sábado, 30 de junho de 2012

MUITO ALÉM DO "CHA"


/ Conceito Gemma

MUITO ALÉM DO "CHA(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)
O conceito de competências baseado no CHA , conjunto dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes,  não se mostra mais suficiente para dar conta da complexidade no mundo do trabalho. Ser detentor desse estoque, CHA,  não garante que a pessoa consiga mobilizar esses saberes para agregar valor para ele e para a organização.
Nossa forma de trabalhar competência é baseada no conceito estabelecido por Fleury (1999), a saber: "
"COMPETÊNCIA É SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES, QUE AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL AO INDIVÍDUO".
Há 3 fatores que necessitam ser observados para maior compreensão desse conceito:
1) Competência é ENTREGA. Os estoques de conhecimento, habilidades e atitudes são necessários mas não suficientes para que a pessoas seja competente.  Precisam ser transformados em entrega. Só estoque não é competência, pois não garante mobilização dos saberes para agregar valor.
2) Competências é AGREGAÇÃO DE VALOR. Não basta qualquer entrega para mobilizar saberes e registrar a competência, é preciso que seja uma entrega que agregue valor, e em uma via de mão dupla, isto é, uma entrega que agregue valor social ao indivíduo e valor econômico para a organização.
3) Competência é parte de um CONTEXTO. Não podemos abstrair competência sem o entendimento de competências próprias do cenário em que se atua. As organizações têm sua competências, são as competências organizacionais, que traduzem seu patrimônio de conhecimentos no qual estabelece sua vantagem competitiva. As organizações e as pessoas mantém um contínuo de troca de competências mutuamente influenciadas. Assim o conjunto de competências de uma pessoa pode ou não estar sendo aproveitada por uma organização.
Lembremo-nos que o conceito de competência está diretamente associado ao da complexidade. Uma pessoa torna-se mais competente na medida em que mobiliza seus "estoques" para entregas de maior complexidade, e assim garante uma crescente agregação de valor, para ele e para a organização.

Modelo de Competências


Estamos vivendo um período de grandes transformações. Este novo ambiente, muito mais dinâmico e competitivo face à globalização, tem demandado das pessoas um novo conjunto de conhecimentos, valores, atitudes e aptidões. Esta mudança é muito mais abrangente e complexa que o impacto da revolução industrial no final do século 19, exigindo que cada um crie o seu novo "eu". Neste novo cenário, os aspectos comportamentais e o domínio de várias línguas são características muito mais importantes que o conhecimento técnico. Em função disso, cresce a cada dia a população de excluídos em todos os lugares do planeta. Vejamos alguns dos requisitos da nova economia:
  • Agilidade
  • Senso de urgência
  • Flexibilidade
  • Trabalho em equipe
  • Compartilhamento de ideias e conhecimentos
  • Inovação
  • Aprendizado contínuo
  • Influência
  • Liderança
  • Visão estratégica
  • ....

    Competências

    Podemos então chamar estes novos requisitos de competências, não podemos?

    Afinal, o que é competência?

    Competências são conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do conjunto certo de circunstâncias, predizem desempenho superior.

    ... é a capacidade de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade (NOVO DICIONÁRIO DA LÍNGUA PORTUGUESA)

    ... é a capacidade de realizar determinado trabalho." (RENASCIMENTO)

    ... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas. (TAYLORISMO)

    ...é uma característica subjacente de um indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo. (G.O .KLEMP - DÉCADA DE 50)

    ...é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostrado causar ou predizer desempenho excelente. (HAY/McBER)
    ... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas. (PRAHALAD & HAMEL)

    ... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função. (MAGALHÃES)

    ... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito. ( DURAND)

    ... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. (MARIA TEREZA FLEURY)

    ... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que pessoas ou organizações colocam em prática destacando-se e alcançando resultados favoráveis (MARIA RITA GRAMIGNA)

    ... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, equipes ou organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos.(CLAUDE LÉVY-LEBOYER)

    Maria Rita Graminha fala também na arvore das competências profissionais, que é uma ferramenta que possibilita traçar planos de autodesenvolvimento, com base nas competências essenciais. Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliação em vendas, usa a metáfora da árvore para indicar os três indicadores de uma competência.

    A melhor forma de descrever as competências é o contexto de um iceberg. Como o iceberg uma pequena porção das competências é facilmente identificável na superfície. Essas competências facilmente visíveis ou essenciais incluem habilidades aprendidas, como capacidades e conhecimentos técnicos. Menos visíveis, abaixo da superfície, estão três níveis de comportamentos, cruciais ao desempenho superior ou excepcional.

    As competências têm sido utilizadas como uma ferramenta de negócios eficaz desde o início da década de 70, quando o psicólogo David McClelland, de Harvard, inicialmente apresentou o conceito. Na sua monografia em 1973, propôs a tese segundo a qual um conjunto de tipos específicos de competências, incluindo empatia, autodisciplina e iniciativa, distinguiria os mais bem sucedidos daqueles que eram bons apenas para manterem seus empregos. McClelland sugeriu que, para se encontrarem os tipos de competências que conduzem ao desempenho de primeira grandeza em um determinado emprego, deve-se primeiramente olhar para os profissionais de ponta e determinar os tipos de competência que exibem. Segundo este conceito, uma competência é uma característica pessoal ou um conjunto de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho. .

    O conceito de competências evoluiu para "inteligência emocional" desenvolvido principalmente por Daniel Goleman, aluno de David McClelland. Há uma sinergia entre as capacidades de inteligência emocional e de inteligência cognitiva. Os que têm desempenho destacado possuem ambas.
    Competência emocional é uma capacidade adquirida, baseada na inteligência emocional, que resulta num desempenho destacado no trabalho. Nossa inteligência emocional determina nosso potencial de aprender as habilidades praticas que estão baseadas em cinco elementos: auto percepção, motivação, autorregularão, empatia e aptidão natural para os relacionamentos.
    Arvore de Competências Profissionais
    A árvore das competências profissionais, segundo Maria Rita Graminha, é uma ferramenta que possibilita traçar planos de autodesenvolvimento, com base nas competências essenciais.

    treeAs pessoas poderão valer-se da árvore para mapear seu campo de domínio de competências e planejar metas em médio prazo. Adotamos a definição de Claude Lévy-Leboyer, que permite ao profissional compreender o atual enfoque de competências:

    "Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, equipes ou organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos."

    Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliação em vendas, usa a metáfora da árvore para indicar os três indicadores de uma competência:

    A copa representa as habilidades adquiridas e disponíveis para a realização do trabalho, o tronco os diversos conhecimentos e informações acumulados ao longo da carreira e a raiz o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa mobiliza quando necessita colocar em prática uma competência.

    Para traçar uma árvore, é necessário compreender cada um dos componentes de uma competência, a saber:
    Atitudes
    As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados.
    Assim como na árvore, as atitudes são fruto da estória de cada pessoa: se for bem cuidada e cultivada em sua trajetória de vida, terá raízes fortes que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas produtivas e a coleta de bons frutos. Caso contrário, a árvore precisará de âncoras e auxílio para sua sustentação e permanência.
    Relacionamos abaixo algumas atitudes, reflexo de nossos valores e crenças, que fazem a diferença na ação gerencial:
    • Sensibilidade interpessoal
    • Energia e Iniciativa para resolver problemas
    • Disponibilidade para ouvir
    • Disponibilidade para receber feedback
    • Interesse e curiosidade
    • Tenacidade, persistência
    • Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e receptiva às inovações
    • Postura positiva que demonstre dinamismo
    • Integridade e bom senso no trato com as pessoas
    • Partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho
    • Senso de honestidade e ética nos negócios
    • Compromisso com resultados
    • Senso de orientação para metas
    • Auto motivação
    • Auto controle
    • Busca permanente de desenvolvimento

    Conhecimentos

    Cada posto de trabalho exige conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais.

    Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, controle de resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo profissional deve saber para ocupar seu posto. O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e informações relevantes interferem diretamente na qualidade desses processos.

    O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimentos colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em micro intervalos nunca antes pensados.

    competencia

    Habilidades
    Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de "habilidade". Algumas pessoas, acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo.

    As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O profissional, além de ser bom, precisa demonstrar que suas competências através de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e informações em geral, se estas não são úteis e trazem algum benefício para a coletividade na qual o profissional está inserido.

    Atitudes X Conhecimentos

    Defino competência como "a capacidade que uma pessoa tem em atingir seus desafios e responsabilidades".

    Existe uma grande discussão conceitual: por competência se entende apenas os aspectos comportamentais ou o conceito é mais abrangente, compreendendo os conhecimentos, habilidades e comportamentos, como é defendido pela maioria dos autores da atualidade.

    Particularmente, tenho restrições à esta definição, já que o diferencial competitivo preconizado por Prahalad está contido nos aspectos cognitivos das pessoas. Nos dias atuais, cada vez mais, conhecimentos e habilidades estão nivelados. O diferencial está, portanto, no jeito de ser "o eu" das pessoas.

    A tabela abaixo demonstra as diferenças entre os aspectos técnicos e os comportamentais:
    Conhecimento e Habilidade
    Comportamental
    Natureza dos Gaps
    Conceitual ou Aptidão
    Atitudes e Valores
    Correção dos Gaps
    Rápida
    Demorada
    Forma de Correção
    Treinamento formal e Laboratório
    Testes, Role play e Coaching
    Em situação de Stress
    Não muda
    Instável
    Impacto do Ambiente
    Pouca influência
    Alta influência
    Motivação
    Pouca Influência
    Alta influência

    As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo (Fleury e Fleury, 2000). No meio acadêmico e empresarial, ainda não há uma homogeneidade quanto à sua definição, mas reconhece-se dois tipos de competências: as competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Há uma tendência de se considerar a competência do indivíduo associada à idéia de ação adequada a um contexto, e a competência organizacional associada a forma como a empresa expressa seu aprendizado coletivo, através de "um conjunto de habilidades e tecnologias" (Hamel e Prahalad, 1995).
    Em seu ultimo livro, Ricardo Xavier publica o resultado de uma pesquisa junto a um grupo de 115 executivos, que avaliaram as qualidades essenciais ou desejáveis para o executivo. As competências consideradas mais importantes foram:
    • Comprometimento
    • Criatividade
    • Gostar do trabalho
    • Habilidade de comunicação
    • Honestidade
    • Iniciativa, espírito empreendedor
    • Liderança
    • Motivação
    • Orientação estratégica
    • Relacionamento interpessoal
    • Responsabilidade

    Principais características das Competências

    Gerald Ledford da University of Southern California recomenda seis características que um modelo de competências sempre deve possuir:
    • Estreita versus Genérica
    • Existente versus nova
    • De baixo para cima versus de cima para baixo
    • Complexa e precisa versus Enxuto e ágil
    • Observável versus Abstrata
    • Princípios duráveis versus Princípios temporários

    Fonte: http://www.cognoscere.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=43&Itemid=55

    Construindo o conceito de competência


    Revista de Administração Contemporânea

    On-line version ISSN 1982-7849

    Rev. adm. contemp. vol.5 no.spe Curitiba  2001

    http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552001000500010 

    ARTIGOS

    Construindo o conceito de competência


    Maria Tereza Leme Fleury; Afonso Fleury



    RESUMO
    Nos últimos anos, o tema competência, seu desenvolvimento, sua gestão, entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (ascore competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências). O objetivo deste trabalho é recuperar o debate teórico a respeito da noção de competência, explicitando o conceito em seus vários níveis de compreensão, relacionando-o à estratégia e aos processos de aprendizagem organizacional. Para tanto, o diálogo entre a literatura americana e a literatura européia, principalmente francesa, enriqueceu a construção deste conceito.
    Palavras-chaves: competência; gestão de pessoas.

    ABSTRACT
    The issue of competence building and management is currently gaining momentum at the academic and the managerial instances. The debates usually focus on one of three distinct levels of analysis: the level of the person (individual competences), the level of the enterprise (core competences of the organization) and the level of a region or nation (educational systems for the formation of local competences). The objective of this paper is to contribute to the theorethical discussion about competence building and management through the development of a conceptual framework, elaborated upon both the American and the European approaches. The key feature of that framework is the dynamic relationship between competitive strategy and competence management.
    Key words: competence; human resources management.



    APRESENTAÇÃO
    Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.
    O dicionário Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa". Esta definição, bastante genérica, menciona dois pontos principais ligados à competência: conhecimento e tarefa. O dicionário de língua portuguesa Aurélio enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito.
    Nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (ascore competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências)(1).
    O objetivo deste texto é recuperar o debate teórico a respeito da noção de competência, estabelecendo o diálogo entre a literatura americana e européia. Buscando explicitar o conceito em seus vários níveis de compreensão, elaboramos um modelo, relacionando-o às estratégias organizacionais e aos processos de aprendizagem visando ao desenvolvimento de competências.

    O INÍCIO DO DEBATE SOBRE COMPETÊNCIA
    Em 1973, McClelland publicou o paper Testing for Competence rather than Intelligence, que de certa forma iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos. A competência, segundo este autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Diferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades, demonstração de um talento particular na prática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997).
    Durante a década de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e traços que, em sua opinião, definem um desempenho superior. Os trabalhos destes autores marcaram significativamente a literatura americana a respeito do tema competência (Spencer e Spencer, 1993; McLagan, 1996; Mirabile, 1997).
    Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinalizam a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações.
    Ou seja, tanto na literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Nesta linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo.
    Lawler argumenta contra esta linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, próprios do modelo taylorista, não atende às demandas de um organização complexa, mutável em um mundo globalizado. Em tais situações, afirma este autor, as organizações deverão competir não mais apenas mediante produtos, mas por meio de competências, buscando atrair e desenvolver pessoas com combinações de capacidades complexas, para atender às suas core competences. As observações deste autor merecem ser registradas, porquanto, alinhadas com as observações de autores europeus, propiciarão a fundamentação para a elaboração de nosso modelo de análise.
    Observa-se assim que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista e fordista de organização do trabalho e de definição das estratégias empresariais, o conceito de qualificação propiciava o referencial necessário para se trabalhar a relação profissional indivíduo-organização. A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional.
    O debate francês a respeito de competência nasceu nos anos 70, justamente do questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente técnica. Insatisfeitos com o descompasso que se observava entre as necessidades do mundo do trabalho (principalmente da indústria), procuravam aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando a aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Buscava-se estabelecer a relação entre competências e os saberes - o saber agir - no referencial do diploma e do emprego. Do campo educacional o conceito de competência passou a outras áreas, como o campo das relações trabalhistas, para se avaliarem as qualificações necessárias ao posto de trabalho, nascendo assim o inventário de competências: bilan de compétences.
    O conceito de competência, que emerge na literatura francesa dos anos 90, procurava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:

    . A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isto implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.
    . Comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão.
    . Serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.

    O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro.
    No caso brasileiro, este debate emerge na discussão acadêmica fundamentado inicialmente na literatura americana, pensando-se competência como input, algo que o indivíduo tem. A introdução de autores franceses como Le Boterf, Zarifian, autores ingleses como Jacques e seus seguidores (Billis e Rowbottom, Stamp e Stamp), contribuem para o enriquecimento conceitual e empírico, gerando novas perspectivas e enfoques (Rhinow, 1998; Amatucci, 2000; Fleury e Fleury, 2000; Hipolito, 2000; Rodrigues, 2000; Ruas, 2000).

    CONSTRUINDO O CONCEITO DE COMPETÊNCIA DO INDIVÍDUO
    Na perspectiva adotada neste trabalho, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifian (1999) a competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações.
    A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou know how específico. Le Boterf (1995) situa a competência numa encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua biografia, socialização), pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional. A competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação e a jusante pelo sistema de avaliações. Segundo ainda este autor: competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
    A competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.
    A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.


    Definimos assim competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
    O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) propõe algumas definições.


    AS COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO: O LINK ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIA
    Rebatendo a discussão das competências do indivíduo para as competências das organizações, introduz-se a noção da empresa como carteira de competências.
    Durand (1998) assevera que "nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro; os gerentes e as empresas hoje procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é necessária às organizações. Vamos chamá-la de 'competência'".
    Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse não só de pesquisadores, mas também entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm). Segundo esses autores, para ser chave as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
    Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: ela pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.
    Zarifian (1999) diferencia as seguintes competências em uma organização.

    . Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
    . Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
    . Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
    . Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
    . Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

    Esta classificação proposta por Zarifian (1999) ilumina a formação de competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. A nosso ver é preciso ampliar o escopo de análise, relacionando a formação de competências à definição da estratégia organizacional. O esquema a seguir ilustra o raciocínio desenvolvido neste trabalho:
    Segundo esta abordagem, a organização, situada em uma ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de aprendizagem permanente. Não existe uma ordem de precedência neste processo, mas antes um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra mediante o processo de aprendizagem.

    COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEM
    Como desenvolver as competências em uma organização? Para responder a esta questão é necessário percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo, para aprendizagem na organização.
    Iniciando com o indivíduo, a questão que se coloca é: como eu aprendo?
    Esta questão aparentemente simples implica uma viagem interior, que recupera momentos em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações positivas e situações tensas e angustiantes.
    A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à construção de memórias. Aquilo que se aprende e depois se esquece é como se nunca tivesse acontecido; o conjunto de coisas de que nos lembramos constitui a nossa identidade. Como o coloca Izaquierdo (1997), o indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos lembrássemos de nada, não seríamos alguém; por isso é tão trágica a fase final da doença de Alzheimer, ou a ignorância do próprio eu.
    Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prática, aprendo vivenciando a situação na minha cabeça, aprendo observando os outros. Inúmeras são as formas de aprender e cada pessoa se vê única nesse processo.
    Cada espécie animal utiliza mais determinado tipo de percepção para aprender; o ser humano é predominantemente visual e verbal, utilizando aquilo que Pavlov (apud Izaquierdo, 1997) denominou o verbal ou simbólico, de preferência aos demais. A memória visual humana é maior que a auditiva, e a memória verbal-visual é maior que a oral. A quantidade de informações que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual é maior do que a que pode ser retida pela comunicação oral. Um exemplo são as línguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as línguas transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem.
    As emoções e os afetos regulam o aprendizado e a formação de memórias. As pessoas se lembram melhor daquilo que lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoções contribuem fortemente na motivação para a pessoa aprender; parecem dar cor e sabor ao que aprende.
    Aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a manifestar-se em mudança no comportamento da pessoa.
    Os psicólogos enfatizam a necessidade de distinguir entre o processo de aprendizagem, que ocorre dentro do organismo da pessoa que aprende, e as respostas emitidas por esta pessoa, as quais podem ser observáveis e mensuráveis. Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista.

    . Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento, pois este é observável e mensurável; partindo do princípio de que a análise do comportamento significa o estudo das relações entre eventos estimuladores e as respostas, planejar o processo de aprendizagem implica estruturar este processo em termos passíveis de observação, mensuração e réplica científica.
    . Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor os fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas; procura utilizar tanto dados objetivos e comportamentais, como dados subjetivos, levando em consideração as crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da realidade.

    A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o processo de aprendizagem por insights. "O indivíduo que tem um insight vê uma situação de uma nova maneira, que implica a compreensão das relações lógicas ou percepção das conexões entre meios e fins" (Hill, 1981).
    As discussões sobre aprendizagem dos indivíduos em organizações se enraízam mais fortemente na perspectiva cognitivista, enfatizando porém as mudanças comportamentais observáveis. Como as pessoas aprendem e desenvolvem as competências necessárias à organização e ao seu projeto profissional?
    Le Boterf (1995) propõe o seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações:


    Observa-se assim a conjugação de situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência. Esta transformação, como já mencionamos no item anterior, só acontece em contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao indivíduo, mas também à organização.
    A questão, porém, que tem mais preocupado tanto os teóricos como os profissionais ou practitioners da aprendizagem diz respeito a como passar da aprendizagem individual para a organizacional. Sem querer antropomorfizar o conceito de aprendizagem organizacional, é possível distinguir entre os vários níveis em que este processo pode ocorrer, como nos três seguintes.

    . Nível do indivíduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, através de caminhos diversos.
    . Nível do grupo: a aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações para ações; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de aprendizagem.
    . Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.

    As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos e memórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo incorporadas, de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança em processos, estruturas ou comportamentos não seria o único indicador de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento ser recuperado pelos membros da organização.
    Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que está ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.
    As definições mais comuns de uma organização que aprende enfatizam a sua capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança que ocorrem atualmente no mundo. Entretanto, como o assinala Senge (1990), a adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. O desejo de aprender vai mais adiante: é criativo e produtivo.
    Lyles (1999) diferencia dois níveis de aprendizagem: o nível mais baixo, ou o chamado de conhecimento explícito, resultante de repetições e rotinas; é o conhecimento que pode ser explicado e codificado. O conhecimento de nível mais alto envolve o ajustamento de crenças e normas, o que resulta em novos quadros de referência, novas habilidades, chegando mesmo um momento de desaprender coisas que fizeram sucesso no passado e que hoje não têm maisrazão de ser. É o conhecimento tácito, às vezes inconsciente, que se apóia na memória organizacional. Observa-se nesta perspectiva o aliar-se da vertente mais cognitivista sobre a aprendizagem à abordagem cultural.
    Em suma, é por meio dos processos de aprendizagem que a organização desenvolve as competências essenciais à realização de suas estratégias de negócio.

    COMENTÁRIOS FINAIS
    O objetivo deste artigo foi contribuir para a compreensão do conceito de competência - um conceito em construção - nas palavras de Le Boterf (1995), em duas instâncias de análise: do indivíduo e da organização.
    Trabalhar o conceito de competência associado à estratégia e à aprendizagem organizacional, com todo o seu potencial heurístico, implicou uma viagem pelo Atlântico, procurando o diálogo entre a literatura americana e européia. A tropicalização do conceito, por nós realizada, foi fruto não apenas de uma reflexão teórica, mas resultado de trabalhos de pesquisa e consultoria (Fleury e Fleury, 2000).
    A noção de competência, explorada neste texto, lança luz sobre um aspecto importante: se por um lado, agrega valor econômico à organização, por outro não menos relevante deve agregar valor social ao indivíduo, ou seja, as pessoas, ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da organização, estão também investindo em si mesmas, não só como cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo.

    NOTA
    1 No livro Estratégias Empresariais e Formação de Competências (Fleury e Fleury, 2000), as várias instâncias da discussão do conceito de competência são incorporadas, trabalhando-se, por exemplo, os vários arranjos empresariais e a formação de competências em redes, cadeias e clusters de empresas.

    REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
    AMATUCCI, M. Perfil do administrador brasileiro para o século XXI: um enfoque metodológico. São Paulo, 2000. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.         [ Links ]
    DURAND. Forms of incompetence. Trabalho apresentado na 'Conference of Management of Competence', Oslo, 1998.         [ Links ]
    FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.         [ Links ]
    HILL, W. Aprendizagem. Rio de Janeiro: Guanabara, 1981.         [ Links ]
    HIPÓLITO, J. A. M. A gestão da administração salarial em ambientes competitivos: análise de uma metodologia para construção de sistemas de remuneração por competências. São Paulo, 2000. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.         [ Links ]
    IZAQUIERDO, I. Inteligência e aprendizagem no mercado de trabalho. In: CASALI, A. et al. (Orgs.).Empregabilidade e organização. São Paulo: Educ Rhodia, 1997.         [ Links ]
    LE BOTERF, G. De la compétence - essai sur un attracteur étrange. In: Les éditions d'organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.         [ Links ]
    LYLES, M. A. Organizational learning and knowledge transfer in international joint ventures. Trabalho apresentado no Seminário Internacional Competitividade Organizacional - Gestão do Conhecimento e Universidade Corporativa, São Paulo, 1999.         [ Links ]
    MCCLELLAND, D. C.; SPENCER, L. M. Competency assessment methods: history and state of the art. Hay McBer Research Press, 1990.         [ Links ]
    PORTER, M. E. What's strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, Nov./Dec. 1996.         [ Links ]
    PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, May/June 1990.         [ Links ]
    RHINOW, G. Dinâmica de aprendizagem voltada para a competitividade: estudo de caso em uma empresa transnacional de bens de consumo. São Paulo, 1998. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo.         [ Links ]
    RODRIGUES, S. B. From factories to shops: deconstruction of scientific knowlegde without a client. In: Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2000.         [ Links ]
    RUAS, R. A problemática do desenvolvimento de competências e a contribuição da aprendizagem organizacional. In: Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2000.         [ Links ]
    SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York : DoubleDay/Currency, 1990.         [ Links ]
    SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993.         [ Links ]
    WEBSTER. Webster's third new international dictionary of the english languageunabridged. Springfield: G. & C. Merriam, 1981.         [ Links ]
    ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.         [ Links ]


    Maria Tereza Leme Fleury, é Doutora em Sociologia pela Universidade de São Paulo. Professora Titular e Vice-Diretora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, além de Coordenadora do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas. Editora da Revista de Administração da Universidade de São Paulo. Suas áreas de interesse em pesquisa são gestão de pessoas, gestão de competências, cultura, aprendizagem organizacional.
    Endereço: Universidade de São Paulo - USP, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA, Rua Prof. Luciano Gualberto, 908, sala E134, Cidade Universitária, 05508-900, São Paulo, SP, Brasil. E-mail:mtfleury@usp.br
    Afonso Fleury, é Engenheiro. Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, além de Diretor-Presidente da Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Suas áreas de interesse em pesquisa são organização do trabalho, cadeias produtivas, operações de manufatura internacional.
    Endereço: Universidade de São Paulo - USP, Escola Politécnica - EPUSP, Departamento de Engenharia de Produção, Av. Prof. Almeida Prado, 531, Cidade Universitária, 05508-900, São Paulo, SP, Brasil. E-mail:acfleury@usp.br

    LÍDERES E LIDERADOS: ARQUITETOS DE RELACIONAMENTOS


    Por Nielse Maluf


    “O exercício da liderança, dá ao líder a possibilidade de controlar seu destino
    e o de outras pessoas, de realizar seu potencial criador, mas também,
    em função da possibilidade de dar livre curso a seus desejos,
    a seus caprichos, a suas tendências perversas
    e a seus conflitos interiores, pode contribuir para sua destruição e a dos outros”.
    Laurent Lapierre
    “Líderes e Liderados – arquitetos de relacionamentos”, denota a crença de se entender e fortalecer a liderança com o foco no vínculo Líder-liderado. É na relação que se constrói a eficácia da liderança.
    As empresas investem boa parte de seus resultados financeiros na formação ou na contratação de “grandes” líderes. Há uma busca quase heroica para a compreensão desse fenômeno chamado liderança, que se mantém sob um manto místico e ainda pouco compreendido.
    Nos importa entender e atuar no que se passa em profundidade com o líder e seus liderados, isto é, a dinâmica de suas vidas interiores, suas crenças e suas “verdades” subjacentes às suas expectativas e às suas ações observáveis.
    Tomamos como verdade que a influência entre líderes e liderados se estabelece de forma recíproca, e é, isto sim, neste espaço, nesta relação, que está nosso foco de interesse e intervenção.
    A eficácia da liderança se estabelece na arquitetura da relação entre líderes e liderados.

    SEUS LIDERADOS SAEM DA SUA SALA “PARA CIMA” OU “PARA BAIXO”?


    Postado por Nielse Maluf em jun 14, 2012 • 0

    Diz Bill O’Brien ser fácil distinguir entre o que ele chama de liderança generativa e degenerativa: se seu chefe é generativo, você sai da sala “pra cima”; se é degenerativo, você sai “pra baixo”, desmotivado.
    O lado generativo do poder é o poder-para, o impulso para a auto realização. O lado degenerativo, sombrio, do poder é o poder-sobre, o furto ou a supressão da auto realização do outro.
    Adam Kahane, no livro Poder e Amor, genialmente propõe a cocriação de novas realidades, através do equilíbrio entre PODER E AMOR. Apropriando-se das definições do filósofo Paul Tillich para definir Poder e Amor, ele diz: Poder é “ o impulso de tudo o que vive para realizar a si mesmo com crescente intensidade e extensividade”. É o impulso para cada um alcançar o seu propósito, cumprir sua tarefa, crescer.
    Já o Amor é o impulso para a união do que está separado, é o impulso para reconectar e integrar o que se tornou ou parece fragmentado.
    Neste sentido precisamos dos dois impulsos. O poder sem amor é imprudente e abusivo, torna-nos insensíveis ou opressores. O amor sem poder é sentimental e anêmico, torna-nos inertes e imobilizados.
    Como seus liderados saem da sua sala?

    quinta-feira, 28 de junho de 2012

    Banco de Talentos - A estratégia empresarial para a gestão de pessoas



    Rute Nazar
    Psicóloga e Consultora Organizacional



    Você conhece o potencial de seus colaboradores?
    Se precisar preencher uma vaga em sua empresa, poderá indicar um profissional interno com a certeza que ele corresponderá ao perfil do cargo? Ou precisará organizar um processo de recrutamento e seleção externo?
    Os programas de treinamento oferecidos aos seus colaboradores tem trazido resultados significativos e contribuído para tornar sua empresa mais competitiva?
    As pessoas recebem orientações individuais que permitam o auto-investimento na aquisição ou desenvolvimento de novas competências?
    Sua empresa tem uma estratégia para conhecer as expectativas dos colaboradores?

    Na gestão de pessoas, estas são algumas questões-chave que estão na ordem do dia.

    O momento empresarial brasileiro, exige cada vez mais a maximização da capacidade de obter resultados através das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou inovação nas metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas para exercer suas funções com qualidade e produtividade.
    Uma das estratégias que vem ancorando as decisões gerenciais relativas às pessoas é a formação do Banco de Talentos Internos, através da identificação de potenciais.
    Neste artigo, trataremos sobre o tema, apresentando um modelo que orienta os gestores nesta importante tarefa – conhecer sua força de trabalho nos pontos de excelência e insuficiência.


    A AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
    Potencial é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de função num determinado momento do tempo.

    Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que ajudará a compreender a "curva de amadurecimento" e predizer a tendência da "capacidade potencial futura".
    O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento humano existente.

    Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o que facilita a programação das ações de auto-desenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras.


    COMO AVALIAR POTENCIAL?
    Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de uma empresa, que poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como: número de colaboradores, urgência de tempo, objetivo da avaliação, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da clientela.

    Dentre as mais praticadas pelas empresas estão:

    1. AUTO-AVALIAÇÃO
    2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
    3. OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHO
    4. TESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIAL
    5. ENTREVISTAS PESSOAIS
    6. AVALIAÇÃO PRESENCIAL ATRAVÉS DE SITUAÇÕES-TESTE SIMULANDO A REALIDADE
    COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
    MÉTODOSCOMO SE PROCESSAMVANTAGENSDESVANTAGENS
    1.AUTO- AVALIAÇÃOAtravés de instrumento próprio de pesquisa, as pessoas fazem uma auto-análise e se auto-avaliamRapidez de respostaCusto baixoSubjetividadeRetrata somente a percepção do avaliado
    2.AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO TRADICIONALMecanismo de avaliação onde o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padrõesEstabelecimento de um clima de confiança entre as partesPossibilidades de melhoria do desempenho através do feedback
    Tempo relativamente curto
    Custo baixo
    Possibilidades de parcialidade na avaliação se houver conflitos entre as partesBaseado em impressões, já que é humanamente impossível acompanhar todas as ações de cada colaborador
    Visão restrita do gerente
    Algumas vezes processo torna-se frustrante para uma ou ambas as partes
    3. OBSERVAÇÃO NO POSTO DE TRABALHOObservação do colaborador no exercício das suas funções e posterior avaliação pelo gerente, instrutor ou clienteObjetividadeSimplicidadeCusto baixoConsome muito tempoDepende da maturidade do observadorCausa stress ao avaliado
    4.TESTES ESPECÍFICOS DE MAPEAMENTO DE POTENCIALInstrumentos específicos, desenvolvidos e testados em laboratórios, que permitem indicar tendências pessoaisConfiabilidade quando validados por pesquisa em amostra significativaAvaliação realizada por pessoas treinadas para tal
    Independe do gerente
    Tempo relativamente curto
    Custo relativamente altoNão permite a observação da pessoa em ação, podendo algumas vezes ser manipulado pelo avaliado.Impossibilidade de adaptações às especificidades das empresas, já que são fechados e não se pode alterar sua estrutura
    5. ESTREVISTAS PESSOAISEntrevista individual, com o objetivo de mapear potenciais. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis.Contato direto com os colaboradores.Avaliação por especialistas
    Ajudam a compreender como as pessoas reagem em situações específicas
    Entrevistas direcionadas de acordo com a necessidade da empresa
    Demanda tempoDispendiosoO resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador
    6. AVALIAÇÃO PRESENCIAL, ATRAVÉS DE SITUAÇÕES-TESTE SIMULANDO A REALIDADEParticipação de grupos de colaboradores em workshop ou seminários que oferecem atividades vivenciais simulando situações e desafios do cotidiano empresarial.As atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis.ConfiabilidadeEspecífica e adaptada às necessidades da empresa
    Avaliação com base em perfis de competências realizada por especialistas
    Possibilidade de observar as pessoas em ação, favorecendo a objetividade na avaliação
    Método comparativo
    Feedback imediato
    Custo relativamente altoExige especialistas em facilitação de gruposExige infraestrutura para o desenvolvimento das ações

    UMA PROPOSTA ABRANGENTE DE IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS

    Partindo do pressuposto que cada forma de avaliar tem suas vantagens e desvantagens, desenvolvemos uma metodologia, que permite mapear o potencial dos colaboradores, extraindo o melhor de cada uma das opções existentes.

    Adotamos como atividade-âncora um seminário formatado com atividades simuladas, onde os jogos de empresa são amplamente utilizados.

    Em sua estratégia de implantação, incluímos:

    Entrevistas de mapeamento de competências com pessoas-chave da empresa, com o objetivo de traçar perfis desejáveis por funções ou postos de trabalho.

    Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de potenciais.

    Pesquisa de dados individuais.

    Seminário de avaliação com situações-teste simulando a realidade, onde incluímos, além de atividades vivenciais variadas, os testes específicos de mapeamento de potenciais.

    Feedback aos avaliados.

    Feedback aos gestores de pessoas, através de relatório geral, processado através do SOFTWARE/BIT/MRG.

    Treinamento e orientação para utilização dos dados como ferramenta gerencial de tomada de decisão.

    COMO ESCOLHER AS ATIVIDADES VIVENCIAIS E OS JOGOS PARA A FORMATAÇÃO DOS SEMINÁRIOS DE AVALIAÇÃO

    Os jogos empresariais permitem a identificação das competências em ação.

    Quando bem escolhidos, estruturados adequadamente e aplicados por profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a observação objetiva de diversos recursos cognitivos: pensar por hipóteses, usar várias fontes de informação, exercitar planejamento, tomar decisões, criar novas formas de resolver desafios, exercer liderança no grupo, demonstrar habilidades em geral.

    A definição das vivências e dos jogos determina a qualidade do resultado de avaliação.

    Precisam oferecer a oportunidade aos avaliados de demonstrar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que compõem o perfil de competências definido pela empresa.

    Em sua dinâmica, devem reproduzir as principais situações do dia-a-dia empresarial em forma de desafio e problemas. Os participantes constróem seus padrões de organização e decisão, demonstrando seus pontos de excelência e de insuficiência em cada competência.

    Tomemos como exemplo um processo de avaliação de potencial para vendedores, onde a competência PLANEJAR seja essencial para sua função.

    Antes de escolher a vivência ou jogo mais adequado, faz-se necessário definir as habilidades, os conhecimentos e as atitudes que servirão como ponto de referência para a avaliação.

    Dr. Herbert Kellner, do Institute of Training and Development, descreve da seguinte forma esta competência, no instrumento (*)STAR – AVALIAÇÃO DE TALENTOS EM VENDAS:


    COMPETÊNCIA: PLANEJAR


    HABILIDADES - esta competência inclui habilidades como:
    Estabelecer metas atingíveis e mensuráveis.
    Estabelecer padrões pessoais (critérios de desempenho).
    Especificar prioridades e utilizar o "horário nobre".


    CONHECIMENTOS – esta competência inclui conhecimentos como:
    Distinguir entre intenções e metas.
    Identificar os componentes das prioridades (urgência e importância).
    Reconhecer os fatores mais importantes da administração do tempo.


    ATITUDES – esta competência inclui atitudes como:
    Acreditar firmemente nos benefícios do planejamento.
    Comprometer-se com as metas (pessoais e da empresa).
    Aceitar a importância das estratégias individualizadas.
    (*) Metodologia disponível no Brasil através da MRG
    No exemplo citado, os jogos escolhidos devem oferecer aos avaliados a oportunidade de exercer a competência planejamento.

    O avaliador observa o desempenho das pessoas e identifica os pontos de excelência e insuficiência, de acordo com comportamento apresentado .

    O desempenho insuficiente é demonstrado quando o avaliado evita planejar, define metas sem critérios e desenvolve planos de ação com base em suposições, afetando de forma negativa o resultado esperado.

    Ao contrário, aqueles que planejam, preparam-se e ensaiam, usam de fatos e lógica para definir metas e elaboram seus planos com base em metas tangíveis e mensuráveis estão, a princípio, demonstrando uma tendência no domínio desta competência.

    A maior vantagem do uso de atividades presenciais, tais como os jogos de empresa, na avaliação de potenciais é a possibilidade de observar as pessoas em ação de forma objetiva, sem dar a chance de manipulação de resultados. O jogo é um elemento altamente eficaz na quebra de resistências, levando as pessoas à espontaneidade.

    As empresas que utilizam este mecanismo eficaz, eficiente e efetivo de gerir pessoas, contam com um instrumental que serve de base para as decisões relativas a:

    • Planejamento de pessoal
    • Treinamento e desenvolvimento
    • Processo sucessório
    • Seleção de pessoal
    • Formação de equipes por projetos
    • Grupos-tarefa temporários
    • Rodízios e realocação de pessoas
    • Investimento em contratação de novos profissionais


    Forme seu BANCO DE TALENTOS e sinta maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores com resultados, tornando sua empresa mais competitiva.

    Rute Nazar
    Psicóloga e Consultora Organizacional - e.mail: rutenazar@hotmail.com