambiente sadio, seguro e cordial. Seu funcionário deve trabalhar em um estrutura organizacional que permita desenvolver as atividades para as quais foi contratado e, assim, transformá-las em resultados.

Está com dúvidas sobre a gestão de sua empresa? Envie sua pergunta para duvidadoempreendedor@sebraesp.com.br

Fonte: http://www.aceguarulhos.com.br/content.php?m=20120615120304

sexta-feira, 21 de dezembro de 2012

MIT e USP ao alcance do mouse


quarta-feira, 5 de dezembro de 2012


por Julio Caldeira

Tudo começou no início dos anos 2000, quando o Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), nos Estados Unidos, passou a disponibilizar aulas gratuitamente na internet. Desde então, o movimento de democratização do conteúdo de nível superior já alcançou instituições como a tradicional Harvard e o Instituto de Tecnologia da Califórnia (Caltech) – e chegou ao Brasil, envolvendo nomes como Universidade de São Paulo (USP) e a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

Os formatos variam desde aulas e palestras disponíveis na rede, como no caso do MIT, a cursos inteiros de graduação, com diploma, que podem ser feitos a distância, com o auxílio das plataformas digitais, caso da Universidade Virtual do Estado de São Paulo (Univesp), iniciativa pública criada em 2008 e que tem parceiros como as citadas USP e Unicamp, e também a Universidade Estadual Paulista (Unesp), o Centro Estadual de Ensino Tecnológico Paula Souza (Ceeteps) e a Fundação Padre Anchieta (FPA).

Para o linguista, Carlos Vogt, coordenador da Univesp, o programa tem demonstrado que as metodologias baseadas nas chamadas tecnologias de informação e comunicação (TICs) possibilitam a ampliação da oferta de vagas no ensino superior público gratuito de qualidade. “Com uma abrangência de atendimento à demanda social por vagas no ensino superior publico é possível modificar inteiramente o panorama dessa modalidade de ensino.” A Univesp já ofereceu, ao longo de quatro anos, cursos de inglês e espanhol, e especialização em ética, valores e saúde na escola. Atualmente, estão em andamento cursos de licenciatura em ciências e em pedagogia. As aulas são semipresenciais.

O programa utiliza um modelo de ensino-aprendizagem baseado no uso das TICs para a realização de atividades pedagógicas associadas à presença de professores/tutores que, tanto em momentos presenciais como no ambiente virtual, assumem o papel de mediadores e supervisores do processo de formação. O ingresso nos cursos formais se dá por meio de um processo seletivo, aberto a todos os interessados que tenham completado o ensino médio. A seleção é feita nos moldes dos vestibulares convencionais. No caso do curso de pedagogia, oferecido em parceria com a Unesp, o processo é organizado pela Fundação para o Vestibular da Universidade Estadual Paulista (Vunesp); no caso das parcerias com a USP, as provas são aplicadas pela Fundação Universitária para o Vestibular (Fuvest).

Outra ação do programa é a Univesp TV, veiculada na web e pelo canal digital 2.2 da TV Cultura (acessível para quem tem TV com conversor). Nela, aulas, cursos e entrevistas levam o conhecimento para uma parcela mais ampla da sociedade. O canal transmite programas-aulas e programas complementares às atividades dos cursos diariamente, das 8h da manhã até 1h30 da madrugada. “Desde que foi ao ar, em 2008, já foram produzidas cerca de 900 horas de conteúdo original, distribuídas por cerca de 40 programas voltados para os cursos da Univesp”, informa Vogt.

Investimento em educação a distância

A transmissão de videoaulas é também a principal atividade do Veduca, site que já acumula em seu banco de dados 5.040 vídeos de 238 cursos, ministrados em universidades estrangeiras. O conteúdo, todo em inglês, tem legendas em língua portuguesa. “É um grande trabalho de curadoria”, explica o engenheiro aeronáutico Carlos Souza, um dos quatro sócios do empreendimento criado em setembro de 2011. “Não estamos produzindo conteúdo. Estamos selecionando as melhores videoaulas que já estavam na internet, mas de forma desorganizada, sem legenda etc”.

Segundo levantamento feito para a criação do site, três grandes grupos formam o perfil do aluno on-line no Brasil: os estudantes universitários – atualmente 6,1 milhões de pessoas –, os profissionais já graduados – hoje cerca de 18 milhões – e os professores universitários, atualmente 240 mil, segundo informações do Ministério da Educação (MEC). “O segundo grupo é o que eu considero o mais importante”, afirma Souza. “São pessoas que estão lá em busca de atualização: aprender técnicas novas, rever conceitos”. O engenheiro analisa ainda o que esse contingente revela sobre a formação acadêmica do profissional brasileiro, uma vez que o número de pessoas graduadas representa menos de 10% da população brasileira. “É inevitável comparar com países como os Estados Unidos, onde essa porcentagem é 40%, e Rússia, onde essa taxa chega a 54%”, analisa Souza. “O que nos leva a analisar que esse segundo grupo, embora seja grande, tem muito a crescer ainda”.

O empreendedor destaca que manter um site com esse propósito, e acesso gratuito, demanda custos e exige investidores. Nos Estados Unidos, para um curso de 20 a 25 aulas ir para a internet são necessários U$ 40 mil, entre produção, filmagem e edição – sem contar o custo posterior com os servidores. No entanto, o Veduca não obteve sucesso com empresas brasileiras. “Temos três grandes investidores, todos estrangeiros. Os investidores brasileiros, apesar de saberem que a educação é um dos nossos maiores problemas, não investem”, diz Souza. Segundo ele, a justificativa está na falta de garantia de retorno para o investimento. “Os investidores brasileiros têm muito pouco apetite para risco, e com isso eles acabam se fechando para as inovações”, sentencia o engenheiro.

Outro desafio enfrentado pela educação a distância no Brasil é a resistência das instituições públicas de ensino superior em contar com patrocínio da iniciativa privada para levar os projetos adiante. O problema foi enfrentado pelo Veduca, que perdeu a parceria com a Unicamp por esse motivo. “O pró-reitor [de graduação, Marcelo Knobel] me disse que a universidade tinha professores mais antigos no conselho acadêmico que iriam entender essa estratégia como uma ‘privatização’ da educação pública”.

Assim, as universidades públicas estão partindo para iniciativas próprias. É o caso da Unicamp, que criou o programa Aulas Magistrais, ligado a Pró-Reitoria de Graduação (PRG), que leva para a web aulas magnas ministradas por docentes da Unicamp aos alunos de graduação. De março de 2011 até agora são 17 vídeos, que vão ao ar na primeira semana de cada mês do ano letivo. “É uma forma de fazer com que o conhecimento produzido aqui não fique restrito à comunidade acadêmica”, afirma o professor Gilberto Alexandre Sobrinho, assessor da PRG e coordenador do programa. “As plataformas digitais permitem uma expansão do conhecimento.”

Embora a coordenação não controle o número de acessos às “aulas virtuais”, Sobrinho garante que ele deve ser alto, tendo em vista o retorno de internautas que chega semanalmente por e-mail. “São mensagens tanto de elogio ao programa quanto de sugestões de temas”, conta o professor. “A cada semana surge um tema diferente, desde questões do direto até homofobia no ensino básico.” O coordenador analisa que tal resposta é um reflexo do interesse das pessoas pelo conhecimento especializado acerca dos mais variados assuntos.

Veja abaixo algumas iniciativas brasileiras e internacionais que colocam o conhecimento ao alcance de todos. Só não aprende quem não quer:

No Brasil

Veduca

Univesp

Unicamp

FGV Online

Escola Virtual Bradesco

No mundo

Coursera

Udacity

Youtube EDU

iTunes U

fonte: http://www.canalrh.com.br/Mundos/mba_artigo.asp?o=0C525E22-082A-4F40-983B-CD32381699AE&sp=5R0K8x4.EM4K62D.DpQ.N3%40TUG..HyN%40Ja9

Os sinais de defesa do status quo


Essa dica foi dada por Seth Godin através de seu blog.
Quando te confrontam com novas ideias, você:
  • considera o custo da troca antes de considerar os benefícios?
  • ressalta a dor de alguns ao invés dos benefícios de muitos?
  • exagera sobre como as coisas estão boas agora para minimizar o medo de mudar?
  • rebaixa a credibilidade, autoridade ou experiência das pessoas por trás da mudança?
  • se prende ao único ponto que pode dar errado ao invés de maximizar o que tem grande chance de dar certo?
  • foca em custos de curto prazo ao invés de benefícios de longo prazo, só porque o curto prazo é mais vívido?
  • luta para manter benefícios que só são ganhos por causa de longevidade?
  • prefere implementar e decidir vagarosamente ao invés de acelerar?
  • imagina que os novos competidores também têm medo de mudanças? Quem não entrou no mercado ainda não tem nada a perder…
  • dá ênfase a uma emergência pelo custo de um gasto crônico?
  • compara o melhor que você tem hoje com o pior que pode acontecer com uma mudança?
Chamar a atenção para quando você vir um desses sinais pode dar força à sua equipe para dar um salto mirando uma grande mudança.
A inovação tecnológica tem um papel muito importante na mudança do status quo. Para ver mais sobre o assunto, leia Não adianta lutar contra a evolução tecnológica.
Fonte: http://www.saiadolugar.com.br/dia-a-dia-do-empreendedor/os-sinais-de-defesa-do-status-quo/

O custo da rotatividade


ROTATIVIDADE
Hélio Shimba e Márcia Assim da Kalunga
Empresa coloca na ponta do lápis o preço do entra e sai de pessoal, reestrutura o modelo de seleção, consegue engajar os gerentes e vira a página do turnover alto
Até pouco tempo atrás, a pressa era o principal fator que conduzia os processos seletivos da Kalunga, rede de papelaria e materiais para escritório. Para suprir a demanda que só crescia, os gerentes das lojas ouviam um candidato e logo o contratavam para o atendimento. Há 25 anos na companhia, Hélio Shimba, gerente da regional de São Paulo, já presenciou situação pior. “No passado, as admissões eram feitas diretamente pelo departamento pessoal, sem a participação do gerente, e o funcionário chegava aprovado na loja”, conta. O resultado de processos acelerados e não integrados foi o aumento do turnover da rede, que alcançou os 58%. “O processo de seleção estava todo errado”, concluiu Márcia Assim, quando ingressou na rede em 2008 para assumir a gerência de recursos humanos. Até aquele ano, não havia um RH estruturado na companhia, tampouco processos de seleção moldados. Embora significativa, a taxa de rotatividade não parecia dizer muita coisa para os gerentes das lojas. Era preciso mais. E Márcia, então, fez as contas. “Mostramos que um processo de seleção mal conduzido eleva os custos da rede”, afirma. Na fórmula, foram considerados os custos da divulgação da vaga, do processo de seleção, da admissão, da integração e do desligamento.
Susto coletivo
Com os valores na ponta do lápis, a gerente de RH apresentou os resultados. “Todo mundo levou um susto”, conta. A partir daí, o setor movimentou forças para mostrar que, além de reduzir valores, a escolha bem feita dos profissionais acarretaria mudanças na qualidade do atendimento e os frutos seriam colhidos a médio e longo prazos. “Os gerentes não tinham paciência para conversar com mais candidatos e queriam contratar rápido. Mas mostramos que esse processo não é perda de tempo”, afirma.
Por decidirem quem entra e sai das lojas, os gerentes foram o primeiro foco das mudanças. A ideia foi fazê-los perceber que era preciso participar de maneira mais ativa da seleção, ouvindo mais pessoas, analisando-as com cuidado e fazendo as perguntas certas.
Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final de ano. “Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar”, conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos.
Avaliação e treinamentoNão é apenas uma seleção mal conduzida que interfere na taxa de turnover de uma empresa. Para avaliar se o problema está no gerente da loja ou no funcionário, o setor de Márcia também conduz uma pesquisa de loja em loja, para verificar os motivos das saídas. “Quando vemos que está muito relacionada ao gerente, vamos conversar com a regional e fazer um trabalho focado nessa loja”, afirma.
fonte: Melhor Gestão de Pessoas
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Fonte: http://opiniaorh.com/2012/12/21/o-custo-da-rotatividade/

quinta-feira, 25 de outubro de 2012

6 Steps to Turn a Problem Into a Solution


Tuesday, October 16th, 2012
Posted by: 
team building executive coaching and problem solving expert michael cardus
Organizations, teams, managers, employees most of our day is spent making decisions and solving problems. Some problems we can figure out on our own, some we need help and/or access to resources that are outside our grasp.
Often when we encounter a problem we think we need to discover the “why”. We need to dig and chase and determine just “why we have this problem?”

BUT CHASING THE WHY DOES NOT CREATE A SOLUTION

Here are 6 steps to turn a problem into a solutions without using ‘why’

STEP 1

Ask How should this system operate? Or, How should the team get this done? Or, What should be happening, instead of the problem?
  • Framing the Situation how the work should happen is a step towards solving it. Like Russ Ackoff stated “If you cannot describe what you want to have happen with no constraints, how can you expect to have it happen with the current constraints you are dealing with!?”

STEP 2

Think – If someone outside this team was to see this problem solved, what would they notice? Or, If we were doing what we should how would I see the team reacting? Or, If this problem is suddenly solved how will I notice that it is working?
  • Taking with Observer mind-set will get you out of your own head a little and shift your perceptions to find steps that may move the solution closer.

STEP 3

Determine on a scale from 0 – 10 with 10 being that things are working exactly as they should and 0 being the opposite; where are you now?
  • Leveling your solution into a measurement will allow you to have some friction to grab and pull the solution closer.

STEP 4

What is already working well enough to keep you were you are on that scale?
  • Validating examining what is working well already and how you are able to keep that number as high as it is, might point to some ideas of what to-do.

STEP 5

Is there a place, time, location, something somewhere where your solution has happened or is already happening; even just a little bit?
  • Seeking Exceptions breaks the psychological inertia of ‘always the same damn thing’ to …it is already happening over there and we can make that happen here.

STEP 6

Based upon what you know/think what is your first small step to solve this?
  • It is time for Decisions & Direction choosing 1 small step will create progress and allow you to test to find what works and how to do more of that.

There it is 6 steps to turn a problem into a solution.

WHAT DO YOU THINK?

Does this work for you? How have you solved problems in the past? Do you have any suggestions or ideas for others?