Compreenda um pouco a essência do mentoring

Ao contratar um profissional, a empresa não possui garantia alguma de que ele vá se adaptar a sua nova realidade corporativa. O que ocorre são expectativas positivas que surgem a partir dos resultados relevantes apontados durante a realização de um processo de seleção, onde são identificadas competências técnicas e possíveis aspectos comportamentais que sejam pertinentes à cultura corporativa. Diante disso, grande parte das empresas se vê diante de uma alternativa: investir no desenvolvimento dos talentos recém-contratados e daqueles que já fazem parte do seu quadro. Um dos processos que pode apresentar resultados positivos é o mentoring. Confira abaixo algumas das características desse recurso que quando bem aplicado pode gerar resultados expressivos tanto para as organizações quanto para os colaboradores.


1 - Pode ser aplicado por empresas de vários segmentos e portes. É importante destacar que como em qualquer outro processo de Gestão de Pessoas, seu sucesso está estreitamente relacionado ao apoio da alta direção.


2 - O mentoring ocorre sempre através de uma relação, onde estão presentes um profissional (mentor) que possui experiência, conhecimento e se mostra disposto a estimular o desenvolvimento de outro indivíduo (mentorado) nos aspectos cognitivo, social e até mesmo emocional, afim de que o mentorado.


3 - O processo de mentoring precisa estar alinhado aos objetivos corporativos, contar com um método apropriado para selecionar e treinar os talentos e fortalecer a parceria que se formará entre o mentor-mentorado. Sem estrutura e o apoio adequado, não adianta idealizar que a empresa instituiu o mentoring.


4 - Quem recebe o aprendizado precisa ser avaliado para que sejam analisados os gaps que precisam ser preenchidos, bem como identificados os pontos fortes daquele talento que assume uma nova atividade. "Jogar o conhecimento" e esperar que o mentorado encontre todas as respostas para as situações inesperadas é convidar a empresa a enfrentar problemas que podem ganhar proporções preocupantes. No mentoring, é preciso que exista comunicação clara entre mentor e mentorado , pois sempre é possível identificar e neutralizar pontos negativos que venham a comprometer o êxito do aprendizado.


5 - O papel do mentor é o oferecer informações, bem como orientar o mentorado no tocante a informações relacionadas às atividades que ele exercerá. De uma forma mais simples, pode até mesmo ser visto como um professor disposto a tirar possíveis dúvidas que surjam no dia a dia do colaborador, no momento em que ele mais precisa.


6 - A relação que o mentoring propicia pode transcender, em alguns casos, a algumas expectativas, uma vez que o mentor chega a ser até visto como um protetor do mentorado. Vale ressaltar que quando o mentor "protege" o mentorado não o isenta de suas responsabilidades, pois isso seria um retrocesso no desenvolvimento de quem está desenvolvendo-se profissionalmente.


7 - Através do mentor, se atender às expectativas do planejamento de aprendizado, o mentorado ganha destaque na empresa, já que consegue mostrar seu valor a partir das responsabilidades que lhe foram confiadas. Isso, por sua vez, possibilita uma possível ascensão interna.


8 - O processo de mentoring caracteriza-se por ser um recurso que evita tira o talento da zona de conforto e o faz superar desafios que antes considerava apenas um privilégio de terceiros. E vale lembrar que quando um talento recebe um desafio, ele se sente motivado e passa a ter o sentimento de que sua presença na empresa não se restringe apenas a ser mais um número na folha de pagamento, ou seja, sua função tem valor para o negócio.


9 - Muitos profissionais passam anos de suas vidas exercendo atividades que gostariam de compartilhar com outros pares, mas que por falta de oportunidade guardam com eles. Saber que sua experiência não será perdida faz com que o mentor também ganhe um estímulo no seu dia a dia. O mentoring, é importante ressaltar, faz com que muitos profissionais exercitem a prática do relacionamento interpessoal a partir do momento que interagem com o mentorado. Essa oportunidade também significa uma valiosa oportunidade de troca de experiência entre gerações diferentes.


10 - O reconhecimento que o profissional espera receber depois de anos de experiência, nem sempre se materializa através do bônus ou de premiações. Logicamente que esses benefícios sempre bem-vindos, mas há pessoas que esperam algo que não pode ser contabilizado através de cifras. É aquilo que os especialistas chamam de salário felicidade e que muitas vezes surge através do reconhecimento dos colegas de trabalho. Não são raros os casos de mentores que se tornaram fonte de inspiração para muitos profissionais que iniciaram suas carreiras, sem saber ao certo o que poderiam encontrar no decorrer dos anos. Ser mentor pode ser sinônimo de inspiração para muitos talentos que são gratos por aqueles que lhes deram o apoio necessário para dar os primeiros passos na carreira.

Fonte: RH.com.br
 Data: 01/04/2013

Fonte: http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=8074

Siga o mestre

Escola Politécnica da USP cria programa em que professores titulares viram mentores de quem acaba de chegar aos departamentos

28 de abril de 2012 | 18h 07

Carlos Lordelo, do Estadão.edu

Quando Amilton Sinatora começou a lecionar na Escola Politécnica da USP, há 28 anos, ele dava pouca importância à participação em comissões da faculdade. Surpreendeu-se, porém, com o peso que os colegas docentes atribuíam às atividades burocráticas e resolveu se envolver nos fóruns de discussão. Hoje aos 60 anos, Sinatora orienta a professora recém-contratada Karin Marins, de 34, a não cair nas mesmas armadilhas de quem está iniciando a carreira na Poli.

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José Patrício/AE

Colombo (E) ajudou Valério a enxergar novos cenários

“Aprendi empiricamente os valores que regem a Poli e, se alguém tivesse me ajudado, talvez erraria menos no julgamento de questões como a importância da hierarquia na escola”, diz Sinatora. Ele é mentor de Karin há quase um ano em um projeto que visa a acelerar a integração de novos professores à Poli - uma espécie de “trote profissional”. Os docentes “mentorados” também recebem acompanhamento de uma consultoria de RH para formular seus planos de carreira.

Diversidade. A iniciativa abrange 13 professores calouros dos quatro departamentos responsáveis pelo curso de Engenharia Civil. Os mentores são titulares de outros nove departamentos. “Se fossem da mesma área havia o risco de eles só falarem sobre coisas técnicas”, diz o consultor do projeto, Reinaldo Yonamine, ex-aluno da Poli e doutorando em Psicologia.

Outro objetivo do cruzamento é estimular a integração entre os diferentes setores da escola - uma das maiores unidades da USP, com 452 docentes. “Existe uma tendência de os professores se isolarem, um problema crítico.”

Segundo Karin, a experiência do mentoring serviu para olhar a carreira docente de um novo ponto de vista. “Você se afasta de sua realidade para observar as situações de uma perspectiva mais imparcial.”

Para o professor Valério Almeida, de 39, a troca de ideias com o mentor deu novo sentido à sua produção científica. Ele está escrevendo um artigo tentando conectar pontos de suas linhas de pesquisa que pareciam desligados. “Embora seja de outra área, ele (o mentor) conseguiu rapidamente enxergar aspectos em comum na minha pesquisa sobre os quais nunca tinha pensado.”

José Sidnei Colombo, de 64, mentor de Valério e coordenador do câmpus da capital, diz que só ajudou o colega a descobrir cenários. “Não adianta ter alguém atrás te empurrando, é preciso ter alguém na frente te inspirando.”

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,siga-o-mestre,866612,0.htm?reload=y

A arte de moldar o executivo sob medida

Programas de coaching e mentoring são utilizados por profissionais em busca de autoconhecimento e que projetam ascensão na carreira

Márcia Rodrigues. de O Estado de S. Paulo - 29/04/2012

Sou bom no que faço? O que preciso aprimorar em mim tanto técnica quanto psicologicamente? Tenho condições de crescer na carreira? A busca pelo autoconhecimento leva profissionais que ocupam cargos de chefia a procurar apoio de um coacher ou de um mentor para auxiliá-los na resolução de conflitos da carreira ou, até mesmo, na projeção de onde querem chegar nos próximos anos.

Há casos em que a própria empresa recorre a um programa de coaching ou de mentoring para seus executivos. Apesar de ambas as técnicas estimularem o desenvolvimento da carreira profissional, elas apresentam algumas particularidades e trazem um resultado melhor quando aplicadas da forma correta.

O coaching auxilia executivos mais experientes a solucionar problemas pontuais de sua carreira. É utilizado quando a empresa acredita que o profissional pode melhorar aspectos de relacionamento com clientes, com a equipe ou conhecimentos técnicos. "Normalmente, uma empresa contrata um coach quando espera mais resultado em uma operação ou quando um profissional foi promovido a gerente e não recebeu treinamento para assumir a nova função, por exemplo", diz a diretora da consultoria Crossing, Sandra Guedes.

Já o mentoring, procura identificar e treinar jovens profissionais para assumir posições de liderança. Normalmente, o mentor é um executivo mais experiente que a empresa designa para "moldar" um futuro diretor.

"Principalmente nos programas de trainees, há sempre um mentor que identifica um profissional de destaque e o acompanha em todos os passos dentro da corporação", ressalta a consultora. No entanto, existem casos em que é o próprio profissional que nomeia alguém que admira para orientá-lo.

Discípulo. Há, ainda, exceções como o caso do diretor-comercial da British Airways, José Antonio Coimbra, de 46 anos, que foi escolhido a dedo para a posição de "discípulo". Segundo ele, um chefe que teve na empresa onde trabalhou anteriormente, a Ford, foi o grande responsável por toda a sua formação técnica e de gestão.

"Desde que entrei na empresa ele se preocupou em me orientar e me ensinar tudo sobre a área financeira. Era exigente e muitos, inclusive, o criticavam pelo seu jeito. Eu o defendia e ressaltava o grande profissional que era e dizia que deveriam aprender com ele e não criticá-lo."

A fidelidade e o interesse de Coimbra lhe renderam duas promoções. "Quando viu que não tinha mais como crescer na empresa, disse que já era hora de sair de lá e de buscar outra oportunidade, já que ele projetou que eu deveria chegar ao cargo de diretor aos 33 anos. E foi isso mesmo o que ocorreu, mas na British."

A falta de um mentor no início da carreira, não impediu o gerente de vendas regional da Hewlett-Packard (HP), Job Markus Leite Borges, de 45 anos, de buscar um coach para aprimorar seu relacionamento com clientes e o aumento de sua produtividade.

"Já participei de programas de coaching duas vezes. Uma na empresa anterior e hoje na HP. É muito bom falar com uma pessoa experiente e com bastante vivência corporativa que está fora do nosso dia a dia sobre os problemas operacionais. Dependendo das metas que estabelecemos para a vida, recomendo que o programa de coaching seja feito a cada dois anos."

Crescimento. Opinião semelhante tem o presidente do grupo de gestão de viagens e eventos corporativos Tour House, Carlos Prado, de 46 anos. Ele contratou um coach para auxiliá-lo a administrar o seu crescimento na empresa, que passou de 200 colaboradores, em 2007, para 400 atualmente.

"Todos os profissionais de alto escalão passaram pelo programa. Eu mesmo selecionei o coach, que foi indicado por uma consultoria que já atuava conosco. Percebi que o programa foi fundamental para termos uma visão de 360º do nosso negócio."

Para a vice-presidente da Associação Brasileira de Coaching Executivo (Abracem), Rosa Krausz, a escolha de um profissional que já esteve "do outro lado", ou seja, já viveu a rotina corporativa e ocupou cargo de direção é fundamental para o programa ter sucesso.

"São profissionais que terão contato direto com executivos. Por isso, recomendo sempre que o coach não deve ser um rapaz de 24 anos, por exemplo, mas sim um profissional maduro", afirma Rosa.

A vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad, também ressalta a importância da escolha de um profissional gabaritado para esse serviço.

"É preciso buscar referências, ver qual a experiência corporativa dele e qual a metodologia que aplica no programa."

Coaching é usado quando:
- Há um objetivo, bem definido, que se baseia na melhora de habilidades e performance
- É geralmente uma atividade de curto prazo
- É direcionada para problemas ou áreas específicas
- Assuntos pessoais podem ser discutidos, mas a ênfase será na performance no trabalho
- É conduzido de uma forma estruturada
- Normalmente o profissional é contratado pela empresa

Mentoring é apropriado para:
- Planejamento de carreira, políticas internas, política no trabalho e networking
- Fornecer orientação geral, aconselhamento
- Traçar e alcançar metas
- Facilitar a tomada de decisões ou a solução de problemas
- É geralmente uma atividade de longo prazo focada no acompanhamento de uma carreira inteira
- Profissional pode ser selecionado tanto pelo executivo quanto pela empresa 

Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,a-arte-de-moldar-o-executivo-sob-medida,o,a-arte-de-moldar-o-executivo-sob-medida,866841,0.htm

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CONSTRUÇÃO DE TALENTOS - COACHING & MENTORING

INDICAÇÃO DE LEITURA

CONSTRUÇÃO DE TALENTOS - COACHING & MENTORING
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Campus
Preço: R$ 35,00

Este livro explica porquê hoje o coaching e o mentoring se situam como os mais simples e baratos investimentos em pessoas que proporcionam grandes e imediatos retornos. O livro apresenta uma abordagem e uma diagramação modernas, além de um conteúdo que explora os últimos avanços do setor.

C&S - A maioria das empresas bem-sucedidas que lideram o mercado corporativo está se engajando em programas de mudanças e inovação. Por que você afirma no livro que é importante que estas empresas promovam uma mudança interna antes de promoverem uma mudança externa?
Chiavenato - Estamos vivendo na era da informação, um tempo que tem como principais características a mudança, a incerteza, a tecnologia, o conhecimento, a globalização e a competitividade. E estas são características mutáveis do contexto externo. As empresas precisam fazer, continuamente, mudanças internas para poderem sobreviver no atual mundo de mudanças externas e de concorrência feroz. A mudança interna permite que as empresas se preparem para se adaptarem às mudanças externas e, a partir daí, realizarem as mudanças externas necessárias para a sua sobrevivência. O mundo organizacional está mudando cada vez mais rapidamente, e não dá mais para manter os velhos e desgastados processos de treinamento e de compartilhamento do conhecimento. As pessoas precisam de ajuda para aprender e inovar, e as organizações também...


C&S - E o que significa uma mudança interna?
Chiavenato - Uma mudança interna representa alterações e transformações constantes na estrutura organizacional (organização do trabalho), na cultura organizacional (comportamento das pessoas), nos métodos e processos (maneira de trabalhar e operar) e nos produtos e serviços oferecidos. Tudo isso é realizado dentro da organização. São mudanças internas próprias de cada organização para que ela se mantenha revitalizada, inovadora e altamente competitiva. Não basta fazer apenas o que sempre foi feito. Agora é preciso começar a fazer o que nunca foi feito anteriormente.


C&S - No livro você ressalta a importância do trabalho em equipe. Por quê?
Chiavenato - As pressões das organizações em cima das pessoas estão se tornando cada vez mais fortes e intensas. Para promover mudanças internas, o desafio maior é mudar a cabeça das pessoas, torná-las mais eficientes, mais eficazes, mais integradas, mais produtivas e mais inventivas, e o trabalho em equipe oferece uma boa parte da satisfação destas novas necessidades. É necessário, sem dúvida, trabalhar em conjunto, aumentar os relacionamentos sociais, intercambiar idéias e conhecimentos, agregar valor e participar de decisões, alcançar um consenso. A liderança também pode ajudar. É necessário ter líderes em um contexto de liderança. Assim, a nova ferramenta de gestão reside no coaching e no mentoring. novos padrões de relacionamento capazes de reduzir ou eliminar a perda de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual e apontar os caminhos do futuro e as trilhas que levam ao sucesso.


C&S - Já que cada autor conceitua o coaching de uma maneira própria e diferente, apresente o seu conceito sobre o assunto.
Chiavenato - Meu conceito de coaching é mais amplo e envolvente. O coaching é uma mistura bem dosada de quatro características como: o coaching como preparação de pessoas, o coaching como orientação de pessoas, o coaching como liderança renovadora e o coaching como impulsionador de talentos. Daí a complexidade do trabalho do coach. Ele precisa ser tudo isso ao mesmo tempo, e não apenas uma coisa a cada vez. Vamos juntar todos estes ingredientes e teremos um novo e completo relacionamento coach-aprendiz, que adiciona valor às pessoas e aumenta o capital humano da organização.


C&S - Qual o papel do coaching para as organizações que se preocupam em atrair, reter e motivar talentos?
Chiavenato - Quase sempre, o pivô fundamental que define o grau de sucesso no relacionamento entre pessoas e organizações é o gerente. O gerente constitui a liga que une pessoas e organizações. As organizações que pretendem atrair, reter e motivar talentos fazem melhorias substanciais em vários processos relacionados, direta ou indiretamente com a gestão de pessoas. O ambiente de trabalho depende principalmente dos gerentes. Estes precisam ser líderes talentosos e capazes de proporcionar apoio, suporte, motivação, estímulo, orientação e retaguarda para as pessoas. Este é o papel do coach: criar um contexto de aprendizado, colocando as pessoas em primeiro lugar, ajudando as pessoas a se auto-atualizarem, desenvolvendo competências essenciais, delegando, eliminando barreiras desnecessárias e criando uma cultura de inovação. Isso significa ter foco nas pessoas, na aprendizagem, nas competências, nos resultados, no futuro e na liderança renovadora.


C&S - Qual a definição de mentoring?
Chiavenato - Mentoring significa uma relação entre uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientando ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. O mentoring costuma fazer parte integrante do processo de encarreiramento ou planejamento de carreira. As relações de mentoring podem ocorrer em qualquer nível e em qualquer área da organização.


C&S - Mesmo as relações de mentoring podendo ocorrer em qualquer nível e em qualquer área da organização, há o mentoring formal e o informal. Como diferenciá-los?
Chiavenato - O mentoring formal está relacionado diretamente com a estrutura formal de autoridade da organização. Nele, os mentores são, geralmente, as pessoas que ocupam os cargos mais elevados ou importantes da organização. Há uma preocupação em ajudar as pessoas por meio dos líderes corporativos atuais. O mentoring informal não tem nada a ver com a estrutura de autoridade existente. Nele, os mentores são as pessoas de qualquer nível ou área de atuação que podem ajudar outras pessoas, independentemente da cadeia de comando existente.


C&S - Nas relações de mentoring, quem deve ser o mentor e como ele deve atuar?
Chiavenato - O mentor é sempre uma ajuda que vem de cima e que sempre é bem-vinda. O mentor costuma ser um membro veterano da profissão ou da organização, que oferece apoio, aceitação e amizade, cria as oportunidades para seu orientando ou protegido mostrar suas habilidades, oferece meios educacionais e educadores e serve como modelo e conselheiro. Dentro desta conceituação, todos os gerentes e executivos da organização poderiam se colocar como mentores dos funcionários, não importando as relações diretas de supervisão ou de gerência, a começar pelo executivo principal. Este deveria ser o mentor dos mentores...


C&S - Qual é a diferença entre o mentoring interno e externo?
Chiavenato - O mentoring interno ocorre dentro da organização. Trata-se de uma rede interna de mentores, articulada para melhorar a vida e o trabalho das pessoas da organização. O mentoring externo ocorre fora da organização. Em geral, é uma maneira pela qual uma organização ajuda outras organizações – como fornecedoras ou prestadores de serviços – por meio de seus próprios recursos, a resolverem seus problemas e melhorarem suas atividades.


C&S - Apesar do coaching e do mentoring andarem de mãos dadas, há uma grande diferença entre eles. Qual?
Chiavenato - Na verdade, o coaching e o mentoring surgem como novos padrões de relacionamento, capazes de reduzir ou eliminar a perda de sentido no comportamento organizacional, grupal e individual. Ambos têm a ver com a solidariedade e com a ajuda às pessoas. Assim, são dois conceitos completamente diferentes, apesar de coadjuvantes em muitos aspectos. O coaching está ligado à liderança participativa e renovadora das pessoas, e o mentoring, com o desenvolvimento de carreira.


C&S - Para quem você indica a leitura deste livro?
Chiavenato - Indico a leitura do livro para todas as pessoas que têm uma equipe trabalhando sob sua liderança ou supervisão. Isso vale para o presidente da empresa, o diretor-geral e executivos, como diretores, gerentes, chefes e líderes de equipes. Em resumo, acredito que todas as pessoas que participam das organizações deveriam se transformar em coaches e mentores para melhorar o desempenho da empresa, aumentar o patrimônio humano e incrementar o conhecimento corporativo.

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4816&print=1