Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

De acordo com o Project Management Institute “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Todos os projetos possuem inicio e final definidos, caracterizando esforços temporários. Mas isso não faz com que seus resultados sejam curtos ou de estreita duração. Apesar de não caracterizarem um esforço contínuo, os projetos visam atingir objetivos concretos e duradouros.

Outro aspecto a ser considerado é a singularidade entre projetos. Apesar do compartilhamento de determinadas características, cada projeto é fundamentalmente único. O principal fator de diferenciação entre projetos e trabalhos operacionais é que as operações são contínuas e repetitivas e os projetos são exclusivos e temporários. Apesar de algumas vezes se confundirem pela existência de algumas características comuns como: ser planejado, executado e controlado, ser regido por pessoas, ser restringido por recursos limitados. As operações e os projetos diferem-se em seu objetivo, pois o projeto pretende encerrar-se ao alcançar um objetivo e a operação visa à manutenção de uma condição.

O dia-a-dia de um executivo se divide basicamente entre gerir processos e projetos. Os processos são necessários para manter os níveis atuais de desempenho da organização, ou seja, para fazer a roda girar. Já os projetos são fundamentais para permitir que novos saltos sejam dados, como ganhos de produtividade, redução de custos, melhoria de qualidade e aumento de rentabilidade (PINTO, 2005). Porém, é preciso ter cautela com essas colocações. Seria ilusório afirmar que via gerenciamento de projetos todos os problemas organizacionais seriam resolvidos. Como sabemos, no mundo organizacional não existem milagres ou soluções que resolvem todos os problemas da noite para o dia.
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos deve, então, ser visto como um gestor de mudanças, exercendo processos como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Precisando desenvolver habilidades de gestão de projetos, gestão de relações interpessoais e de gerenciamento geral.

De acordo com o PMI, a equipe do projeto deve considerá-lo em seus contextos ambiental, social, político e físico, procurando entender como este afeta e é afetado pelas pessoas; visando familiarizar-se com leis e costumes regionais, bem como questões políticas que podem afetar o andamento da investida e buscando conhecer a ecologia e geografia locais, e em que nível podem afetar ou ser afetadas pelo projeto. Durante o desenvolvimento do projeto é fundamental que o gerente de projetos trace avaliações. Tais avaliações podem ser feitas através de questionamentos e análises de contexto e têm como objetivo prover uma visão geral do status do projeto e envolvidos, aprendizado, necessidades de crescimento, falhas, etc. O gerente de projetos deve avaliar a equipe, se ela se saiu bem, quais foram os defeitos, quais foram as sinergias e também deve ser capaz de, ao longo de seu percurso, transformar problemas em oportunidades. Dessa forma, podemos afirmar que um dos fatores críticos de sucesso de uma organização é possuir executivos capazes de gerir processos de forma efetiva e principalmente possuir uma visão estratégica do gerenciamento de projetos como oportunidade de buscar vantagens competitivas para a organização.

De acordo com o PMI, nos projetos, existem nove áreas que precisam ser gerenciadas: Integração: para que vários elementos sejam coordenados de forma apropriada; Escopo: garantia de que o projeto está incluindo todo o trabalho necessário, e só o necessário; Tempo: garantia do cumprimento de prazos; Custos: garantia do cumprimento do orçamento; Qualidade: atendimento das necessidades para as quais o projeto foi empreendido; Recursos Humanos: garantia da participação efetiva dos envolvidos; Comunicações: assegurar a coleta e disseminação apropriadas de informação; Riscos: identificação e análise de riscos para maximização de aspectos positivos e prevenção contra negativos; Aquisições: gerenciamento de bens e serviços necessários.

Pode-se afirmar que se há uma certeza na organização é que ela mais cedo ou mais tarde deverá mudar e que é fato que, por necessidade de sobrevivência, toda organização sofre processos de mudanças, desejando ou não. Ocorre que, principalmente através do seu corpo diretivo, a organização tem o poder de interferir nesses processos de mudanças positiva ou negativamente, ativa ou passivamente conduzindo ou sendo conduzida por tais movimentos.

Com as técnicas de planejamento estratégico e as formulações estratégicas adotadas (balanced-scorecard, swot, etc), é possível trabalhar a grande maioria das variáveis existentes nos ambientes, efetuando um mapeamento em todas as definições estratégicas para transformá-las em projetos e colocá-las na seqüência adequada para a execução. Salles (2005) diz que é somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível estratégico que os resultados aparecem para as organizações.
O planejamento estratégico de uma organização é elaborado principalmente pela direção da empresa e consiste na definição do caráter e propósito global da organização, uma tentativa de antecipar o futuro da empresa. Ele é essencial às companhias que almejam competitividade e sobrevivência, mas não é suficiente para garantir o sucesso nessa busca. De qualquer forma, Norton e Kaplan (2001 apud COUTINHO, 2006) estimam que em 70% dos casos que fracassam tem seu problema maior na má execução e não em uma má estratégia estabelecida.

É possível verificar a do planejamento e da execução andarem juntos, com o devido alinhamento estratégico e com sintonia entre seus propósitos e objetivos para que efetivamente as organizações possam sobreviver, competir e se reinventar. Ao refletir sobre essa questão surge uma importante lacuna que pode ser preenchida pelas práticas de gerenciamento de projetos. As técnicas de gerenciamento de projetos estão cada vez mais apuradas, focadas e consistentes em seus objetivos. Tais fatos contribuem para que os projetos fiquem em evidência nas organizações para “fazer acontecer”.

Será através da garantia da execução plena das etapas que envolvem um projeto, e seu devido alinhamento com as iniciativas das estratégias organizacionais, que os objetivos serão devidamente alcançados. “As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão gerenciamento de projetos e atribuirão sucesso a isso” (BALESTRERO, 2005, p. 20). A cada vez mais, as práticas de projetos são difundidas nas diversas áreas da empresa e a adoção de projetos“possibilita a implementação de mudanças estratégicas sem as limitações e restrições da estrutura convencional da empresa” (PRADO e MATOS , 2005, p.58). Os projetos são uma forma de organizar atividades que não poderiam ser realizadas dentro dos limites operacionais da organização. Aparecem, normalmente, como resposta a demandas do tipo: demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou requisito legal. (PMI, 2004, p.7)

De acordo com Menezes (2006, p.17), na fase de concepção do projeto, é importante saber fazer escolhas criteriosas, seja das soluções, métodos executivos, recursos, etc. e ainda “é importante conhecer técnicas para gerar alternativas e escolher dentre elas a que melhor atenda às necessidades que geram os projetos.”. Para isso, na organização, é preciso:

·                    Identificar e alinhar o projeto com a estratégia da empresa;
·                    Identificar interessados em seu sucesso e, eventualmente, em fracasso;
·                    Definir com clareza o objetivo e a abrangência; 

·                    Articular politicamente para que o projeto tenha apoio da organização;
·                    Reconhecer, no ambiente externo, oportunidades e ameaças.

Diante disso, o planejamento é fundamental para saber de onde sair e onde se deseja chegar, estabelecendo os pontos de controle e análise para a efetiva gestão de todo projeto. Com o caminho a ser seguido definido, a fase seguinte é a da execução, ou seja, o momento de “fazer acontecer”. Um ponto essencial em todo projeto é o controle das suas etapas, e tal controle deve permitir a identificação do que acontece, mas também deverá embasar a ação sobre os fatos em que ainda seja necessário.

É na fase da execução que tudo será colocado à prova e em prática e, portanto, a complexidade e o nível de esforço serão os mais altos do ciclo de vida do projeto devido, principalmente, à quantidade de recursos a serem administrados além dos controles.

Vencidos todos estes desafios e etapas, chegamos à finalização, conclusão ou fechamento do projeto. Momento este do ciclo onde serão avaliados todos requisitos, recursos envolvidos, planejamentos, etc. junto aos objetivos esperados do projeto. É fundamental, nessa etapa, realizar completos relatórios de fechamento, viabilizando informações e dados sobre o planejamento e a execução do projeto para gerar um banco de dados, produzindo conhecimento para a evolução das futuras investidas.

A Gestão de Projetos é definitivamente algo fundamental às organizações que pretendem alcançar seus objetivos estratégicos. Implementá-la é uma mudança de cultura e isso deve ser sempre uma referência importante no desenvolvimento das estratégias. Os executivos realmente capazes de gerir projetos serão cada vez maisvalorizados no mundo empresarial.

Pode-se concluir que o planejamento sem execução não garante nenhum sucesso e que o gerenciamento de projetos oferece formas consistentes de garantir a execução. Dessa forma, pudemos estudar o distanciamento existente entre o planejamento e a execução, destacando como o gerenciamento de projetos faz o elo fundamental para a aproximação destes dois componentes.

Texto: Tiago Amor

Data: Julho/2010

Referências:    

BALESTRERO, G. Gerenciamento de projetos na América Latina – Agora e no futuro. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p.20-22, abr-mai. 2005.

BRUZZI, D. G. Gerência de projetos. São Paulo: Érica, 2002. COUTINHO, H. L. N. Gestão  estratégica  de  projetos  – Um  aspecto  crítico  na execução da estratégia. Revista Mundo PM, Curitiba, n.8, p. 42-49, abr./mai.2006.

MENEZES, L. C. M.  de. Gestão eficiente auxilia  projetos  a  serem  concluídos. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 6, p. 16-18, dez./jan.2006.

PFEIFFER, P. Concepção  de  projetos  de  desenvolvimento  –  Desafios  e sugestões. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 5, p. 50-54, out./nov.2005.

PINTO, A. Como implementar a gestão de projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, n.4, p. 28-31, ago./set.2005. PMI – Project Management  Institute, Guide  to  the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), USA, Newtown Square, PA, USA, 2004.

PRADO, D.; MATOS, R. Gestão estratégica e gerenciamento de projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p.55-59, abr.mai.2005. SALLES, C. A .C.  Projetos – Eficácia e Competitividade  empresarial.  Revista Mundo PM, Curitiba, n. 4, p. 32-33, ago./set.2005.

SOTILLE, M. Os caçadores de projetos. São Paulo, ago. 2004. Disponível em:http://www.pmtech.com.br/newsletter/Dezembro_2004/Os_cacadores_de_projetos.pdf>.

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Um pouco sobre Metodologias de Gerenciamento de Projetos (PMI e PRINCE)WBS – Work Breakdown StructureWhite Paper - Gestão de Processos, Tecnologia e Gestão da QualidadeEstratégias EmpresariaisGerenciamento de Projetos

Fonte: http://www.lecom.com.br/lecom/Portugues/detMidia.php?codnoticia=1182

Benchmarking em gerenciamento de projetos

Benchmarking em gerenciamento de projetos

Autor: Armando Terribili Filho

Benchmarking é um instrumento para melhoria de desempenho de processos e sistemas das organizações tendo por base as melhores práticas internas ou de mercado, chamadas de best practices. O benchmarking foi pioneiramente utilizado pela Xerox Corporation nos Estados Unidos em 1979, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de fotocopiadoras. Ainda sobre benchmarking, os professores José Roberto Loureiro de Mattos e Leonam dos Santos Guimarães, no excelente livro “Gestão da Tecnologia e Inovação: uma abordagem prática” (Saraiva, 2005), apresentam os quatro tipos de benchmarking: (1) interno, que é a identificação de melhores práticas na própria organização em áreas, unidades ou filiais distintas; (2) o benchmarking competitivo, que é a comparação com os concorrentes, quando se procura identificar a causa do melhor desempenho; (3) o benchmarking de processo que é a comparação de processos similares utilizados em empresas não-concorrentes; e, (4) o benchmarking genérico que trata da comparação do uso de uma determinada tecnologia.

Quanto ao gerenciamento de projetos, embora esta atividade possa ser considerada milenar (poder-se-ia exemplificar com o projeto de construção das pirâmides), só em 1969 foi criado na Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profissionalizar a área de gerenciamento de projetos. Desde então, o PMI tem crescido exponencialmente em todos os continentes, tendo hoje 250 chapters (escritórios) localizados em mais de 70 países, com afiliados e comunidades virtuais em 185 países. Além de organizar eventos e congressos, este instituto tem publicações mensais como PMI Today, PM Network e o Project Management Jounal. Entretanto, sua mais importante publicação é o PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos, estando em sua quarta edição, datada de 2008. As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração. Pode-se afirmar que se trata de um padrão (de fato) de mercado. A certificação PMP (Project Management Professional) foi criada em 1984.

No Brasil, o PMI tem 13 chapters (capítulos, escritórios ou seções). O primeiro chapter foi fundado em 1998 em São Paulo. Em 1999, surgem os chapters de Minas Gerais e do Rio de Janeiro. No ano seguinte, Paraná. Brasília e Rio Grande do Sul são criados em 2001. Em 2003 surgem mais quatro chapters no país: Bahia, Joinville, Manaus e Recife. E finalmente, em 2005, Espírito Santo, Fortaleza e Goiânia. Esta expansão de chapters do PMI evidencia a expansão pelo país das práticas contidas no PMBOK. Em 2005 também surge uma publicação especializada na área de gerenciamento de projetos: a Revista Mundo Project Management, com artigos e matérias de renomados profissionais e docentes do Brasil e de outros países.

Anualmente, os chapters do PMI no Brasil organizam um benchmarking, a fim de compreender a situação da área de gerenciamento de projetos no país, como: aplicação de metodologias, principais ferramentas utilizadas, principais áreas de problemas, causa dos problemas, treinamento, investimento em certificações, etc. Do benchmarking realizado em 2009 (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil), recentemente publicado, do qual participaram 300 empresas, gostaria de destacar dois pontos importantes. O primeiro ponto é quanto às questões contidas no referido relatório sobre prazos e custos: 79% das empresas responderam que costumam ter problemas com prazos e 62% com custos. Estes resultados, independentemente de qualquer comparativo, podem ser considerados elevados, ou seja, grosso modo pode-se dizer que 4 em cada 5 projetos têm problemas de prazo e 3 em cada 5 têm problemas de custos.

O segundo ponto importante é a apresentação das causas dos problemas em projetos. Das 18 causas apontadas pelas 300 empresas pesquisadas, selecionei apenas as seis que tiveram índice superior a 50%, que foram: problemas de comunicação (76%), não-cumprimento dos prazos (71%), mudança constante de escopo (70%), escopo não-definido adequadamente (61%), concorrência pelos recursos (52%) e estimativas incorretas e sem fundamento (52%). Estes resultados evidenciam a importância em se gerenciar efetivamente as áreas de comunicação, escopo e recursos de um projeto. Já nos resultados do benchmarking de 2004 (que teve 73 empresas participantes), realizado cinco anos antes do atual, apareciam oito causas de problemas nos projetos com percentuais acima de 50%, dos quais cito alguns: problemas com prazos (66%), mudanças constantes de escopo (64%), comunicação (61%), falta de recursos (60%) e o não-cumprimento do orçamento aparecia com 53%, ou seja, as causas dos problemas e os percentuais do benchmarking de 2004 são muito similares aos resultados atuais.

O que mais me chamou a atenção foi que no benchmarking de 2009 aparece com 52% o item “estimativas incorretas e sem fundamento”. Isto ocorre, pois muitas vezes as estimativas são feitas de forma apressada, sem aplicação de metodologia, desprezando-se as lessons learned de outros projetos, por profissionais pouco especializados ou por profissionais alocados em outros projetos que naquele momento atribuíam elevada prioridade ao projeto em andamento e não à elaboração de estimativas para o “novo” projeto. Ademais, a intenção em viabilizar um novo projeto (vender) faz com que haja um subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente análise de riscos e negligenciando qualquer tipo de contingência (de prazos e custos). Com isto, o otimismo da venda (ou seria superficialidade de algumas questões importantes?), se traduz no delivery do projeto, em atrasos e aumento dos custos, conforme resultados evidentes do próprio benchmarking de 2009.

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A ética e o gerenciamento de projetos

A ética e o gerenciamento de projetos 

Autor: Armando Terribili Filho

O PMBOK – Project Management Body of Knowledge, que é o conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos é publicado pelo PMI – Project Managament Institute, estando em sua quarta edição, datada de 2008. Muita gente acredita que “Código de Ética e de Conduta Profissional” seja uma das disciplinas do PMBOK. Estão enganados, pois não é! As nove disciplinas contidas no PMBOK são: gerenciamento do escopo, de riscos, de custos, da comunicação, dos recursos humanos, do tempo, da qualidade, de aquisições e gerenciamento da integração.

Em um primeiro momento, o fato do tema “Código de Ética e de Conduta Profissional” estar fora do PMBOK poderia causar entranheza ou algum tipo de desconforto aos leitores mal avisados, pois permite uma equivocada e precipitada conclusão de que o PMI estaria atribuindo baixa prioridade para assunto tão importante.

Indiscutivelmente, a ética permeia todas as atividades de um gerente de projetos, para qualquer tipo de projeto, em qualquer uma das nove disciplinas mencionadas. Na realidade, a ética está presente (ou deveria estar) no dia a dia de todas as pessoas, no exercício de nossas atividades profissionais ou pessoais, na escola, no trabalho, no clube, no trânsito, nos negócios, no cinema, na rua, enfim, a ética deveria ser o oxigênio levado a cada célula do organismo humano, dando-lhe vitalidade, saúde moral e direcionando as ações de empresários, políticos e cidadãos.

Retomando o tema de gerenciamento de projetos, em todas as nove áreas do conhecimento (disciplinas), a ética está presente. Por exemplo, no gerenciamento da comunicação, cabe ao gerente do projeto: elaborar/acompanhar o Plano de Comunicação do Projeto e distribuir a informação para os interessados no projeto. No entanto, é inerente à sua atuação nesta disciplina que ele seja ético, dizendo a verdade e sem postura de “omissão por conveniência” diante de situação desfavorável do projeto ou de seus resultados.

De forma análoga, é responsabilidade do gerente de projeto no gerenciamento do escopo realizar a gestão dos requisitos do projeto, garantindo a entrega com qualidade nos prazos pactuados. Entretanto, do ponto de vista ético, o gerente deve deixar explícito, claro e documentado “o que o projeto faz e o que o projeto não faz”, evitando situações intencionalmente dúbias ou omissas. Há impasses em que muitos profissionais visando postergar a situação-problema alegam que “depois o cavalo fala…”. O tempo passa, o cavalo trota, você chicoteia, o cavalo galopa, relincha, você chicoteia, o cavalo geme, mas não fala! Quando menos se espera, o problema está lá diante de nossos olhos: vivo, real e maior.

Em todas as disciplinas do PMBOK a ética está presente, porém em duas específicas de forma absolutamente latente e intensa: no gerenciamento dos recursos humanos e das aquisições. No gerenciamento dos recursos humanos do projeto, o líder deve atuar junto à equipe com imparcialidade, honestidade e de forma criteriosa. Deve apoiar os integrantes no seu desenvolvimento profissional, dando feedback periódico, realizando avaliações consistentes, de forma a permitir o crescimento de sua equipe. Além incentivar e estimular sua equipe, o gerente de projetos deve estar atento a duas regras básicas na gestão de pessoas (e muitas vezes tão negligenciadas): a primeira, quando realiza elogios a algum profissional, que o faça na frente de outras pessoas, possibilitando que se sinta valorizado e com auto-estima ampliada, porém, quando faz críticas, que as realize de forma isolada, apartada, evitando qualquer exposição da pessoa perante o grupo. A segunda regra básica é quanto aos tradicionais “pontos fortes” e “pontos fracos” mencionados nas reuniões de feedback. O termo “pontos fortes” deve ser utilizado, pois permite que o profissional potencialize aquilo que tem de bom, mas o termo “pontos fracos” deveria ser excluído do vocabulário de todos os gerentes. Sugestão? Pontos a desenvolver! Se dissermos a uma pessoa que seu ponto fraco é a comunicação escrita, isto deixará evidente que se trata de algo deficitário, estabelecido e incorporado a ela. Entretanto, se dissermos que o ponto a desenvolver é a comunicação escrita, isto transmitirá a ela uma verdade (que não é boa), mas a mensagem trará de forma implícita uma ideia de que é algo a melhorar, possível e provável, pois depende do esforço da própria pessoa. Assim, a mensagem transmitida desta maneira tem uma carga de positividade, de desafio e estímulo.

Outra disciplina do PMBOK bastante vulnerável aos aspectos éticos é o gerenciamento das aquisições. Um gerente de projetos tem muitas vezes a responsabilidade de escolher ou recomendar um fornecedor e por isso, pode privilegiar alguma empresa por interesses pessoais ou para beneficiar algum amigo ou parente. Outro aspecto são os “presentinhos” dados por fornecedores, que devem ser evitados para evitar comentários, situações constrangedoras, ou mesmo, a ocorrência da persuasão inconsciente. Em situação de dúvida, acho recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-americana que desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no julgamento que você faz: (1) é uma ação legal? (2) você se sentirá bem com esta ação? (3) é a coisa certa para ser feita? (4) a ação pode ser compartilhada publicamente? Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e definitiva.

Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz parte do PMBOK, mas trata-se de um documento específico que norteia as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os praticantes em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e backgrounds, sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do PMI, o seu cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão de gerente de projetos e para se ter a consciência tranquila!

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