Em primeiro lugar se faz necessário conceituar o termo "Estilo Gerencial". Entendemos por estilo gerencial o conjunto de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gestão de uma organização. Os principais elementos que compõem o estilo gerencial são os processos decisórios, a relação entre líderes e liderados e a postura diante da mudança.
Dessa forma, podemos definir três tipologias de estilos gerenciais: estilos construtivos, estilos passivo-defensivos e estilos agressivos-defensivos.
Estilos construtivos: aqueles dirigidos por comportamentos de satisfação. Em processos de mudanças, são os mais caracterizados por comportamentos proativos. Esse estilo subdivide-se em quatro:
Estilo empreendedor-realizador: caracteriza organizações que valorizam os membros que estabelecem seus próprios objetivos e se comprometem com eles. Os membros dessas organizações estabelecem metas realistas, desenvolvem planos para alcançá-las e os executam. Tais organizações são usualmente saudáveis e efetivas.
Estilo auto-realizador: caracteriza organizações que valorizam a criatividade, o comprometimento e o crescimento pessoal. Os empregados são encorajados a obter satisfação no trabalho e a evoluirem constantemente na carreira. Estas organizações são usualmente inovadoras e procuram sempre atrair indivíduos excepcionais. Por outro lado, são também caracterizadas por ambiguidades e paradoxos e difíceis de controlar.
Estilo humanista: caracteriza organizações geridas de forma participativa, com foco no ser humano. Estas organizações buscam harmonizar as relações interpessoais e intergrupais e promover o crescimento e o envolvimento dos empregados. São normalmente saudáveis e efetivas.
Estilo unionista: caracteriza organizações que colocam alta prioridade em relações interpessoais. Os empregados procuram ser amigáveis, abertas, leais e sensíveis aos problemas de seu grupo de trabalho. Este estilo gerencial busca a efetividade organizacional, enfatizando a comunicação aberta, a cooperação e a coordenação.
Estilos passivos-defensivos: aquelas dirigidas por comportamentos de não enfrentamento. Em processos de mudança, são caracterizadas por comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma.
Estilo conciliador: caracteriza organizações em que os conflitos são evitados. Os empregados sentem-se pressionados a ganhar a aprovação de seus pares e conformar-se a eles. Ainda que aparentemente saudável, este estilo pode limitar a efetividade organizacional, minimizando divergências construtivas e inibindo a expressão de idéias e opiniões divergentes.
Estilo convencional: caracteriza organizações que são controladas burocraticamente por normas e procedimentos claramente definidos. Tais organizações esperam que seus profissionais se conformem, desempenhando com rigor os papéis que lhe foram determinados. Tal estilo pode reduzir a flexibilidade, a agilidade e a adaptabilidade da organização.
Estilo dependente: caracteriza organizações que são controladas hierarquicamente. Tais organizações tem usualmente processos decisórios muito centralizados. Os empregados têm reduzida autonomia para tomar decisões. O desempenho organizacional é em geral prejudicado pela falta de iniciativa e dependência de instâncias superiores de decisão.
Estilo evasivo: caracteriza organizações em que os empregados tendem a esquivar-se de responsabilidades. Isso é normalmente fruto de sistemas orientados mais para a punição de erros que para a recompensa de sucessos. A efetividade de tais organizações é prejudicada pela dificuldade que os empregados têm em agir, tomar decisões e assumir riscos.
Estilos agressivos-defensivos: aqueles dirigidos para comportamentos de enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos abertamente resistentes.
Estilo opositor: caracteriza organizações em que atitudes de confronto são predominantes. Empregados tendem a ser respeitados e a obter status e influência quando são críticos e se opõem uns aos outros. Em tais organizações, o nível de conflito tende a ser alto, prejudicando os processos decisórios e o desempenho organizacional.
Estilo orientado para o poder: caracteriza organizações que valorizam a estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia. Em tais organizações, os líderes são valorizados pela capacidade de controle sobre seus liderados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelos conflitos e disputas.
Estilo competitivo: caracteriza organizações que cultuam o sucesso e os vencedores. Tais organizações incentivam a competição entre empregados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pela falta de cooperação entre os empregados.
Estilo perfeccionista: caracteriza organizações que cultuam o perfeccionismo, a persistência e o trabalho duro. Seus empregados sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional; todos os problemas devem ser solucionados e todos os enganos devem ser evitados. A efetividade organizacional pode ser prejudicada pelo excesso de ênfase no perfeccionismo e pelo stress.
Qual é o estilo gerencial predominante na sua organização? E como esse estilo influencia a conduta dos gestores?
Até a próxima!!!
Autor: Alberto Ruggiero
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5424/estilo-gerencial-qual-e-o-predominante-na-sua-empresa.html
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domingo, 7 de novembro de 2010
sexta-feira, 29 de outubro de 2010
Modelos De Gestão
Modelos De Gestão
Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante.
Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante.
Todos sabemos que as empresas são organismos vivos, compostos de pessoas, que nelas misturam emoções, sentimentos, ansiedades, alegrias e quantas mais manifestações humanas.
Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante. Dizem, os estudiosos, que desse conjunto de características e episódios forma-se a “cultura organizacional”, código não escrito que estabelece o certo e o errado, os valores, a ética e assim por diante.
A cultura organizacional das pequenas e médias empresas se estabelece, muito fortemente, a partir da personalidade do seu dono ou dos sócios, que a marcam indelevelmente. Nas grandes empresas a cultura “da casa” se molda mais a partir de eventos e episódios históricos do que a partir de pessoas e suas características.
Qualquer que seja o porte, toda empresa terá a “sua” cultura organizacional que efetivamente comandará sucessos e insucessos, virtudes e defeitos, comportamentos aprovados e condutas incompatíveis.
Os modelos de gestão eficazes ou ineficazes têm muito a ver com a cultura organizacional das empresas. Um executivo de sucesso em empresa grande que pretenda assumir uma empresa pequena ou média deverá avaliar, com muita clareza, a cultura organizacional local, para saber que estilo de liderança adotar e como conduzir sua gestão.
Com muita freqüência se encontram empresas pequenas ou médias em que o modelo de gestão, aprovado pela cultura da casa, pode ser chamado de gestão por “paixões e reações”, significando que a organização informal prevalece sobre a organização formal, que as personalidades se sobrepõem à burocracia e que o padrão é estabelecido sobre termos como lealdade, dedicação e antiguidade e a liderança é relativamente feudal e paternalista.
As grandes organizações por seu turno, muitas vezes adotam um modelo de gestão que se caracteriza por “objetivos e resultados”, com a organização formal privilegiada sobre a organização informal e onde organogramas, manuais, planos e programas são a estrutura básica e onde se premiam conceitos como delegação, comunicação, iniciativa e mérito medido por resultados. Nesse modelo, a liderança é, em geral, mais democrática e participativa.
Não se pode, obviamente, estabelecer que “gestão por paixões e reações” é mais eficaz do a “gestão por objetivos e resultados” ou vice-versa. Lastreado quase sempre em uma história personalista do fundador ou da família, o primeiro modelo pode ser extremamente eficaz para os primeiros momentos da empresa, para sua sobrevivência inicial e até um certo ponto do seu crescimento. O grande problema, em muitos casos, é que a liderança empresarial não percebe o momento em que é preciso começar a mudar para o outro modelo e se mantém presa ao modelo anterior, sem perceber que a própria cultura da casa já sugere mudanças necessárias para enfrentar o crescimento. A pior situação é a da “grande pequena empresa”, administrada por paixões e reações quando já alcançou porte e significação mas continua sendo administrada de forma feudal e paternal.
O que se recomenda ao empresário ou dirigente é que esteja muito atento para o modelo de gestão mais compatível com sua organização. Leve em conta a cultura organizacional para não tentar fazer mudanças que depois serão combatidas pela “Casa”, mas vá mudando o modelo com competência. Nenhuma empresa cresce e garante sucesso, no tempo, mantendo-se no modelo que privilegia o informal e o feudal.
Um abraço do,
Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante. Dizem, os estudiosos, que desse conjunto de características e episódios forma-se a “cultura organizacional”, código não escrito que estabelece o certo e o errado, os valores, a ética e assim por diante.
A cultura organizacional das pequenas e médias empresas se estabelece, muito fortemente, a partir da personalidade do seu dono ou dos sócios, que a marcam indelevelmente. Nas grandes empresas a cultura “da casa” se molda mais a partir de eventos e episódios históricos do que a partir de pessoas e suas características.
Qualquer que seja o porte, toda empresa terá a “sua” cultura organizacional que efetivamente comandará sucessos e insucessos, virtudes e defeitos, comportamentos aprovados e condutas incompatíveis.
Os modelos de gestão eficazes ou ineficazes têm muito a ver com a cultura organizacional das empresas. Um executivo de sucesso em empresa grande que pretenda assumir uma empresa pequena ou média deverá avaliar, com muita clareza, a cultura organizacional local, para saber que estilo de liderança adotar e como conduzir sua gestão.
Com muita freqüência se encontram empresas pequenas ou médias em que o modelo de gestão, aprovado pela cultura da casa, pode ser chamado de gestão por “paixões e reações”, significando que a organização informal prevalece sobre a organização formal, que as personalidades se sobrepõem à burocracia e que o padrão é estabelecido sobre termos como lealdade, dedicação e antiguidade e a liderança é relativamente feudal e paternalista.
As grandes organizações por seu turno, muitas vezes adotam um modelo de gestão que se caracteriza por “objetivos e resultados”, com a organização formal privilegiada sobre a organização informal e onde organogramas, manuais, planos e programas são a estrutura básica e onde se premiam conceitos como delegação, comunicação, iniciativa e mérito medido por resultados. Nesse modelo, a liderança é, em geral, mais democrática e participativa.
Não se pode, obviamente, estabelecer que “gestão por paixões e reações” é mais eficaz do a “gestão por objetivos e resultados” ou vice-versa. Lastreado quase sempre em uma história personalista do fundador ou da família, o primeiro modelo pode ser extremamente eficaz para os primeiros momentos da empresa, para sua sobrevivência inicial e até um certo ponto do seu crescimento. O grande problema, em muitos casos, é que a liderança empresarial não percebe o momento em que é preciso começar a mudar para o outro modelo e se mantém presa ao modelo anterior, sem perceber que a própria cultura da casa já sugere mudanças necessárias para enfrentar o crescimento. A pior situação é a da “grande pequena empresa”, administrada por paixões e reações quando já alcançou porte e significação mas continua sendo administrada de forma feudal e paternal.
O que se recomenda ao empresário ou dirigente é que esteja muito atento para o modelo de gestão mais compatível com sua organização. Leve em conta a cultura organizacional para não tentar fazer mudanças que depois serão combatidas pela “Casa”, mas vá mudando o modelo com competência. Nenhuma empresa cresce e garante sucesso, no tempo, mantendo-se no modelo que privilegia o informal e o feudal.
Um abraço do,
Laerte Cordeiro
Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?
9-, 2010 - 21: 1
Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?
Como agir quando um funcionário talentoso pede demissão?
Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?
Como agir quando um funcionário talentoso pede demissão?
Há cinco anos, participei de uma reunião de Planejamento Estratégico em uma Cia Farmacêutica para realizarmos os ajustes das metas e estratégias dos produtos no Brasil. Para minha surpresa, a turma dos Recursos Humanos também estava. Ao longo do processo, observei o comportamento daqueles profissionais, principalmente quando estávamos adequando as metas de vendas às estratégias de marketing para cada produto. Não demorei a perceber que eles estavam como peixe de água salgada em rio - é diferente de peixe fora d’água, pois por não entender o que está acontecendo, aquele não se debate com violência, como este. E eu sabia que em algum momento o RH teria que se manifestar.
De repente, o pessoal do RH foi questionado sobre como seríamos apoiados. A resposta veio como uma avalanche descontrolada: “vamos fazer alguns banner’s com a missão e os valores da empresa, realizar um Skills Assessment (Avaliação de Competências), melhorar a política de benefícios” e uma série de outras ações.
Pensei: isso é ser um RH estratégico? Executar ações por executar, sem uma análise e um planejamento prévio, não é o caminho correto! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Portanto, o RH necessita encontrar o nexo entre suas propostas com o negócio institucional. Uma forma de fazer isso é agindo corretamente quando da saída de um funcionário talentoso. Afinal, apenas a entrevista demissional não é suficiente.
Normalmente, esse tipo de entrevista costuma ser muito mais investigatória sobre a relação funcionário e chefe do que algo que realmente poderia agregar valor ao business. Quem foi demitido normalmente está chateado. Quem pede para sair, dificilmente aponta possíveis melhorias, pois não quer expor defeitos em processos e pessoas.
De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. Se quem sai é um talento, como o RH pode agir estrategicamente, já que apesar dos esforços de muitas empresas para mantê-lo, ainda assim a empresa corre o risco de perdê-lo? Como essa questão é enfrentada pelos profissionais de RH?
Para o RH, a retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporcionaria. Tentando evitar esses custos, normalmente o departamento de RH formula ações como planos de cargos e salários e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos. Na verdade, tais estímulos têm muito mais relação com a atração de colaboradores do que com a manutenção de um bom profissional, a qual é fruto de variáveis que se interligam.
O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da Organização, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional. Ciente disso, o RH necessita agir estrategicamente, pois a rotatividade de funcionários é uma questão natural e faz parte do ciclo profissional das pessoas.
Deve-se considerar os três tipos de conhecimento existentes dentro de uma Companhia: o estratégico, o tático e o operacional. Em cada nível, há profissionais talentosos. Saber agir com cada um deles é a chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Somente com uma atuação mais estratégica, o RH poderá relacionar a saída ou permanência ao business corporativo.
Para que isso ocorra e para uma melhor compreensão dos profissionais da área de RH, sugiro a análise das realidades apresentadas a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou, caso isso não seja possível, como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos negativos oriundos da saída do funcionário talento:
Realidade 1 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência e impedindo os gastos comuns com a substituição.
Realidade 2 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a Companhia. Imagine um profissional que está saindo para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima, de um parceiro cliente. Nessa situação, vale a pena usar de ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais que poderão ser oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com esse ex-funcionário.
Realidade 3 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale a pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da “moeda”, pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores. A depender, talvez seja necessário a empresa ser flexível com as regras de contrato e ainda oferecer um pacote benéfico visando o futuro da relação.
Realidade 4 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência. Este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam “pescar”, na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.
Lembro-me de uma situação em uma companhia dinamarquesa que trabalhei onde, faltando mais ou menos um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente com a intenção de desestabilizar o lançamento do produto contratando a Gerente de Produto Brasil dessa companhia dinamarquesa.
O que faltou a essa empresa? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Uma delas poderia ser a proibição, em um espaço determinado de tempo, da aceitação por esse funcionário de ofertas de concorrentes diretos, sujeito a multa contratual.
Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico com foco no business corporativo!
* Paulo Aziz é palestrante, consultor da VPM Projetos e Treinamentos Comerciais Ltda, mestre em Administração Estratégica e pós graduado em Gestão de Pessoas, professor de marketing e vendas em cursos de graduação e pós-graduação.
Contato: aziz@vpmtreinamentos.com.br
De repente, o pessoal do RH foi questionado sobre como seríamos apoiados. A resposta veio como uma avalanche descontrolada: “vamos fazer alguns banner’s com a missão e os valores da empresa, realizar um Skills Assessment (Avaliação de Competências), melhorar a política de benefícios” e uma série de outras ações.
Pensei: isso é ser um RH estratégico? Executar ações por executar, sem uma análise e um planejamento prévio, não é o caminho correto! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Portanto, o RH necessita encontrar o nexo entre suas propostas com o negócio institucional. Uma forma de fazer isso é agindo corretamente quando da saída de um funcionário talentoso. Afinal, apenas a entrevista demissional não é suficiente.
Normalmente, esse tipo de entrevista costuma ser muito mais investigatória sobre a relação funcionário e chefe do que algo que realmente poderia agregar valor ao business. Quem foi demitido normalmente está chateado. Quem pede para sair, dificilmente aponta possíveis melhorias, pois não quer expor defeitos em processos e pessoas.
De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. Se quem sai é um talento, como o RH pode agir estrategicamente, já que apesar dos esforços de muitas empresas para mantê-lo, ainda assim a empresa corre o risco de perdê-lo? Como essa questão é enfrentada pelos profissionais de RH?
Para o RH, a retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporcionaria. Tentando evitar esses custos, normalmente o departamento de RH formula ações como planos de cargos e salários e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos. Na verdade, tais estímulos têm muito mais relação com a atração de colaboradores do que com a manutenção de um bom profissional, a qual é fruto de variáveis que se interligam.
O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da Organização, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional. Ciente disso, o RH necessita agir estrategicamente, pois a rotatividade de funcionários é uma questão natural e faz parte do ciclo profissional das pessoas.
Deve-se considerar os três tipos de conhecimento existentes dentro de uma Companhia: o estratégico, o tático e o operacional. Em cada nível, há profissionais talentosos. Saber agir com cada um deles é a chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Somente com uma atuação mais estratégica, o RH poderá relacionar a saída ou permanência ao business corporativo.
Para que isso ocorra e para uma melhor compreensão dos profissionais da área de RH, sugiro a análise das realidades apresentadas a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou, caso isso não seja possível, como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos negativos oriundos da saída do funcionário talento:
Realidade 1 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência e impedindo os gastos comuns com a substituição.
Realidade 2 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a Companhia. Imagine um profissional que está saindo para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima, de um parceiro cliente. Nessa situação, vale a pena usar de ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais que poderão ser oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com esse ex-funcionário.
Realidade 3 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale a pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da “moeda”, pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores. A depender, talvez seja necessário a empresa ser flexível com as regras de contrato e ainda oferecer um pacote benéfico visando o futuro da relação.
Realidade 4 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência. Este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam “pescar”, na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.
Lembro-me de uma situação em uma companhia dinamarquesa que trabalhei onde, faltando mais ou menos um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente com a intenção de desestabilizar o lançamento do produto contratando a Gerente de Produto Brasil dessa companhia dinamarquesa.
O que faltou a essa empresa? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Uma delas poderia ser a proibição, em um espaço determinado de tempo, da aceitação por esse funcionário de ofertas de concorrentes diretos, sujeito a multa contratual.
Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico com foco no business corporativo!
* Paulo Aziz é palestrante, consultor da VPM Projetos e Treinamentos Comerciais Ltda, mestre em Administração Estratégica e pós graduado em Gestão de Pessoas, professor de marketing e vendas em cursos de graduação e pós-graduação.
Contato: aziz@vpmtreinamentos.com.br
quarta-feira, 9 de junho de 2010
Carreiras: 80% Das Demissões São Por Conta Do Comportamento
5-, 2010 - 26: 1
Carreiras: 80% Das Demissões São Por Conta Do Comportamento
Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney
Dentre estes problemas, os mais comuns são as fofocas, falta de comprometimento e apresentação, diz especialista
Carreiras: 80% Das Demissões São Por Conta Do Comportamento
Gladys Ferraz Magalhães, InfoMoney
Dentre estes problemas, os mais comuns são as fofocas, falta de comprometimento e apresentação, diz especialista
Um levantamento realizado pela coach e consultora de gestão de carreira e imagem, Waleska Farias, aponta que 80% das demissões são motivadas por problemas comportamentais e não por incompetência, como se poderia imaginar.
Dentre estes problemas, segundo a consultora, os mais comuns são as fofocas, a falta de comprometimento do profissional com a empresa, a exposição inadequada em redes sociais e a apresentação, que inclui tanto a forma como a pessoa se veste quanto como se comunica.
“A apresentação compromete muito, especialmente no ambiente financeiro e na área médica.
Independentemente disso, o fato é que as empresas não querem ter sua imagem comprometida por uma apresentação ruim de um colaborador”, diz.
Características positivas
Ainda segundo a consultora, são recorrentes as queixas de empresários sobre seus colaboradores, dada a dificuldade de se relacionarem em equipe. Assim, explica ela, mesmo com o conhecimento técnico e especializado sendo de fundamental importância, já que ele capacita ao desempenho das funções pelas quais a pessoa é responsável, o conhecimento emocional é que “permitirá a sustentabilidade pessoal e excelência nas relações de trabalho”.
Assim, dentre as características mais valorizadas, estão a empatia, autogestão, proatividade e flexibilidade.
“Certo ditado fala que “não somos o que dizemos, mas o que fazemos”. Fato esse que nos leva a refletir sobre como nossas atitudes influenciam na formação da nossa imagem, pois somos constantemente avaliados por nossas ações e reações e através delas é que as pessoas formam e expressam opiniões a nosso respeito”, diz.
http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/carreiras-80-das-demissoes-sao-por-conta-do-comportamento/32841/
Dentre estes problemas, segundo a consultora, os mais comuns são as fofocas, a falta de comprometimento do profissional com a empresa, a exposição inadequada em redes sociais e a apresentação, que inclui tanto a forma como a pessoa se veste quanto como se comunica.
“A apresentação compromete muito, especialmente no ambiente financeiro e na área médica.
Independentemente disso, o fato é que as empresas não querem ter sua imagem comprometida por uma apresentação ruim de um colaborador”, diz.
Características positivas
Ainda segundo a consultora, são recorrentes as queixas de empresários sobre seus colaboradores, dada a dificuldade de se relacionarem em equipe. Assim, explica ela, mesmo com o conhecimento técnico e especializado sendo de fundamental importância, já que ele capacita ao desempenho das funções pelas quais a pessoa é responsável, o conhecimento emocional é que “permitirá a sustentabilidade pessoal e excelência nas relações de trabalho”.
Assim, dentre as características mais valorizadas, estão a empatia, autogestão, proatividade e flexibilidade.
“Certo ditado fala que “não somos o que dizemos, mas o que fazemos”. Fato esse que nos leva a refletir sobre como nossas atitudes influenciam na formação da nossa imagem, pois somos constantemente avaliados por nossas ações e reações e através delas é que as pessoas formam e expressam opiniões a nosso respeito”, diz.
http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/carreiras-80-das-demissoes-sao-por-conta-do-comportamento/32841/
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