quinta-feira, 24 de novembro de 2011

1% 99% - O Poder da Execução

A reflexão sobre a obtenção de resultados na execução de projetos e outras atividades corporativas nos remete às lições ensinadas por Thomas Alva Edison. A célebre citação “Genius is one percent inspiration, ninety-nine percent perspiration” encerra a essência do foco no resultado. Talento é uma equação formada por dois parâmetros: inspiração e transpiração. Se a inspiração não está ao alcance de todos, a transpiração está. Talento é importante, mas não tem valor se não houver perseverança na realização. Cabe a nós usufruir do poder detransformar idéias em resultados.

As empresas e projetos estão abarrotados de boas idéias. Os profissionais criativos e inovadores, em todas as áreas de conhecimento, apresentam soluções para vários problemas. Entretanto, nas palavras de Oscar Motomura, “boas idéias não geram resultados. É sua execução com excelência que define a alta performance.” É necessário reforçar o “poder de execução”.Incentivar e valorizar a transformação de idéias em resultados através do foco na implementação com recursos adequados e liderança atuante.

Scott Belsky destaca no livro Making Ideas Happen que “as idéias são inúteis se não fazemos acontecer”. Fazer acontecer, eis a questão. Duas fontes de inspiração, melhor dizendo, duas fontes de transpiração: Amyr Klink e Bernardo Rocha de Rezende. O primeiro nos brindou com um poder de planejamento incrível e transformou sua inspiração em “aventuras” fantásticas. O segundo entrou para a história como o técnico que transformou o vôlei brasileiro em sinônimo de vitória. Ambos transformaram inspiração em resultados fantásticos.

Ponto em comum: fazer acontecer. Assim, vá em frente. Vá, enfrente. Realize, sem execução, não tem venda, mesmo com todo planejamento, sem execução, não tem resultado, quantas pessoas tem idéias fantasticas, ações no papel, mas sem execução, o que seria dessas idéias?
faça, faça acontecer, o executor garanti o resultado de quemplaneja, Use os seus 99% de transpiração.

O executor é o que tem coragem de bater o penâlti,aos 45 do fim do jogo, e por querer fazer, as vezes erra, mas é ousado, é vibrante!

Transforme-se em um faixa preta na arte da execução.



Fonte: http://brizante1blog.blogspot.com/2010/12/1-99-o-poder-da-execucao.html



Lição dos mares mais difíceis


Lição dos mares mais difíceis
Paulo Cury - Gazeta Mercantil
Anualmente 30 mil pessoas visitam a Antártica, dessas entre 100 a 120 vão de veleiro, o restante viaja em grandes navios transatlânticos.
Tive a oportunidade de ir para a Antártica de veleiro e sentir o que é velejar nos mares mais difíceis do planeta. Velejar nas latitudes 50 e 60 é um tarefa que requer planejamento cuidadoso, uma execução focada e fléxivel sem erros.
O planejamento passa por uma análise cuidadosa das previsões de ventos para três ou quatro dias; tempo que normalmente leva para completar a travessia entre a América e a Antártica. Ventos de 50 nós e ondas de três a cinco metros, algo preocupante nos mares tropicais, são usuais no Drake, mar que separa esses dois continentes. O que os velejadores buscam é evitar ventos de 60 a 70 nós e ondas de 10 a 15 metros que acontecem com frequência nessa região aonde o Pacífico e o Atlântico se encontram sem nenhum anteparo natural - terra e montanhas - que segure os ventos.
Além da análise cuidadosa das previsões é importante decidir o momento certo de partir que é entre as frentes frias que usualmente, a cada três dias, assolam essa região. Soma-se a isso o fato de que tanto na saída da América do Sul quanto na chegada é necessário ultrapassar a plataforma do continente Americano onde situa-se o famoso Cabo Horn e aonde a produndidade é de 50 a 70 metros, contra 1000 metros de profundidade no mar aberto há menos de 100 kilometros ao Sul dessa região; o que torna as condições do mar e de nevagação ainda mais complicadas nesta região, já que as ondas podem crescer muito pela baixa profundidade associada ao vento forte.
Uma vez no Drake não dá para voltar para trás. Se entrar um tempo muito ruim é preciso aguentar as consequências da escolha realizada. Além disso, o velejador precisa estar preparado para se adequar constantemente às mudanças nas condições do vento (força e direção) e as condições do mar (correntes, tipos e tamanhos das ondas). Tal adequação requer que sejam revistos continuamente o rumo previsto versus a direção do vento, e que sejam efetuadas mudanças constantes nas velas para adequá-las às condições de vento.
Acredito que a experiência de velejar no mar mais difícil do planeta traga algumas lições importantes para o mundo dos negócios.
Primeiramente é fundamental se preparar adequadamente para fazer frente aos objetivos definidos. Porém, não adianta a melhor preparação do mundo se não houver “a partida”. Quantos projetos e oportunidades nas empresas são análisados e reanalisados e perde-se o timming porque ninguém tomou a decisão de correr os riscos e seguir em frente.
Em segundo lugar, é necessário executar e fazer acontecer. As melhores idéias sem execução não passam de commodities de baixo valor.
Finalmente, é imperativo adequar a execução às mudanças de mercado, e aos movimentos da concorrência. As empresas que executam mal, o fazem pois tem pouca margem de manobra.
A diferença entre o mar e o mundo dos negócios é que o mar cobra o preço dos erros de forma rápida e impiedosa ... enquanto no mercado os erros demoram um pouco mais para serem pagos; pois o mercado dá a impressão, somente a impressão, de que os erros não serão cobrados.
O que geralmente acontece é que a conta: da falta de planejamento, da inércia, da execução “descolada” do que foi planejado, e da baixa flexibilidade em se ajustar a execução às mudanças nas condições do mercado virá em forma de perda de market share, diminuição na qualidade percebida nos serviços por parte dos clientes e da queda na rentabilidade nas operações.
O que o mar mais duro do planeta ensina é que planejamento é fundamental, porém planejamento sem execução não tem serventia e que não basta executar cegamente o que foi definido, e sim executar olhando continuamente possíveis mudanças nas condições de mercado para promover os ajustes necessários e melhorar o resultado final do que está sendo executado.

Gerenciamento de Projetos


Gerenciamento de Projetos


De acordo com o Project Management Institute “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Todos os projetos possuem inicio e final definidos, caracterizando esforços temporários. Mas isso não faz com que seus resultados sejam curtos ou de estreita duração. Apesar de não caracterizarem um esforço contínuo, os projetos visam atingir objetivos concretos e duradouros.

Outro aspecto a ser considerado é a singularidade entre projetos. Apesar do compartilhamento de determinadas características, cada projeto é fundamentalmente único. O principal fator de diferenciação entre projetos e trabalhos operacionais é que as operações são contínuas e repetitivas e os projetos são exclusivos e temporários. Apesar de algumas vezes se confundirem pela existência de algumas características comuns como: ser planejado, executado e controlado, ser regido por pessoas, ser restringido por recursos limitados. As operações e os projetos diferem-se em seu objetivo, pois o projeto pretende encerrar-se ao alcançar um objetivo e a operação visa à manutenção de uma condição.

O dia-a-dia de um executivo se divide basicamente entre gerir processos e projetos. Os processos são necessários para manter os níveis atuais de desempenho da organização, ou seja, para fazer a roda girar. Já os projetos são fundamentais para permitir que novos saltos sejam dados, como ganhos de produtividade, redução de custos, melhoria de qualidade e aumento de rentabilidade (PINTO, 2005). Porém, é preciso ter cautela com essas colocações. Seria ilusório afirmar que via gerenciamento de projetos todos os problemas organizacionais seriam resolvidos. Como sabemos, no mundo organizacional não existem milagres ou soluções que resolvem todos os problemas da noite para o dia.
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos deve, então, ser visto como um gestor de mudanças, exercendo processos como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Precisando desenvolver habilidades de gestão de projetos, gestão de relações interpessoais e de gerenciamento geral.

De acordo com o PMI, a equipe do projeto deve considerá-lo em seus contextos ambiental, social, político e físico, procurando entender como este afeta e é afetado pelas pessoas; visando familiarizar-se com leis e costumes regionais, bem como questões políticas que podem afetar o andamento da investida e buscando conhecer a ecologia e geografia locais, e em que nível podem afetar ou ser afetadas pelo projeto. Durante o desenvolvimento do projeto é fundamental que o gerente de projetos trace avaliações. Tais avaliações podem ser feitas através de questionamentos e análises de contexto e têm como objetivo prover uma visão geral do status do projeto e envolvidos, aprendizado, necessidades de crescimento, falhas, etc. O gerente de projetos deve avaliar a equipe, se ela se saiu bem, quais foram os defeitos, quais foram as sinergias e também deve ser capaz de, ao longo de seu percurso, transformar problemas em oportunidades. Dessa forma, podemos afirmar que um dos fatores críticos de sucesso de uma organização é possuir executivos capazes de gerir processos de forma efetiva e principalmente possuir uma visão estratégica do gerenciamento de projetos como oportunidade de buscar vantagens competitivas para a organização.

De acordo com o PMI, nos projetos, existem nove áreas que precisam ser gerenciadas: Integração: para que vários elementos sejam coordenados de forma apropriada; Escopo: garantia de que o projeto está incluindo todo o trabalho necessário, e só o necessário; Tempo: garantia do cumprimento de prazos; Custos: garantia do cumprimento do orçamento; Qualidade: atendimento das necessidades para as quais o projeto foi empreendido; Recursos Humanos: garantia da participação efetiva dos envolvidos; Comunicações: assegurar a coleta e disseminação apropriadas de informação; Riscos: identificação e análise de riscos para maximização de aspectos positivos e prevenção contra negativos; Aquisições: gerenciamento de bens e serviços necessários.

Pode-se afirmar que se há uma certeza na organização é que ela mais cedo ou mais tarde deverá mudar e que é fato que, por necessidade de sobrevivência, toda organização sofre processos de mudanças, desejando ou não. Ocorre que, principalmente através do seu corpo diretivo, a organização tem o poder de interferir nesses processos de mudanças positiva ou negativamente, ativa ou passivamente conduzindo ou sendo conduzida por tais movimentos.

Com as técnicas de planejamento estratégico e as formulações estratégicas adotadas (balanced-scorecard, swot, etc), é possível trabalhar a grande maioria das variáveis existentes nos ambientes, efetuando um mapeamento em todas as definições estratégicas para transformá-las em projetos e colocá-las na seqüência adequada para a execução. Salles (2005) diz que é somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível estratégico que os resultados aparecem para as organizações.
planejamento estratégico de uma organização é elaborado principalmente pela direção da empresa e consiste na definição do caráter e propósito global da organização, uma tentativa de antecipar o futuro da empresa. Ele é essencial às companhias que almejam competitividade e sobrevivência, mas não é suficiente para garantir o sucesso nessa busca. De qualquer forma, Norton e Kaplan (2001 apud COUTINHO, 2006) estimam que em 70% dos casos que fracassam tem seu problema maior na má execução e não em uma má estratégia estabelecida.

É possível verificar a do planejamento e da execução andarem juntos, com o devido alinhamento estratégico e com sintonia entre seus propósitos e objetivos para que efetivamente as organizações possam sobreviver, competir e se reinventar. Ao refletir sobre essa questão surge uma importante lacuna que pode ser preenchida pelas práticas de gerenciamento de projetos. As técnicas de gerenciamento de projetos estão cada vez mais apuradas, focadas e consistentes em seus objetivos. Tais fatos contribuem para que os projetos fiquem em evidência nas organizações para “fazer acontecer”.

Será através da garantia da execução plena das etapas que envolvem um projeto, e seu devido alinhamento com as iniciativas das estratégias organizacionais, que os objetivos serão devidamente alcançados. “As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão gerenciamento de projetos e atribuirão sucesso a isso” (BALESTRERO, 2005, p. 20). A cada vez mais, as práticas de projetos são difundidas nas diversas áreas da empresa e a adoção de projetos“possibilita a implementação de mudanças estratégicas sem as limitações e restrições da estrutura convencional da empresa” (PRADO e MATOS , 2005, p.58). Os projetos são uma forma de organizar atividades que não poderiam ser realizadas dentro dos limites operacionais da organização. Aparecem, normalmente, como resposta a demandas do tipo: demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou requisito legal. (PMI, 2004, p.7)

De acordo com Menezes (2006, p.17), na fase de concepção do projeto, é importante saber fazer escolhas criteriosas, seja das soluções, métodos executivos, recursos, etc. e ainda “é importante conhecer técnicas para gerar alternativas e escolher dentre elas a que melhor atenda às necessidades que geram os projetos.”. Para isso, na organização, é preciso:

·                    Identificar e alinhar o projeto com a estratégia da empresa;
·                    Identificar interessados em seu sucesso e, eventualmente, em fracasso;
·                    Definir com clareza o objetivo e a abrangência; 

·                    Articular politicamente para que o projeto tenha apoio da organização;
·                    Reconhecer, no ambiente externo, oportunidades e ameaças.

Diante disso, o planejamento é fundamental para saber de onde sair e onde se deseja chegar, estabelecendo os pontos de controle e análise para a efetiva gestão de todo projeto. Com o caminho a ser seguido definido, a fase seguinte é a da execução, ou seja, o momento de “fazer acontecer”. Um ponto essencial em todo projeto é o controle das suas etapas, e tal controle deve permitir a identificação do que acontece, mas também deverá embasar a ação sobre os fatos em que ainda seja necessário.

É na fase da execução que tudo será colocado à prova e em prática e, portanto, a complexidade e o nível de esforço serão os mais altos do ciclo de vida do projeto devido, principalmente, à quantidade de recursos a serem administrados além dos controles.

Vencidos todos estes desafios e etapas, chegamos à finalização, conclusão ou fechamento do projeto. Momento este do ciclo onde serão avaliados todos requisitos, recursos envolvidos, planejamentos, etc. junto aos objetivos esperados do projeto. É fundamental, nessa etapa, realizar completos relatórios de fechamento, viabilizando informações e dados sobre o planejamento e a execução do projeto para gerar um banco de dados, produzindo conhecimento para a evolução das futuras investidas.

Gestão de Projetos é definitivamente algo fundamental às organizações que pretendem alcançar seus objetivos estratégicos. Implementá-la é uma mudança de cultura e isso deve ser sempre uma referência importante no desenvolvimento das estratégias. Os executivos realmente capazes de gerir projetos serão cada vez maisvalorizados no mundo empresarial.

Pode-se concluir que o planejamento sem execução não garante nenhum sucesso e que o gerenciamento de projetos oferece formas consistentes de garantir a execução. Dessa forma, pudemos estudar o distanciamento existente entre o planejamento e a execução, destacando como o gerenciamento de projetos faz o elo fundamental para a aproximação destes dois componentes.

Texto: Tiago Amor

Data: Julho/2010

Referências:    

BALESTRERO, G. Gerenciamento de projetos na América Latina – Agora e no futuro. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p.20-22, abr-mai. 2005.

BRUZZI, D. G. Gerência de projetos. São Paulo: Érica, 2002. COUTINHO, H. L. N. Gestão  estratégica  de  projetos  – Um  aspecto  crítico  na execução da estratégia. Revista Mundo PM, Curitiba, n.8, p. 42-49, abr./mai.2006.

MENEZES, L. C. M.  de. Gestão eficiente auxilia  projetos  a  serem  concluídos. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 6, p. 16-18, dez./jan.2006.

PFEIFFER, P. Concepção  de  projetos  de  desenvolvimento  –  Desafios  e sugestões. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 5, p. 50-54, out./nov.2005.

PINTO, A. Como implementar a gestão de projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, n.4, p. 28-31, ago./set.2005. PMI – Project Management  Institute, Guide  to  the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), USA, Newtown Square, PA, USA, 2004.

PRADO, D.; MATOS, R. Gestão estratégica e gerenciamento de projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p.55-59, abr.mai.2005. SALLES, C. A .C.  Projetos – Eficácia e Competitividade  empresarial.  Revista Mundo PM, Curitiba, n. 4, p. 32-33, ago./set.2005.

SOTILLE, M. Os caçadores de projetos. São Paulo, ago. 2004. Disponível em:http://www.pmtech.com.br/newsletter/Dezembro_2004/Os_cacadores_de_projetos.pdf>.

Planejamento sem execução é conto de fadas


Ah, o planejamento! Com certeza é uma “coisa lindia”, é cheio de estratégias, de nomes bonitos, de ações incríveis, que enchem os olhos, que nos fazem acreditar que o job será a sétima maravilha do mundo. Mesmo em um cenário realista, onde o otimismo exagerado passa longe, o planejamento consegue ter essa beleza (pelo menos pra mim, tá, gente?).
Porém, toda essa “belezura”, sem a velha e conhecida (ou nem tanto) execução, não passará de um conto de fadas, onde o príncipe fortão encontra a princesa linda, se casam e vivem felizes para sempre (já notou que o para sempre só existe na Disney, né?). Por mais linda que seja essa historia, ela é apenas uma historia, na prática é bem diferente, o planejamento sem execução, é isso: lindo, maravilhoso, mas não sai do papel, como a historinha.
O planejamento ideal, precisa da execução certa e pontual, que atue diretamente na ideia proposta, é necessário trabalho, operação. Não podemos deixar que ótimos projetos fiquem parados em um pedaço de papel ou na tela do computador. Como dizem: “de boas intenções, o inferno está cheio” e ao contrario do que muitos pensam, para mim, o que vale não é a intenção, o que vale mesmo é a ação. Do que adianta querer fazer o bem, se só faço o mal?
O que quero dizer é que devemos ir na contramão das coisas. Estamos cheios de projetos que não vão para frente, temos bons exemplos na nossa política, nas direções de grandes empresas e em diversos ambientes. Nada anda, nada flui, mas ótimas ideias, todos têm. Vamos parar de ter novas grandes ideias e colocar em prática as que já temos? O que acham?
Agora, deixa eu correr, porque escrevendo esse texto aqui, tive uma ideia daquela. Nossa, nem acredito!



A diferença está na execução




De que vale um planejamento sem execução? De que vale uma ideia sem ação? Estima-se que 80% do aprendizado acontece fora da sala de aula, ou seja, na prática, na ação no executar.
Na obra “Execução – a disciplina para atingir resultados”, os autores Larry Bossidy eRam Charan, Editora Campus, afirmam que o sucesso está na sua capacidade de executar de forma eficaz, não basta ter o mais belo planejamento estratégico, reflexões e pensamentos, que são importantes, se a sua capacidade de executá-los não for condizente com a realidade.
Hoje, existe uma grande lacuna entre os estágios Estratégia – Planejamento – Execução e é aí neste ponto que você como profissional não pode falhar, na hora de fazer acontecer os resultados que se espera. Alguns pontos práticos sobre esse tema:
* Execução não pode ser delegada
Delegar não significa deixar de lado. Significa acompanhar, desenvolver e analisar frequentemente se o que deve ser feito, está sendo feito. Erro comum é verificar somente depois que já foi feito, e descobrir que não feito da maneira ou com a pessoa e ferramentas corretas. Talvez, daí venha o estilo de gestão “Apaga Incêndio”, pois toda hora é preciso estar refazendo algo que já devia estar feito. Delegar sim, mas abandonar nunca.
* Estabeleça limites e responsabilidades claras
Normalmente, quanto mais alto na hierarquia você está mais você tem a visão do todo e o que é óbvio para você, pode não ser para seu colega de trabalho. Portanto, deixe claro até onde os membros de sua equipe podem ir em termos de negociação, execução, responsabilidades, orçamento, entre outros pontos. Quando possível formalize de maneira simples, direta e objetiva o combinado, assim você diminui o risco de percepções diferentes, apesar de que elas sempre existirão. Importante: a recíproca é verdadeira. Da mesma forma que você quer ter certeza de que todos saibam até onde podem ir, é imprescindível que você também tenha claro quais são seus limites, responsabilidade e os meios para atingir os resultados pretendidos.
* Descreva ações específicas
Antes, uma constatação pessoal: a imensa maioria dos profissionais não sabem ou não conseguem detalhar no papel ações específicas para atingir um determinado objetivo. As respostas são quase sempre as mesmas como “desejamos fidelizar nossos clientes, a excelência é nossa meta e – a campeã – as pessoas são nosso maior patrimônio”. Você já ouviu isso antes? E quando eu pergunto: Certo, mas como vamos fidelizar os clientes, ou como reter os talentos da sua agência? Aí começa o show de improvisação, obviedades e respostas sem nenhum nexo com a realidade. Poucos são específicos.
Como você quer crescer em sua carreira se somente tem uma vaga noção do que quer ou como chegar lá? Como ser diferente? É preciso ser específico, algo como irei manter e aprofundar meu estágio de Inglês na escola x, na hora x a um custo x e durante x tempo. Específico significa saber quem, o que, onde, por que, quando (periodicidade), como e quanto vai custar. Sem isso, nada feito.
* Usar os talentos certos na hora certa
Identificados seus talentos é preciso saber usá-los e aprimorá-los de acordo com o momento de sua vida. Velhas e boas soluções podem não ter os mesmos resultados com equipes, clientes ou fornecedores diferentes. E quando você não tem um determinado talento para uma certa situação? Tenha humildade e chame para trabalhar com você alguém que tenha este talento. Como já sabemos o diferencial está na execução e você não vai deixar de realizar feitos e grandiosidades devido a vaidades ou falta de humildade, vai? Ter pessoas melhores do que você, não significa que ela vai ser melhor em tudo, significa que é uma grande chance de aprender com alguém e de ensinar também. Ninguém é tão pobre que não tenha nada para dar e ninguém é tão rico que não tenha nada para receber.
* Comprometimento emocional
Equilíbrio razão versus emoção. Estresse, pressão, conflitos, ansiedade, falta de tempo e de recursos… Dificilmente as condições são as ideais e é nesta hora que as emoções devem estar sob controle e usada a seu favor. Nada mais desmotivador do que humilhar funcionários, elevar a voz, usar do terrorismo organizacional para conseguir resultados. Até podem acontecer em curto prazo, mas em longo prazo você vai matar a galinha dos ovos de ouro, ou seja, vai perder os melhores membros de sua equipe, clientes e parceiros e o pior o seu cargo e a sua carreira. Livre-se dos maus hábitos organizacionais, pois não há mais espaço para comportamentos jurássicos na era do conhecimento. Ponto.
Profissionais que sabem como executar, fazer acontecer são cobiçados no mercado, sempre lembrando que os meios não justificam os fins, sendo assim, vale ressaltar que executar é fazer com ética, respeito mútuo e integridade, sempre visando uma relação ganha-ganha. Assim, todo mundo agradece.
Paulo Araújo é especialista em Inteligência em Vendas e Motivação de Talentos. Diretor da Clientar – Projetos de Inteligência em Vendas. Autor de “Paixão por Vender” - Editora EKO, entre outros livros. Site: www.pauloaraujo.com.br. Twitter - @pauloaraujo07