segunda-feira, 31 de janeiro de 2011

O poder da gentileza

O poder da gentileza

Lembre-se as redes sociais não são o fim, são apenas o meio

poder_da_gentileza Buscamos cada vez mais a interatividade, por meio do avanço tecnológico e do desenvolvimento da civilização. Passamos o dia inteiro conectados a pessoas das mais variadas localidades, somos capazes de estabelecer contato com praticamente todos os cantos do planeta, a hora que quisermos. Porém, as relações interpessoais próximas parecem cada vez mais superficiais, e, seguindo por este caminho, da distância e indiferença, palavras como cortesia, empatia e amabilidade parecem mais além da nossa realidade, dia após dia.

Afinal, será que a vida moderna dificulta relações com gentileza, ou é possível ser uma pessoa ocupada, sem abrir mão da delicadeza no trato com o outro? Como ser gentil enquanto enfrentamos o trânsito caótico das grandes cidades e o dia-a-dia tão cheio de tarefas e obrigações? São tantos os motivos que podemos facilmente nos convencer de que a falta de cuidado com o próximo não é nossa culpa, assim como a forma como somos tratados. Estamos acostumados a ver a agressividade exaltada, considerada um meio indispensável para o sucesso, é elogiado o homem forte, o executivo agressivo, duro e arrogante. Será que essas atitudes conquistam a confiança alheia e o sucesso duradouro?
O que acabamos esquecendo é que, antes de tudo, o ato de ser gentil beneficia, mais do que a qualquer outro, a nós mesmos. Uma teoria publicada pelo professor Sam Bowles, do Instituto Santa Fé (EUA), chamada de “sobrevivência do mais gentil”, afirma que a espécie humana sobreviveu graças à gentileza. Segundo Bowles, os grupos altruístas cooperam e colaboram mais para o bem-estar do próximo e da comunidade, a fim de garantir a sobrevivência. Outro estudo, realizado pela professora Sonja Lyubomirsky, da Universidade da Califórnia, demonstrou também que a gentileza pode nos deixar mais felizes. Ela pediu a um grupo que praticasse atitudes gentis durante dez semanas, e verificou que a felicidade aumentou consideravelmente no período do estudo.
Gentileza significa uma boa educação emocional, aprendida e desenvolvida em todos os ambientes que convivemos. É o bom tratamento, uma qualidade ou caráter de alguém nobre, generoso, que ajuda a manter e fortalecer os laços entre as pessoas. As pesquisas nos mostram que ser gentil tem uma finalidade pessoal e coletiva, é a prova de que quando tomamos atitudes em prol do outro, automaticamente, e muitas vezes sem perceber, recebemos de volta o bem que fizemos.
A teoria do professor Sam Bowles pode ser demonstrada por brigas no trânsito, por exemplo, em lugares com uma concentração grande de pessoas, onde vidas se perdem pela simples falta de compreensão com as atitudes alheias. Vivemos na defensiva, temendo que os outros possam nos machucar. Mas há diversas formas de se comprovar que atitudes mais solícitas e gentis só tendem a melhorar a qualidade de vida e as relações interpessoais. Sabemos, também, que só temos a ganhar quando privilegiamos a gentileza, ao invés da brutalidade e ignorância.
A grande característica da gentileza é que ela está presente, na maioria das vezes, nas atitudes cotidianas e simples. Ouvir mais, por exemplo, ser paciente, justo e solidário, são atitudes simples, mas importantes para tornar-se uma pessoa mais próxima perante o outro. Estimular a amizade pode ser uma forma de se exercer a generosidade e a gentileza.
O que nunca devemos nos esquecer é que o poder de modificar aquilo que nos cerca está dentro de nós, a parte mais importante do trabalho acontece no interior do nosso ser, purificando nossos corações. Somente nós mesmos transformaremos nossas vidas em existências mais dignas, plenas e verdadeiras.


Eduardo Shinyashiki é palestrante, consultor organizacional, escritor e especialista em desenvolvimento das Competências de Liderança e Preparação de Equipes. Presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos. Colabora periodicamente com artigos para revistas e jornais. Autor dos livros: Viva como Você Quer Viver e A Vida é Um Milagre, Editora Gente, disponíveis em AudioLivro pela Editora Nossa Cultura. www.edushin.com.br

sexta-feira, 28 de janeiro de 2011

“Geração Y” não existe de acordo com um pesquisador da Rouen Business School.

Publicado por RHevista RH - quinta-feira 16 de dezembro de 2010 - às 13:35



Os membros da Geração Y – título dado para distinguir as pessoas nascidas entre 1978 e 1994 – são muitas vezes caracterizado como tendo uma facilidade com tecnologia, e uma atitude egocêntrica cínica no local de trabalho. Mas, os resultados de um estudo realizado pelo professor da Escola de Negócios em Rouen, Jean Pralong, mostram que não há diferença de gerações entre as atitudes das pessoas no trabalho, desbancando o próprio conceito de Geração Y.
O estudo inter-geracional realizado pelo Professor Pralong com 400 participantes com formações semelhantes, variando de alunos até trabalhadores assalariados com 60 anos. O estudo mostrou que as atitudes no local de trabalho e idéias sobre as carreiras entre Geração X (nascidos entre aproximadamente 1959 e 1981) e da chamada geração Y são as mesmas.
-O conceito da geração Y foi inventado para que os gerentes entre 35 a 45 anos pudessem culpar a geração mais jovem pelo seus medos de mudanças no ambiente de trabalho – especialmente às mudanças tecnológicas. Os membros da Geração X são submetidos às pressões constantes e crescentes no trabalho. Eles estão preocupados e desmotivados, mas dada a sua estatura, não é fácil de admitir. Então, eles acharam um bode expiatório, disse Pralong.
Pralong realizou o estudo porque percebeu que a maioria das percepções da Geração Y foram baseadas em histórias contadas por gerentes ou recomendações de consultores. A grande maioria do que tem sido escrito sobre a Geração Y não foi baseada em estudos oficiais.
A pesquisa comparou três grupos: estudantes de mestrado da Geração Y, os trabalhadores assalariados da Geração Y, em seu primeiro emprego, e os trabalhadores assalariados da Geração X. Através de entrevistas com esses grupos, atitudes primárias emergiram. mais similaridades foram encontradas nas atitudes e abordagens entre o local de trabalho dos trabalhadores na Geração Y e Geração X do que as semelhanças entre os alunos da Geração Y e os trabalhadores assalariados na Geração Y, demonstrando que o contexto cria um vínculo mais importante entre estes grupos de geração.
Atitudes fundamentais para o pensamento dos estudantes da geração Y incluídos colegas sendo desonesto com o outro, e a idéia de que todo mundo tem uma vocação, mas a carreira é construída a partir de oportunismo. Para os trabalhadores assalariados, evitando o emprego, o papel de um gestor e a importância do oportunismo emergiu como o pensamento central.
-Para os economistas, uma geração é constituída de pessoas que enfrentam as mesmas condições de trabalho.O estudo mostrou que não existe diferença entre 25 anos de idade e 45 anos de idade no trabalho. Isso mostra, portanto, que no plano científico, a Geração Y não existe, afirma Pralong.
O estudo foi publicado na Revue Internationale de Psychoscoiologie em 2010.
 
 
 
 
 
 

Press contact: Natalie Kettner at Noir sur Blanc
Tel. +33 (0)1 41 43 72 78 / E-mail: nkettner@noirsurblanc.com



Sobre a Escola de Negócios em Rouen –  (França)
“Explorando novos mundos, indo para a frente como líderes empresariais responsáveis.”
Esta frase indica claramente a visão da escola de para atingir seu objetivo: se tornar uma das melhores escolas de negócios europeias em 2012. Classificada como uma das 10 melhores escolas de negócios na França, a escola é credenciada Equis (European Quality Improvement System) e AMBA (The Association of MBAs).
O plano de credenciamento AACSB foi aceito e será finalizada em 2011. Rouen Business School oferece uma ampla variedade de programas: 3 programas de Licenciatura: Licenciatura em Varejo (ECAL), Bacharel em Administração de Empresas (ISPP), e Bacharel em Negócios Internacionais (IFI), o Mestrado em Gestão do Programa Grande Ecole, e uma grande variedade de programas de pós-graduação, um MBA Internacional, seis programas de mestrado e 3 especializados Masters of Science. Em linha com seus objetivos, a Rouen Business School está desenvolvendo investigação conduzida por seus professores e pesquisadores. O centro de pesquisa da Escola se divide em quatro pólos de atividades: Finanças responsável – Carreira e caminhos – Novas e responsáveis práticas em comunicação, e – Cliente de varejo e a cadeia de abastecimento.
Com uma rede de 170 parceiros acadêmicos internacionais, a Rouen Business School possui, atualmente, cerca de 3.300 alunos matriculados, incluindo 650 estrangeiros. A escola possui 14 mil alunos, em todo o mundo, federado pela Associação dos Antigos Alunos, a Rouen Business School Alumni Association.
Fonte: http://www.rouenbs.fr
Tradução: Equipe RHevista RH

Fonte: http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=2619#comments

A embalagem que sorri

Você já parou para pensar na importância do sorriso?
Claro que sim. Nós todos exaltamos o efeito do sorriso no atendimento, quando encontramos uma criança, mas será que todos nos convencem?
Não me lembro que tenha cores variadas, mas um deles em particular é estranho: o sorriso amarelo!
Do outro lado do sorriso há o receptor, que pode ser ou não atingido por este, positiva ou negativamente.
Eu aguardava para ser atendido em uma loja de perfumes, enquanto a vendedora dirigia sua atenção a um casal. Simpática, prestativa, os abordou sorrindo.
Deu à senhora, que olhava a vitrine, uma série de explicações e veio em minha direção. Ao meu lado estava o marido, que ficara para trás, e começava a puxar conversa, dizendo ser muito exigente e usar uma ou duas colônias apenas.
A garota se aproximou, com o mesmo sorriso, e se prontificou a nos ajudar.
No mesmo instante, este lhe perguntou: – Você está bem?
Ela, assustada, disse: – Nossa, será que esqueci de sorrir?
Ele respondeu: – Não, o sorriso está em seus lábios e não em seus olhos.
A garota o parabenizou pela percepção, disse estar com uma terrível enxaqueca, e que passar o dia entre as fragrâncias seria complicado.
Alguns minutos de conversa, ele já descobrira que remédio ela costumava tomar, que havia se esquecido de comprar, que naquele shopping havia uma farmácia, que esta esperava que alguma colega pudesse ficar uns minutos na loja ou que fosse lhe buscar o medicamento.
Sem pestanejar respondeu: – Vou buscar para você.
Num piscar de olhos estava de volta para constrangimento da menina que não tivera tempo sequer de lhe dar o dinheiro.
Assim que chegou, eu estava com uma série de amostras tentando escolher um produto para presente.
Ele começou a olhar as caixas e discorrer sobre a apresentação. Notando que este tinha um olhar aguçado, a vendedora o elogiou, principalmente pela frase do sorriso.
Explicou, então, que sua vida estivera voltada para a área de comunicação e trabalhara durante anos no desenvolvimento de embalagens. Uma de suas maiores preocupações era se assegurar que as embalagens sorrissem para os consumidores.
Dizia que a embalagem também precisa conversar, mas sem atrair o consumidor jamais conseguiriam desenvolver um diálogo.
Para ele, as embalagens eram como pessoas, como o melhor amigo.
Uma frase me chamou bastante atenção: – Quando você encontra o seu melhor amigo e este não lhe sorri, o que você pensa? Fiz alguma coisa errada, não?
E continuava: – Quando você está em algum lugar, ao lado de um desconhecido, muito sério, você puxa conversa? Claro que não! Agora, imagine que ele se vira e lhe sorri, o que acontece? No mínimo você fará uma saudação. Pronto, primeiro passo para um diálogo. Vejam, não nos conhecíamos e já estamos aqui descontraídos. Assim são as embalagens!
Antes de deixarem a loja, a esposa nos chamou e disse: – Vou lhes contar uma história sobre o sorriso.
Um menino queria se encontrar com Deus. Ele sabia que o caminho seria longo, então colocou na mochila um bom lanche, um refrigerante e saiu para a caminhada. No percurso, encontrou um velhinho sentado no banco de uma praça, observando os pássaros.
Assim que se sentou ao seu lado e abriu a mochila para tomar um pouco da bebida, viu que o velhinho estava com fome.
Sem demora, deu-lhe um pedaço do lanche que trazia.
O velhinho aceitou e sorriu agradecido. Em seguida, o menino ofereceu-lhe a bebida.
Este aceitou e sorriu novamente.
O menino estava encantado, nunca tinha visto sorriso igual.
Comeram, beberam, sequer se falaram, apenas sorriam quando se olhavam.
O menino não via a hora de voltar para casa para contar para a mãe. Antes de partir, olhou para o velhinho com um sorriso, que com a ternura o fitava e sorria.
A mãe, ao vê-lo entrando em casa radiante, perguntou: – Qual o motivo dessa felicidade?
O menino respondeu: – Estive com Deus, ele tem o sorriso mais bonito do mundo!
O velhinho ao chegar em casa tinha um semblante renovado e as pessoas estavam curiosas para saber o motivo daquela alegria.
Ele foi logo falando: – Deus esteve comigo no parque. Trouxe o mais saboroso lanche que já comi e o mais belo sorriso que já encontrei, e, ao contrário do que dizem, é tão novo!
Terminada a história, se foram. Ficamos sem palavras, vendo-os se afastarem, então a vendedora rompeu o silêncio dizendo: – É verdade, embalagens precisam sorrir para que nos aproximemos e façamos contato, principalmente quando não conhecemos o produto muito bem.
Tenho que concordar, afinal ainda que você seja fã do produto e da marca, se a embalagem esta estiver amarrotada, riscada, rasgada, com má apresentação, certamente o afastará.
Embalagens podem nos afastar, simplesmente por esboçarem um sorriso amarelo.
Ora, quando pensar em produtos, marcas, relações, embalagens, sorria!

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/mercado/apresentacao-do-produto?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=518cd63c32-Rede_O_Gerente_28_01_2011&utm_medium=email

Alinhando Visão, Valores e Ações numa Organização Saudável

por Robert B. Dilts
Níveis de Aprendizado e Mudança dentro da Organização.
A vida das pessoas dentro de uma companhia e, sem dúvida, a vida da própria companhia, podem ser descritas e compreendidas em diferentes níveis. Em um nível, está o ambiente no qual a organização e seus membros agem e interagem, – i.e., quando e onde as operações e relações dentro de uma organização acontecem. Os fatores ambientais determinam o contexto e as contingências dentro dos quais as organizações operam. O ambiente de uma organização é formado por coisas como a localização geográfica das operações, os prédios e instalações que definem o “local de trabalho”, o design do escritório e da fábrica, etc. Além da influência que esses fatores ambientais exercem sobre as pessoas dentro da organização, podemos também examinar a influência e o impacto que as pessoas podem exercer sobre o ambiente, e que produtos ou criações elas trazem a ele.
Em outro nível, podemos examinar os comportamentos específicos e as ações da organização ou dos indivíduos – i.e., o que a pessoa ou organização faz dentro do ambiente. Quais são os padrões especiais de trabalho, interação ou comunicação? Em nível organizacional, os comportamentos podem ser definidos em termos de procedimentos gerais. Em nível individual, os comportamentos tomam a forma de rotinas específicas de trabalho, hábitos de trabalho ou atividades relacionadas com o trabalho.
Outro nível do processo envolve as estratégias, habilidades e capacidades pelas quais a organização ou o indivíduo dirige as ações dentro de seu ambiente – i.e., como eles geram e orientam seus comportamentos dentro de um contexto particular. Para o indivíduo, as capacidades incluem estratégias cognitivas e habilidades tais como aprendizado, memória, tomada de decisão e criatividade, que facilitam o desempenho de um determinado comportamento ou tarefa. Em nível organizacional, as capacidades relacionam-se com as infra-estruturas disponíveis para dar suporte à comunicação, inovação, planejamento e tomada de decisão entre os membros da organização.
Outros níveis do processo são formados por valores e crenças, que fornecem a motivação e as linhas mestras que estão por detrás das estratégias e capacidades usadas para atingir os resultados do comportamento no ambiente – i.e., por que as pessoas fazem as coisas da maneira como as fazem, num determinado tempo e lugar. Nossos valores e crenças fornecem o reforço (motivação e permissão) que suportam ou inibem as capacidades e comportamentos em particular. Os valores e crenças determinam como os eventos recebem significado, e estão no âmago do julgamento e da cultura. Os valores e crenças dão suporte ao senso de identidade dos indivíduos e da organização – i.e, quem está por detrás do por quê, do como, do que, do onde e do quando. Os processos de nível de identificação envolvem o senso de função e missão das pessoas relativo à sua visão e aos sistemas superiores aos quais elas pertencem.
alinhando Alinhando Visão, Valores e Ações numa Organização Saudável
Tipicamente, uma determinada identidade ou papel é expresso em termos de diversos valores e crenças. Estes, por sua vez, são suportados por uma gama maior de habilidades e capacidades, necessárias para manifestar determinados valores e crenças. Capacidades eficazes produzem um conjunto ainda mais amplo de ações e comportamentos específicos, que expressam e adaptam valores a respeito de muitos contextos e condições ambientais particulares.
O Papel dos Valores em uma Organização.
Em uma organização, os valores formam um tipo de moldura imaterial que contorna todas as interações das pessoas dentro do sistema. Os Valores, e as crenças a eles relacionadas, determinam como os eventos e as comunicações são interpretados e recebem significado. Logo, eles são a chave da motivação e da cultura. Os valores e crenças compartilhados são a “cola” que mantém unida uma organização ou equipe eficiente. Os conflitos de valores são fonte de desarmonia e distensão.
É importante compreender que existem diferentes tipos de valores, que exercem funções e influências diferentes na organização. Os “valores essenciais” são aqueles que mais intimamente expressam e suportam a identidade da organização. Os valores essenciais geralmente são expressos através de “valores estratégicos” e “valores de processo.” Os valores estratégicos são expressos externamente, em relação ao ambiente e aos clientes, à organização, etc. Eles têm a ver com a maneira como a organização se apresenta e age no mundo exterior. Os valores de processo são expressos internamente, e dizem respeito à maneira como os membros da organização se relacionam e se comportam em relação a seus colegas e colaboradores.
alinhando 2 Alinhando Visão, Valores e Ações numa Organização Saudável
O conjunto de valores e crenças pode ajudar a discernir as suposições e pressuposições mais profundas sobre as quais uma organização se baseia. Num sistema funcional, os valores e crenças alinham-se com a identidade e o ambiente da organização. Os objetivos e ações individuais dão suporte aos objetivos funcionais e à estratégia relacionada com os papéis desempenhados que, por sua vez, são congruentes com a cultura da organização e sua identidade, e com a missão relativa a seu ambiente superior.
Em um sistema deficiente, os valores e crenças que estejam em conflito com os valores básicos podem assumir vida própria e começar a operar como um “virus do pensamento” com capacidade destrutiva semelhante à de um virus de computador ou biológico. No caso de valores e crenças conflitantes, as intervenções que envolvem a redefinição, ressignificação e reformulação das percepções são necessárias a fim de transformar ou “inocular” seu potencial negativo.
Alinhamento de Valores com a Visão e Ação.
O alinhamento é fundamental para um planejamento eficaz, para a solução de problemas e para a liderança. Num sistema eficaz, as ações e resultados dos indivíduos dentro de seus micro ambientes são congruentes com suas estratégias e objetivos. Esses objetivos, por sua vez, são congruentes com a cultura e a missão do sistema, em relação ao macro ambiente. Em outras palavras, existe um alinhamento interno do indivíduo com sua visão, e outro nível de alinhamento com a comunidade na qual a pessoa procura atingir sua visão.
Portanto, existem três tipos de alinhamento: 1) alinhamento pessoal, no qual existe uma congruência entre todas as partes do indivíduo, 2) alinhamento dos processos de apoio relativos ao objetivo ou visão, 3) alinhamento ambiental, no qual os objetivos e ações dos indivíduos ou grupos ajustam-se de maneira congruente e ecológica com o sistema superior (ambiente, organização, comunidade, cultura, etc.).
alinhando 3 Alinhando Visão, Valores e Ações numa Organização Saudável
Os sistemas são formados por níveis “hierárquicos” e “lógicos” de interação. Portanto, num sistema funcional:
1) A relação entre os membros do sistema dá suporte à tarefa a ser realizada.
2) Existe uma percepção compartilhada dos níveis, posições de percepção e estrutura de tempo, relevantes para o espaço-problema e espaço-solução associados com a tarefa.
3) Existe um alinhamento dos diversos níveis lógicos relacionados com a tarefa.
4) Existe uma congruência e alinhamento dos resultados dos atores relevantes envolvidos no sistema. (Num sistema hierárquico ou complementar, isso é expresso através da facilidade com que as tarefas são delegadas aos devidos papéis. Num sistema de orientação simétrica, isso se expressa através da facilidade com que as pessoas são capazes de negociar e chegar a consenso sobre as tarefas e resultados).
5) As ações dos indivíduos são alinhadas com a missão associada com seu papel.
Em outras palavras, existem diferentes tipos de alinhamento relativo à tarefa ou relação, quais sejam:
- O espaço perceptivo e profissional dos atores relevantes com o espaço-problema a ser abordado.
- Os espaços perceptivos dos atores relevantes entre si.
- Os níveis envolvidos na tarefa ou objetivo.
- Os níveis de comunicação entre os atores relevantes.
Os tipos de alinhamento relativos ao relacionamento envolvem:
- Os níveis diferentes de uma pessoa, dentro de seu papel.
- Os níveis de experiência entre as pessoas em papéis diferentes.
- Os níveis entre as diferentes partes de uma pessoa.
Para ser eficaz num determinado sistema, o indivíduo deve compreender a relação entre os vários níveis de mudança, e alinhar suas atividades para se ajustarem a tais dinâmicas. Isto é, os objetivos e ações do nível individual devem apoiar os objetivos funcionais e a estratégia relacionada com o papel exercido, que, por sua vez, deve ser congruente com a cultura e identidade, e com a missão relativa ao ambiente superior.
Alinhando os Papéis dentro de uma Visão Comum
A Folha de Dados a seguir pode ser usada para facilitar o alinhamento dos diversos membros de uma equipe ou grupo. Ela deve ser preenchida por todos os membros da equipe. O processo começa com cada um dos membros da equipe identificando a forma como eles entendem a visão e missão da equipe toda. A fim de que a equipe seja alinhada, é importante que essas respostas sejam congruentes com a compreensão que os outros membros da equipe têm da visão e missão.
Cada indivíduo deve, então, definir sua compreensão de seu papel, valores e prioridades, crenças e suposições, capacidades, tarefas, e o contexto no qual ele opera, a fim de dar suporte à visão e missão da equipe. Cada membro deve ler suas respostas para os outros membros da equipe, que devem comparar as respostas à sua própria compreensão do papel e das atividades da pessoa em relação à visão e missão compartilhadas.
Folha de Dados de Alinhamento da Equipe
1. A visão de nossa equipe é:
2. A missão de nossa equipe é:
3. Meu papel pessoal em relação a essa missão é:
4. Nesse papel, meus valores / prioridades são:
5. Eu acredito / suponho que:
6. Para participar na realização da missão, eu vou usar as seguintes capacidades:
7. Vou usar essas capacidades a fim de realizar as seguintes tarefas:
8. Eu vou realizar as tarefas no contexto de:
Os membros da equipe podem usar as perguntas do Modelo de Precisão ou do Meta-Modelo para esclarecer as respostas que acharem imprecisas ou pouco claras. Eles também devem verificar se as tarefas e prioridades de outros membros da equipe, de cujas ações eles dependem, são suficientemente definidas e organizadas para podem receber o suporte necessário daquele membro.
Ao fazê-lo, é importante manter em mente que o alinhamento também é relativo a onde a estabilidade e a variação estão colocadas no sistema. Quando uma parte de um sistema precisa ser mantida estável, outras partes devem necessariamente variar e adaptar-se, a fim de ajudar a manter a estabilidade. A Consistência em um nível requer flexibilidade nos outros níveis.
Referência: Visionary Leadership Skills, Ditls, R. 1996.
Robert Dilts é um fomentador e treinador no campo da PNL desde seu início, em 1975. É co-autor, com os fundadores da PNL, Bandler e Grinder, e Judith DeLozier, do NLP Volume I. Robert tem feito muitas contribuições fundamentais à PNL. Juntamente com Judith DeLozier e, mais recentemente, Todd Epstein, ele foi um dos membros fundadores da Universidade de PNL. Ele e Judith De Lozier completaram, recentemente, a obra The Encyclopedia of Systematic NLP.
Publicado no Golfinho Impresso Nº82 de Novembro de 2001
Publicado na Anchor Point de Jun/2001
Trd. Hélia Cadore

Fonte: http://site.suamente.com.br/alinhando-visao-valores-e-acoes-numa-organizacao-saudavel/

terça-feira, 25 de janeiro de 2011

Você está comprometido com você?

terça-feira, 25 de janeiro de 2011

Você está comprometido com você?

Mais do que planejar é importante se comprometer

comprometa-se_com_voce O ano está começando e, pelo andar da carruagem, será intenso. Raríssimas vezes tive a agenda tão abarrotada nos primeiros meses do ano como em 2011. Tenho recebido e-mails de muitas pessoas falando que 2011 será o ano de colocar os projetos para andar, as metas para acontecer e que será o ano da mudança. A pergunta que faço é: será mesmo que esse vai ser o Seu Ano?
Eu tenho pesquisado muitas coisas interessantes nesses últimos meses, até porque estou escrevendo um novo livro e isso me coloca em estado “nerd” (leio e pesquiso muito). Uma das pesquisas em que estou trabalhando é sobre execução de metas e projetos, e uma palavra constante nesse meio é “commitment” ou “comprometimento”, em português.
A consultoria Gallup publicou diversos trabalhos exclusivamente sobre essa questão de comprometimento e, sem dúvida, é líder nesse assunto. Em uma recente pesquisa apontou que apenas 21% dos profissionais estão engajados em suas empresas, ou seja, a maior parcela dos colaboradores, entre cargos operacionais e gerenciais (79%), simplesmente não está nesta mesma sintonia.
É muita gente sobrevivendo a um trabalho sem paixão, sem sentimento de conexão e colaboração com a empresa. Talvez isso explique o péssimo atendimento que temos em diversos segmentos públicos e privados no País. O interessante é que o mesmo sentimento se replica na vida pessoal - ou talvez o sentimento da vida pessoal se replique na empresa.
Questionei algumas pessoas que tiveram uma nula ou baixa realização dos seus planos no ano anterior. E depois de um mar de desculpas vagas, o que realmente parece é que eles não estavam comprometidos com nada que planejaram. Triste realidade, mas muita gente está vivendo exatamente desse mesmo jeito agora. São apenas zumbis, que ligaram o piloto automático e estão sobrevivendo ao dia a dia. Talvez, até mesmo você, não esteja profundamente comprometido com a sua meta de emagrecer, viajar, falar inglês, prosperar, de fazer a empresa crescer etc.
São insanas as pessoas que buscam resultados diferentes no ano novo, fazendo tudo do mesmo jeito que fizeram no ano passado. São insanas as pessoas que acham que as coisas vão cair do céu, que vão acontecer por osmose, que alguém vai fazê-las subir rapidamente na empresa. São insanas as pessoas que criticam a sorte pelo resultado. São insanas as pessoas que culpam o tempo por ser tão rápido.
Semana passada, fechamos o planejamento estratégico da Triad e, nas minhas férias, fechei o meu planejamento pessoal do ano. Foi muito legal descobrir que Eu fui um insano! Um dos meus projetos está andando muito devagar há dois anos. Devagar porque eu, sem perceber, repeti um plano medíocre nesses dois anos, fiz poucas atividades diferentes! Comparado a tudo que andou de forma excepcional no ano, esse especificamente ficou bem tímido. Fantástico acordar para isso! Na verdade, não me comprometi profundamente com esse objetivo, apesar de querer muito que ele aconteça. Não coloquei foco, energia, não ousei, revisei o plano poucas vezes, arrisquei pouco, fechei os olhos em alguns momentos.
Isso acontece a todo o momento, com quase todo mundo! Quando a falta de comprometimento está controlada em uma ou outra coisa o impacto é pequeno, mas tem gente que não se compromete com a própria vida. Deixa tudo para depois, não se compromete com o amanhã porque não se comprometeu nem com o hoje. Não consegue descobrir o seu importante, pois nunca se comprometeu em parar e refletir profunda e honestamente sobre isso.
Quer saber se 2011 será o SEU ano? É simples, basta saber o quanto você está realmente comprometido em fazer com que as coisas aconteçam! Comprometa-se com você mesmo antes de reclamar que as coisas simplesmente não acontecem e faça de 2011 um ano diferente. Quem sabe esse não é o ingrediente que falta para você sair do lugar e fazer com que as metas de ano novo se concretizem?

Autor: Christian Barbosa - Maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em Reunião e co-autor do Mais Tempo, Mais Dinheiro. www.triadps.com.br e www.maistempo.com.br
 

segunda-feira, 24 de janeiro de 2011

O CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL

O CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL
Em 1984, David Kolb, publicou o livro Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development(  Aprendizagem Experiencial: A experiência como fonte de aprendizagem e desenvolvimento). Nele, Dr. Kolb traz uma abordagem  que permite perceber o método ou sistema que os indivíduos, os grupos e as organismos se utilizam  para dar um sentido às suas experiências. O método experiencial.

Segundo Kolb, diferentemente de qualquer metodologia expositiva, em geral apenas “mental”, o método experiencial, quando corretamente aplicado, mobiliza as diferentes dimensões humanas: física – com as atividades que requerem esforço e atividade física; mental – o pensar, o planejar, o analisar eemocional, pois através do lúdico, o treinando é lançado num paralelo como seu dia a dia e envolve-se de tal forma, que age e reage da mesma forma como se estivesse no mundo real da organização ou do trabalho.

Costumo brincar com os treinandos dizendo que não se aprende se não passamos pelo ciclo da VACA! Vivência, Análise, Conceituação e Aplicação.

Estas são as quatro etapas básicas do processo de aprendizagem vivencial. É neste pressuposto que o treinamento experiencial ao ar livre - teal® se apóia.

Ele funciona mais ou menos assim: Dado um desafio, uma Vivênciamotivacional, lúdica, que envolve o treinando, desafiando-o e estimulando-o ao agir, o grupo trabalha em conjunto, com as iniciativas de cada um dos membros, na solução ou superação do desafio, a partir das regras colocadas. Após esta vivência, onde os saberes, as habilidades e os comportamentos foram mobilizados e um resultado foi alcançado, positiva ou negativamente; o Facilitador ajuda o grupo, através de perguntas e observações, a Analisar sua performance: o que os membros fizeram? Qual era o objetivo da atividade? Como se sentiram realizando a tarefa? Que estratégia utilizaram? O que funcionou? O que não funcionou? Por que não funcionou?

O grupo vai, então, refletindo, pensando, comparando, compartilhando idéias e conceitos de modo a construir Generalizações, que reforçadas com as teorias, são transformadas em Conceituações.  Basicamente, o grupo constrói analogias do tipo “Se, então”. A partir desta fase, o Facilitador pede ao grupo que comece a pensar em paralelos, metáforas, correlações com o dia a dia, com a vida real, o mundo concreto.

Neste momento, os insights se dão e os treinandos vão comparando suas ações e realizações, seus comportamentos com as situações do cotidiano e obtendo feedbacks sobre que comportamentos agregam ou não aos resultados em equipe; que competências possuem e quais lhes faltam. Deste modo, ele está pronto para a Aplicação, ou seja, para numa nova situação vivencial, refazer suas ações mais alinhadas ao aprendizado obtido. Quando digo que está pronto, não me referi a estar treinado, capacitado ou com uma nova competência  instalada. Não é tão fácil ou simples assim.
Um treinamento experiencial não é, sozinho, o suficiente para treinar ou capacitar alguém. Ele é o pontapé inicial. É a sensibilização. É uma das técnicas necessárias para ajudar o treinando a perceber como age e entender a importância de mudar. É o início de um processo, que se apoiado em mais e mais treinamentos, feedbacks, coachings e outras ferramentas de desenvolvimento, criarão a base para um novo patamar de capital intelectual nos colaboradores, nas equipes e, consequentemente, na organização .




Autora: Lucimar Delaroli, é mestranda em Gestão do Conhecimento, pala Universidad de Léon (Espanha), psicóloga, consultora em gestão de pessoas, Facilitadora de treinamentos experienciais na Dinsmore Associates.

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Condicionantes do Comportamento Humano - Premisas



Nossa forma de observar os fatos, a maneira como percebemos o mundo, influencia as “verdades” que incorporamos à nossa memória de vida.

Diante de um acontecimento real, de uma ilusão (como as que mágicos fazem) ou por intuição, somos levados a fazer uma escolha que provoca um pensamento que chamamos de “racional”, mas no fundo é profundamente emocional.

Quem nos conhece bem consegue até antecipar nosso comportamento diante de determinadas situações, por observar nossas reações em momentos anteriores muito semelhantes.

Estas “verdades instaladas no fundo de nossa mente, que influenciam a forma como percebemos a realidade e determina nosso comportamento”, damos o nome de PREMISSAS.

Da mesma forma como nossos órgãos desempenham suas funções de forma autônoma, nosso comportamento é condicionado pelas nossas premissas, pelas nossas crenças, pelas nossas verdades.
Peter Senge chama este conjunto de Modelo Mental – são as imagens, as figuras e estórias que carregamos profundamente arraigadas em nossas mentes, a respeito de nós mesmos, das outras pessoas, das instituições e de cada aspecto do mundo.

Nós somos o que nós fazemos e não o que nos pregamos. Um gestor afirmou que “não se muda um profissional se não mudar o pessoal”, que vem carregado de suas premissas para nossas organizações.

É, portanto, na ação, que descobrimos nossas premissas, nossa forma de responder aos acontecimentos que enfrentamos nas nossas atividades. As premissas não são classificadas em boas e más. Alias, elas não tem uma avaliação crítica. Elas simplesmente SÂO. Umas podem ser mais abertas e incluir mais pessoas no nosso conceito e outra podem ser restritivos quanto à forma como nos relacionamos com os outros, mas no fundo elas são como são e sem elas não temos uma opinião no mundo. Aqui, através das diversas vivencias vocês vão poder descobrir suas premissas, avaliar o quanto elas são úteis para vocês ou o quanto elas prejudicam seus relacionamento e poderão escolher se as mantém ou mudam para outras mais confortáveis.

Autor: José Augusto Neves

quinta-feira, 20 de janeiro de 2011

O Humilde Será Exaltado...

O Humilde Será Exaltado...
http://www.abtd.com.br/ - Data da Publicação: 12/01/2011

A confiança naquilo que fazemos e o senso de valor que temos a nosso respeito é uma coisa extraordinária. No entanto, quando este sentimento passa da conta, pode se tornar muito destrutivo. Segundo C.S. Lewis, para descobrir quão orgulhoso você é, a maneira mais fácil é perguntar-se:
Quanto me desagrada que os outros me tratem como inferior, ou não notem minha presença?
A questão é que o orgulho de cada um está em competição direta com o orgulho de todos os outros. Dizemos que uma pessoa é orgulhosa por ser rica, inteligente ou bonita, mais isso não é verdade. As pessoas são orgulhosas por serem mais ricas, mais inteligentes e mais bonitas que as outras. Se todos fossem igualmente ricos, inteligentes e bonitos, não haveria do que se orgulhar.
É a comparação que torna a pessoa orgulhosa: o prazer de estar acima do restante das outras pessoas.
Devemos aprender uma lição com um dos maiores presidentes da história dos Estados Unidos. Uma noite, Roosevelt e seu amigo Beebe estavam caminhando pelo quintal da casa de Roosevelt em Nova York. Ele olhou cuidadosamente o céu crivado de estrelas e, ao encontrar uma nuvem luminosa na curva da constelação do Pégaso, disse: "Aquela é a galáxia espiral de Andrômeda. É tão grande quanto a nossa Via Láctea e composta por cem bilhões de sóis. É uma entre mais de cem bilhões de galáxias".
Em seguida, o presidente olhou para Beebe e falou:
"Agora já me sinto suficientemente pequeno! É hora de dormir".

Prof. Menegatti é conferencista em Vendas, Motivação e Liderança. Entre seus produtos estão: o Livro "Talento é fazer coisas comuns de forma extraordinária", CD "Técnicas de Vendas"Motivacional e do DVD "Venda Emoção". Contatos: www.menegatti.srv.br - menegatti@menegatti.srv.br

Autor: PROF MENEGATTI menegatti@menegatti.srv.br (http://www.menegatti.srv.br)
É considerado uma das maiores autoridades no desenvolvimento do potencial humano e um expert em desempenho de alto nível Seu trabalho tem como foco direcionar pessoas a despertar ao máximo seu potencial profissional e pessoal suas palestras são experiências destinadas a mudar atitudes e comportamento

FONTE: http://portal.abtd.com.br/portal/802/artigo/O-Humilde-Sera-Exaltado.html?utm_source=MinutoTeDe&utm_medium=email_e&utm_campaign=00024_20110120&utm_term=artigo&utm_content=O-Humilde-Sera-Exaltado

No que Você se Diferencia?

No que Você se Diferencia?
http://www.abtd.com.br - Data da Publicação: 04/01/2011

Por ALBERTO RUGGIERO


Temos sido desafiados cada vez mais a atingir objetivos estratégicos e dinâmicos ao passo que enfrentamos desafios complexos que clamam por novos conhecimentos, valores, comportamentos e competências. Consequentemente, lidar com mudanças é a prioridade número um. O profissional atual tem que compartilhar conhecimento com sua equipe para que possa compreender, aprender e agir.

Essa nova habilidade ou atitude poderia ser chamada de conhecimento flexível. Ela inclui habilidades, valores e competências fundamentais, ainda não ensinados, não reconhecidos, não percebidos e, na maioria das vezes, não recompensados, que dão condições eficazes e eficientes de trabalho às pessoas, para atingirem suas metas organizacionais. E grande parte do conhecimento flexível será realizada por meio do treinamento informal.

Para que essas novas habilidades sejam incorporadas ao cotidiano de qualquer profissional, faz-se imperativo o autoconhecimento. Por que falar em autoconhecimento? Porque todos nós devemos nos ocupar em desvendar o ser humano que está por trás do profissional.

Como liderar e gerenciar os outros se nem sei ao certo qual o meu estilo gerencial? E ao nível de relacionamento interpessoal? Como é minha interação com os outros? E quanto a mim mesmo? Sei no que estou bem e o que devo melhorar em termos de liderança e gestão? Sei no que devo melhorar enquanto profissional?

Para gerenciarmos com competência e eficácia, é necessário refletir sobre a impressão que causamos aos outros, principalmente àqueles que lideramos e traçar um paralelo com os resultados que estamos obtendo versus o nosso modo de conduzir a equipe.

Agora pense: o que você gostaria de ouvir sobre sua atuação como líder? O que você está fazendo para construir uma visão positiva sobre o seu futuro? O que está fazendo de relevante para que as pessoas o considerem um líder especial? Ou um profissional especial?

Portanto, o foco de qualquer profissional na atualidade é o futuro. Na medida em que ele faz uma previsão onde o futuro está e quais as oportunidades de crescimento, pode tomar atitudes específicas para que este futuro aconteça.

Estar conectado com as mudanças, ter sensibilidade contextual, saber decifrar e se ajustar a condições mutantes deve ser uma das competências mais importantes para que o líder crie o sucesso sustentado da organização e de seus talentos. Só é possível enfrentar o futuro se os talentos da organização estiverem conectados com os desafios do novo ambiente.

Especialista em desenvolvimento e comportamento organizacional com foco em projetos de transformação de pessoas transformação das forças de trabalho organização e estratégia da mudança e projetos de gestão da mudança É co-autor do livro Liderança e Motivação: Caminhos e resultados

FONTE: http://portal.abtd.com.br/portal/801/artigo/No-que-Voce-se-Diferencia.html?utm_source=MinutoTeDe&utm_medium=email_e&utm_campaign=00024_20110120&utm_term=artigo&utm_content=No-que-Voce-se-Diferencia

Por que usar LinkedIn?

Pouco conhecida no Brasil, a rede social voltada as empresas e profissionais que já é muito conhecida no resto do mundo está, assim como o Facebook, crescendo muito dentro do Brasil e vem chamando atenção. Fundada em 2002 e lançada em 2003, conta hoje com mais de 70 milhões de usuários no mundo. O LinkedIn é uma rede social que ajuda as conexões profissionais entre as pessoas e empresas, ajudando todos a se conectarem com quem já trabalharam, trabalham ou pretendem trabalhar. Entenda mais neste vídeo disponibilizado pelo próprio serviço:





A possibilidade do uso do LinkedIn é parecida com os já conhecidos Orkut e Facebook, a sua diferença se da no foco em relacionamento profissional, ou seja, você não entra no LinkedIn para fazer miguxos e sim para aumentar e fortalecer o seu networking, aquela rede de contatos profissionais. Trazendo essa ferramenta para um exemplo mais prático, seria a melhor forma de vocês obter um currículo online nos dias de hoje. Para as empresas, além das dicas de uso do Twitter para recursos humanos, o LinkedIn é uma ferramenta muito interessante para avaliar um candidato e procurar por profissionais.


Conheça um pouco mais da rede social que pode dar um upgrade em sua carreira.

Fonte: http://www.midiatismo.com.br/2010/06/porque-usar-linkedin.html

Em tempo: Podem achar meu perfil no LinkedIn - Ivan Quadrado (Espero encontrá-los lá)

quinta-feira, 13 de janeiro de 2011

HARVARD BUSINESS REVIEW - Janeiro/2011

HARVARD BUSINESS REVIEW

Janeiro/2011

Campo de Visão - Na íntegra
“Multitasker” pode ser o sonho de anunciantes
Dados Dan Zigmond e Horst Stipp; visualização Open

A grande ideia - Na íntegra
Criação de valor compartilhado
Michael E. Porter e Mark R. Kramer

Foco Inovação no modelo de negócios I
Reinvente a empresa antes que seja tarde
Paul Nunes e Tim Breene

Foco Inovação no modelo de negócios II
Novos modelos de negócios em mercados emergentes
Matthew J. Eyring, Mark W. Johnson e Hari Nair

Foco Inovação no modelo de negócios III
Quando seu modelo de negócios está em crise
Rita Gunther McGrath

Foco Inovação no modelo de negócios IV
Como criar um modelo de negócios vitorioso
Ramon Casadesus-Masanell e Joan E. Ricart

Foco Inovação no modelo de negócios V
O papel do presidente na reinvenção do modelo de negócios
Vijay Govindarajan e Chris Trimble

Estratégia
Como tirar o máximo da estratégia da empresa
Stephen Bungay

Como eu fiz
Ex-presidente da Rohm and Haas conta como vendeu (bem) a empresa em meio à crise
Raj Gupta

Globo
Investimento no mundo pós-recessão
Sage Newman, Courtney Rickert e Ross D. Schaap

De Corpo & Alma
Wynton Marsalis fala sobre jazz e liderança
Entrevista a Katherine Bell

Caso HBR - Na íntegra
Preservar aura de luxo ou ampliar a marca?
Daniela Beyersdorfer e Vincent Dessain

Recomendo: 
Reinvente a empresa antes que seja tarde (http://www.hbrbr.com.br/index.php?codid=370)
Como tirar o máximo da estratégia da empresa (http://www.hbrbr.com.br/index.php?codid=375)


http://www.bibliotecafab.com/2011/01/harvard-business-review.html



quarta-feira, 5 de janeiro de 2011

Dicas de Leila Navarro para palestrantes iniciantes

Recebi inúmeras perguntas sobre como iniciar a carreira e se tornar um palestrante de sucesso. Estamos finalizando mais um ano e resolvi juntar aqui algumas dicas importantes e relevantes para você levar em consideração ao refletir sobre seu projeto profissional para 2011.
1) Fazer de cada palestra a melhor de sua vida. Como? Coloque em cada palestra a emoção da primeira, mas com a responsabilidade, o conhecimento, a experiência e a emoção como se fosse a ultima palestra de sua vida.
2) Superar-se em cada apresentação. Não em relação a outros palestrantes, mas em relação a si mesmo, em relação a ultima palestra que deu. O meu objetivo é escutar do contratante no final da palestra: você superou minhas expectativas!
3) Procurar ver outros palestrantes em ação (nacional e estrangeiros) e anotar tudo com muita atenção para saber o que não deve fazer e criar o seu estilo. O seu diferencial é sua garantia de sucesso. Já aconteceu de algumas vezes o contratante me liberar do briefing e dizer: eu quero que você seja Leila Navarro. É neste momento que você percebe que se tornou uma marca, um modelo a ser seguido. E para um palestrante isto é muito importante.
4) Acho que um palestrante que quer projeção não deve ele mesmo negociar suas palestras, mesmo porque, para ser bom, não da tempo de ficar fazendo vendas, negociações, etc… pois a maior parte do tempo você deve investir em si, no seu desenvolvimento como pessoa, aprimorando seu conhecimento técnico, investindo em inovação, em produtos associados, etc…
5) Nunca repreender o publico. Se o publico aquele dia esta agitado ou desatento demais , não o culpe, repita internamente: “nada muda se eu não mudar” e, então, inove, quebre o protocolo, surpreenda , inspire, mude o clima, faça a diferença. Naquele momento você está no comando, ASSUMA .
6) Dar palestras gratuitas – no inicio de sua carreira se prepare bem e dê grandes palestras gratuitas para pessoas gratas, mas tenha bem em mente que não é porque você não vale, é para você se mostrar, praticar, aprender a tranquilidade de ter pessoas gratas lhe assistindo. Isto lhe ajudará a desenvolver sua autoconfiança e humildade, pois no final você também aplaudirá o publico em pé de satisfação .
7) Esteja na mídia eletrônica, nas redes sociais, site, blog… cada vez mais vejo que isto hoje faz a diferença, invista.
8 ) Assessoria de imprensa. Eu sempre tive, pois acredito que faz diferença, abre mercado, visão e portas. As vezes esta pessoa até pode funcionar como um coach também. (e uma sugestão que dou aos assessores é terem uma formação também de coach, isto faz muita diferença )
9) Livro. Acredito que todo palestrante deve escrever, ao menos, um livro para expor suas idéias.
10) Saber brifar bem o cliente, com consciência e ciência. Você não dá palestra para si, mas para o cliente e para o publico.
11) E, para terminar, visualize, sonhe alto, vá em frente. VOCÊ PODE!

http://www.leilanavarro.com.br/blog/2010/12/dicas-para-palestrantes-iniciantes/

C.R.E.P.T…, Para um Final Feliz

Quero iniciar este texto pedindo a você, caro leitor ou leitora, que pronuncie oralmente, e não mentalmente, C.R.E.P.T. Repita mais duas ou três vezes: C.R.E.P.T., C.R.E.P.T…. O que lhe parece?
Quando eu fiz este exercício, a mim me pareceu o som de algo que se quebra, que se fratura e se divide, uma ruptura, uma separação.
Teve o mesmo significado para você?
Bem, meu intuito é procurar mostrar exatamente o oposto, que C.R.E.P.T. talvez seja o ingrediente principal para tornar qualquer tipo de relacionamento longo e duradouro, com qualidade e que traga a seus protagonistas uma das essências do bem viver: felicidade. E isso, independentemente do tipo da relação, seja ela entre amigos, vizinhos, colegas de trabalho, homem/mulher, pais/filhos, marido/esposa, líderes/colaboradores, etc.
Quer queiramos ou não, nossos relacionamentos envolvem pessoas. E quando o assunto é pessoas, a palavra diversidade sempre se faz presente. Isto porque não existem duas pessoas iguais, a começar pela impressão digital. Somam-se a isso valores, crenças, princípios, raça, religião, condição social, etc. Cada Ser Humano é único, indivisível, daí ser um indivíduo.
E quando, no mínimo, dois deles estão juntos, pode-se caminhar para o lado bom ou ruim do relacionamento.
Já que vivemos em sociedade, é essencial e fundamental que tornemos nossas relações algo importante para nossas vidas, em todos os seus aspectos, sejam eles pessoais ou profissionais.
À semelhança do mundo animal, as pessoas se agrupam para preservar a espécie. Isto se inicia na infância para continuar na adolescência e na idade adulta. É nesta fase que se encontra “o lado negro da sombra”, visto que as pessoas se agruparão de acordo com suas semelhanças, suas profissões, suas afinidades, seus quereres. A psicóloga Ana Matilde P. Chaves assim se expressa; “sem os grupos, a humanidade não existiria, pois, a priori, o ser humano é um animal social”.
Entretanto, quando existe mais do que um, está aberto o canal para os conflitos: basta um querer virar à direita e o outro querer virar à esquerda.
Infelizmente não adianta querer tapar o sol com a peneira. Onde existem pessoas, existem relacionamentos conflituosos em maior ou menor grau. E não adianta fingir que isto é algo ausente. Conflitos sempre existiram, existem e existirão, sendo suas causas as mais variadas, tais como: constrangimentos, tiranias, ofensas, discriminações, tortura psicológica, controle, etc.
Ainda mais, acredito que aquelas placas nas paredes das empresas onde são listadas, sua missão, visão e valores, não terão nenhum valor se o ambiente for composto por pessoas despreparadas, descontroladas, que não conseguem dominar suas emoções e que fazem do ambiente de trabalho algo insalubre em todos os sentidos.
Mas isto é assunto para psicólogos, terapeutas, líderes e gestores empresariais.
Eu não sou um deles, mas quero expressar minha opinião de como tornar os relacionamentos melhores em um mundo onde o materialismo e o lucro parecem ser as únicas coisas que existem.
Para isso sugiro aplicar o C.R.E.P.T:
C – Confiança
R – Respeito
E – Ética
P – Perdão
T – Transparência
(Este artigo faz parte de uma série de 6 textos, nos quais descreverei cada item do C.R.E.P.T.)

Estímulos e respostas

Colaboradores de alta performance…
Colaboradores alinhados aos princípios e valores das corporações…
Retenção de talentos…
Creio que a grande maioria das pessoas que irão ler este texto já devem “estar carecas” de ouvir estas expressões.
Todos nós sabemos que no atual cenário corporativo, globalizado, as empresas estão fazendo das tripas coração para se distinguir e se manter em um mundo extremamente competitivo.
De nada adianta estabelecer, teoricamente, políticas direcionadas à obtenção de ambientes de alta performance baseadas em princípios e valores bem definidos a fim de reter seus colaboradores se, na prática, a teoria for outra. Ou seja, o discurso é bonito, atraente, porém, no dia-a-dia,… E lá se vão os colaboradores para outras piegas.
Nos dias atuais, salário e um pacote standard de benefícios não segura mais ninguém.
Para que se possa reter os talentos, a empresa deve oferecer condições para que eles dêem o seu “ótimo” e entreguem o seu “melhor”. E isto pode ser traduzido pela palavra excelência.
“Mas para que se chegue a um resultado de excelência, de alta performance, os colaboradores necessitam ser continuamente estimulados para atingir os resultados esperados”, afirma a consultora Neusa R. H. Gomes.
Ela também afirma que cada colaborador, por ser um Ser Humano único, um indivíduo, indivisível, e que possui uma variedade de crenças e valores que lhe são peculiares, vai responder de forma particular ao estímulo oferecido. O mesmo estímulo oferecido a várias pessoas pode gerar respostas diferentes.
Por outro lado, talvez a melhor forma de estimular o colaborador para que sejam geradas respostas positivas e lhe traga felicidade é conhecê-lo um pouco além de seu aspecto profissional.
Particularmente conheço excelentes profissionais, verdadeiros “tratores”, mas que, por falta de estímulos, vivem infelizes, estressados e deprimidos.
É preciso mudar este quadro. O consultor Cesar Souza é categórico ao afirmar: “os gestores devem jogar menos para a platéia com a retórica já gasta de que as pessoas são importantes, e sim praticar de fato uma filosofia e políticas que valorizem essas pessoas”.
Para que isso aconteça, é fundamental que o colaborador se sinta feliz no ambiente profissional onde está inserido. Quando bem estimulado, certamente ele será reconhecido pelos resultados alcançados, seu nível de engajamento será cada vez mais crescente e sua felicidade no trabalho estará sempre estampada nos seus olhos e nas suas atitudes. Só assim o colaborador terá um sentido de pertencimento mais elevado e se tornará aquele que “veste 100% a camisa da empresa”.
Empresas que desenvolvem políticas de estimulação constante na prática diuturna, certamente terão colaboradores com motivos de sobra para aí trabalhar. E isto sem falar na redução de custos relacionados à demissões e recrutamento e treinamento de novos colaboradores.
 Não vou me alongar, mas para que a relação entre empresa e colaborador seja efetiva, duradoura e que dê, a ambas as partes, sentido e felicidade no trabalho, sugiro que você, caro leitor ou leitora, leia as sugestões contidas no texto C.R.E.P.T. – Para um final feliz, publicado em suas seis partes.
Líderes, gestores, RH…, todos devem estar imbuídos e trabalhando em uníssono para gerar felicidade nos colaboradores, criar ambientes onde todos ganhem e lucrem a fim de buscar o mesmo final dos contos de fadas: … e viveram felizes para sempre”.