Empresas apreciam quem participa de programas

29 de abril de 2012 | 3h 10

Márcia Rodrigues, de O Estado de S. Paulo

Os profissionais que recorrem ao coaching ou ao mentoring para buscar o seu aprimoramento profissional, são vistos como aplicados e ganham muitos pontos nos processos seletivos, segundo a gerente técnica da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Pérola Lucente. "É um profissional que dedicou parte do seu tempo para fazer uma autoavaliação, no caso do coaching, ou busca o crescimento na sua área de atuação, no caso do mentoring. E é este o perfil de executivo dedicados que as empresas buscam no mercado de trabalho", diz.

O interesse não é por acaso. Segundo pesquisa feita pelo International Coaching Federation (ICF) com 280 companhias em todo o mundo, o retorno apresentado pelas orientações de um coacher é de quase seis vezes o valor investido pela empresa. "Todas as corporações que contrataram um programa de coaching garantem que os executivos envolvidos no processo trazem bastante resultado para elas", diz o presidente do ICF, José Augusto Figueiredo.

Tanto que o número de coachs vem crescendo no Brasil. "Passamos de 26 membros em 2010 para 300 hoje", frisa.

De acordo com a presidente da Dasein Executive, Adriana Prates, apesar de o coaching começar a tomar força nos últimos anos, suas técnicas vêm sendo aplicadas no Brasil há 20 anos. "Mas a cultura de se nomear um mentor para formar um profissional, como é o caso do mentoring, é muito mais antiga." 

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,empresas-apreciam-quem-participa-de-programas,866843,0.htm

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'Busquei orientação para aprimorar as minhas competências'

CEO recorreu 25 vezes a programas e acredita ser um gestor melhor desde que começou a adotar o recurso

29 de abril de 2012 | 3h 10

Márcia Rodrigues, de O Estado de S. Paulo

O CEO do escritório Opice Blum, Bruno, Abrusio e Vainzof Advogados, Renato Opice Blum, de 42 anos, já participou de programa de coaching 25 vezes no período de dois anos.

Blum começou a se interessar pelo assunto quando acreditou ser importante buscar soluções para a retenção de talentos e melhorar a gestão da equipe.

"Busquei orientação profissional para aprimorar as minhas competências, como os próprios coachs gostam de dizer. A profissional que contratei me fez perceber que eu não era tão bom em alguns aspectos como imaginava", comenta.

Para o CEO, a técnica melhorou a sua performance como gestor de forma bastante significativa. "Graças ao coaching tive mais tranquilidade para gerir melhor o escritório e principalmente o meu tempo", comenta.

O principal resultado, na opinião dele, foi no desenvolvimento de talentos e na convivência dentro do escritório. "Aprendi a ser mais humilde e a entender como funciona o outro lado. Realmente hoje eu tenho uma visão de todos os ângulos da empresa. E isso só é possível quando você tem alguém de fora, com uma visão corporativa muito rica, para conduzi-lo", diz.

Segundo o CEO, todos os sócios e os coordenadores do escritório passaram pelo programa. "A maioria não fez mais do que duas vezes. Só eu gostei tanto do resultado que mantive a orientação."

A coach Waleska Farias avalia como positiva a postura do CEO. "O processo de desenvolvimento pessoal e profissional deve ser contínuo. Novos conhecimentos e experiências ajudam a expandir a largura de banda mental das pessoas", comenta. 

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,busquei-orientacao-para-aprimorar-as-minhas-competencias,866842,0.htm

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A arte de moldar o executivo sob medida

Programas de coaching e mentoring são utilizados por profissionais em busca de autoconhecimento e que projetam ascensão na carreira

Márcia Rodrigues. de O Estado de S. Paulo - 29/04/2012

Sou bom no que faço? O que preciso aprimorar em mim tanto técnica quanto psicologicamente? Tenho condições de crescer na carreira? A busca pelo autoconhecimento leva profissionais que ocupam cargos de chefia a procurar apoio de um coacher ou de um mentor para auxiliá-los na resolução de conflitos da carreira ou, até mesmo, na projeção de onde querem chegar nos próximos anos.

Há casos em que a própria empresa recorre a um programa de coaching ou de mentoring para seus executivos. Apesar de ambas as técnicas estimularem o desenvolvimento da carreira profissional, elas apresentam algumas particularidades e trazem um resultado melhor quando aplicadas da forma correta.

O coaching auxilia executivos mais experientes a solucionar problemas pontuais de sua carreira. É utilizado quando a empresa acredita que o profissional pode melhorar aspectos de relacionamento com clientes, com a equipe ou conhecimentos técnicos. "Normalmente, uma empresa contrata um coach quando espera mais resultado em uma operação ou quando um profissional foi promovido a gerente e não recebeu treinamento para assumir a nova função, por exemplo", diz a diretora da consultoria Crossing, Sandra Guedes.

Já o mentoring, procura identificar e treinar jovens profissionais para assumir posições de liderança. Normalmente, o mentor é um executivo mais experiente que a empresa designa para "moldar" um futuro diretor.

"Principalmente nos programas de trainees, há sempre um mentor que identifica um profissional de destaque e o acompanha em todos os passos dentro da corporação", ressalta a consultora. No entanto, existem casos em que é o próprio profissional que nomeia alguém que admira para orientá-lo.

Discípulo. Há, ainda, exceções como o caso do diretor-comercial da British Airways, José Antonio Coimbra, de 46 anos, que foi escolhido a dedo para a posição de "discípulo". Segundo ele, um chefe que teve na empresa onde trabalhou anteriormente, a Ford, foi o grande responsável por toda a sua formação técnica e de gestão.

"Desde que entrei na empresa ele se preocupou em me orientar e me ensinar tudo sobre a área financeira. Era exigente e muitos, inclusive, o criticavam pelo seu jeito. Eu o defendia e ressaltava o grande profissional que era e dizia que deveriam aprender com ele e não criticá-lo."

A fidelidade e o interesse de Coimbra lhe renderam duas promoções. "Quando viu que não tinha mais como crescer na empresa, disse que já era hora de sair de lá e de buscar outra oportunidade, já que ele projetou que eu deveria chegar ao cargo de diretor aos 33 anos. E foi isso mesmo o que ocorreu, mas na British."

A falta de um mentor no início da carreira, não impediu o gerente de vendas regional da Hewlett-Packard (HP), Job Markus Leite Borges, de 45 anos, de buscar um coach para aprimorar seu relacionamento com clientes e o aumento de sua produtividade.

"Já participei de programas de coaching duas vezes. Uma na empresa anterior e hoje na HP. É muito bom falar com uma pessoa experiente e com bastante vivência corporativa que está fora do nosso dia a dia sobre os problemas operacionais. Dependendo das metas que estabelecemos para a vida, recomendo que o programa de coaching seja feito a cada dois anos."

Crescimento. Opinião semelhante tem o presidente do grupo de gestão de viagens e eventos corporativos Tour House, Carlos Prado, de 46 anos. Ele contratou um coach para auxiliá-lo a administrar o seu crescimento na empresa, que passou de 200 colaboradores, em 2007, para 400 atualmente.

"Todos os profissionais de alto escalão passaram pelo programa. Eu mesmo selecionei o coach, que foi indicado por uma consultoria que já atuava conosco. Percebi que o programa foi fundamental para termos uma visão de 360º do nosso negócio."

Para a vice-presidente da Associação Brasileira de Coaching Executivo (Abracem), Rosa Krausz, a escolha de um profissional que já esteve "do outro lado", ou seja, já viveu a rotina corporativa e ocupou cargo de direção é fundamental para o programa ter sucesso.

"São profissionais que terão contato direto com executivos. Por isso, recomendo sempre que o coach não deve ser um rapaz de 24 anos, por exemplo, mas sim um profissional maduro", afirma Rosa.

A vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad, também ressalta a importância da escolha de um profissional gabaritado para esse serviço.

"É preciso buscar referências, ver qual a experiência corporativa dele e qual a metodologia que aplica no programa."

Coaching é usado quando:
- Há um objetivo, bem definido, que se baseia na melhora de habilidades e performance
- É geralmente uma atividade de curto prazo
- É direcionada para problemas ou áreas específicas
- Assuntos pessoais podem ser discutidos, mas a ênfase será na performance no trabalho
- É conduzido de uma forma estruturada
- Normalmente o profissional é contratado pela empresa

Mentoring é apropriado para:
- Planejamento de carreira, políticas internas, política no trabalho e networking
- Fornecer orientação geral, aconselhamento
- Traçar e alcançar metas
- Facilitar a tomada de decisões ou a solução de problemas
- É geralmente uma atividade de longo prazo focada no acompanhamento de uma carreira inteira
- Profissional pode ser selecionado tanto pelo executivo quanto pela empresa 

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,a-arte-de-moldar-o-executivo-sob-medida,o,a-arte-de-moldar-o-executivo-sob-medida,866841,0.htm

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Por que indicar coaching para líderes de alta performance

Os líderes de hoje săo confrontados com questőes de liderança cada vez mais desafiadoras em meio a um mundo de mudanças sem precedentes. Essas mudanças criaram novos modelos na relaçăo entre líderes e seus times, que hoje tęm que trabalhar de forma cada vez mais cooperativa para ganhar eficácia e velocidade. A integraçăo, a sintonia, o relacionamento saudável e equilibrado entre líder e equipe săo cada vez mais demandados. Os problemas que enfrentam săo múltiplos neste século 21: o encontro de diferentes geraçőes no mesmo ambiente de trabalho, demandas de acionistas, o aumento da responsabilidade corporativa. Nesse cenário, as organizaçőes precisam cada vez mais de líderes de alta performance. Mas, normalmente, os líderes de alta performance apresentam características que săo por um lado muito valorizadas e necessárias para a organizaçăo e por outro, causadoras de sérios problemas de liderança. Por que eles precisam de coaching? Porque os líderes de alta performance, depois de alguns anos, se tornam realmente insuportáveis para suas equipes e para si próprios! Eles passam a pensar “por que os outros năo me acompanham?”, “por que só eu me comprometo?” Os outros passam a pensar “até quando vou aguentar essa pressăo?” ou “esse cara nunca está satisfeito!”. E a organizaçăo, por sua vez, passa a refletir “ele é tăo bom, mas a equipe năo o aceita mais”, “ele poderia ser o sucessor, mas com essa avaliaçăo...” Antes que isso aconteça, as organizaçőes tęm utilizado o coaching para manter e ampliar as fortalezas desse líder e para prevenir as fragilidades decorrentes do seu perfil. Mas líderes de alta performance necessitam de coaches muito habilidosos e preparados, porque é muito difícil para eles pedir ajuda ou mesmo admitir que precisam.  O desafio do coach é preservar as fortalezas do líder, enquanto corrige suas fragilidades. Nesse contexto, o modelo de coaching focado em resultados é extremamente eficaz, pois leva o líder a estabelecer um compromisso consigo mesmo ao colocar em suas măos aprojeçăo dos resultados desejados e a forma como quer atingi-los. Atualmente, muitas organizaçőes estăo usando a avaliaçăo 360º como base para o processo de coaching e também para avaliar os resultados após um período. Outro modelo de desenvolvimento de líderes, o Leadership Coaching é utilizado em quase metade de todas as empresas Fortune 1000 na América do Norte e esse número está crescendo a cada ano. Por Marilyn Atkinson Ph.D., fundadora e presidente do Erickson College, escola de formaçăo de coaches profissionais com sede em Vancouver (Canadá) e presente em mais de 30 países. (Marylin estará no Brasil de 10 a 14/11 para ministrar o programa da IMR-Coaching&Development – www.imr.net.br – e apresentar uma palestra na ABRH-SP.)

Fonte: O Estado de Săo Paulo - 23/10/2011 http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:d2B8o4gndLsJ:www.analiserh.com.br/site/news_nova_leitura_teste.php%3Fid_noticia%3D2170+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk

Existem muitas situações que fazem o coaching falhar

23/12/2011 às 00h00

Por Vicky Bloch

Outro dia li um artigo publicado em uma revista americana que trazia casos de coaching malsucedidos. 

Empresas admitiam que alguns de seus executivos saíram do processo piores do que entraram. Mas, afinal, se o coaching é uma ferramenta tão poderosa de gestão de pessoas, como isso pode acontecer?

A resposta é simples. Nos últimos anos, com o crescimento da oferta da atividade no país, houve uma banalização do uso do coaching no mercado e, com isso, muitas vezes não se tem clareza sobre quais são as situações em que esse mecanismo deve ser mesmo aplicado.

Vale ressaltar que qualquer processo de desenvolvimento humano nas organizações, se malconduzido, certamente não atenderá as expectativas e gerará frustração tanto para o indivíduo como para a empresa. 

Com o coaching, não é diferente.

Muitos aventureiros que surfam a onda da moda vendem o coaching como a solução milagreira para todos os problemas de recursos humanos, mas não é bem assim. As áreas de gestão de pessoas precisam conhecer a fundo a essência desse processo para entender que há situações em que o coaching simplesmente não é a melhor alternativa.

Uma delas é quando a organização aplica o processo como se fosse uma ferramenta de avaliação de desempenho de um executivo. Já tive alguns embates com clientes que queriam aplicar a ferramenta com esse objetivo e, obviamente, os convenci de que existiam outros mecanismos mais adequados para este fim. 

O coaching visa um objetivo específico de melhoria de desempenho e, definitivamente, não deve ser entendido com a finalidade de avaliar profissionais.

Também acompanhei casos de profissionais que não acreditavam no processo e aceitaram participar apenas porque a companhia estava pagando. A questão fundamental é: se não houver comprometimento e dedicação por parte do indivíduo, os resultados esperados não serão atingidos. Cabe à organização, primeiramente, mostrar a esse colaborador os benefícios do coaching para o seu desenvolvimento e fazê-lo se sentir confortável e empenhado a entrar nesse barco.

O profissional precisa estar aberto para receber feedbacks, admitir suas vulnerabilidades, identificar pontos de melhoria e, o mais difícil, sair da sua zona de conforto. Se o coach que conduziu o processo foi competente, criou uma relação de confiança. Mesmo que o executivo não tenha sido um "aluno nota 10", o trabalho não será em vão e o coachee certamente vai tirar dali algumas lições. Mas garanto que ficará longe do resultado que poderia ser conseguido se ele tomasse as rédeas do processo e se prontificasse verdadeiramente a mudar.

Outra situação recorrente é quando as empresas contratam o coaching como "última salvação" para um profissional que já está prestes a ser demitido da companhia. É um erro grave colocar essa responsabilidade nas mãos do coach. O processo não faz mágica! Além disso, nessas situações, na maior parte das vezes a decisão já está tomada e o coaching será utilizado apenas para justificar a demissão do executivo.

Ressaltaria também os casos em que o problema está na empresa e não no indivíduo. Primeiramente se deve resolver o conflito organizacional, como definição de funções ou até mesmo revisão da sua missão e estratégia. Depois, se for adequado, aplicar o coaching.

O mesmo serve para quando uma companhia está prestes a promover grandes mudanças internas: sugiro fazer esse processo após as definições para que o direcionamento do coaching seja mais adequado.

O coaching executivo é, de fato, uma ferramenta fantástica de melhoria de desempenho de pessoas e organizações, um fenômeno capaz de conectar as necessidades individuais às necessidades profissionais e promover grandes mudanças. Mas, se ele não for conduzido de maneira correta, executivos e empresas podem sofrer danos irreparáveis.

É preciso haver uma séria reflexão tanto por parte da empresa contratante quanto do profissional que passará pelo processo para definir se esta é mesmo a melhor alternativa para atender àquela demanda específica e gerar valor.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/1151368/existem-muitas-situacoes-que-fazem-o-coaching-falhar

Coaching é tendência para retenção e desenvolvimento em 2012

Recursos Humanos precisam despertar o interesse do alto escalão pela gestão e pelo desenvolvimento de pessoas

O modelo de gestão de outrora está em ruínas. As fórmulas de recrutamento, seleção e desenvolvimento do século 20 não funcionam mais porque a complexidade aumentou. Esta é a avaliação da coach corporativa Jaqueline Weigel, diretora do Núcleo de Coaching Integração, da Integração Escola de Negócios. Para ela, os profissionais de Recursos Humanos precisam sair da teoria e tornarem-se imediatamente parte da estratégia do negócio.

Mas, para de fato o avanço ocorrer, é preciso um movimento de mão dupla, que passa por uma nova atitude do RH e também o amplo entendimento da alta gerência sobre a relevância da gestão de pessoas. 

De acordo com Weigel, o engajamento e a mobilização espontânea das pessoas pelas metas do negócio somente é alcançada com o entendimento da essência humana. “As organizações precisam saber mais sobre o ser humano que trabalha na empresa, quais são suas demandas e desejos atuais. Sem este viés, planos de carreira, remunerações, benefícios, não serão suficientes para motivar e mobilizar pessoas pelos resultados da companhia”, acrescenta.

Um estudo recente divulgado por Jaqueline, com mil profissionais de diversos estados no primeiro semestre de 2011, aponta que 68% dos profissionais declaram-se felizes, mas ao mesmo tempo demonstram uma ausência relevante de plano de vida e carreira, já que 65% não têm metas de médio e longo prazo. “Declarar felicidade e satisfação abundante sem ter objetivos claros parece algo sem fundamento. A ausência de um propósito maior ou significado motivador e a dificuldade para estabelecer objetivos atrasa o progresso dos negócios e da carreira”, afirma a coach executiva.

Segundo Jaqueline Weigel, os resultados do estudo são um reflexo da dificuldade dos RHs e dos altos escalões entenderem que ferramentas tradicionais deixaram de ser a melhor rota para desenvolver pessoas e muito ineficazes para analisar a complexidade de seres humanos sob os aspectos mais profundos. “Nessas condições, ações como contratar, medir, comandar e controlar, punir ou bonificar, hoje são estratégias falidas para apoiar o sucesso ou o crescimento de um negócio”, explica.

O líder deve se aperfeiçoar também, mesmo que acredite no contrário

Outro fator preocupante que pode explicar os dados do estudo é a lacuna entre a alta gerência e o profissional de RH, diz Weigel. Ainda de acordo com a coach executiva, a alta cúpula corporativa precisa compreender que faz parte do quadro de pessoas a serem desenvolvidas. Normalmente, os diagnósticos mostram que éentre os líderes que residem os maiores problemas comportamentais. “Por melhor que seja o trabalho de apoio doRH, a figura do CEO ou da diretoria influencia positiva ou negativamente qualquer ambiente, por uma simples razão: quem faz parte do problema, precisa fazer parte da solução. A alta gerência deve ser a primeira a ser desenvolvida, não apenas ouvida ou consultada”, complementa.

Por esse motivo, Jaqueline comenta que a chegada do século 21 exige uma nova forma de atuação nas organizações corporativas. “A lógica é simples: o RH e os altos executivos deverão renovar seus modelos e voltar ao aprendizado teórico e prático para lidar com pessoas e extrair delas o melhor”, enfatiza.

Para Giovanna D’ Alesso, ex-presidente mundial do International Coach Federation (ICF), em pronunciamento no ano passado na Câmara Americana de Comércio Brasil - Estados Unidos (Amcham), é preciso promover a cultura de coaching nas companhias para gerar resultados mais satisfatórios. Atualmente, 89% dos gestores consideram somente números em sua gestão, já 88% dos líderes gerenciam mal suas equipes, tem pouco conhecimento sobre o assunto por serem tecnicistas ou muito operacionais, e são falhos no processo de liderança, especialmente nas habilidades comportamentais, revelou D’Alesso. “O coaching já provou que não é moda, e sim uma poderosa ferramenta de desenvolvimento e de performance. Em um curto espaço de tempo, as empresas precisarão levar os benefícios do coaching para todos os colaboradores. Para isso, o mais adequado é a criação de um time de coaches internos e líder coaches supervisionados”, relata.

Os principais líderes precisam desenvolver novas atitudes, muito mais do que fazer MBAs, estudar técnicas de liderança, avalia Jaqueline Weigel. A ‘nova’ liderança, segundo a executiva, exige que o gestor em uma tomada de decisão opte primeiramente por pensar pela sua equipe. “Alinhar os valores pessoais de cada colaborador com os da organização mobiliza grandes massas aos objetivos desejados, geram interdependência, credibilidade, engajamento, ondas positivas de influência e aprendizado organizacional”, afirma.

De acordo com Weigel, a diversidade entre os seres humanos existe, mas a essência é a mesma. “Realmente não existe outro caminho senão o deenxergar o indivíduo de verdade, saber dos seus anseios, obstáculos e valores. Sem saber as causas do momento, a gestão de pessoas não atenderá as necessidades dos profissionais, transformando as empresas em verdadeiros parques de diversão ou de sofrimento”, conclui.

Jaqueline Weigel é coach executiva formada pelo Integrated Coaching Institute, diretora de Operações do International Coach Federation (ICF) no Brasil,  graduada em Gestão de Pessoas e Gestão por Competências pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), especializada em coaching com expertise em projetos de Coaching Corporativo. Atualmente é diretora da Weigel Coaching Desenvolvimento e do Núcleo de Coaching da Integração Escola de Negócios, em São Paulo (SP).

Fonte: http://www.caminhandojunto.com.br/2011/12/coaching-e-tendencia-para-retencao-e.html

Coach Licenciado Marilia Fiuza

Empresas Neuróticas

Empresas neuróticas

Qui, 15 de Fevereiro de 2007 15:46

Cláudio Raza*

Existem muitas definições de cultura empresarial, umas mais simples, outras mais complicadas. No fundo, é a maneira como funcionam as coisas no dia a dia das empresas, através de sua comunicação. A Comunicação Empresarial pode significar a diferença entre sentir-se à vontade e ir trabalhar contrariado. Geralmente a cultura de uma empresa é passada pelo empresário principal ativo na empresa. Isto é feito tanto conscientemente como inconscientemente. Em outras palavras a cultura empresarial são as conseqüências da maneira como a empresa é administrada; são as lideranças, são os executivos, escolhidos pelo empresário ou presidente ou quase isso; são os empregados. todos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. Querem mudar, mas dizem que a cultura que eles cultivam não permite. Então, pode-se concluir que eles, na verdade, não querem mudar... Ou sair de suas zonas de conforto. Em vista disso as empresas se tornam “neuróticas”, e a personalidade das pessoas em cargos de direção tem uma influência no clima empresarial e na forma de administrar as empresas. De acordo com o conceito da Professora e psicóloga, Maria Cláudia Donegá, esta influência ocorre devido a uma forma de interação chefe-subordinado, denominado “Folie à deux”, contágio mental ou loucura compartilhada. Professora Donegá também classifica as empresas “neuróticas” em: Paranóica, Compulsiva, Dramática, Depressiva e Esquizóide. Paranóicas Para que vocês possam identificar essas empresas, vamos mencionar os sintomas, conforme Professora Donegá:
O poder está centralizado no topo da hierarquia; os executivos são desconfiados e cautelosos, com relação à pessoas e aos acontecimentos; há muita frieza e racionalidade; constante preocupação em identificar perigos e desafios; é dada ênfase exagerada nos controles e serviços de informação, como também dos controles dos processos internos e do ambiente; as atitudes são relativas e a direção é muito mais decorrente de forças externas do que dos objetivos organizacionais. Os riscos dessas atitudes acarretam a distorção da realidade e as atitudes defensivas inibindo as ações espontâneas. Também nesta cultura empresarial doente, criam-se fantasias, tais como: não se pode confiar em ninguém e alguém lá fora está nos ameaçando. Compulsivas Nas compulsivas, os sintomas são: extremamente hierárquica e formal; prende-se em demasia ao ritual, as operações são planejadas com antecedência e executadas de maneira regular e pré-programada; a elaboração de regras, realização de reuniões, tudo é pré-estabelecido e formalmente documentado; é dado muita ênfase na eficácia e na padronização; perfeccionismo e preocupação com detalhes triviais; o ambiente externo precisa ser estável e sem grandes desafios; e existe uma insistência que os outros se adaptem ao seu estilo. Os riscos são: fixação pelo próprio umbigo; apego exagerado a regras e procedimentos e uma inflexibilidade a toda provam. As fantasias típicas dessas empresas são: não se pode estar à mercê dos acontecimentos e também não se pode confiar em ninguém. Dramáticas Os sintomas das dramáticas são: muito ativas, impulsiva, dramaticamente e perigosamente desinibida; possui expressão excessiva de emoções; o alto escalão centraliza o poder, restringindo o segundo escalão e preferindo executivos de personalidade dependentes; cultiva o narcisismo, atenção exagerada a si próprio; falta de capacidade de focalização e concentração; produz grande número de projetos, produtos e estratégias de mercado, não compatível entre si, uma diversificação sem coerência; o sistema de informação é ineficaz.
Os riscos são: a superficialidade; o afastamento da realidade e as reações exageradas a eventos secundários. Na sua fantasia, destaca-se a necessidade de impressionar as pessoas importantes. Depressivas Nas depressivas os sintomas são: empresa sólida e que atende a um mercado estabilizado; inerte, desconfiada, conservadora, burocrática e estreita mentalmente; há um vácuo no poder; a atmosfera é de extrema passividade e de falta de objetivos; tudo é rotineiro e pré-programado e não requer nenhuma iniciativa especial; falta de perspectiva e motivação; falta de capacidade para pensar claramente; as mudanças são pequenas e falta de competição; sentimento de inadequação. Os riscos nesse caso são: dificuldade em melhorar o desempenho; a incapacidade de decidir e a inabilidade para agir. A fantasia é: não adianta mudar, simplesmente somos incompetentes. Esquizóides Os sintomas das esquizóides são: ausência de orientação no topo; os executivos desencorajam a interação, por medo de envolvimento; a empresa é um campo de batalha político e muito jogo de poder entre os departamentos; iniciativas de um grupo são neutralizas por grupo de oposição; a estratégia organizacional é um produto de expectativas pessoais, poder em interesses políticos; é conservadora e sem objetivos organizacionais; indiferença a elogios ou críticas; desinteresse pelo presente ou futuro; aparência fria, distanciamento e não envolvimento. Os riscos são: estado de confusão e agressividade; isolamento social causando frustração. E as fantasias são: o mundo não oferece nenhuma satisfação e a relação com os outros só nos causa problemas, é melhor ficar afastado.
Após identificar em que tipo de “doença” a empresa se enquadra, pergunta-se: Como tornar minha empresa numa organização saudável? A própria Professora e psicóloga Donegá responde: “Para transformar uma organização doente em uma saudável é necessário que as mudanças ocorram internamente. E boa parte das empresas só está preparada para satisfazer as necessidades básicas das pessoas; é importante que o trabalho complemente outras necessidades”. Verificamos que as empresas têm um pouco de cada tipo que listamos aqui, e alguns deles são bons, pois funciona bem dentro do estilo das empresas, o que não se pode é perder o foco principal do negócio, o cliente e o lucro.

Cláudio Raza é Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas. E-mail: c.raza@terra.com.br

http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/clima-organizacional/empresas-neuroticas.html

CONSTRUÇÃO DE TALENTOS - COACHING & MENTORING

INDICAÇÃO DE LEITURA

CONSTRUÇÃO DE TALENTOS - COACHING & MENTORING
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Campus
Preço: R$ 35,00

Este livro explica porquê hoje o coaching e o mentoring se situam como os mais simples e baratos investimentos em pessoas que proporcionam grandes e imediatos retornos. O livro apresenta uma abordagem e uma diagramação modernas, além de um conteúdo que explora os últimos avanços do setor.

C&S - A maioria das empresas bem-sucedidas que lideram o mercado corporativo está se engajando em programas de mudanças e inovação. Por que você afirma no livro que é importante que estas empresas promovam uma mudança interna antes de promoverem uma mudança externa?
Chiavenato - Estamos vivendo na era da informação, um tempo que tem como principais características a mudança, a incerteza, a tecnologia, o conhecimento, a globalização e a competitividade. E estas são características mutáveis do contexto externo. As empresas precisam fazer, continuamente, mudanças internas para poderem sobreviver no atual mundo de mudanças externas e de concorrência feroz. A mudança interna permite que as empresas se preparem para se adaptarem às mudanças externas e, a partir daí, realizarem as mudanças externas necessárias para a sua sobrevivência. O mundo organizacional está mudando cada vez mais rapidamente, e não dá mais para manter os velhos e desgastados processos de treinamento e de compartilhamento do conhecimento. As pessoas precisam de ajuda para aprender e inovar, e as organizações também...


C&S - E o que significa uma mudança interna?
Chiavenato - Uma mudança interna representa alterações e transformações constantes na estrutura organizacional (organização do trabalho), na cultura organizacional (comportamento das pessoas), nos métodos e processos (maneira de trabalhar e operar) e nos produtos e serviços oferecidos. Tudo isso é realizado dentro da organização. São mudanças internas próprias de cada organização para que ela se mantenha revitalizada, inovadora e altamente competitiva. Não basta fazer apenas o que sempre foi feito. Agora é preciso começar a fazer o que nunca foi feito anteriormente.


C&S - No livro você ressalta a importância do trabalho em equipe. Por quê?
Chiavenato - As pressões das organizações em cima das pessoas estão se tornando cada vez mais fortes e intensas. Para promover mudanças internas, o desafio maior é mudar a cabeça das pessoas, torná-las mais eficientes, mais eficazes, mais integradas, mais produtivas e mais inventivas, e o trabalho em equipe oferece uma boa parte da satisfação destas novas necessidades. É necessário, sem dúvida, trabalhar em conjunto, aumentar os relacionamentos sociais, intercambiar idéias e conhecimentos, agregar valor e participar de decisões, alcançar um consenso. A liderança também pode ajudar. É necessário ter líderes em um contexto de liderança. Assim, a nova ferramenta de gestão reside no coaching e no mentoring. novos padrões de relacionamento capazes de reduzir ou eliminar a perda de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual e apontar os caminhos do futuro e as trilhas que levam ao sucesso.


C&S - Já que cada autor conceitua o coaching de uma maneira própria e diferente, apresente o seu conceito sobre o assunto.
Chiavenato - Meu conceito de coaching é mais amplo e envolvente. O coaching é uma mistura bem dosada de quatro características como: o coaching como preparação de pessoas, o coaching como orientação de pessoas, o coaching como liderança renovadora e o coaching como impulsionador de talentos. Daí a complexidade do trabalho do coach. Ele precisa ser tudo isso ao mesmo tempo, e não apenas uma coisa a cada vez. Vamos juntar todos estes ingredientes e teremos um novo e completo relacionamento coach-aprendiz, que adiciona valor às pessoas e aumenta o capital humano da organização.


C&S - Qual o papel do coaching para as organizações que se preocupam em atrair, reter e motivar talentos?
Chiavenato - Quase sempre, o pivô fundamental que define o grau de sucesso no relacionamento entre pessoas e organizações é o gerente. O gerente constitui a liga que une pessoas e organizações. As organizações que pretendem atrair, reter e motivar talentos fazem melhorias substanciais em vários processos relacionados, direta ou indiretamente com a gestão de pessoas. O ambiente de trabalho depende principalmente dos gerentes. Estes precisam ser líderes talentosos e capazes de proporcionar apoio, suporte, motivação, estímulo, orientação e retaguarda para as pessoas. Este é o papel do coach: criar um contexto de aprendizado, colocando as pessoas em primeiro lugar, ajudando as pessoas a se auto-atualizarem, desenvolvendo competências essenciais, delegando, eliminando barreiras desnecessárias e criando uma cultura de inovação. Isso significa ter foco nas pessoas, na aprendizagem, nas competências, nos resultados, no futuro e na liderança renovadora.


C&S - Qual a definição de mentoring?
Chiavenato - Mentoring significa uma relação entre uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. O mentoring costuma fazer parte integrante do processo de encarreiramento ou planejamento de carreira. As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer área da organização.


C&S - Mesmo as relações de mentoring podendo ocorrer em qualquer nível e em qualquer área da organização, há o mentoring formal e o informal. Como diferenciá-los?
Chiavenato - O mentoring formal está relacionado diretamente com a estrutura formal de autoridade da organização. Nele, os mentores são, geralmente, as pessoas que ocupam os cargos mais elevados ou importantes da organização. Há uma preocupação em ajudar as pessoas por meio dos líderes corporativos atuais. O mentoring informal não tem nada a ver com a estrutura de autoridade existente. Nele, os mentores são as pessoas de qualquer nível ou área de atuação que podem ajudar outras pessoas, independentemente da cadeia de comando existente.


C&S - Nas relações de mentoring, quem deve ser o mentor e como ele deve atuar?
Chiavenato - O mentor é sempre uma ajuda que vem de cima e que sempre é bem-vinda. O mentor costuma ser um membro veterano da profissão ou da organização, que oferece apoio, aceitação e amizade, cria as oportunidades para seu orientando ou protegido mostrar suas habilidades, oferece meios educacionais e educadores e serve como modelo e conselheiro. Dentro desta conceituação, todos os gerentes e executivos da organização poderiam se colocar como mentores dos funcionários, não importando as relações diretas de supervisão ou de gerência, a começar pelo executivo principal. Este deveria ser o mentor dos mentores...


C&S - Qual é a diferença entre o mentoring interno e externo?
Chiavenato - O mentoring interno ocorre dentro da organização. Trata-se de uma rede interna de mentores, articulada para melhorar a vida e o trabalho das pessoas da organização. O mentoring externo ocorre fora da organização. Em geral, é uma maneira pela qual uma organização ajuda outras organizações – como fornecedoras ou prestadores de serviços – por meio de seus próprios recursos, a resolverem seus problemas e melhorarem suas atividades.


C&S - Apesar do coaching e do mentoring andarem de mãos dadas, há uma grande diferença entre eles. Qual?
Chiavenato - Na verdade, o coaching e o mentoring surgem como novos padrões de relacionamento, capazes de reduzir ou eliminar a perda de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual. Ambos têm a ver com a solidariedade e com a ajuda às pessoas. Assim, são dois conceitos completamente diferentes, apesar de coadjuvantes em muitos aspectos. O coaching está ligado à liderança participativa e renovadora das pessoas, e o mentoring, com o desenvolvimento de carreira.


C&S - Para quem você indica a leitura deste livro?
Chiavenato - Indico a leitura do livro para todas as pessoas que têm uma equipe trabalhando sob sua liderança ou supervisão. Isso vale para o presidente da empresa, o diretor-geral e executivos, como diretores, gerentes, chefes e líderes de equipes. Em resumo, acredito que todas as pessoas que participam das organizações deveriam se transformar em coaches e mentores para melhorar o desempenho da empresa, aumentar o patrimônio humano e incrementar o conhecimento corporativo.

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4816&print=1

NeuroLiderança: a arte de conduzir pessoas vira ciência

Carlos A. Diz

Nos últimos 30 anos a neurociência deu saltos enormes em direção a um maior entendimento do funcionamento do cérebro humano. Tecnologias muito recentes, como a ressonância magnética funcional, a tomografia computadorizada, e outras, criaram a possibilidade de observar o cérebro, enquanto funciona normalmente num ser vivo e em condições comuns ao dia a dia. Inúmeros projetos de pesquisa têm estudado e desvendado os mecanismos cerebrais por trás de processos mentais cruciais como a geração de emoções e comportamentos, a motivação, a tomada de decisão, a aprendizagem, a negociação, a resolução de problemas etc.

Como podemos utilizar este conhecimento? Em quais áreas de atuação e de que forma, saber como funciona nosso cérebro pode nos ajudar a usá-lo melhor? Uma área óbvia é a liderança, a competência para motivar e influenciar pessoas, e realizar através delas.
Que aplicação o conhecimento ampliado dos mecanismos cerebrais encontra na noção e na prática da liderança? Foi justamente buscando respostas para essa pergunta que David Rock (Quiet Leadership, 2006) ajudou a desenvolver o campo da NeuroLiderança, um novo e promissor campo de pesquisa aplicada na interseção entre neurociência e liderança.
O primeiro Summit Internacional de NeuroLiderança concretizou a fundação do NeuroLeadership Institute em 2007, que focaliza integrar os conhecimentos neurocientíficos às áreas de desenvolvimento de líderes, treinamento gerencial, change management, educação, consultoria e coaching, entre outras. O foco dessa pesquisa concentra-se em quatro grandes aspectos da prática da liderança:
* tomada de decisão e solução de problemas,
* domínio emocional especialmente quando sob pressão,
* colaboração e trabalho em equipe,
* facilitação da mudança.
Alguns dos componentes do entendimento ampliado do cérebro centrais ao conceito de NeuroLiderança são:
* O cérebro é um sistema de conexões entre neurônios e "grava" novas informações, criando novos conjuntos de conexões como circuitos impressos. Aprender, solucionar problemas, tomar decisões são atividades que implicam na "gravação" de novos circuitos, como abrir trilhas num campo gramado.
* Nenhum cérebro é idêntico a outro, apesar de todos serem similares. Ninguém pensa de forma idêntica a de outro.
* A operação consciente consome mais energia (pensar cansa!) e é mais lenta que a operação inconsciente. Para economizar energia e operar mais rapidamente, o cérebro prefere operar inconscientemente, de forma automática. Portanto, tem uma forte propensidade a automatizar tudo o que pode ser automatizado. A maioria de nossos comportamentos físicos e mentais é iniciada e ocorre à revelia de nossas consciências.
* Nossa percepção baseia-se quase exclusivamente em circuitos gravados e usados de forma automática. Tendemos a interpretar a realidade automaticamente em função de nossa experiência e não da própria realidade. Como dizia Anais Nin "Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos".
* É muito mais fácil criar novas conexões e gravar novos circuitos (aprender algo novo), que apagar um circuito gravado (desaprender algo). Criar novos hábitos é mais fácil que mudar os velhos.
* Quanto mais atenção (consciência) se der a um dado circuito de conexões, mais as conexões serão reforçadas (aprofundamento da gravação). A consciência do aprendizado o reforça.
* A associação de emoção à informação ajuda a aprofundar a gravação reforçando as conexões.
* O cérebro é inerentemente "preguiçoso" e prefere tentar usar o que já sabe, os circuitos já gravados, para lidar com qualquer demanda, antiga ou nova que seja.
* Por outro lado, o cérebro possui uma capacidade impressionante e natural para desenvolver novas soluções para problemas antigos ou novos (criar novos circuitos e gerando insights), mas o acesso a esta capacidade precisa ser habilitado e estimulado para ocorrer.
* A emoção negativa associada à realização de não ter ainda conseguido resolver um problema estimula o cérebro a continuar tentando, e a emoção positiva associada à realização de ter conseguido, o informa que foi encontrada a solução e faz com que seja gravado o circuito de conexões que a gerou (cristaliza o aprendizado). O papel do feedback (dado de forma apropriada) é neurologicamente significativo.
* O cérebro funciona alternadamente em modo pró-ativo - aprendendo, tomando decisões conscientes, formulando novas soluções e criando novos circuitos - ou reativo - usando os circuitos existentes preponderantemente de forma automática. Os diferentes modos ocorrem em partes diferentes do cérebro. A proporção de tempo passado em cada modo varia muito entre pessoas e momentos, mas tendemos a passar muito mais tempo em modo reativo.
* A parte do cérebro responsável por sentir emoções, especialmente a responsável pelo medo, tem o poder de inibir o funcionamento da parte responsável por encontrar soluções. O acesso à inteligência racional - a que medimos via QI - é regulado pela atividade emocional. Quanto mais amedrontados, menos inteligentes somos.
A essência da prática da NeuroLiderança consiste de um conjunto de padrões de comportamento intra e interpessoal - de fato hábitos comportamentais virtuosos - os quais, levando em conta as implicações dos elementos acima, permitem incentivar e apoiar as pessoas no acesso às funções produtivas e pró-ativas de seus cérebros. Isso resulta em aprendizado facilitado, meta-aprendizado (aprender a aprender), uma gama mais ampla de soluções, mais ações, maior identificação e comprometimento com estas e, no final, mais satisfação.
Outros produtos significativos do trabalho de David Rock com NeuroLiderança são o NeuroCoaching® e a NeuroComunicação®. Esses conceitos incorporam e alavancam as preferências e processos naturais do cérebro, promovendo a coordenação e harmonia entre os "movimentos" dos cérebros das pessoas envolvidas, no que David Rock foi muito feliz em batizar de "dança do insight", o componente central do modelo de NeuroCoaching®. Feliz porque a analogia com a dança não é só poética; de fato o processo de NeuroComunicação® possui inúmeras características em comum com o processo de dançar.
Como numa dança, o processo é reciprocamente voluntário; ocorre após um convite e sua aceitação; vale-se de movimentos perfeitamente naturais - ainda que não usuais - que qualquer pessoa sadia é capaz de fazer, porém executados de uma maneira específica; inclui certo nível de desafio e superação; a motivação de cada um é autoproduzida - motivação intrínseca. Também, como numa dança, um conduz e apoia, enquanto, o outro se entrega deliberadamente à condução e ao apoio (o que requer confiança), mas ninguém arrasta ninguém e todos se sentem realizados.
A Dança do Insight é chave entre os seis "passos" do NeuroCoaching® e da NeuroComunicação®, e comprovadamente uma das ferramentas ao alcance de uma nova dimensão de liderança que incorpora o entendimento ampliado do cérebro humano.

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/6702/vantagens-de-se-implantar-a-iso-9001-em-uma-empresa.html

Coaching

Janeiro 0-, 2007 - 17: 1 Coaching é O Futuro ...  A cada dia, especialmente neste ano de 2007, percebe-se um interesse maior pelo Coaching, expressão oriunda do jargão empresarial americano, que significa, livremente, aconselhamento profissional de carreira. Observa-se o aumento do número de empresas de consultoria e de profissionais liberais que oferecem programas e trabalhos de Coaching, que são oferecidos às empresas como pessoas jurídicas e aos executivos e profissionais como pessoas físicas. A busca pelos programas de Coaching pelas empresas tem como objetivo, principalmente, o desenvolvimento das competências necessárias aos executivos, para atuar, na relação com as pessoas de suas equipes, como verdadeiros conselheiros, orientadores, treinadores. Procura-se oferecer aos executivos investidos em funções de chefiar subordinados, condições para um trabalho que considere diferenças individuais, que reduza conflitos, que faça por aproveitar o que de melhor as pessoas da equipe possam oferecer, que facilite a aceitação de mudanças e que busque sempre o desenvolvimento e o crescimento individual. Muito freqüentemente, porém, ocorre a necessidade da empresa de dar apoio a um dos seus profissionais que esteja vivendo momentos delicados em sua carreira e que mais do que ser preparado para tratar com os problemas dos subordinados precise resolver os seus próprios problemas. Poderíamos até, quem sabe, indicar que se estaria falando de um Coaching para multiplicadores - Corporativo - e de um Coaching para indivíduos isolados - Pessoal - que apresentam necessidades singulares a serem trabalhadas com um Coach qualificado. O Coaching para multiplicadores se confunde muito com o trabalho de desenvolver nos executivos as competências mais típicas do processo gerencial, mas com especial interesse para as relações humanas e para a liderança, assentado na velha Teoria Y de Douglas McGregor. Já o Coaching Pessoal é um trabalho normalmente realizado por um Coach externo aos quadros da Empresa, o qual procura, de forma interativa com o Coachee (Cliente), analisar e avaliar situações humanas e funcionais e encaminhar atitudes e comportamentos tendentes a reduzir ou eliminar os problemas e situações diagnosticados. A vida difícil das pessoas no ambiente de trabalho moderno, submetidas a extenuantes horários, incontáveis pressões, muita frustração e depressão, juntamente com a necessidade de rápido progresso hierárquico e a necessidade de manter altos salários e significativas bonificações, as coloca debaixo de uma exigência continua e pesada de sucesso, que assusta e amedronta a todos e a cada um que se vê como participe forçado de um tal processo. Por isso, o que se tem observado é a crescente procura de Coaches qualificados e competentes que possam atuar ainda enquanto as pessoas precisam de um ombro amigo, sem necessidade imediata de ação terapêutica. O Coaching não é apenas um bate-papo genérico e superficial, mas sim uma ação profissional que demanda do Coach, todo um currículo de vida e de experiência que lhe permita entender as situações expostas pelo Coachee (Cliente) e ajudá-lo a encaminhar soluções para os problemas levantados. A ferramentas que a Psicologia põe a serviço do Coaching ajudam, frequentemente, a abrir informações muito úteis para o desenvolvimento dos trabalhos e podem servir de base para abordagem a ser utilizada e para abrir característica pessoais, cujo reconhecimento é sempre importante para a dinâmica do processo. A mensagem que este texto pretende transmitir é de que o Coaching veio pra ficar e embora esteja na moda, não é apenas mais um modismo em Recursos Humanos e, no mundo moderno e no futuro das organizações, uma necessidade cada vez essencial à qualidade de vida das pessoas e ao desenvolvimento das empresas. Chefes estão sendo treinados para serem coaches de suas equipes, profissionais das áreas de humanas estão se qualificando para trabalhar com grupos e indivíduos e os executivos estão percebendo o quanto pode ser útil para suas carreiras e para suas vidas, ter um interlocutor com quem abrir seus problemas e olhar para o futuro. Procurar um Coach não é sinônimo de fraqueza profissional, mas sim sinal de inteligência e de maturidade. (*) Laerte Leite Cordeiro é Sócio Titular da Laerte Cordeiro Consultores em Recursos Humanos e Coach Sênior de Executivos, em São Paulo. (Lido: 1586 Refer: 0 Impressões: 192 Nota: 0.00 / 0 votos Comentários: 3)

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http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=j8f0y_akl

COACHING - O que é ? + Entendendo o coaching

Há diversas teorias sobre a origem do termo coach no contexto do desenvolvimento de pessoas, mas, em algum lugar da história, ele compartilha um ancestral comum com o verbo em inglês coax, que significa persuadir. O profissional de coaching atua como um estimulador externo que desperta o potencial interno de outras pessoas, usando uma combinação de flexibilidade, insight, perseverança e interesse genuíno em pessoas (às vezes chamado de carisma) para ajudar os seus clientes de Coaching (coachees) a acessar seus recursos internos e externos e com isso, melhorar seu desempenho.

Além dessa definição, entretanto, há outras interpretações sobre a função, o comportamento e as características de um coach. Dependendo das circunstâncias, o coach talvez precise adotar estilos muito diferentes a fim de atender às necessidades de seus coachees. Entre os fatores que podem influenciar na abordagem de coaching estão a complexidade da meta, os riscos de erros na realização da tarefa, o nível inicial de disponibilidade para o coaching por partes dos integrantes da equipe, sua autoconfiança e capacitação para a tarefa, o nível de maturidade para a aprendizagem demonstrado pelo coachee (até que ponto ele se mostra capaz de cogerenciar o processo de coaching).


Algumas definições de coaching

Coach é aquela pessoa que apoia o desenvolvimento de alguém por meio de encorajamento e feedback construtivo. Sulivan França – Presidente Sociedade Latino Americana de Coaching

O processo de coaching busca aprimorar nas pessoas seu desempenho e sua capacidade de aprender. Implica fornecer feedback, mas também usa outras técnicas, como motivação, questionamentos eficazes e a adequação do estilo de gerenciamento do coach à prontidão dos coachees para se dedicaram a uma determinada tarefa. Esse processo baseia-se em ajudar o coachee e se ajudar por meio de uma interação dinâmica – o coaching não depende de só uma pessoa que diz o que o como fazer, e que dá as instruções.Max Landsberg

Destrava o potencial da pessoa para maximizar o próprio desempenho... ajudando-a a aprender em vez de ensinar-lhe alguma coisa. Sir Jonh Whitmore

O processo de coaching é um relacionamento contínuo, focalizado no coachee que age para a realização de suas visões, metas ou desejos. Observatório Astronômico Óptico

Desenvolve as habilidades e o conhecimento de uma pessoa para que melhore seu desempenho profissional, a fim de que sejam alcançados os objetivos da organização. Tem como propósito efetivar um alto nível de atuação e progresso no trabalho, embora também possa ser impactado na vida privada do indivíduo. Geralmente tem curta duração e focaliza habilidades e metas específicas.
Instituto Profissional e de Recursos Humanos e Desenvolvimento

Trabalha com indivíduos e pequenos grupos para aprimorar suas habilidades sociais e sua eficiência no local de trabalho. Marian Thier

Na publicação norte-americana Coaching Insider encontramos muitas outras definições, como as seguintes:

Forma de treinamento na qual o supervisor ou o gerente modela ou demonstra um comportamento ou tarefa, e usa feedback para orientar o empregado enquanto ele pratica o comportamento ou realiza a tarefa.

É o processo de fornecer instruções, diretrizes, feedback e apoio a fim de aprimorar o desempenhos e os resultados.

O coach fornece apoio, encorajamento e ajuda na conquista de habilidades para a vida diária. Fornece diretrizes, feedback e orientação para assegurar um bom desempenho.

Estratégia usada para ajudar o coachee a realizar plenamente seu potencial e atingir suas metas. O coach primeiro ajuda a definir as metas e depois apoia o coachee para que ele possa alcança-las, implementando uma estratégia e assistindo-o para que se mantenha dentro dela. O processo de coaching ajuda a equilibrar trabalho, vida familiar e obrigações sociais, como o lazer e as práticas espirituais.

O coaching consiste num relacionamento entre o coachee e o coach, em que ambos colaboram para atender às necessidades do coachee. O conteúdo a ser trabalhado é dado por ele, que é então guiado e apoiado para efetuar as mudanças desejáveis em um ou mais setores de sua vida, levando a uma vida mais gratificante e equilibrada.

O processo de coaching é essencialmente uma conversa, um diálogo que envolve você e eu, num contexto produtivo e orientado a resultados. Nessa conversa, que procede com a formulação de perguntas relevantes em momentos críticos, posso encorajar e apoiar o coachee para que enxergue as situações por novos ângulos e seguindo estratégias diferentes.

Coaching está relacionado a manifestar seu melhor desempenho por meio da assistência individual e privada ministrado por alguém que irá desafia-lo, estimulá-lo e orienta-lo a continuar crescendo.

O processo de coaching oferece um contexto seguro, no qual os coachees podem identificar o que está funcionando e o que não está, experimentar novos comportamentos e aprender com suas experiências.

O coach ajuda as pessoas a identificarem metas específicas e a alcança-las mais rápida e facilmente. Fornece ao coachee as ferramentas, as perspectivas e as estruturas necessárias para realizar mais, dentro de um processo de responsabilização. Realinha as cresças e estabelece um ponto sobre no qual o coachee deverá refletir.

Coaching é um processo sistemático, colaborativo, focado em soluções e orientado a resultados, no qual o coach facilita a evolução do desempenho, do bem-estar, da aprendizagem dirigida à própria pessoa e do desenvolvimento particular de indivíduos, grupos e organizações que não apresentem problemas mentais clinicamente significativos ou níveis anormais de padecimento psicológicos. Serviço Psicológico de Coaching

Fonte: Sociedade Latino Americana de Coachinghttp://slacoaching.com.br/o-que-%C3%A9-coaching-0

ENTENDENDO O COACHING

Atualmente não existe um órgão que regulamente a profissão de Coaching no Brasil, mas sim empresas que fazem parcerias com Instituições Internacionais. Portanto, não existe somente uma certificação internacional válida no Brasil. Pelo contrário! Existem empresas que seguem uma determinada metodologia e abordagem do exterior.

A Sociedade Latino Americana de Coaching®, por exemplo, preza pela ética, profissionalismo e excelência da profissão de Coaching na América Latina e, por isso, tem reconhecimento e aprovação da International Association of Coaching Institutes (órgão internacional que regulamenta o uso do coaching em toda a Europa).

Nossa metodologia de alta aplicabilidade, com resultados imediatos, testados, aprovados e, principalmente, comprovados em diversas empresas multinacionais e nacionais, lhe permitirá ser um profissional Coach com Reconhecimento e Aprovação Internacional. E ainda com certificação válida em todo o mundo! Assim, garantimos que você atuará com segurança e credibilidade, com um vasto conhecimento e ferramentas para aplicabilidade em diversas companhias nacionais e multinacionais, em todos os tipos de Coaching citados abaixo.


O que significa, Coach, Coachee e Coaching?

Coach: ProfissionalCoachee: Cliente
Coaching: Metodologia/Processo

Qual o papel do Coach?

Através de metodologia, técnicas e procedimentos, o profissional conduz o seu Coachee no desenvolvimento de competências, que se transformam em potencialidades com o propósito de alcançar objetivos reais. Tudo isso através de planejamentos pessoal e profissional de curto, médio e longos prazos.


Quem precisa de um Coach?

Pessoas que necessitam desenvolver habilidades, competências, ser mais organizadas, fazer planejamentos, atingir metas profissionais, ter qualidade de vida, novas oportunidades, alta liquidez, que almejam aumentar significativamente seus rendimentos, esportistas que desejam bater recordes, estudantes que ainda não sabem qual faculdade fazer e qual profissão seguir, profissionais liberais que querem alavancar seus negócios. Em suma: qualquer pessoa/profissional se beneficiará com este processo.


Como acontece o processo de Coaching?

Em sessões individuais (presenciais ou via telefone), que são divididas, em média, em 10 sessões de uma hora e meia cada, com um intervalo de, no mínimo, uma semana entre uma e outra. O Coaching também pode ser aplicado em grupos.

O coaching pode funcionar como:

– Uma forma de estímulo e acompanhamento em longo prazo, adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal;
– Acompanhamento profissional de pessoas em diferentes profissões e contextos;
– Contribuição para a configuração de sistemas de trabalho e de instrução;
– Contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do procedimento profissional;
– Fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach e do cliente;
– Medida inovadora do desenvolvimento de recursos humanos e instrumento para desenvolver a capacidade de aprendizagem de uma empresa.


Formas típicas de trabalho:
– Configuração ou definição do relacionamento;
– Conversa orientada para soluções;
– Descoberta de valores;
– Definição de metas;
– Perguntas, tarefas, avaliação, feedback;
– Treinamento e desenvolvimento de competências;
– Simulação, encenação, desempenho de papel (role play).

Âmbitos do coaching:

– Segundo os participantes: Coaching individual e de grupo;
– Segundo os Grupos-alvo: Esportistas, artistas, políticos, médicos, instrutores, executivos, pessoas de liderança, etc;
– Segundo os temas: alcançar metas, aumentar as competências, resolver conflitos, superar obstáculos e crises, saúde, etc;
– Segundo os interesses dos clientes: Manter recursos, descobrir capacidades, desenvolver competências, identificação da missão, planejamento de vida, e relação e parceria;
– Tipos de clientes: Visitante, cliente, queixoso e co-coach;
– Papéis do coach: Parceiro para treinar, pessoa de referência externa, instrutor, acompanhador de processos e propiciador de feedback.


Quais são os principais tipos de Coaching?
COACHING DE VIDA: Processo de Coaching desenvolvido para ter uma melhor qualidade de vida, para desenvolvimento pessoal e planejamento de vida. É solicitado por qualquer pessoa que deseja alcançar um determinado objetivo.
COACHING EXECUTIVO: Processo de Coaching desenvolvido para alcançar objetivos corporativos, alta performance de gestores e necessidades de negócios. Solicitado por: empresários, diretores, executivos, entre outros.

COACHING DE CARREIRA: Processo de Coaching desenvolvido para orientar carreiras profissionais, bem como em seu completo desenvolvimento e encaminhamento de novas oportunidades.

LEADER COACH: Processo de Coaching desenvolvido para que as competências de um Coach (perguntas estratégicas, feedback, empatia, conduzir processos, ser um líder servidor, escuta ativa, entre outras) sejam adquiridas.

COACHING ORGANIZACIONAL: Elaborado para o desenvolvimento de pessoas e gestão de mudanças, este processo almeja a harmonia dos aspectos culturais da organização, com ações e objetivos concretos e mensuráveis.

Fonte: Sociedade Latino Americana de Coaching
http://www.slacoaching.org/