quinta-feira, 29 de julho de 2010

10 dicas essenciais para agilizar o recrutamento e a seleção

10 dicas essenciais para agilizar o recrutamento e a seleção


Quando se fala em contratar um novo profissional, entre em cena o tão conhecido processo de Recrutamento & Seleção. Contudo, encontrar os talentos certos para as vagas que surgem não é uma tarefa tão fácil assim. Em muitos casos, isso requer tempo e nem sempre a empresa pode esperar, principalmente quando se envolve uma função estratégica. Abaixo, algumas ações que a área de Recursos Humanos pode adotar para agilizar o procedimento.
1 - O ideal é que os arquivos dos selecionadores estejam sempre em dia. Contar com um banco de dados informatizado é sem dúvida alguma um diferencial para agilizar o trabalho do selecionador.
2 - O banco de informações de quem realiza o processo de Recrutamento e Seleção deve ser ter além das categorias profissionais separadas, informações sobre os talentos que já atuam na organização. Muitos colaboradores podem ser promovidos ou transferidos de setor, mas a empresa nem se dá conta do valor da "Prata da Casa".
3 - Ao manter contato com um candidato, para agendar uma entrevista é aconselhável falar com ele. Caso a ligação, por exemplo, seja atendida por outra pessoa deixe o recado. Contudo, solicite o número do celular do profissional porque nem sempre as informações podem ser passadas corretamente para o candidato.
4 - Quando falar com o candidato identifique-se e seja objetivo sobre o motivo do contato. Isso evita que a pessoa imagine que seja alguma brincadeira ou mesmo um engano.
5 - Ao agendar o dia e a hora para conversar com o profissional, no dia anterior à entrevista ligue para o profissional para confirmar o encontro. Isso evitará que haja algum desencontro, pois a pessoa pode ter anotado as informações quando se encontrava em algum lugar agitado, barulhento. Isso pode comprometer a comunicação eficaz entre selecionador e candidato.
6 - Muitos profissionais que participam de Grupos de Intercâmbio de RH, principalmente os virtuais divulgam as vagas que surgem em suas empresas e solicitam ajuda aos colegas da área. Não são raros os casos de vagas que são preenchidas com mais agilidade, graças à troca de informações.
7 - Para que um processo de Recrutamento e Seleção seja eficaz e realizado no menor espaço de tempo possível, é importante que o selecionador mantenha uma conversa prévia com o gestor da área solicitante. Com isso, aumentam as chances de saber quais as competências mais necessárias para o cargo que precisa ser preenchido.
8 - Durante o processo de seleção, a participação da liderança em algum momento da entrevista com o futuro contratado é um diferencial significativo. Isso permitirá que o gestor diga ao selecionador se aquele candidato irá ou não atender às suas expectativas.
9 - Ao realizar a entrevista com o candidato, dê uma previsão do tempo que o processo levará. Se o retorno demorar demais, o profissional que concorre à vaga pode imaginar que a empresa contratou outra pessoa e aceitar uma contratação que nem ele mesmo esteja tão interessado. Isso ocorre, principalmente, quando o desemprego já perdura por algum tempo e o talento aceita a primeira oportunidade que surge.
10 - Quando o processo de Recrutamento e Seleção for concluído e a vaga preenchida, dê um feedback aos demais profissionais que não foram classificados. Eles podem não ter sido contratados naquela oportunidade, mas nada impede que outras vagas surjam e que eles sejam chamados para um novo processo.


http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/6480/10-dicas-essenciais-para-agilizar-o-recrutamento-e-a-selecao.html

10 dicas estratégicas para contratar o profissional certo

10 dicas estratégicas para contratar o profissional certo


Uma vaga surge na empresa. O departamento de RH é acionado para realizar um processo seletivo, mas uma observação é feita pela liderança que ficará responsável pelo colaborador recém-contratado: "Encontre a pessoa certa, pois as atividades são de extrema relevância ao negocio". Seria ótimo que todo selecionador tivesse uma "bola de cristal" ou uma "varinha de condão" para encontrar o profissional perfeito para aquele cargo. Como não é possível usar recursos dos contos de fadas, o responsável pelo processo de R&S pode valer-se de algumas precauções que aumentarão significativamente as chances de contratar o talento que tanto a empresa necessita. Confira dez dicas que podem ser valiosas em uma seleção.

1 - Converse antecipadamente com o gestor que solicitou o preenchimento da vaga. Seja objetivo e pergunte diretamente quais as competências técnicas e comportamentais que ele considera indispensáveis para o profissional que será contratado.
2 - Saiba qual a real razão que levou a vaga ficar em "aberto". Isso ocorreu por que o funcionário não atendia as expectativas da empresa, foi convidado pela concorrência ou ocorreu algum outro motivo? Não esqueça de que para atrair e reter talentos, a área de RH deve estar atenta a todos os detalhes, inclusive no processo de R&S.
3 - Utilize o banco de dados para ver se há algum colaborador que atua na empresa e que pode ser transferido de departamento. Valorizar a Prata da Casa tem vantagens, pois além do reconhecimento do talento, o profissional já está integrado à cultura da empresa. Lembre-se que há casos de profissionais recém-contratados que são desligados da companhia, por não se adaptarem aos valores organizacionais.
4 - Leia atentamente os currículos dos candidatos, antes de convidá-los para comparecer para uma entrevista. Isso porque não são raros os casos de profissionais que comparecem a um processo seletivo e quando sentam para conversar com o selecionador, foram convidados para concorrer a uma vaga que nada tem a ver com seu perfil. Quando o volume de currículos é significativo, pode ocorrer erro no momento de "catalogar" os profissionais por área de interesse/atuação.
5 - Hoje, há profissionais que atuam na área de R&S que utilizam amplamente as redes sociais, mentem uma rede de relacionamentos ativa. Isso pode ajudá-lo a conseguir indicações de ótimos candidatos.
6 - No primeiro contato com o candidato, converse e tente identificar o que ele espera da empresa, suas expectativas de ascensão profissional. Isso evitará a contratação de uma pessoa que, em pouco tempo poderá desligar-se da empresa com a alegação de "não era aquilo que esperava".
7 - Apresente a empresa, mesmo que verbalmente ao profissional que participa do processo. Faça uma síntese institucional do negócio, da estrutura e das expectativas da organização em relação a quem será contratado. Vale lembrar que isso não é para assustar o candidato, mas sim para que ele tenha uma ideia de onde irá atuar.
8 - Discretamente, anote os pontos fortes e os fracos que conseguiu identificar durante todo o processo de seleção. Mesmo um selecionador competente pode deixar passar alguma informação relevante de um profissional, principalmente se a seleção torna-se uma maratona com vários candidatos.
9 - Juntamente com o gestor que ficará responsável pelo recém-contratado, simule uma situação que poderá ocorrer no dia a dia. Isso fará com que o candidato demonstre alguma aptidão valiosa para o cargo ou, então, total falta de "conexão" com a vaga em aberto.
10 - Depois de realizar as etapas do processo seletivo, convide o gestor para que em conjunto vocês avaliem qual candidato mais se enquadrou ao perfil da vaga. Caso fique alguma dúvida, realizem mais uma atividade que fará a diferença para o processo.

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Dicas/6710/10-dicas-estrategicas-para-contratar-o-profissional-certo.html

Como a Xerox do Brasil investe na comunicação?

Como a Xerox do Brasil investe na comunicação?


Comunicação. Uma palavra que num primeiro momento parece simples, mas que quando colocada em prática atinge uma abrangência capaz de alavancar ou provocar prejuízos significativos ao negócio de qualquer empresa, não importa o porte ou o segmento de atuação. Por isso, um processo de constante transparência na relação organização-funcionários é indispensável, para que os dois lados criem um mecanismo de confiabilidade sólido e duradouro.
A Xerox do Brasil, por exemplo, adotou um conceito de comunicação integrada e que perdura há mais de 20 anos, o que a fez tornar-se uma das primeiras empresas do país a investir na diversificação de canais para atingir os diferentes públicos internos. Na companhia existe uma gerência estruturada para atender às necessidades mais amplas do processo de comunicação corporativa com vistas no público que se pretende atingir.
A Xerox Corporation é uma companhia de 22 bilhões de dólares e atua em processos de negócios e gestão de documentos. Atualmente, conta com 130 mil funcionários em 160 países. Através de seu amplo portfólio de tecnologia, serviços e ofertas de outsourcing, oferece o apoio necessário de back-office. Por meio da ACS, uma empresa Xerox, adquirida em fevereiro de 2010, a companhia também dispõe de processos de negócios e serviços de outsourcing de informação da tecnologia, incluindo processamento de dados, gestão de benefícios de RH, suporte financeiro e serviços de gestão de relacionamento com o cliente para empresas privadas e públicas em todo o mundo. Está presente no Brasil há 45 anos e possui o maior centro de produção e integração de processos para gestão de documentos da América Latina, o Xerox Connection Center, em Tamboré/SP.
Segundo Rafael Veras, gerente de Comunicação da Xerox do Brasil, a gerência de Relações Públicas tem a responsabilidade de operacionalizar e assegurar a efetividade das ações relacionadas ao fluxo de informações internas e externas, lançando mão do mix de comunicação e cada um dos seus instrumentos. Graças a essa postura, é possível sensibilizar, persuadir ou disseminar a mensagem institucional junto a cada público de interesse da empresa. "Isso não se restringe ao público interno, mas engloba também clientes, parceiros, empregados, formadores de opinião, setor público, imprensa, entre as principais audiências atendidas", explica.
Comunicação é assunto sério - Ao ser indagado sobre as razões que levam a Xerox a ver a comunicação com um olhar diferenciado e estratégico, Rafael Veras cita que muitas das funções executivas dentro da organização de marketing utilizam processos que são essencialmente de comunicação. Por esse motivo, no passado, foi estabelecida uma Política de Comunicação Integrada. Esta, por sua vez, assegura que a informação circule através de um fluxo lógico e de largo alcance, cobrindo os públicos estratégicos.
Vale destacar um princípio que é lei na organização: o funcionário sempre é o primeiro a saber. Nos 45 anos de atuação da empresa no Brasil, muitos foram os momentos que marcaram a empresa, da hegemonia de mercado à transição histórica, mudança do modelo de negócio, crise, reestruturação, retomada, fortalecimento, crescimento e expansão. Em todos esses períodos, a comunicação sempre exerceu um papel preponderante na manutenção da política de transparência que é a base de sustentação da relação de confiança que uma empresa precisa ter com sua força de trabalho.
"Isso é verdade tanto nos momentos de crise, onde a comunicação transparente e contínua substitui boatos, rumores ou especulações, quanto nas fases de crescimento, onde a comunicação teve o papel de manter a coesão do discurso institucional e o reconhecimento dos times vencedores no cumprimento de metas integradas ou complementares da mesma forma", enfatiza o gerente de Comunicação, ao acrescentar que esta filosofia esteve presente em todos os momentos mais importantes da empresa e hoje é a base da integração da mensagem institucional de cada diretoria e unidade de negócio.
Nesse contexto, o gerente de Comunicação da Xerox do Brasil destaca que a gerência de Relações Públicas responde hoje à Diretoria Executiva de Marketing da empresa, que por sua vez se reporta à presidência. No que se refere à estratégia de Comunicação Interna a operação reporta-se pontilhadamente à Diretoria Executiva de Recursos Humanos.
Uma das características da comunicação da empresa é que existem práticas diferenciadas de reconhecimento, endomarketing e de governança que são essencialmente baseadas em processos comunicacionais. Isso não se dá objetivando uma ação específica, mas sim de maneira intimamente relacionada à estratégia de negócio da empresa e seus objetivos de atuação global.
O mix da comunicação - Rafael Veras ressalta que o mix da comunicação interna na Xerox é bem amplo. "Partimos do pressuposto que nossos públicos internos sentem-se mais predispostos a defender os interesses da organização na medida em que o relacionamento deles com a empresa proporciona um ambiente de transparência recíproca", comenta.
Nesse contexto, toda a comunicação interna da empresa funciona como um canal de expressão que conduz as expectativas de cada time, gerência, liderança sênior em busca dos resultados estabelecidos anualmente, bem como o reconhecimento pactuado com cada empregado. Assim, faz parte da governança e da cultura organizacional promover reuniões mensais para que ocorra o acompanhamento de resultados, onde o presidente em pessoa acompanhado dos demais integrantes do Comitê Executivo da empresa apresenta e discute resultados e expectativas de negócio para cada unidade. Estas reuniões são abertas a todo o corpo gerencial da empresa e cada gerente, por sua vez, tem a incumbência de promover o devido cascateamento dessa informação nos termos que forem pertinentes à sua equipe operacional.
Outro instrumento importante liderado pela comunicação interna na companhia são os informativos mensais na forma de newsletter eletrônica, onde a mensagem do presidente é distribuída a todos os funcionários com um resumo dos principais pontos abordados nas reuniões de comunicação. Essa cultura replica em nível local uma prática que também faz parte da cultura da matriz, localizada nos Estados Unidos, a Xerox Corporation, que realiza conferências telefônicas trimestrais abertas a todos os seus profissionais para discutir os resultados financeiros da empresa e seus principais reflexos sobre a operação.
Existe ainda um canal denominado "Fale com o Presidente", que permite a qualquer funcionário, sem distinção, escrever uma mensagem para o presidente. O feedback é dado em até três dias. A Xerox também organiza encontros trimestrais de reconhecimento, momento em que o presidente e o Comitê Executivo reúnem-se com os colaboradores para uma confraternização em reconhecimento ao esforço realizado no trimestre anterior. Os convidados serão escolhidos de acordo com a performance auferida por meio de um dashboard (painel) específico e pelos critérios de valorização de clientes do Programa Cliente Total - uma iniciativa interna de valorização de clientes.
Outra ferramenta de destaque é o Café da Manhã com a diretoria, que corresponde a encontros na forma de roundtable (mesa-redonda). Uma vez por mês, pelo menos, dois representantes do comitê se reúnem com doze funcionários previamente selecionados, ocasião onde é abordado um tema específico. Cada integrante do Comitê Executivo indica o nome de dois profissionais, para o encontro. Além disso, a Xerox do Brasil conta ainda com outros canais de comunicação como, por exemplo: publicações; campanhas; programas de comunicação; peças promocionais; realização de eventos; mídia eletrônica; realização de pesquisas; vídeos institucionais; intranet e jornal mural.
O grande desafio - Para Rafael Veras, um dos maiores desafios da comunicação interna talvez seja construir mecanismos de mensuração de resultados, uma vez que é preciso lidar com o intangível. No entanto, a empresa cataloga cada mensagem, ação para identificar nas pesquisas de clima e de ambiente organizacional a real percepção da efetividade de cada ferramenta. Ao final das atividades a empresa ouve as opiniões dos seus colaboradores e cruza os resultados com indicadores de satisfação previamente estabelecidos nas pesquisas de clima.
Quando questionado sobre os benefícios que a filosofia de comunicação traz à companhia, ele diz ressalta que através das ações são identificados os interlocutores capazes de replicar regionalmente o discurso institucional, o que contribui significativamente para a disseminação recíproca e informações internas ou externas. Isso, por sua vez, consolida o objetivo de comunicar bem as informações organizacionais.
"Também podemos ressaltar que a nossa filosofia de comunicação atua como uma interface para a disseminação local do discurso corporativo, como ponto focal para a execução das ações orientadas ao plano mundial de relações públicas da Xerox Corporation, pois estabelecemos um canal de mão dubla para a comunicação de realizações e temas de interesse multinacional", conclui.

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Materia/6707/como-a-xerox-do-brasil-investe-na-comunicacao-.html

É possível liderar com alegria e eficácia

É possível liderar com alegria e eficácia



A busca pela felicidade acompanha toda a evolução da humanidade e isso faz com que milhares de pessoas trilhem por caminhos conhecidos e até mesmo os considerados como "incógnitas". Hoje, o ser humano "luta" diariamente por objetivos de vida que o faça ter um estado de espírito que o permita sentir-se realizado tanto no campo pessoal quanto profissional. Em seu novo livro "A Perfeita Alegria - Francisco de Assis para Líderes e Gestores, Editora Vozes, o consultor organizacional e escritor Robson Santarém enfatiza as ações que o religioso italiano, nascido no século 12, deixou e que podem ser usadas como exemplo pelos líderes da atualidade.
"O foco do meu novo trabalho está na liderança da equipe e como Francisco de Assis construiu uma comunidade sólida que permanece viva e que tem como uma das principais características a alegria", menciona Robson Santarém, ao destacar o sentimento de júbilo com que o franciscano conduzia suas atividades. Vale ressaltar que Santarém abre espaço, ainda, para a felicidade no âmbito organizacional e a importância dos gestores frente aos seus liderados, não apenas no comando dos trabalhos, mas também no estímulo que eles podem dar às suas equipes a cada dia.
"Diante de um mundo que vive com tantos indicadores de tristeza, é preciso rever alguns modelos de gestão de modo a criar organizações saudáveis e sustentáveis onde todos se sintam realizados e felizes", defende o consultor. A entrevista concedida ao RH.com.br por Robson Santarém, é uma ótima oportunidade para que sejam revistos paradigmas e atitudes aplicadas no dia a dia das empresas. Boa leitura!

RH.com.br -
Em 2007, o senhor escreveu "Autoliderança: uma jornada espiritual", com base nos ensinamentos de Francisco de Assis. Recentemente, o senhor, lançou o título "A Perfeita Alegria - Francisco de Assis para Líderes e Gestores". Qual o diferencial entre as duas obras?
Robson Santarém -
A obra anterior enfatizou a importância do líder em primeiro lugar aprender a liderar a si mesmo e se tornar um ser humano melhor para liderar pelo exemplo. Assim, trilhando o processo de individuação estudado por Carl Jung, pude perceber como Francisco viveu esse processo e se tornou um ser humano singular e com certeza absoluta um grande líder servidor, tanto que foi escolhido no ano 2000 como o homem do milênio. Agora, no meu novo trabalho, o foco está na liderança da equipe, como ele construiu uma comunidade sólida que permanece viva e atuante há oito séculos e que tem como uma das principais características a alegria. Ele próprio é considerado o homem alegre. O que fez e que legado ele deixou que nós permitem aprender e aplicar em nossas organizações de modo que nos possibilite criar um ambiente de alegria, já que essa é uma busca do coração humano? Não tenho dúvidas que a sua experiência com líder tem muito a contribuir, seja na maneira detratar os seus liderados, seja na definição de uma missão, objetivos e regras claras para todos.

RH -
Por que manter os ensinamentos de Francisco de Assis como base para seu trabalho?
Robson Santarém -
Na verdade a base do meu trabalho e o meu propósito de vida são o de contribuir com a humanização das organizações e assim promover um desempenho superior e uma contribuição também para o mundo. Francisco é um grande arquétipo de um ser humano por excelência e sua experiência, seus ensinamentos, sua forma de liderar e mobilizar as pessoas para uma causa continua, ainda hoje, após 800 anos, a inspirar milhões de pessoas. Em toda a Terra ele é reconhecido como um ser humano iluminado e, portanto, iluminador. Os grandes homens e mulheres da humanidade devem servir de inspiração e referência para todos nós. Quero dizer com isso que eles e elas abriram e trilharam um caminho possível de também ser trilhado por nós. Você não acha que isso é suficiente para nos provocar como nós estamos vivendo a nossa vida? E também não poderíamos refletir como estamos liderando as pessoas em nossas organizações? Eu acho impossível não nos deixarmos contagiar por esses grandes seres humanos como Francisco de Assis.

RH - Quais as principais reflexões que o senhor oferece aos líderes, através dessa nova obra?
Robson Santarém - Em primeiro lugar penso que é importante entender o que é alegria. Muitas vezes é confundido com o prazer e realização de desejos imediatos. Na verdade a alegria, no entendimento de Spinoza, Erich Fromm e tantos outros, é muito mais um estado de espírito do ser humano evoluído, que encontra a sua razão de ser e por isso, como emoção, é capaz de manter a pessoa vitalizada, energizada para sempre crescer mais. Francisco de Assis tem um relato onde descreve o que é a Perfeita Alegria, e, como a observamos independe de qualquer coisa, está de fato no coração humano quando se assenta em valores espirituais. Outro aspecto essencial é rever os nossos modelos mentais, estou certo que ainda hoje há resistências para se tratar desses temas - alegria, espiritualidade, afeto entre outros - no ambiente de trabalho. Entretanto, o paradigma que impede aceitar isso é o mesmo que tem gerado tanto sofrimento humano e ao planeta. Entendo que Francisco fez uma grande ruptura nos modelos mentais de sua época e nos provoca a fazer o mesmo, na forma como compreendemos a vida, a nós mesmos e a nossa relação com todos os seres, com o universo e com o Transcendente. Quando fundou as três ordens religiosas, ele soube definir com clareza seus objetivos e suas regras. Sua liderança mobilizou milhares de pessoa em toda a Europa. Ora, isso tem muito a nos dizer, principalmente quando pensamos na responsabilidade dos líderes em criar e manter uma cultura organizacional que favoreça o alcance dos objetivos. Enfim, é sobre tudo isso que estou tentando passar para os leitores.

RH - O líder pode ser considerado o ponto de ligação entre o ambiente organizacional e a alegria?
Robson Santarém - O líder é o principal responsável pelo ambiente organizacional, a sua forma de liderar vai impactar diretamente na motivação dos liderados, no comprometimento e no orgulho de fazer parte daquela equipe, daquela organização. Sua responsabilidade passa pela direção que ele dá aos liderados, por ser uma referência para todos - principalmente pelo seu caráter que gera credibilidade, admiração, confiança -, pela maneira com que cuida dos relacionamentos e gera o compromisso com os resultados esperados, entre tantas outras atribuições. Mas sem dúvida, precisamos sempre lembrar que o líder lidera gente, e por isso precisa saber, entender e gostar de trabalhar com pessoas. Ora, é possível obter resultados de muitas maneiras - a história tem a muito a dizer sobre isso - mas não se pode negar que alcançar resultados, metas em um ambiente onde se vive a alegria é extremamente melhor.

RH - Um ponto extremamente trabalhado na sua obra é a valorização da alegria no ambiente corporativo. Por que as empresas devem se preocupar com a felicidade?
Robson Santarém - Porque estamos descobrindo que estamos vivos e queremos ser felizes em todos os lugares e em todo o tempo. Sabe aquela pesquisa feita pela professora Betânia Tanure e sua equipe que descobriu que cerca de 84% dos executivos são infelizes? Você não acha que esse índice é assustador? São homens e mulheres que estão no topo da pirâmide organizacional, muito bem remunerados e que chegam a um momento da vida e descobrem que se dedicaram tanto ao trabalho, à carreira mas, esqueceram da felicidade. Isso é triste, muito triste. E não tenhamos dúvidas que pessoas infelizes não geram alegria ao seu redor. Pois essas pessoas estão exercendo funções executivas e lideram outras pessoas. Já pensou? Não quero dizer que as empresas devem se preocupar com a felicidade como se fora esse o seu negócio, elas não são organizações de serviço social, templos ou qualquer coisa semelhante. Mas não hesito em dizer que toda organização pode e deve buscar atingir os seus objetivos de modo que todos os seus colaboradores e demais interessados no negócio sintam-se felizes em participar dele, porque sentem que estão evoluindo como pessoas, como profissionais e que através de suas competências estão contribuindo também para que o mundo seja melhor. Esse é outro aspecto fundamental: as empresas, todas, têm uma responsabilidade que transcende os seus muros, os seus negócios. Elas existem para servir à sociedade. Não podemos fechar os nossos olhos para essa responsabilidade social e ambiental.

RH - Qual a sua percepção sobre uma empresa verdadeiramente feliz?
Robson Santarém - Eu diria que é aquela cujos dirigentes estão conscientes e imbuídos de suas responsabilidades, que procuram ser coerentes com os valores que afirmam ter e procuram traduzir tudo isso em políticas, diretrizes que contribuem para a realização da sua missão e sua visão, lembrando que um principio essencial é o respeito à dignidade humana e ao bem comum. Cada organização vai definir os seus meios para fazer isso. No meu novo livro, conto três experiências de empresas que estão investindo na alegria: o ECAD, organização onde desenvolvi um trabalho de consultoria e coaching para todos os seus executivos e gerentes; a Casa do Cliente, premiada empresa de comunicação e marketing e a Light, empresa de energia do Rio de Janeiro que colocou a alegria como um dos seus valores corporativos. E já descobri outras organizações que estão caminhando nessa direção.

RH - A alegria também busca base na cultura organizacional?
Robson Santarém - A cultura é a alma da empresa, é a sua personalidade. Quando a cultura é sólida, baseada em valores humanos, ela vitaliza o corpo e lhe garante energia suficiente para viver, crescer e contribuir com todos com quem se relaciona. Os estudos comprovam que as melhores empresas, as mais longevas são aquelas que investem na cultura e gestão por valores, pois assim, conscientemente percebem-se como organismos vivos, comunidades que se fazem nos relacionamentos construídos ao longo de sua existência. Por isso, dediquei um capítulo a esse tema: Cultura de Valores, Clima de Alegria. O clima como resultado da cultura.

RH - Na sua visão quais os principais entraves que cruzam o caminho da felicidade nas empresas?
Robson Santarém - Infelizmente, ainda são muitos os indicadores para demonstrar que há muito por fazer. Se olharmos para o que está acontecendo no planeta, nas cidades, vamos constatar o quão responsáveis são as empresas e seus dirigentes. Além disso, é alto o índice de assédio moral e sexual, estresse, Burnout, dependência química, entre outros. Vimos em noticiário recente o caso assustador da quantidade de suicídios que aconteceram em uma empresa na China, lembra? Pois, isso acontece também por aqui. Não podemos nos esquecer dos tristes casos de corrupção, fraudes e tantos outros escândalos. Não é mesmo?

RH - A alegria nas empresas está intimamente relacionada à espiritualidade?
Robson Santarém - Conforme mencionei anteriormente, o nosso entendimento da alegria está relacionado sim a uma forma de viver a vida e não aos prazeres. Logo, para mim, está relacionado sim à espiritualidade. Pois implica em sabedoria de vida, em ser resiliente, ter equilíbrio emocional e espiritual frente aos desafios, às pressões e até mesmo frente às desventuras da vida. A empresa é mais um espaço onde vivemos, e se queremos ser felizes, também queremos e precisamos ser nesse espaço. Nas empresas, a espiritualidade está relacionada à forma como vive os seus valores, com o sentido e o propósito da organização e sua contribuição ou legado para a vida das pessoas e para o planeta. Veja, por exemplo, o Pacto Global - a parceria que reúne a ONU, empresas e tantas outras instituições - como está pleno de valores espirituais, assim como os objetivos do milênio. Quando uma empresa percebe que isso é importante e se compromete com essa causa, certamente vai promover transformações na sua maneira de liderar e de cuidar do seu relacionamento com os demais stakeholders. Dessa forma, também podemos perceber a alegria nas organizações.

RH -
Apenas para não pairar qualquer dúvida: religião e espiritualidade confundem-se?
Robson Santarém - Essa questão sempre surge. Eu digo que toda religião tem a sua espiritualidade e até mesmo mais de uma. Por exemplo: nós falamos de uma espiritualidade cristã, mas dentro do cristianismo identificamos diversas espiritualidades como a franciscana, a jesuíta, a beneditina, a pentecostal, a luterana. E podemos, infelizmente, encontrar dentre as pessoas religiosas aquelas que não desenvolveram uma espiritualidade. Não deveria ser assim. Aqui estamos compreendendo a espiritualidade como a relação do ser humano com o "Transcendente" e que o leva a viver a vida, segundo esse mesmo espírito em todas as suas dimensões. Por outro lado, entende-se que é possível desenvolver uma espiritualidade sem ter um vínculo com uma religião, quando se procura viver a vida de acordo com valores humanos, com os princípios universais, quando se busca um sentido para a vida e se preocupa com o legado que vai deixar, essas são questões de ordem espiritual. De qualquer modo, considero que a espiritualidade é o caminho para que nos tornemos melhores seres humanos e assim também fazer com que o nosso mundo seja melhor, nossas famílias e nossas organizações.

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Entrevista/6708/e-possivel-liderar-com-alegria-e-eficacia.html

Cala a boca fofoqueiro

Cala a boca fofoqueiro


A expressão "cala a boca" pode ser algo assustador para pessoas conservadoras, mas utilizada com frequência, por alguns jovens da Geração Y. Recentemente, a capa de uma conceituada revista nacional, mostrou a força do Twitter, em uma campanha direcionada a um locutor esportivo muito conhecido do Brasil, com um slogan direcionado com o pedido para "calar a boca".
Perceba que, em alguns momentos da vida é preciso colocar um ponto final em algumas divergências, principalmente, quando a fofoca está impregnada em um grupo de pessoas. Para tornar o trabalho em equipe mais produtivo e com melhores resultados, observe as dicas a seguir e coloque em prática a ação de não levar adiante uma fofoca, prezando em valorizar a cooperação e estimular a proeminência do companheirismo.
Etiqueta corporativa abrange respeito - Você foi convidado para participar de um almoço, com um colega de trabalho. Durante o encontro percebe que o principal assunto é a disseminação de uma fofoca. Qual será sua conduta? Primeiro é necessário deixar evidente que você é uma pessoa educada e profissional. Em seguida agradeça o convite do almoço.
E a terceira atitude deverá indicar que a etiqueta corporativa não é algo fútil e, seu alcance, está além de distinguir entre um garfo de salada e o do prato principal. Neste sentido, mostre que não há interesse algum, na continuidade da conversa sobre o assunto. Enfatize para a pessoa, que convidou você para o almoço, que o clima de trabalho é diretamente prejudicado com uma fofoca.
É mais difícil conhecer a si mesmo - Olhamos no espelho diariamente, para observar nossa aparência externa, mas encontramos dificuldade para conhecer com mais profundidade nossas fraquezas, comportamentos e o íntimo de nossos sentimentos. Em uma equipe, o líder muitas vezes precisa agir com veemência, para colocar um ponto final em uma fofoca e "calar a boca" de fofoqueiros com atitudes pontuais.
Não é justo que, uma equipe de trabalho seja prejudicada, por um elemento que sabe parte de uma história e decide inventar um final, com o objetivo de disseminar a discórdia. Neste sentido, busque conhecer melhor a si mesmo e jamais esqueça, que estando no meio de fofoqueiros, por mais que você não seja, será visto com um deles.
Compreender a diversidade humana - Com o objetivo de disseminar diariamente a fofoca e fazer com que inúmeros profissionais amarguem situações constrangedoras, o fofoqueiro é ainda um personagem garantido em muitos ambientes organizacionais. Vários desligamentos profissionais e afastamentos já foram solicitados, em decorrência da dificuldade de adaptação à cultura organizacional, bem como, da aceitação em usar da fofoca, para buscar promoções pessoais. Compreender a diversidade humana, também é perceber que há pessoas incomodadas com o sucesso de outras e acabam não controlando a língua. Não ofereça ouvidos a um fofoqueiro, pois esta atitude pode trazer consequências tristes para você e para aqueles que estão a sua volta.
O tempo desperdiçado com uma fofoca pode ser coerentemente utilizado, para gerar energia positiva e oportunizar novos negócios. Fique atento com o uso das diferentes ferramentas de mídia social e o que você divulga diariamente, pois podem passar a ser propagadoras de fofocas. Por outro lado, também observe que quando um colega anunciar "Vocês sabem da última?" - será necessário praticar o exercício de morder a língua. Certamente, você estará ouvindo mais uma informação, sem que os principais envolvidos estejam presentes.

http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/6706/cala-a-boca-fofoqueiro.html

Eu sou meu cargo

Eu sou meu cargo


De acordo com Peter Senge, autor do best seller A Quinta Disciplina, "as pessoas são treinadas para exercer a lealdade ao cargo que ocupam, tanto que chegam a confundi-lo com a própria identidade". Quando alguém pergunta a uma pessoa o que ela faz para viver, a maioria descreve as tarefas do seu dia a dia e não o propósito maior da empresa onde trabalha. Em síntese, os profissionais não estão preocupados com a visão, a missão e os valores da organização, mas com a manutenção do cargo e também do sobrenome da empresa mediante a pressão que os chefes exercem sobre eles na busca pelos resultados.
De fato, a maioria dos profissionais se vê dentro de um sistema sobre o qual tem pouca ou nenhuma influência, aquilo que Gareth Morgan, pesquisador canadense, atribuiu como metáforas em seu clássico Imagens da Organização. Para Morgan, "as organizações são em essência realidades socialmente construídas que estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos". Portanto, salvo raras exceções, as pessoas associam o nome, o cargo e a própria carga de trabalho para criar uma metáfora pela qual são capazes de lutar ou amaldiçoar pelo resto da vida, coisas do tipo "a empresa é uma mãe para mim", "ganho pouco, trabalho pouco" ou abomináveis como "meu nome é trabalho".
Quando um profissional concentra-se exclusivamente no cargo que ocupa e faz do nome da empresa o seu sobrenome, tanto faz se os resultados são bons ou ruins. Para ele, se os resultados são bons, ninguém reconhece o seu desempenho; se são ruins, torna-se difícil descobrir os motivos do fracasso e resta, então, presumir que alguém, exceto ele, cometeu alguma besteira.
A maioria das empresas apresenta enormes indícios de problemas, mas estes são ignorados, geralmente pelos responsáveis principais, donos, diretores e gerentes, até que uma consequência maior possa obrigá-los a assumir o comando do navio, quase sempre quando não se pode mais evitar o naufrágio.
Nas minhas andanças pelas empresas fico estarrecido quando o assunto é cargos e salários. Qualquer tentativa de ajuste do cargo ou da função, dentro de uma nomenclatura mais adequada ao momento em que vivemos, gera frustrações e descontentamento. Imagine que cargos e funções do tipo "pegador de papel", isso mesmo, "calandrista", "mexedor de massa" ou "aparador de bobinas" ainda são cultuados em carteiras profissionais. E ai daquele que se atreve a mudar. É motivo para reclamação no sindicato e coisas do gênero. Imagine, então, quando o ajuste precisa ser feito em nível de diretoria ou gerência. Não é fácil promover um "mergulho" no cargo de diretor para gerente ou coordenador. Orgulho e ego unem-se para combater uma heresia dessas e o resultado, quase sempre, é a demissão pura e simples.
Queiramos ou não, os cargos terminam, os chefes são transitórios, as denominações mudam, os empregos tradicionais deixam de existir depois de alguns anos e se estivermos agarrados ao nosso cartão de visitas, não haverá como alegar surpresas no dia do juízo final corporativo. Por outro lado, se você empenhar-se de corpo e alma em algo que lhe proporcione prazer, sentido de realização e sentido de contribuição, conseguirá enxergar-se de maneira mais valiosa e nunca ficará preso a cargos e crachás. Nesse sentido, ter consciência absoluta das suas forças e fraquezas, habilidades e competências pessoais, é fundamental para construir a sua própria identidade no mercado e vislumbrar um novo cenário na sua trajetória profissional.
Lembre-se, quanto mais preso ao cargo você estiver, maior a dificuldade de explorar novas possibilidades. Aproveite seus talentos, habilidades, virtudes e competências para construir uma nova identidade. Seja o profissional que você deseja ser, mas seja o melhor de todos. Isso é uma questão de posicionamento e de confiança em si mesmo. Tente não fazer do emprego um trampolim para outro, ou seja, "estou por aqui enquanto não acho nada melhor", pois, além de canalizar toda energia em algo que não agrega valor, ainda vai denegrir sua imagem perante o mercado. Se você tem emprego, mas não tem amor pela profissão, ainda tem um longo caminho a percorrer.
Pense nisso e seja feliz!

http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/6703/eu-sou-meu-cargo.html

Pesquisas exigem foco e especialização

Pesquisas exigem foco e especialização


O discurso é comum em algumas empresas: "Pesquisa de clima? Eu mesmo faço". É na tentativa de reduzir custos que algumas companhias têm a ilusão de realizar pesquisas de satisfação do público interno dentro de casa, aproveitando o time e os recursos internos.
Não haveria nada de errado na decisão se as companhias tivessem especialistas em metodologia de pesquisas e experiência na condução dos processos que - é preciso lembrar - esbarram em determinadas dificuldades, como qualquer projeto estratégico. Dessa forma, o resultado que se esperava pode, em muitos casos, deixar a desejar. E essa importante ferramenta perde seu papel.
Como consultora há mais de 10 anos neste segmento, já me deparei muitas vezes com o pedido de clientes que iniciaram a realização deste tipo de pesquisa internamente e tiveram que procurar ajuda para finalizá-la. Mudam-se os clientes, mas os motivos são sempre parecidos: não foi possível absorver a demanda de forma a cumprir o prazo, os funcionários não se sentiam seguros em colocar a verdadeira opinião, as questões escolhidas não chegavam a evidências precisas. Ou, ainda, não dispunham de ferramentas adequadas.
Em algumas companhias, dificuldades como essas levam as pesquisas a serem enterradas na gaveta, e se perde uma excelente oportunidade de conhecer como manter o funcionário comprometido e motivado, questão-chave para o crescimento de qualquer negócio. Sem falar no desperdício de tempo que se dedicou à atividade e o prejuízo para a reputação da área, que deixa de entregar aquilo com que se comprometeu. Com o apoio de uma consultoria, esta preocupação deixa de existir e o profissional de RH pode se dedicar às atividades estratégicas de sua área.
Outra questão que as empresas esquecem de avaliar é a importância do sigilo e da isenção na condução de uma pesquisa, uma vez que envolve informações que podem evidenciar falhas internas da companhia. É comum as empresas escalarem profissionais da própria área de RH para a execução da pesquisa de clima organizacional sendo que são eles, também, são os responsáveis pelo capital humano da organização.
Invariavelmente, o que vemos é: em pesquisas de clima, pontos frágeis da área são deixados de lado porque os funcionários sentem-se desconfortáveis em apontar falhas. Quando é comandada por uma consultoria, a pesquisa garante fidelidade e imparcialidade à obtenção e manipulação dos dados.
Além disso, o ‘olhar fresco' de um consultor externo permite à empresa ampliar a avaliação sobre os resultados apresentados, formatando um plano de ação pós-pesquisa que irá somar ainda mais nível crítico à tomada de decisões.
Dessa forma, é inegável a segurança e a economia que o apoio de uma consultoria proporciona às companhias no curto prazo e, ao longo da experiência, a elevação da qualidade dos serviços e a valorização destas áreas dentro das empresas, uma vez que passa a adotar decisões de perfil cada vez mais estratégico e assertivo.

http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/6704/pesquisas-exigem-foco-e-especializacao.html

NeuroLiderança: a arte de conduzir pessoas vira ciência

Carlos A. Diz

Nos últimos 30 anos a neurociência deu saltos enormes em direção a um maior entendimento do funcionamento do cérebro humano. Tecnologias muito recentes, como a ressonância magnética funcional, a tomografia computadorizada, e outras, criaram a possibilidade de observar o cérebro, enquanto funciona normalmente num ser vivo e em condições comuns ao dia a dia. Inúmeros projetos de pesquisa têm estudado e desvendado os mecanismos cerebrais por trás de processos mentais cruciais como a geração de emoções e comportamentos, a motivação, a tomada de decisão, a aprendizagem, a negociação, a resolução de problemas etc.
Como podemos utilizar este conhecimento? Em quais áreas de atuação e de que forma, saber como funciona nosso cérebro pode nos ajudar a usá-lo melhor? Uma área óbvia é a liderança, a competência para motivar e influenciar pessoas, e realizar através delas.
Que aplicação o conhecimento ampliado dos mecanismos cerebrais encontra na noção e na prática da liderança? Foi justamente buscando respostas para essa pergunta que David Rock (Quiet Leadership, 2006) ajudou a desenvolver o campo da NeuroLiderança, um novo e promissor campo de pesquisa aplicada na interseção entre neurociência e liderança.
O primeiro Summit Internacional de NeuroLiderança concretizou a fundação do NeuroLeadership Institute em 2007, que focaliza integrar os conhecimentos neurocientíficos às áreas de desenvolvimento de líderes, treinamento gerencial, change management, educação, consultoria e coaching, entre outras. O foco dessa pesquisa concentra-se em quatro grandes aspectos da prática da liderança:
* tomada de decisão e solução de problemas,
* domínio emocional especialmente quando sob pressão,
* colaboração e trabalho em equipe,
* facilitação da mudança.
Alguns dos componentes do entendimento ampliado do cérebro centrais ao conceito de NeuroLiderança são:
* O cérebro é um sistema de conexões entre neurônios e "grava" novas informações, criando novos conjuntos de conexões como circuitos impressos. Aprender, solucionar problemas, tomar decisões são atividades que implicam na "gravação" de novos circuitos, como abrir trilhas num campo gramado.
* Nenhum cérebro é idêntico a outro, apesar de todos serem similares. Ninguém pensa de forma idêntica a de outro.
* A operação consciente consome mais energia (pensar cansa!) e é mais lenta que a operação inconsciente. Para economizar energia e operar mais rapidamente, o cérebro prefere operar inconscientemente, de forma automática. Portanto, tem uma forte propensidade a automatizar tudo o que pode ser automatizado. A maioria de nossos comportamentos físicos e mentais é iniciada e ocorre à revelia de nossas consciências.
* Nossa percepção baseia-se quase exclusivamente em circuitos gravados e usados de forma automática. Tendemos a interpretar a realidade automaticamente em função de nossa experiência e não da própria realidade. Como dizia Anais Nin "Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos".
* É muito mais fácil criar novas conexões e gravar novos circuitos (aprender algo novo), que apagar um circuito gravado (desaprender algo). Criar novos hábitos é mais fácil que mudar os velhos.
* Quanto mais atenção (consciência) se der a um dado circuito de conexões, mais as conexões serão reforçadas (aprofundamento da gravação). A consciência do aprendizado o reforça.
* A associação de emoção à informação ajuda a aprofundar a gravação reforçando as conexões.
* O cérebro é inerentemente "preguiçoso" e prefere tentar usar o que já sabe, os circuitos já gravados, para lidar com qualquer demanda, antiga ou nova que seja.
* Por outro lado, o cérebro possui uma capacidade impressionante e natural para desenvolver novas soluções para problemas antigos ou novos (criar novos circuitos e gerando insights), mas o acesso a esta capacidade precisa ser habilitado e estimulado para ocorrer.
* A emoção negativa associada à realização de não ter ainda conseguido resolver um problema estimula o cérebro a continuar tentando, e a emoção positiva associada à realização de ter conseguido, o informa que foi encontrada a solução e faz com que seja gravado o circuito de conexões que a gerou (cristaliza o aprendizado). O papel do feedback (dado de forma apropriada) é neurologicamente significativo.
* O cérebro funciona alternadamente em modo pró-ativo - aprendendo, tomando decisões conscientes, formulando novas soluções e criando novos circuitos - ou reativo - usando os circuitos existentes preponderantemente de forma automática. Os diferentes modos ocorrem em partes diferentes do cérebro. A proporção de tempo passado em cada modo varia muito entre pessoas e momentos, mas tendemos a passar muito mais tempo em modo reativo.
* A parte do cérebro responsável por sentir emoções, especialmente a responsável pelo medo, tem o poder de inibir o funcionamento da parte responsável por encontrar soluções. O acesso à inteligência racional - a que medimos via QI - é regulado pela atividade emocional. Quanto mais amedrontados, menos inteligentes somos.
A essência da prática da NeuroLiderança consiste de um conjunto de padrões de comportamento intra e interpessoal - de fato hábitos comportamentais virtuosos - os quais, levando em conta as implicações dos elementos acima, permitem incentivar e apoiar as pessoas no acesso às funções produtivas e pró-ativas de seus cérebros. Isso resulta em aprendizado facilitado, meta-aprendizado (aprender a aprender), uma gama mais ampla de soluções, mais ações, maior identificação e comprometimento com estas e, no final, mais satisfação.
Outros produtos significativos do trabalho de David Rock com NeuroLiderança são o NeuroCoaching® e a NeuroComunicação®. Esses conceitos incorporam e alavancam as preferências e processos naturais do cérebro, promovendo a coordenação e harmonia entre os "movimentos" dos cérebros das pessoas envolvidas, no que David Rock foi muito feliz em batizar de "dança do insight", o componente central do modelo de NeuroCoaching®. Feliz porque a analogia com a dança não é só poética; de fato o processo de NeuroComunicação® possui inúmeras características em comum com o processo de dançar.
Como numa dança, o processo é reciprocamente voluntário; ocorre após um convite e sua aceitação; vale-se de movimentos perfeitamente naturais - ainda que não usuais - que qualquer pessoa sadia é capaz de fazer, porém executados de uma maneira específica; inclui certo nível de desafio e superação; a motivação de cada um é autoproduzida - motivação intrínseca. Também, como numa dança, um conduz e apoia, enquanto, o outro se entrega deliberadamente à condução e ao apoio (o que requer confiança), mas ninguém arrasta ninguém e todos se sentem realizados.
A Dança do Insight é chave entre os seis "passos" do NeuroCoaching® e da NeuroComunicação®, e comprovadamente uma das ferramentas ao alcance de uma nova dimensão de liderança que incorpora o entendimento ampliado do cérebro humano.

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/6702/vantagens-de-se-implantar-a-iso-9001-em-uma-empresa.html

Vantagens de se implantar a ISO 9001 em uma empresa

Vantagens de se implantar a ISO 9001 em uma empresa



Sonia Jordão

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”.

A implantação da ISO 9001 oferece, além da possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas: aumenta o nível de organização interna, bem como o controle da administração e da produtividade.

Além desses benefícios, a ISO 9001 também leva à redução de custos, à diminuição do número de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes. Serve ainda:

- Para atender os clientes que já possuem um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) implantado e pedem o certificado de seus fornecedores.

- Para se preparar para crescer.

- Traz para dentro da organização os conhecimentos das pessoas que trabalham nela. Assim, se uma pessoa, por exemplo, ganhar na loteria ou se aposentar e deixar o emprego, o seu trabalho terá continuidade de maneira mais fácil.

- Quando há na organização atividades complexas.

- Quando é preciso treinar novos colaboradores.

- Se várias pessoas exercem a mesma atividade e é preciso que elas façam essas ações da mesma forma.



A norma NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer produto, a qualquer tipo de serviço e a qualquer tamanho da organização. É também compatível com outros sistemas de gestão e focada em melhoria contínua. Além disso, é voltada para os resultados dos negócios.



O Sistema de Gestão da Qualidade faz parte de vários sistemas que existem nas organizações, entre eles: o Sistema de Informação o Sistema Financeiro e o Sistema de Vendas. Ao se implantar o SGQ busca-se algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e que seja interligado com outros processos organizacionais.



As organizações precisam ser lucrativas, caso contrário pode falir. E se fechar vai prejudicar não somente os funcionários, mas também as famílias desses profissionais. Sem falar que isso prejudica também os clientes e a comunidade que precisam da empresa que faliu.



Algumas organizações têm clientes que preferem comprar apenas de empresas certificadas pela Norma ISO 9001. E como ela quer continuar fornecendo para esses clientes, busca a certificação. Depois de conseguir o certificado, percebe que a certificação valeu à pena, já que obteve, entre outros, os seguintes benefícios:

- Melhoria na transferência interna de conhecimentos e desenvolvimento de competências.

- Melhoria da moral e da motivação da equipe, já que entende o motivo que faz suas atividades e se motiva.

- Redução dos custos com qualidade (refugos, retrabalho, devolução, entre outros).

- Crescimento da competitividade, com custo mais baixo.

- Aumento na satisfação dos clientes.

- Aumento na rentabilidade.



Para implantar a Norma ISO 9001, a empresa precisa primeiro dizer o que faz, depois, fazer o que disse que faz. Para isso, escreve-se as atividades da forma que são realizadas e, posteriormente, verifica se todos fazem da forma que está escrito. Caso contrário, revisa-se a documentação ou se treina as pessoas para fazerem como está escrito, determinado. Assim, depois de um ciclo de verificações e melhorias, todos farão como está registrado. Obtem-se, então, uma padronização da forma de se realizar os processos. Só que isso acontece elevando-se o nível de cada processo, já que se padroniza a melhor maneira de se fazer o que precisa ser feito.



Durante a implantação da norma, cria-se também o hábito de registrar o que se faz. Esses registros evidenciam a forma como foram realizadas as atividades, para se ter um histórico do que aconteceu e para se obter dados importantes para a tomada de decisão. Além disso facilitam a programação das atividades futuras, melhorando a performance da equipe.



Uma norma bem implantada leva a redução de custos, porque diminui a quantidade de erros e de desperdício. Também leva ao crescimento e à mudança na escala de produção, o que na maioria das vezes ajuda a baixar os preços. Isso garante uma maior satisfação dos clientes que, assim, compram mais, melhorando os resultados da empresa. É um ciclo de melhorias contínuas. A organização planeja a melhoria, implanta e checa para ver se está tudo de acordo com o que foi determinado. Caso positivo padroniza-se a solução e, depois, pensa-se em novas melhorias. Caso contrário, atua-se no problema para solucioná-lo. Com isso, a empresa segue tornando-se cada vez melhor.

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/6702/vantagens-de-se-implantar-a-iso-9001-em-uma-empresa.html

sábado, 24 de julho de 2010

Projeto


Oferta de livros
http://www.walmart.com.br/a/busca/?ft=gps&O=OrderByPriceASC&PS=32
Livros sobre TC
http://www.google.com.br/search?q=%22treinamento+comportamental%22&hl=pt-BR&source=lnms&tbs=bks:1&ei=mKtLTOmnG9CmuAeAo5DKDQ&sa=X&oi=mode_link&ct=mode&ved=0CBwQ_AU&prmdo=1
Manual Do Facilitador Para Dinâmicas de Grupo
Por Izabel Failde
http://books.google.com.br/books?id=EEZ3VyCWYUYC&pg=PA29&dq=%22treinamento+comportamental%22&hl=pt-BR&ei=qqtLTK7fBoOduAfSqsWyDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CDUQ6AEwAA#v=onepage&q=%22treinamento%20comportamental%22&f=false
Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios
Por Ferreira, Victor Claudio Paradela, / Fortuna, Antonio Alfredo de Mello / Tachizawa, Elio Takeshy
http://books.google.com.br/books?id=y3EOjfSfZNkC&pg=PA225&dq=%22treinamento+comportamental%22&hl=pt-BR&ei=qqtLTK7fBoOduAfSqsWyDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=9&ved=0CFoQ6AEwCA#v=onepage&q=%22treinamento%20comportamental%22&f=false
Em busca da eficácia em treinamento
Por Jorge de Paiva Campos e Sebastião Guimarães
http://books.google.com.br/books?id=oWKiAQvtwWUC&pg=PA84&dq=%22treinamento+comportamental%22&hl=pt-BR&ei=qqtLTK7fBoOduAfSqsWyDQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CF8Q6AEwCQ#v=onepage&q=%22treinamento%20comportamental%22&f=false
Nenhum resultado encontrado para “as competencias trabalhadas no treinamento comportamental”.
http://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&q=%22as+competencias+trabalhadas+no+treinamento+comportamental%22&aq=f&aqi=&aql=&oq=&gs_rfai=
O valor das competências comportamentais
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/4761/o-valor-das-competencias-comportamentais.html
 
 
 
Como identificar competências comportamentais em um processo de seleção?
 
http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Entrevista/6198/como-identificar-competencias-comportamentais-em-um-processo-de-selecao.html#
 
 
 
Competências comportamentais essenciais às lideranças
 
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Dicas/6669/competencias-comportamentais-essenciais-as-liderancas.html
 
 
 
Como investir no autodesenvolvimento?
 
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Blog_Redacao/6632/como-investir-no-autodesenvolvimento.html
 
 
 
O Programa de Autodesenvolvimento do RH.com.br é um material prático e atraente para o desenvolvimento de equipes. Distribuído através de 20 temáticas comportamentais, o material proporciona educação contínua a partir de leituras rápidas e de fácil compreensão.
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Autodesenvolvimento/
http://autodesenvolvimento.rh.com.br/lidereducador.pdf
 
 
 
Liderando através dos perfis comportamentais
 
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/6540/liderando-atraves-dos-perfis-comportamentais.html
 
 
 
Foram encontrados 11 conteúdos (monstrando de 1 até 10)
» Palavra-chave: portador de necessidade especial
http://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bchave=portador%20de%20necessidade%20especial
 
 
 
As competências comportamentais como latente pendência das pessoas
 
http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/6367/as-competencias-comportamentais-como-latente-pendencia-das-pessoas.html
 
 
 
Biblioteca
 
http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Site/Biblioteca/
 
 
 
Um novo profissional e suas competências
 
http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/6365/um-novo-profissional-e-suas-competencias.html
 
 
 
Como identificar competências comportamentais?
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/fique_por_dentro/070410-como+identificar+competencias+comportamentais.shtm
 
 
Ações isoladas não constroem uma boa imagem
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/4386/acoes-isoladas-nao-constroem-uma-boa-imagem.html
Parte superior do formulário
 
  Aproximadamente 143 resultados (0,58 segundos)  http://www.google.com.br/search?source=ig&hl=pt-BR&rlz=&q=%22a+eficacia+do+coaching%22&aq=f&aqi=&aql=&oq=&gs_rfai=         http://www.flaviosouza.com.br/meta.php?sessao=anatomiadocoaching                 http://www.ibccoaching.com.br/atendimento_saiba_tudo_sobre_coaching.php               Fabrizia   http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/1884/13605/1/FABRIZIA_ROSSETTI_DISSERTA%C3%87%C3%83O.pdf         http://br.linkedin.com/in/fabriziarossetti Você acredita que o coaching seja uma ferramenta eficiente? http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/rhfala/conteudo_543681.shtml             Saiba tudo Sobre Coaching Perguntas e respostas do mundo do coaching Descubra tudo sobre Coaching inclusive as armadilhas do mercado Clique na pergunta para exibir a resposta
Parte inferior do formulário
 

quarta-feira, 21 de julho de 2010

Cursos online - Grátis - Ministério do Turismo

INSCREVA-SE


O Ministério do Turismo e a Fundação Universa oferecem através do Projeto Capacitação em Turismo 20 cursos inteiramente gratuitos, em áreas de atuação profissional relacionadas à rede de negócios do turismo.

http://www.capacitacaoemturismo.org.br/portal/matricula.php

Mais informações sobre a Teoria das Restrições

TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – Theory of Constraints)
A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção.

Goldratt elaborou um método de administração da produção baseado na física e ficou intrigado com o fato de os métodos tradicionais da administração não fazerem muito sentido lógico.


No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos tradicionais de administração.


O sucesso do livro A Meta explica por que muitas pessoas ainda acreditam que a TOC é uma metodologia apenas aplicável à produção. Mas esse foi apenas o começo da TOC. Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt então elaborou soluções para outras áreas como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém, toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava pois a sua restrição passava a ser a baixa demanda. Isto é, quando melhoramos muito o desempenho logístico da empresa a restrição tende a ir para o mercado.
Por isso que nos últimos anos Goldratt tem se dedicado a desenvolver estratégias que resolvam a restrição de mercado das empresas. Essas estratégias são chamadas de Visão Viável e tem como base a construção de uma forte vantagem competitiva. O objetivo é criar uma oferta ao mercado da empresa que seja considerada irrecusável. Para isso é necessário que essa oferta resolva grandes problemas dos clientes da empresa, e com isso os ajude a ganhar mais dinheiro.

Os Cinco Passos do Processo de Melhoria Contínua

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todas as metodologias logísticas da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas
1. IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema.

2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrição(ões) do sistema.

3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4. ELEVAR a(s) restrição(ões) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição for quebrada, volte ao passo 1.
    MAS não deixe que a INÉRCIA cause uma restrição no sistema.

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente no curto prazo.
 Para mais informações sobre a Teoria das Restrições visite os sites:

Fonte: http://www.goldrattgroup.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=6&Itemid=11

Introdução à TOC

Introdução à TOC

Artigo publicado na revista da Politec, em julho/2005
Lúcia é gerente de projetos em uma prestigiada fábrica de software brasileira. Muito dedicada e eficiente, constantemente é elogiada e premiada por sua atuação e exemplo. Todavia, apesar de seus esforços para concluir seus projetos com sucesso, algo a mantém acordada até tarde da noite.
“Eu sei que podemos melhorar... A equipe é ótima... Utilizamos as melhores ferramentas... Nosso processo é modelo para toda a empresa... Mas alguma coisa está faltando...”
E para se livrar desse pesadelo que a persegue noite após noite, ela tenta se distrair com a TV, ou lendo um livro, até que o cansaço a faça dormir.
Certa manhã, um colega de trabalho deixou em sua mesa um exemplar do livro “A Meta”, com um bilhetinho:
"Lúcia, um dos professores da pós-graduação recomendou esse livro e, após devorá-lo em dois dias, achei que seria muito útil para você. Quando terminar de lê-lo, me procure. Abraços, Lama.”
Por diversas vezes Lúcia viu este livro nas estantes das lojas, mas nunca lhe despertou a atenção. Afinal, estava mais interessada nos livros sobre gerência de projetos, administração e liderança de pessoas, gerenciamento de custos e assuntos afins. Mas um livro que falava sobre processos de fábrica? E ainda mais com um jeitão de novela? Não podia ser coisa séria...
De qualquer forma, ela o levou para casa e começou a lê-lo naquela mesma noite. Qual não foi sua surpresa ao olhar para o relógio e perceber que já eram quatro horas da manhã, e ela não conseguia parar de ler! Já havia passado um pouco mais da metade do livro e lamentou ter que deixá-lo na cabeceira da cama para dormir um pouco.
Naquela mesma manhã, Lúcia procurou Lamater, um amigo da faculdade e grande colega de trabalho.
– Meu amigo, que presente você me deu ontem! Fui dormir às quatro da madrugada e não vejo a hora de continuar a ler!
– Eu sabia que você gostaria... O que você está achando até agora?
– Maravilhoso! Estou começando a encontrar algumas respostas para meus problemas. Acho que consigo terminar a leitura hoje e amanhã quero conversar com você, tudo bem?
– Claro! Será uma honra! E na próxima semana eu lhe emprestarei outro livro do mesmo autor, dessa vez abordando o gerenciamento de projetos.
– Mal posso esperar! Mais uma vez, obrigada, amigo!





O que foi que nossos dois personagens descobriram que os deixaram entusiasmados? O que um físico, educador e filósofo israelense pode ensinar sobre administração, melhoria de processos e resolução de conflitos? Muito!
Eliyahu Moshe Goldratt provocou uma evolução no pensamento gerencial no mundo todo, quando lançou seu livro “A Meta” em 1984, explicando sua “Teoria das Restrições” (TOC – Theory of Constraints). Primeiro por seu estilo: uma novela gerencial. Nada de um manual chato, cheio de definições, teoremas, corolários, referências bibliográficas e citações.
Segundo, por suas idéias, entre as quais destaco as seguintes:

1) Ótimos locais não garantem o ótimo global
O senso comum diz que se cada um garantir seu desempenho máximo, conseguiremos um desempenho total máximo também. Essa conclusão é desafiada quando se leva em consideração as variações estatísticas de cada elo da corrente. Quando se faz a sobreposição de todas as contribuições individuais é que percebemos que nem todos estão “remando na mesma direção”, ou conseguem “remar no mesmo ritmo”. Embora todos estejam “dando o máximo de si”, nem sempre o sistema tem seu rendimento maximizado. É só observar ao seu redor...

2) Gerenciamento não tanto por custos, mas também por ganho (throughput)
Outra “vaca sagrada” que foi imolada por Goldratt é a idéia de que o gerenciamento dos custos é um dos principais fatores para conseguirmos maiores lucros. Essa noção até pode ser adequada em determinados contextos, mas de acordo com o item 1) acima, um ótimo local com relação aos custos não garante o ótimo global com relação ao lucro. O foco no rendimento global do sistema pode resultar em ganhos muito maiores do que aqueles oferecidos pelo simples controle de custos.

3) Em um determinado período, qualquer sistema possui uma restrição (gargalo) que o impede de atingir um rendimento maior
Pense bem: O que impede sua empresa hoje de vender mais? Por que sua fábrica de software não consegue entregar produtos mais rapidamente? A primeira reação é pensar num monte de motivos. Mas se começarmos a colocar esses motivos numa forma de relacionamento de causa-e-efeito, certamente descobriremos que no máximo dois deles podem ser apontados como as principais restrições (ou gargalos), e na maioria dos casos há apenas uma restrição que, se eliminada, impactará direta e positivamente no rendimento do processo.
É justamente para eliminar essa restrição que os esforços devem ser direcionados, seguindo um processo de cinco passos:
  1. Identificar a restrição
  2. Decidir como proteger o componente restritivo, para que não fique subutilizado e seja explorado ao máximo
  3. Submeter o ritmo do sistema ao ritmo dessa restrição
  4. Elevar o componente restritivo
  5. Se a restrição foi quebrada, voltar ao passo 1, mas não deixe que a inércia gere uma restrição no sistema!
Podemos (e até devemos) aplicar esse processo de melhoria em qualquer área da nossa própria vida e em qualquer processo produtivo.

4) Resolver conflitos não implica, necessariamente, em fazer concessões
Quando há um conflito, nem sempre a melhor solução é conseguida com ambas as partes cedendo um pouquinho para chegarem a um consenso. Quando um dos lados faz concessões, temos uma situação ganha-perde, que pode rapidamente se deteriorar em uma situação perde-perde.
Para resolver, ou melhor, eliminar o conflito o primeiro passo é especificar o problema de forma objetiva, sob o ponto de vista dos dois lados envolvidos. Uma das ferramentas propostas para ajudar na especificação do conflito é a “Evaporação de Nuvens”.

Exemplo: um dos principais problemas na gerência de projetos é equilibrar as três principais variáveis - prazo, custo e escopo - sem abrir mão da qualidade, claro. Segundo modelos popularmente aceitos, como o PMBOK, um projeto é considerado como sucesso se conseguiu entregar o produto especificado dentro do prazo e orçamento definidos, satisfazendo ou até mesmo superando as expectativas do cliente.
O objetivo (terminar um projeto com sucesso) pressupõe que, pelo menos, dois requisitos sejam satisfeitos:
  • atender às expectativas do cliente, o que geralmente implica em aceitar alterações na especificação inicial;
  • honrar os compromissos de prazo e orçamento, para atender às expectativas da empresa executando o projeto, o que comumente exige que a especificação seja “congelada” ao máximo.
Colocando isso de forma gráfica temos:




O conflito geralmente ocorre entre as premissas ou vontades. Nesse caso, o gerente de projeto vive a tensão de permitir ou não alterações no escopo. Como resolver esse conflito? O senso comum diria que “permitir um pouquinho” e “dizer alguns nãos” seria uma “boa” solução, mas claramente não resolve o conflito e sim tenta agradar a “gregos e troianos”.
Para evaporar uma das nuvens conflitantes e assim, de fato, resolver o problema, necessita-se fazer “injeções” de premissas que quebrem a relação lógica com os requisitos/necessidades. Nesse exemplo, a premissa de “Não permitir alterações no escopo” pode ser uma conseqüência do ciclo de vida utilizado no processo, como por exemplo, o modelo em cascata (waterfall). A adoção de um processo iterativo de desenvolvimento pode eliminar essa “premissa” de não permitir alterações no escopo, evaporando essa nuvem e resolvendo o conflito.

Resumindo...
A Teoria das Restrições oferece fundamentos e ferramentas para ajudar na melhoria de processos, respondendo a quatro perguntas fundamentais:
  1. O que mudar?
  2. Para o que mudar?
  3. Como causar a mudança?
  4. O que trará a melhoria contínua do processo?
Ela está sendo aplicada com sucesso na manufatura, marketing, contabilidade, gerência de projetos, engenharia de software, vendas, educação, saúde, etc. Complementa muito bem outras iniciativas como gerenciamento da qualidade, CMMI, Seis Sigma, PMBOK, entre outras. Pessoalmente eu a uso também para resolver problemas pessoais, familiares e profissionais! Até meus filhos aprenderam a usá-la no dia-a-dia!
Para saber mais leia “A Meta” e outros livros do Dr. Goldratt, de acordo com o interesse e área de aplicação. Eu recomendo ler todos, se o tempo permitir! O site oficial é http://www.goldratt.com/. Boa melhoria e até a próxima!





Sobre o Autor
Adail Muniz Retamal é engenheiro eletrônico por formação, mas engenheiro de software por opção. A pesquisa e o ensino o levaram a buscar, em diversas áreas do conhecimento, pontos de vista por vezes antagônicos, mas que possibilitaram extrair conclusões valiosas. A Teoria das Restrições encaixou-se perfeitamente neste contexto e, desde então, passou a estudar, aplicar e disseminar essa proposta em suas palestras e cursos. Adail é o Diretor de Tecnologia da Heptagon.

Fonte: http://www.heptagon.com.br/intro-toc

domingo, 18 de julho de 2010

Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC

O que é o TCC?
O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é o resultado do esforço de síntese, realizado pelo aluno, para articular os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo do curso com o processo de investigação e reflexão acerca de um tema de seu interesse. O TCC pode ser feito individualmente ou em grupo, sob orientação de um professor responsável.
Por que a apresentação do TCC é uma atividade acadêmica pública ?
De acordo com o Projeto Pedagógico do Curso, a apresentação do TCC ocorre em sessão pública, isto é, aberta a alunos, professores e demais interessados, por diferentes razões. A primeira, porque deve obedecer ao princípio de transparência, ou seja, seus critérios de avaliação de qualidade devem ser conhecidos e apreciados pelo corpo discente e docente. A segunda razão é que o TCC não é apenas uma atividade acadêmica dos seus autores, mas de todos os demais alunos do curso. Finalmente, porque o momento de apresentação dos TCC significa a culminância do trabalho desenvolvido por todo o corpo docente – e não de uma única disciplina – ao longo do processo de formação dos concluintes do curso.
Informações úteis para a realização do TCC
Passos para o Desenvolvimento do Projeto de Pesquisa
1) Escolha do tema: o tema escolhido deverá ser pertinente a uma das linhas de pesquisa do curso.
2) Justificativa: tendo em vista sua relevância científica, educacional e social. O trabalho deverá apresentar alguma contribuição para o esclarecimento ou enriquecimento de informações sobre o assunto tratado.
3) Delimitação do problema: definição clara do problema a ser pesquisado, seu objeto, abrangência e profundidade.
4) Objetivos da pesquisa: explicitação dos aspectos a serem investigados/analisados na pesquisa, bem como sua finalidade em termos de contribuição técnica, científica e social.
5) Metodologia: descrição e fundamentação dos métodos e técnicas que serão utilizados a fim de atingir os objetivos propostos; também deverá ser descrito o plano para o desenvolvimento da pesquisa, bem como os recursos – materiais e humanos – indispensáveis à execução do trabalho.
6) Bibliografia Básica: elaboração de uma lista bibliográfica que contenha obras referentes aos pressupostos teóricos do tema (livros, revistas científicas, periódicos, etc…). As fontes bibliográficas devem permitir o posicionamento claro do objeto de pesquisa a partir do ponto de vista dos autores consultados, mostrando as últimas informações disponíveis a seu respeito. Esta bibliografia deve ser apresentada de acordo com as normas técnicas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
7) Documentação Bibliográfica: identificação das obras de referência e as de caráter específico. O aluno deverá fazer o fichamento bibliográfico sob a forma de resumo, extraindo do texto apenas as idéias principais e relacionadas ao tema, de todas as obras apresentadas como referências bibliográficas.
Critérios de Avaliação do TCC
Na avaliação do TCC serão levados em consideração os seguintes aspectos:
O caráter científico do trabalho;
A apresentação sistematizada do trabalho final de acordo com as normas indicadas;
A clareza da exposição e coerência argumentativa do aluno;
A consistência dos dados e da fundamentação teórica e do trabalho;
Respeito ao tempo de apresentação.
Fonte: www.smarcos.br
http://www.radarciencia.org/trabalho-de-conclusao-de-curso-tcc/