O ativo essencial

Investir em você – e nos seus filhos – é o melhor meio de multiplicar seu capital e contribuir para a sociedade

Por Robson Viturino - 07/12/2011 para Época Negócios

Há um tipo de investimento cujos resultados são incertos – talvez os mais incertos do mercado – mas que têm o potencial de afetar todos os outros. Trata-se do investimento em si próprio e, por extensão, em sua família. Ele é difícil de avaliar, porque cada pessoa define o que é importante para si, e a partir dessa definição mudam todas as métricas. Estudar seis anos de medicina vale a pena? Claro que sim, se você quiser ser médico. E se, depois da faculdade, você se tornar padeiro, como Alberto Saraiva? Aí talvez não. Por outro lado, quem sabe se a dedicação ao curso lhe incutiu disciplina e autoestima úteis para criar uma grande empresa, como a rede de lanchonetes Habib’s? Como diziam os gregos antigos, só é possível saber se você é afortunado no último instante da sua vida. Até lá, tudo pode mudar.

Nesse sentido, investir em si – estudo, viagem, mudança de cidade, casamento – se assemelha muito com os investimentos financeiros. Lida-se com probabilidades, e há riscos maiores e menores, expectativas de retorno maiores e menores. Isso significa que podemos nos beneficiar muito de boas estratégias.

Em primeiro lugar, vale aqui um dos principais mantras dos especialistas: sempre que possível, pense no longo prazo. Neste caso, não apenas em relação ao ganho financeiro. Também para a realização pessoal, para a própria construção da identidade. Dedicar uma ou duas horas a mais de estudo por dia durante a adolescência pode levar, duas décadas depois, a uma profissão que lhe traga o dobro dos rendimentos, ou o quíntuplo da satisfação (ou ambos).

É uma questão de escolhas. Ir por um caminho significa não seguir outros. É o que os economistas chamam de custo de oportunidade. Melhor perseverar numa carreira promissora, com uma promoção à vista, ou raspar suas economias para fazer um MBA no exterior? Ou tentar as duas coisas, fazendo um MBA no Brasil? Ou largar tudo e dar a volta ao mundo num veleiro?

Conhecimentos técnicos tendem a virar commodity, diz Cortella.
Daí o prêmio para a formação heterodoxa

A aposta de Lemann

Muito antes de lidar com a gestão de risco na mesa de operações, o carioca Jorge Paulo Lemann o fez com a própria carreira. Hoje ele é sócio do 3G, fundo que controla a cervejaria AB InBev e a rede de franquias de lanchonetes Burger King. Também é conhecido como o criador da “cultura Garantia”, uma fórmula de gestão baseada na meritocracia e no cumprimento de metas. Essa identidade começou a ser forjada há 50 anos. Na época, Lemann se dividia entre a faculdade de economia em Harvard e as quadras de tênis. Ele era um esportista promissor – foi pentacampeão brasileiro e competiu na Copa Davis. O problema é que, segundo seus padrões ultracompetitivos, seguir nas quadras era arriscado demais. “Pelo tanto que jogava, percebi que dificilmente estaria entre os dez melhores do mundo. Resolvi parar”, disse ele, anos atrás, à revista Tênis Brasil.

Nem sempre a tomada do risco é sustentada por um diploma de Harvard. O catarinense Vilfredo Schurmann largou um bom emprego em contabilidade para viajar com a família pelo mundo em um veleiro. Sua decisão foi ancorada mais no que não queria fazer (manter seu modo de vida) do que em uma visão do futuro. Durante o trajeto, porém, a família adquiriu novos conhecimentos. Hoje a Família Schurmann é uma empresa que toca projetos de aventura, dá consultoria, faz cursos.

As escolhas de Jobs

É uma peculiaridade do investimento em você. Quanto mais se investe, mais o produto (você) se transforma, e isso em geral afeta os próprios objetivos do investidor (você, também). Tome o caso de Steve Jobs, cofundador da Apple, morto em outubro. Suas escolhas na juventude pareciam todas erradas: experiências com ácido, abandono de casa para viver num mosteiro budista, menosprezo pela faculdade de primeira linha. Durante meses, Jobs vagou pelo campus como um vagabundo, e assistia apenas às aulas de caligrafia, sem nenhuma aplicação prática. Anos mais tarde, avaliou que essas experiências o ajudaram a montar sua empresa. Sua receita, proferida num famoso discurso aos alunos de Stanford, em 2005: siga seus sentimentos, busque aquilo em que você pode fazer diferença no mundo.

Não quer dizer que as contas sejam dispensáveis. Para tomar decisões, é preciso conhecê-las. A educação, por exemplo. Qual o retorno para o estudo em uma escola de alto nível? Bill Gates não completou a faculdade, e é o segundo homem mais rico do mundo. Mas, entre os brasileiros com renda acima de R$ 10 mil, 78% concluíram a faculdade – e 15% destes têm pós-graduação. Em geral, os pais fazem essa conta intuitivamente, e o aspecto financeiro é apenas um dos fatores (além dos seus valores, estilo de vida, o sacrifício de outros gastos etc.).

O investimento no MBA

Cursos de MBA têm equação similar. Normalmente, 80% dos alunos obtêm posições melhores do que as anteriores ao curso, segundo Ricardo Betti, diretor da MBA Empresarial, escola preparatória para ingresso nas faculdades de elite. “Depois de dois anos numa faculdade de ponta, o salário anual salta de US$ 57 mil para US$ 110 mil.” Porém, ao considerar um curso desses, é preciso avaliar variáveis como o salário que deixa de entrar na conta (o custo de oportunidade), a interrupção de uma trajetória profissional, a chance de a economia do país desandar. Além, é claro, dos US$ 170 mil médios de um MBA de ponta. Para complicar a decisão, há uma gama de possibilidades intermediárias: MBA nacional, em tempo parcial, moldado pela empresa, pós-graduação...

Investimentos heterodoxos

Obviamente, o MBA não é a única forma de apostar na formação. Muitas vezes, investir numa formação heterodoxa pode render ótimos frutos. Estamos falando de viagens, trabalho voluntário ou cursos que nada têm a ver com a sua área principal. É um campo menos estruturado. O risco, então, é maior. E a recompensa também pode ser. “Os valores intangíveis adquiridos nessas atividades ajudam a obter coisas concretas”, afirma Mário Sérgio Cortella, professor de filosofia da PUC de São Paulo e um dos palestrantes mais concorridos do Brasil. De acordo com ele, os conhecimentos técnicos tendem a ser vistos como commodities. Todo mundo tem. Daí o prêmio para as outras capacidades profissionais. “As vivências que melhoram a capacidade de se relacionar e estimulam a criatividade serão cada vez mais valorizadas pelas empresas”, diz Cortella.

Cronograma de aplicações

Como em qualquer aplicação, quanto mais cedo você investir na sua formação, mais rendimento terá. “Até os 30 anos, sua carteira deve ter pelo menos um terço de investimento em si próprio”, diz o especialista em contratação de executivos Robert Wong. Aos 80, não faz tanto sentido iniciar um carreira nova. (Mas o guru da administração Peter Drucker investia na aquisição de conhecimentos em uma área nova a cada década. Fez isso até sua morte, às portas de completar 96 anos.)

O investimento básico, de grande porte, é feito (pelos pais) durante a infância e adolescência. Na juventude, você entra com algum aporte, mais sua disposição e método. No meio de carreira, é preciso avançar e, ao mesmo tempo, testar outras águas (um difícil equilíbrio). À medida que você colha os frutos de suas apostas, convém tornar-se mais conservador nos investimentos. Em suma, o seu portfólio intelectual tem de ser gerido com as mesmas características necessárias nas suas finanças: consistência, atenção, informação, adequação ao seu nível de risco aceitável – e mira nos seus objetivos.

Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI283502-16380,00-O+ATIVO+ESSENCIAL.html

O líder eficaz

As lideranças mais brilhantes colocam os interesses de seus empregados e clientes à frente de suas próprias conveniências

Por Época Negócios

Parece-me que os líderes mais eficientes naquilo que fazem jamais dizem "eu". Palavras do grande Peter Drucker, já falecido. Concordamos. Os líderes mais eficientes são aqueles que colocam os interesses de seus empregados e clientes à frente dos próprios interesses. Identificamos cinco características comuns aos líderes eficazes, para quem o cliente é seu principal ativo.

>>> 1. Promovem o equilíbrio entre as obrigações financeiras de curto prazo e a estratégia de longo prazo do cliente.
Mike MacDonald, presidente de contas globais e de operações de marketing da Xerox, aprendeu que o cliente pode passar pelos mesmos ciclos de contração e crescimento pelos quais a Xerox já passou. Portanto, atua de tal modo que o bom relacionamento com sua clientela estenda-se pelo tempo que for necessário. "Digamos que uma conta (um cliente) precise passar da impressão em preto-e-branco para a impressão em cores. Nós o ajudamos a modificar seu negócio, mesmo que isso signifique geração menor de receitas a curto prazo. Se temos um bom cliente, cremos que nossa relação com ele perdurará por um bom tempo, por isso procuramos tratá-lo com a devida atenção."

Para manter uma relação duradoura com o consumidor é preciso, muitas vezes, abrir mão das receitas de curto prazo

>>> 2. Recorrem ao insight do cliente e o consideram uma ferramenta importante para a condução de todos os aspectos de seu negócio.
Muitas empresas adotaram a prática de coletar informações sobre os clientes. Mas o verdadeiro líder descobrirá meios de disseminar essas informações em áreas da empresa que possam convertê-las em ação. Depois de analisar de que modo os clientes faziam a faxina em suas casas e de convocar vários departamentos para que trabalhassem essas informações, Bob Godfroid, gerente de design do produto da P&G, liderou a criação do sistema de limpeza portátil CarpetFlick. Da concepção à distribuição do produto passaram-se apenas 20 meses.

>>> 3. Põem a mão na massa.
Já documentamos as melhores práticas de empresas como Toyota, Samsung, Intuit e Virgin Mobile, nas quais a alta gerência insiste em que todos os executivos passem algum tempo na região onde moram os clientes. Howard Schultz, CEO da Starbucks, teria dito que visita mais de 25 lojas de outras empresas semanalmente.

>>> 4. Tratam os funcionários como clientes.
O verdadeiro líder deve se assegurar de que o trabalho seja uma experiência para o empregado, não um tormento. Antes de inaugurar duas lojas no ano passado, a rede de supermercados Wegmans, com 69 filiais, fretou aviões para levar os novos funcionários a Rochester para encontrar o CEO, Danny Wegman. A rede tem um índice de rotatividade de 8%. A regra, nesse setor, é de 84%.

>>> 5. Incorporam a confiança do consumidor à empresa e a integram à cultura de seus funcionários.
Um líder centrado no cliente pode perfeitamente dar conta das características acima, mas se não instilar um sentimento de confiança entre os empregados e os clientes, terá sido tudo em vão.

* Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente. Perguntas para os autores: negocios@1to1.com

DON PEPPERS & MARTHA ROGERS / GESTÃO - 20/01/2009

http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI22611-16648,00-O+LIDER+EFICAZ.html

Como evitar a auto-sabotagem

Em entrevista, o psicanalista americano Stanley Rosner revela como funcionam os ciclos negativos de repetição, que levam a problemas no casamento, na relação com pais e filhos e no trabalho, e conta a história de alguns de seus pacientes

MARTHA MENDONÇA - 19/04/2009 - 20:05 - ATUALIZADO EM 19/04/2009 - 20:05

Todos os seres humanos têm padrões de repetição - a maioria, irracionais. Alguns calçam o pé direito sempre antes do esquerdo, ou vice-versa, outros sempre dão topadas nas mesmas quinas dos móveis ou gostam de comer determinados alimentos antes de outros. Quando são acontecimentos corriqueiros, não há grande importância. O problema é quando a repetição é destrutiva. “São compulsões que levam indivíduos à beira da loucura e destroem vidas - as suas próprias e as de outros”, diz o psicanalista freudiano americano Stanley Rosner. Com quarenta anos de experiência, Rosner detectou esse tipo de comportamento em muitos de seus pacientes e agora, em co-autoria com a escritora americana Patrícia Hermes, lança O ciclo da auto-sabotagem (ed. Best Seller). O livro, que acaba de ser lançado e já esgotou a primeira edição, explica o que são e de onde vêm tais atitudes, que se manifestam no casamento, entre pais e filhos ou no trabalho. Também traz relatos de muitas histórias de pacientes que tiveram parte importante de suas vidas desperdiçadas pela insistência em agir em ciclos negativos. Rosner sugere a terapia como única forma de estancar a auto-sabotagem. Veja a entrevista do psicanalista e alguns trechos do livro:

ÉPOCA - O que é o ciclo da auto-sabotagem? 
Stanley Rosner - É a tendência a se repetir, indefinidamente, atitudes destrutivas. É claro que a maioria das pessoas não percebe o que faz. Prefere acreditar que a insatisfação é apenas fruto de algo externo. E essa negação faz com que ela siga em frente, sempre sofrendo. Pode se manifestar em absolutamente todos os aspectos da vida: no namoro, no casamento, na criação de filhos, na escola, no trabalho.

ÉPOCA - Em que situações a auto-sabotagem acontece? 
Rosner - No casamento, por exemplo, que é um espaço de luta de poder e desejos, é comum o marido ou a esposa deixar o outro controlar, dominar e punir, enquanto o outro simplesmente age de forma que esse controle e essa dominação cresçam ainda mais. Ambos seguem um acordo silencioso, não importando se ele traz culpa ou dor. Também é muito frequente uma pessoa casar várias vezes e, apesar de os parceiros serem absolutamente diferentes, criar situações e problemas idênticos com todos eles. Qualquer um pode perceber que um padrão está sendo repetido - menos ela própria. Outro ponto: em meus pacientes de terapia de casais, costumo encontrar semelhanças entre cônjuges e seus pais. E o paciente se assemelha com quem ele mais teve dificuldades: o pai frio e distante deu origem ao marido insensível. É a representação de uma relação mal-resolvida do passado.

ÉPOCA - A infância é, então, a origem dessas repetições? 
Rosner - Sim, é basicamente na relação entre pais e filho que se constroem esses padrões. É de traumas, grandes ou pequenos, do começo de nossas vidas que isso tudo nasce. De um sentimento de abandono, nasce a crença de que se aquilo for repetido, as coisas serão transformadas. Tudo é inconsciente, é claro.

ÉPOCA - O divórcio dos pais faz com que as crianças tenham dificuldades emocionais no futuro? 
Rosner - Não o divórcio em si. Mas se o divórcio é complicado e, principalmente, se a criança é usada como uma bola de futebol neste processo, isso deverá, sim, acarretar problemas mais tarde. O mesmo se os pais ficam anos falando mal um do outro na frente da criança. Tudo que quebra a confiança e a segurança de uma criança pode fazê-la ter dificuldades emocionais na vida adulta.

ÉPOCA - Quais são os casos mais comuns de auto-sabotagem no trabalho? 
Rosner - Todos conhecemos alguém que pula de emprego em emprego e está sempre culpando um chefe ou os colegas. Nos novos empregos há sempre problemas semelhantes aos anteriores. Isso é porque o relacionamento interpessoal é um fator muito importante no trabalho - tanto quanto dedicação ou competência. As percepções das pessoas no local de trabalho muitas vezes são distorcidas por relações mal resolvidas do passado, da mesma forma que no casamento. Vê-se um chefe como o pai severo ou uma colega como a irmã competitiva. A auto-sabotagem nasce daí: questiona-se a autoridade do chefe, negligencia-se uma meta, começa-se a chegar a atrasado. Como forma de combater inconscientemente algo do passado que ainda nos atormenta.

ÉPOCA - Como controlar a auto-sabotagem? 
Rosner - Evitar essas repetições destrutivas é muito difícil, porque elas estão consolidadas em nosso inconsciente desde muito cedo. Uma pessoa pode até perceber sua compulsão em agir daquela maneira e, a partir disso, acreditar que poderá controlar-se da próxima vez. E mais uma vez ela age destrutivamente e crê que na próxima ela evitará e assim por diante. Por isso eu digo que estar ciente de seu padrão de repetições é extremamente importante, eu diria que é o primeiro passo. Mas o caminho para estancar esse comportamento é ir de encontro ao trauma que está na raiz de tudo. Enfrentar esta tristeza.

ÉPOCA - O senhor diz em seu livro que o caminho é a terapia. Por que? 
Rosner - Muitos pacientes iniciantes agem como se tivessem nascido ontem e se recusam a falar do passado. Acham que é no presente que está a resolução de seu problema. Aos poucos vão percebendo que é preciso voltar no tempo para interromper o ciclo. A chave está na origem dos conflitos.

Trechos do livro relevam a história de auto-sabotagem de alguns dos pacientes de Rosner

"Sally e Mark estavam casados há 10 anos. Não tinham filhos. Mark era instruído, mas não ganhava muito. (...) Sally, por outro lado, ocupava um cargo de responsabilidade havia bastante tempo. Conseguia bons relatórios anuais de desempenho, era agraciada com bônus e recebia um bom salário. Quando vieram até mim, ela se apresentou como uma pessoa dotada de autoconfiança e independência. Estava brava e acusava Mark de não contribuir de modo apropriado para a família. (...) O que começou a sobressair rapidamente foi que Sally na verdade era insegura. Ela não se sentia merecedora da posição que ocupava. Pedia que Mark a ajudasse na pesquisa ou nos cálculos necessários para solucionar os problemas de seus projetos. Mark estava sempre disposto a ajudar e era bastante eficiente. (...) Mas Sally se ressentia disso. Ela se ressentia de lhe pedir ajuda, de ser ajudada. Precisar da ajuda de Mark era algo que a humilhava. (...) Mark se sentia em apuros. Recebia mensagens contraditórias de Sally. Por um lado, estava sendo chamado a ajudar. Quando ajudava, ela ficava com raiva. (...) Era combativa em sua necessidade de ser independente, mas, quando não conseguia, sentia-se enfraquecida e vulnerável e pedia ajuda, e...sim, era um círculo vicioso. (...) Sally havia me dito logo no começo: não queria ser como sua mãe. A mãe era uma mulher brava. Sentia raiva por ter marido e filhos que precisavam dela. Como mãe, cedia, porque sentia que precisava fazer isso, mas depois se ressentia e se afastava daqueles que se agarravam a ela. Sally estava se comportando tal qual a mãe. Ela, assim como a mãe, precisava preservar a imagem de pessoa competente e independente que construíra - porque vulnerabilidade signfiicava se machucar. Mark se tornou a mãe de Sally - ajudava quando ela pedia, mas Sally recriou o enredo no qual pedir ajuda equivalia a ser rejeitada depois.”  "Louis era um quarentão, um homem de negócios que aparentava ser bem casado, o pai de um 'grande garoto', como chamava o filho de 10 anos, bem sucedido na vida pessoal e profissional. Mas me procurou porque estava inquieto, pensando no sentido da vida. E, como revelou depois de algumas sessões, estava tendo um caso com uma mulher que, admitiu, não amava. Mas, mesmo sem amá-la, estava prestes a deixar sua família. Ele não entendia o próprio comportamento, mas sabia que algo estava errado. (...) O que se manifestou nas sessões seguintes produziu forte impacto - não necessariamente em mim, mas em Louis. Ao conversar, ele revelou que o pai havia abandonado a família quando ele tinha a mesma idade do filho - 10 anos. Além disso, o avô paterno de Louis também largou a família quando o filho tinha 10 anos. Tudo isso ficou arquivado na mente de Louis, mas sem nenhuma conexão. Somente quando chamei sua atenção para a idade dos meninos, ele disse: “Você acha que estou agindo da mesma maneira?”  "Eric tinha 50 anos, era obeso e deprimido, e se sentia impotente e desanimado. Disse que a última vez que se sentira bem consigo mesmo foi quando esteve internado por um mês numa famosa clínica. Perdeu 14 quilos. Depois que saiu da clínica, engordou novamente, perdeu o emprego e passou a se sentir desamparado. Os sentimento depressivos sempre estiveram presentes, mas ficaram mais intensos depois de divorciar-se da esposa com quem esteve casado por quinze anos. Segundo ele, 'me contentei com ela. Nunca pensei que alguém me quisesse'. (...) Os pais se divorciaram quando ele tinha 13 anos e ele nunca questionou seus sentimentos em relação a isso. Disse que as brigas dos dois o fizeram pessimista, sempre esperando pelo pior. Ainda adolescente, perdeu a fé e a confiança nos pais, que não sabiam o que queriam. Tornou-se independente deles, embora precisasse de orientação e direção. 'As coisas entram no meu caminho e me impedem de fazer o que quero', disse Eric. (...) Ele era extremamente carente e jamais assumia a responsabilidade por sua situação e por seus atos. Na relação terapêutica, ele reeditava o conflito básico entre querer alguém que lhe dissesse o que fazer e querer fazer as coisas a seu modo. Ele tomou alguma medidas para emagrecer: clínicas e psicoterapia. Mas minava cada um desses esforços. (...) A falta de confiança na habilidade de manter a própria vida sob controle tornou-se clara quando optou por um procedimento cirúrgico que tiraria de suas mãos a responsabilidade por si mesmo - uma operação de redução do estômago."  "Lembro-me de uma jovem e atraente mulher, Cory, que foi ao consultório com uma preocupação bastante prática. Ela queria que eu a ajudasse a organizar seu tempo, suas tarefas. Elas queria estruturar sua vida profissional. Parecia um pedido singular para uma mulher jovem, brilhante e capaz. Cory cursara uma ótima faculdade de Direito e conseguira o emprego, depois de uma rigorosa seleção, em uma grande e prestigiada firma de advocacia. Mas logo começou a enfrentar dificuldades em cumprir cronogramas e priorizar seu tempo. (...) Saiu do emprego. Abriu sua própria forma de advocacia, mas estava com os mesmos problemas que enfrentara. Quando tentei investigar mais profundamente sua história, ela se impacientou: 'Só quero me ater ao problema que tenho aqui e agora', disse. (...) Mas logo ficou claro que ela estava sabotando a si mesma. O pai havia decidido transformá-la em alguém bem-sucedido, o filho que ele não teve. E, embora tudo levasse a crer que era aquilo que Cory desejava para si, não era este o caso. Cory tinha outros objetivos, inclusive alguns que só conseguiu perceber depois de muitas sessões.(...) Os conflitos do passado não haviam sido resolvidos. Cory e a figura internalizada do pai ainda estavam brigando, numa triste repetição do que tinha começado bem antes." http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI68994-15228-2,00-COMO+EVITAR+A+AUTOSABOTAGEM.html

A pergunta que vale um emprego...

HÁ MUITAS DICAS PARA UM CANDIDATO SE DAR BEM NA ENTREVISTA. MAS O QUE DIZER DO ENTREVISTADOR?


Por Álvaro Oppermann - 16/10/2010


A cada ano, uma profusão de livros e artigos é publicada sobre a arte da entrevista de emprego: o que dizer, como se portar, o que vestir etc. O foco destas obras costuma ser o entrevistado. Pouca atenção é dedicada ao entrevistador. Isso está mudando. “A habilidade de recrutar é um dos maiores desafios atuais do gerente. 


Um bom entrevistador é fundamental”, escreveu Rhymer Rigby, jornalista inglês especializado em gestão. Compilamos as principais dicas sobre o tema, de autoria de craques da área, como Paul Falcone, diretor de Recursos Humanos da Time Warner Cable. Boa leitura.


Preparação_Faça o “dever de casa”: estude bem o currículo dos candidatos. “Cuidado com o currículo ‘funcional’, pouco específico, sem detalhamento de funções”, escreveu o professor indiano Mamin Ullah, em artigo recente do International Journal of Business and Management. “Também estabeleça cinco a sete critérios para julgar os candidatos, e não abandone estes critérios”, afirma Moira Benigson, sócia da firma de recrutamento MBS Group.


Recepção do candidato_Muitos entrevistadores têm o prazer quase sádico de “torturar” o entrevistado. É um erro, diz Paul Falcone no livro 96 Great Interview Questions to Ask Before You Hire (“96 ótimas perguntas de entrevista para fazer antes de contratar”). “A filosofia destes entrevistadores é: ‘o candidato precisa suar frio antes de ter a vaga’. Errado”, diz o diretor da Time Warner. Uma das formas sutis da “tortura” é a excessiva formalidade. “Tente criar um ambiente descontraído na entrevista”, completa Falcone.


Estrutura_A entrevista é estruturada em torno das competências e do comportamento do candidato. Porém, existem questões que devem ser evitadas. Por exemplo, não se devem fazer perguntas que induzam a resposta. Jane Clark, sócia da firma de consultoria Nicholson McBride, de Londres, esclarece: “Em vez de formular a questão ‘Você acha que integridade é importante?’, diga, ‘Dê-me exemplos de situações de integridade’”. “Controle o fluxo da entrevista. Quando o entrevistado se estende demais, interrompa-o polidamente”, diz Mamin Ullah.


Combate à incerteza_E o que fazer quando você ainda tem dúvida sobre o candidato? É a hora da pergunta de tom mais pessoal. Ela dá uma chance de ouro ao bom entrevistado. “Eu costumo perguntar ao final da entrevista: ‘O que você faz para brilhar?’”, diz Falcone. “Certa vez, uma recepcionista me disse que ela tivera uma ideia de como poupar US$ 1 para cada fax enviado do escritório. É o tipo de resposta que é bom de ouvir.”


Julgamento_Nunca julgue o candidato antecipadamente. Dê chance para ele se sobressair, diz Mamin Ullah. Um entrevistado pode começar a entrevista com nervosismo, e terminar autoconfiante. Ou o contrário. “Desenvolva a memória, observando o candidato no pré e no pós-entrevista. Isso diz muito sobre ele”, conclui o professor indiano.




http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160472-16366,00-A+PERGUNTA+QUE+VALE+UM+EMPREGO.html