Como fortalecer a confiança no meio corporativo?

Como fortalecer a confiança no meio corporativo?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Confiança - uma palavra que para a maioria das pessoas representa a base para todo tipo de relação, seja no campo profissional ou pessoal. Mas conquistar a confiança de alguém, de um grupo de pessoas ou de uma empresa não é algo que ocorre do dia para a noite, mas se forma a partir da vivência, dos comportamentos apresentados pelo indivíduo e outros fatores que surgem a cada dia. Esse é um assunto delicado, porque a princípio todos se dizem dignos de merecer a confiança de quem está do outro lado. Ao contrário do que muitos possam imaginar, esse é um assunto que tem conseguido, cada vez mais, espaço no ambiente organizacional.

Mas, o que leva as empresas a darem atenção especial a esse assunto? A resposta pode ser encontrada porque a sociedade foi marcada pela conhecida "Lei de Gerson" - onde é preciso levar vantagem em tudo. Certo? Errado, pois hoje tanto os profissionais quanto as empresas investem na relação ganha-ganha, onde os dois lados são beneficiados pelo comprometimento e a confiabilidade que cada um deposita no outro.

Para o espanhol José María Gasalla, idealizador do modelo Gestão por Confiança (GpC), doutor em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade Autônoma de Madrid (UAM) e autor de diversos livros, entre eles , "Da confiança ao Compromisso", "A Nova Gestão de Pessoas - O Talento Executivo", e co-autor de "Confiança, o Diferencial do Líder" e "Confiança, a chave para o sucesso pessoal e empresarial", a confiança é desejada pois proporciona a sensação de segurança, traz paz de espírito, evita conflitos, elimina dúvidas, cria certezas, fortalece vínculos e faz com que as pessoas sentam-se respeitadas, protegidas e amadas.

Ao ser indagado ser a Gestão da Confiança está propensa a evolua no âmbito corporativo, Gasalla destaca que graças a 30 anos de experiência adquirida como consultor de empresas, observa que os relacionamentos passaram por transformações nos últimos anos. Ele, inclusive, compara o que acontece hoje nas empresas como o que já aconteceu no ambiente familiar, em que o relacionamento entre pais e filhos ficou mais próximo, com maior abertura para o diálogo e o questionamento. Nas organizações esse fato também começa a ocorrer entre líderes e colaboradores, embora em menor grau devido à eterna disputa pelo poder que as pessoas travam no meio corporativo.

O nascimento da confiança - José María Gasalla é enfático ao afirma que se os indivíduos quiserem, de fato, que a confiança ganhe raízes nas empresas, essa mudança deve ter início a partir de cada pessoa. "No nível organizacional, a criação de um ambiente de confiança demanda certo esforço para romper resistências e padrões de comportamento que estão firmemente arraigados nas corporações. No entanto, se os líderes empenharem-se seriamente nisso, preocupados em dar o exemplo e criar novos parâmetros de atitude, a confiança se irradiará para todos os níveis da organização", complementa.

Confiança interpessoal - Falar sobre a GpC sem enfatizar a confiança interpessoal seria o mesmo que tentar "tapar o sol com a peneira". Afinal, essa tem sido considerada como um aspecto crítico no funcionamento efetivo dos grupos e equipes. Por outro lado, não deve ser vista como uma característica de uma personalidade, mas sim como o produto de uma interação entre um indivíduo que confia e outro no qual se deposita a confiança. Esse fator, por exemplo, pode ser evidenciado no relacionamento entre líderes, liderados e colegas de trabalho. Dessa forma, existe em cada pessoa certa disposição para confiar, a partir das experiências primárias de intercâmbio adquiridas no convívio com outras pessoas. Existem, vale ressaltar, determinados comportamentos manifestados pelo outro lado, que fornecem o subsídio necessário para qualificá-lo como um indivíduo mais ou, então, menos merecedor de confiança.

Implantação da Gestão por Confiança - Um processo polêmico que envolve fatores comportamentais não ocorre de maneira natural e espontânea, mas sim precisa de uma atenção e um desejo de conhecer e compreender o outro, para saber se é digno de confiança e continuar o sendo. "Esse ser digno de confiança está no centro do processo de delegação, considerado um dos mais complexos, principalmente nas organizações tradicionais onde, por medo de perder o controle, era difícil delegar oportunidades aos subordinados em situações específicas", enfatiza José María Gasalla, ao acrescentar que a confiança não é algo que se possa pedir, muito menos exigir, ou seja, simplesmente ela é transmitida pelo indivíduo.

Segundo o idealizador da GpC, a natureza do trabalho muda numa velocidade acelerada nas organizações atuais. Nos últimos anos, a atividade corporativa tornou-se mais global, ocorreu uma mudança drástica na natureza da concorrência, tanto entre grandes empresas como entre médias e pequenas. Hoje, por exemplo, já não se trata de competir em nível local e nacional, mas, principalmente, em âmbito global. "Refletindo sobre muitas realidades empresarias verificamos que antes de avançar com modelos mais complexos, teríamos que dar um passo atrás. Ou seja, deveríamos procurar novas abordagens, mais simples e básicas, que pudessem enfrentar uma complexidade e incertezas crescentes. E a chave que propomos para colocar isso em pratica é Gestão por Confiança em dois níveis básicos: organizacional e individual. ", explica.

Sustentação da Gestão da Confiança - Um fato relevante é o de que a Gestão por Confiança é sustentada por variáveis individuais e organizacionais. Na prática, funciona como um modelo de Gestão por Competências que envolvem os 7Cs: clareza, consistência, coragem, cumprimento da palavra, coerência, consciência, e competência profissional. É importante lembrar que a implantação dessas variáveis comportamentais deve ser na prática e ao passo que as pessoas incorporam essas competências ao seu comportamento, com o passar do tempo é construído um espaço e um clima de confiança nas organizações. A partir daí, é possível conquistar um maior compromisso dos colaboradores e os resultados a surgir os resultados.

José María Gasalla cita que o controle sem confiança não é eficiente. "Para comprovar tal afirmação, basta que nos perguntemos: somos conscientes do custo que representa para nossa organização a existência de controles, que seriam evitáveis adotando certo nível de confiança? Ou ainda; sabemos que, por meio do aumento da confiança, também podem ser reduzidos os custos diretos e indiretos inerentes às transações, entre os quais aparecem custos de oportunidades? E não somente isso, o aumento do controle baseado na falta de confiança cria um espiral de difícil solução. Uma vez criada uma função - controle -, ela mesma trata de provocar sua necessidade e uma realidade se justificará", pontua.

Ele faz, ainda, um alerta que levantamentos sobre confiança nas organizações enfrentam alguns problemas que tornaram complicado seu estudo unificado. Entre eles cabe destacar a dificuldade de defini-las de maneira consensual, visto suas múltiplas possibilidades de abordagens: a falta de clareza das relações entre risco e confiança; a ausência de distinção entre os fatores que contribuem para a confiança; a confiança em si mesma; e seus resultados, devido à dificuldade de determinar a unidade de medida e seu nível de análise.

Por fim, ele pontua que essa dificuldade talvez ocorra, em parte, à natureza da própria confiança, uma vez que, ao ser algo intangível, é muito difícil de caracterizar em termos objetivos e sobre os quais exista um consenso universal. A importância da confiança nas organizações é mencionada em áreas como comunicação, liderança, gestão por objetivos, negociação, teoria dos jogos, avaliação do desempenho, relações de trabalho, implantação de equipes autogerenciadas, entre outros. "O estudo sobre confiança mostra evidências acumulativas das vantagens substâncias e variadas, de tipo individual e coletivo, para o bom funcionamento organizacional, entre eles, redução dos custos dentro das organizações e aumento de comportamentos de sociabilidade espontânea entre os membros da organização", conclui.

Palavras-chave: | Gestão da Confiança | José María Gasalla | comprometimento |

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Materia/7262/como-fortalecer-a-confianca-no-meio-corporativo.html

Ética - Base de confiança

Ética - Base de confiança*


Entrevista de Jair Moggi a Rachel Regis - Revista Inovação

Países, empresas e profissionais descobrem as desvantagens do jeitinho e da maracutaia. E se esforçam para criar um futuro diferente.

Você deve ter notado: na última década, as empresas e organizações bateram recordes na emissão de códigos de ética. Não estavam sozinhas na sua preocupação com valores. Nunca antes o País tinha decretado um impeachment de um presidente da República, nunca o Senado tinha cassado um senador, nunca o Legislativo tinha feito tantas CPIs, nunca tantos colarinhos brancos foram parar detrás das grades. Nem é preciso dizer que, antes disso, também havia comportamentos antiéticos, maracutaias, roubalheiras, corrupção e mentiras(*).

Se é possível que o comportamento ético de algumas pessoas e em alguns meios tenha piorado, é certo que, para a maioria da sociedade, o fator ético passou a ser decisivo nas decisões de voto, de negócios, parcerias e alianças. "Na verdade, sempre houve uma preocupação com a ética", avalia o consultor André Castellini, da Bain Consultoria. "A mudança é que, agora, ela é explicitada, consciente e motivo para discussão em praticamente todos os meios."

Isso não acontece por acaso. Contrariar a ética tem custado muito caro para todos. No âmbito das nações, por exemplo, a corrupção corrói a riqueza dos países e reduz o crescimento econômico, desencorajando a aplicação de capital e resultando numa perda para toda a sociedade. A conclusão é de um estudo dos professores Marcos da Silva, Fernando Garcia e Andréa Bandeira, da ONG Transparência, Consciência e Cidadania, seção brasileira da Transparency International. Outro estudo, este da Universidade de Harvard, constatou que altos níveis de corrupção constituem obstáculos a investimentos estrangeiros. A diferença entre a taxa cambial para empresas que fazem negócios no exterior pode variar em até 20 pontos percentuais entre países de baixa corrupção, como Cingapura, e um mais corrupto, como México (veja o ranking no quadro).

No âmbito empresarial, "só a adoção dos valores éticos como inspiradores dos indivíduos e orientadores das ações da organização é capaz de gerar a confiança de parceiros, funcionários e consumidores", disse Jair Moggi, diretor da Adigo Consultoria, numa palestra do seminário Organizações Orientadas por Valores, realizado na Câmara Americana de Comércio, em São Paulo, em maio e junho passados. "E, sem confiança, está cada vez mais difícil realizar negócios." Com ele concorda Maria Cecília Arruda, professora da FGV e coordenadora da edição brasileira do livro "Ética Empresarial", de Ferrel e Fraedrich, uma das mais melhores obras sobre o assunto: "Há sinais significativos de que a ética declarada e efetivamente praticada é um fator de competitividade empresarial."

Ela se refere a vários estudos apresentados no livro apontando para as vantagens econômicas das empresas que adotam a ética como norma de conduta. "Hoje em dia, cada vez há mais consciência de que a adoção de princípios éticos impacta fortemente o desempenho de uma organização", diz. E explica: "O ambiente ético influi na confiança de clientes e funcionários, no compromisso dos empregados para com a organização, na satisfação do cliente e na qualidade da empresa como um todo, ou seja, na facilidade de conseguir acionistas e de fazer alianças com outras empresas com as mesmas preocupações."

Segundo Moggi, isso acontece porque "a confiança é a virtude que cria a predisposição para ter fé na conduta dos outros. Os outros sabem o que podem esperar porque os valores são declarados e, também, consistentemente praticados."

Stephen Covey, autor do best-seller "Sete Hábitos de Pessoas Altamente Eficazes", acha que os efeitos que a ética exerce sobre os resultados dos negócios podem ser medidos. Ele chega a aconselhar as empresas a avaliar o impacto da confiança sobre os balanços, além do impacto sobre os lucros, sobre o rendimento por ação e sobre outros fatores de sucesso. Diz que, quando é baixa a confiança, a empresa entra em decadência, os relacionamentos se deterioram, disso resultando manobras políticas, lutas internas e ineficiência geral; fraqueja a lealdade do empregado à empresa, declina a qualidade dos produtos, os consumidores vão embora e a rotatividade do pessoal aumenta muito. Segundo Covey, se a confiança for pequena ou não existir, tampouco haverá alicerces para sucesso permanente.

Embora se possa dizer que existem alguns valores éticos universais - tanto que nos Estados Unidos e no Canadá há comissões de normas de conduta que orientam as empresas na confecção dos seus códigos de ética, responsabilizando-as por eventual má conduta dos seus empregados, e que as organizações regionais, como Comunidade Européia e Nafta, também estão definindo padrões éticos obrigatórios para todos os participantes -, a verdade é que os princípios variam muito.

Segundo Moggi, “os valores são verdadeiros quando eles expressam a identidade de um grupo”. Ele dá o exemplo de algumas empresas com as quais já trabalhou na confecção de códigos de ética: “Na metalúrgica Mangels, o que sempre valeu é a expressão 'seja duro, mas seja justo', quer dizer, uma mescla de disciplina com justiça. Já na Método Engenharia, o que é mais valorizado é o respeito à vida, ao ser humano e ao meio ambiente. Na seguradora Porto Seguro, o mais importante é o sentido de conjunto, a noção de que cada um deve lutar por todos e que todos devem apoiar cada indivíduo. Nesses e em outros casos, os valores são como uma bússola que mantém o grupo e os indivíduos num rumo comum, mesmo havendo calmarias ou tempestades.” Para Castellini, os indicadores éticos "tornam-se mais necessários à medida que os funcionários têm mais autonomia e alguns chegam a trabalhar longe das sedes". Para se ter uma idéia de como é difícil orientar e controlar grandes corporações, basta saber que as 500 maiores empresas industriais do mundo controlam 25% da produção econômica do planeta, embora empreguem apenas 0,05% da população mundial. Mais de 20 companhias têm um valor econômico maior do que o PNB da Hungria, da Irlanda ou da Venezuela. "Se empresa e funcionários não compartilharem dos mesmos princípios, a tendência é a desagregação", diz Castellini.

Outro ponto de vista é o defendido por Ferrel e Fraedrich, no livro "Ética Empresarial". Eles entendem que uma organização pode definir os princípios, valores e padrões que vão orientar o comportamento, mas que quem determina se um comportamento específico é certo ou errado, ético ou não, aceitável ou não, são os chamados stakeholders, ou seja, investidores, clientes, grupos de interesse, empregados, o sistema jurídico vigente e a comunidade. Como a mulher de César, não basta às empresas ser éticas, precisam também parecer éticas.

Isso dá a impressão de que o comportamento das organizações está sendo o tempo todo vigiado, analisado e avaliado, certo? Certíssimo. Segundo a pesquisa "Does it pay to be ethical?", feita em 1997 nos Estados Unidos pela Cone/Roper, empresa norte-americana de pesquisa de marketing, três em quatro consumidores recusam-se a comprar produtos de certas empresas, e a conduta dessas é um motivo fundamental para esse boicote. Quem tem uma imagem ética sai lucrando. No livro “Começando com o Pé Direito”, Jô-Ellan Dimitrius e Mark Mazzarella revelam uma pesquisa feita nos Estados Unidos sobre o que passa melhor impressão ao consumidor. Itens como ter boa aparência, ter classe ou ser bem sucedido têm um impacto desprezível, na faixa de 10%. Já ser honesto, sincero e confiável ficaram com 75% em média.

Há outras formas de ganhar dinheiro com um comportamento ético. O comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa e o baixo turn-over, motivados pela identificação dos empregados com os valores da organização, tendem a se refletir diretamente no caixa. Pelo menos essa é a crença na Cisco System, o maior fornecedor mundial de servidores para a internet. A empresa orgulha-se de ter um dos menores índices de rotatividade e de que cada empregado contribui para um aumento de receita de 650 mil dólares anuais, contra uma média dos seus concorrentes de 300 mil dólares. A empresa credita esses resultados ao fato de todos os seus empregados participarem do planejamento e acreditarem em comunicações abertas, com decisões tomadas no nível mais baixo. A norma, na firma, é trabalhar em equipe, fazer com que os funcionários sintam-se seguros e sejam reconhecidos nos seus esforços para uma melhor interação com clientes.

Maria Cecília Arruda, que também é presidente da Alene (Associação Latino-americana de Ética, Negócios e Economia) e vice-presidente da ISBEE (International Society of Business, Economics and Ethics), acredita que "a confiança é a premissa sobre a qual se fazem os negócios no mundo globalizado. Muitas empresas que operam globalmente negam-se a manter parcerias com outras que não sigam alguns padrões mínimos de comportamento ético. O mesmo vale para as pessoas - se o comportamento for duvidoso, fica difícil encontrar colocação."

Moral da história: cada vez mais países, organizações e indivíduos precisam ser orientados por valores. Até mesmo para sobreviver.

Algumas confusões

Quando se discute ética, vários termos se confundem. Conheça alguns deles.

Ética e moral: A ética é formada pelos valores fundamentais de uma pessoa, de um grupo ou de uma nação. É perene. A moral tem a ver com os costumes praticados num grupo e num período determinados. É mutável.

Ética nos negócios e responsabilidade social das empresas: Ética nos negócios compreende princípios e padrões que orientam o comportamento empresarial. Responsabilidade social é a obrigação que a empresa assume com a sociedade. Há as responsabilidades econômicas, de produzir a um preço que possa garantir a continuação das atividades; as responsabilidades legais, como observação de leis e normas; e responsabilidades éticas, ou seja, ter comportamentos que a sociedade espera das empresas, mas não estão na lei; e responsabilidades filantrópicas, formadas por atividades voluntárias.

Transparência e comunicação eficiente: Uma boa comunicação é aquela que leva uma informação a um público determinado na hora adequada. Transparência é a capacidade de demonstrar o que se é, de revelar-se, em tudo o que se faz, e de manter as portas abertas para quem quiser conhecer dados, normas de procedimentos etc.

Antiético e ilegal: Para muitas pessoas, ser antiético é o mesmo que ser criminoso e ter um comportamento ético é semelhante a agir segundo as normas legais. Mas isso não basta. A ética compreende justamente o que não é codificado em leis. Não há lei que proíba ouvir uma conversa na mesa ao lado na empresa ou no restaurante – mas é ético?

Justiça de processo e justiça de resultado: A justiça de processo tem a ver com os critérios utilizados (por exemplo, para uma promoção ou para uma condenação). Baseado num processo justo, é possível chegar a um resultado injusto, por exemplo, multando o carro que passou o sinal vermelho quando estava levando alguém para o hospital - trata-se de injustiça de resultado. Normalmente, as pessoas têm alguma tolerância com a injustiça de resultados quando consideram que o processo foi justo. Mas não toleram um processo injusto. O povo define a justiça de processo com a máxima: "Não é caro o que é combinado."

Honestidade, equidade e isonomia: Honestidade implica veracidade, integridade e confiabilidade. Equidade é a capacidade de ser justo, imparcial, equânime. Isonomia é tratar situações semelhantes com os mesmos critérios – por exemplo, salariais.

Agente e mandante: Tanto quem ordena uma ação ilegal ou antiética (mandante) como quem executa a ação (agente) são responsáveis por ela. A alegação de estar cumprindo ordens é inaceitável como atenuante legal e indefensável do ponto de vista ético.

Revolução cultural
O psicólogo Salomão Rabinovich, presidente da Comissão de Ética, Cidadania e Direitos Humanos da Academia Paulista de Psicologia, acha que a única saída para a questão ética é uma “revolução cultural, para evitar que o Brasil se torne um imenso 'topa-tudo por dinheiro'.” Ele escreveu o livro “Vamos Recomeçar o Brasil”, no qual analisa o comportamento eleitoral dos brasileiros, e criou uma organização não governamental com o mesmo nome.

Sua idéia é promover uma retomada de valores éticos, morais e religiosos, controlando de perto o comportamento das autoridades. Ele não acha que o fenômeno da falta de valores seja recente: “Acontece que, com o passar dos anos, os cidadãos começaram a resolver os conflitos –pessoais, trabalhistas, familiares, comerciais ou de trânsito – diretamente, porque não confiam mais na justiça e nas autoridades. Isso beneficia o clientelismo, os quebra-galhos, o jeitinho e, também, a violência. A única saída de romper esse círculo vicioso é acabar com a impunidade e retomar os valores éticos.” Com essa proposta, o psicólogo tem percorrido escolas, empresas e entidades, com palestras e participando de debates.

Esfarrapadas
Segundo pesquisa do Ethics Resource Center, de 1997, estas são as principais desculpas apresentadas por quem não denuncia a má conduta observada nas empresas:

Medo de não ser considerado um bom componente da equipe.
Não acreditar que medidas corretivas sejam aplicadas.
Receio de vingança ou represália do chefe ou da alta administração.
Ninguém liga para a ética empresarial. Por que eu faria isso?
Não acreditar que a empresa mantenha a denúncia em sigilo.
Roubalheira tem ranking
A Transparency International faz um ranking da corrupção em 86 países, baseado numa pesquisa com empresários nacionais e internacionais. Os índices vão de zero (mais corrupção) a dez (menos corrupção) e são utilizados pelas empresas de consultoria que analisam os riscos políticos e econômicos para investidores internacionais.

Segundo a mais recente pesquisa, feita em 1998, os países menos corruptos do mundo são a Dinamarca, Finlândia, Suécia, Nova Zelândia, Islândia, Canadá, Cingapura, Holanda, Noruega e Suíça. Os mais corruptos são Rússia, Equador, Venezuela, Colômbia, Indonésia, Nigéria, Tanzânia, Honduras, Paraguai, Camarões e Bangladesh, que ocupa o pior lugar da lista. O Brasil, em 46o lugar, tem 4,0 de pontuação.

(*) A lista dos comportamentos antiéticos é imensa. Confira alguns: enganação, mentira, propina, falsidade, suborno, fraude, coação, deslealdade, improbidade, falta de decoro, desonestidade, inverdade, insensibilidade social, comportamento suspeito, adulteração, invasão de privacidade, poluição ambiental, abuso, indecência, desvio de verba, lavagem de dinheiro, prevaricação, tráfico de influência, sonegação, caixa 2, irresponsabilidade, comportamento indecoroso, falta de educação, engodo, embromação, falsificação, desrespeito, irresponsabilidade, discriminação, grosseria, omissão, imoralidade, exploração, trapaça, armadilha, indução ao erro, falsa promessa... e por aí vai. Quer completar a lista?

http://www.adigo.com.br/br/artigos.asp?mode=show&ID=124

DIREÇÃO POR CONFIANÇA, A NOVA TENDÊNCIA DA GESTÃO CORPORATIVA

DIREÇÃO POR CONFIANÇA, A NOVA TENDÊNCIA DA GESTÃO CORPORATIVA
JOSÉ MARÍA GASALLA

Um modelo de gestão empresarial baseado na confiança surge em resposta aos desafios do mundo moderno, no qual a complexidade do cenário organizacional e o nível de incerteza crescem a cada dia. De fato, entre os pensadores que se dedicam às questões corporativas, a confiança vem sendo valorizada e reconhecida como um mecanismo que torna as relações humanas mais abertas e cooperativas; com isso, aumentam a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa, o que contribui para o desempenho superior e o êxito competitivo.
Como diz o professor Warren Bennis, da Southern California University,  "a confiança é o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações". Podemos considerá-la um precioso bem da empresa, um ativo potencial intangível que integra seu capital social, e também um diferencial competitivo de primeira grandeza, na medida em que proporciona aprendizagem contínua, inovação e diminuição dos custos com supervisão e controles.

CONFIANÇA OU CONTROLE? - Antes de a globalização da economia e o acelerado desenvolvimento tecnológico começarem a revolucionar o mundo corporativo, os modelos de gestão baseavam-se em supervisão direta e controle. Eram desenhados de tal modo que a estrutura hierárquica exercesse vigilância sobre o funcionamento do sistema, o que deixava implícita a falta de confiança em relação às pessoas.
Hoje, a economia sem fronteiras, a corrida tecnológica, a inclusão do conhecimento como recurso organizacional e as pressões por ganho de competitividade e eficiência estão provocando profundas transformações nas empresas. Um número crescente delas vem desenvolvendo, nos últimos anos, modelos de gestão com foco não mais nas estruturas, mas nas pessoas – como Gestão por Competências, Direção por Valores e Gestão da Diversidade. O objetivo desses modelos é criar condições para maior participação, iniciativa, compromisso e autorresponsabilidade dos indivíduos, o que implica a existência de um clima de confiança em todos os níveis da empresa.
O que a comparação entre o modelo com foco na estrutura e o modelo com foco nas pessoas sugere é que quanto maior o controle, menor a confiança e vice-versa. Em termos organizacionais, essa relação tem grande importância, pois dá ao fenômeno da confiança uma dimensão econômica. Significa que quando obtemos um alto grau de confiança na empresa, podemos diminuir os mecanismos de controle e, conseqüentemente, os custos para mantê-los. Não se trata de eliminar completamente o controle – visto que todo sistema, para funcionar bem, exige algum tipo de mecanismo regulador -, mas de questionar sua fonte e os meios pelos quais é aplicado. Afinal, estamos conscientes dos custos que o controle representa para a organização e de como poderiam ser reduzidos com um certo nível de confiança?
Neste ponto é importante deixar claro que, ao falar em confiança, não nos referimos à aceitação incondicional das decisões superiores por parte dos funcionários, que é o que vemos em algumas empresas. Confiança, tal como a entendemos, é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. É bem verdade que, quando se aceita uma promessa, deve-se assumir que ela pode ou não se concretizar; logo, a confiança implica um certo risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e consciente do grau de vulnerabilidade que se está disposto a assumir. Não é algo, portanto, que surge de forma natural e espontânea, mas nasce do desejo de conhecer e compreender o outro para saber se é digno de confiança. Tampouco é algo que se possa pedir nem exigir, mas que se inspira.
Sabemos que a realidade do mundo atual parece conspirar contra a confiança. O ambiente altamente competitivo e dinâmico em que atuam as empresas gera incerteza e aumenta a percepção dos riscos dos negócios. Muitos se perguntam até que ponto é possível confiar em um mundo no qual predomina a desconfiança. Mas apesar desse panorama um tanto desolador, estamos convencidos de que hoje, mais do que nunca, a confiança é necessária para o desenvolvimento das organizações. Como fenômeno emocional, ela predispõe as pessoas a se integrarem umas às outras e se abrirem para trocas, sem medo de perder a propriedade de experiências, conhecimentos e competências. Fomenta a transferência do saber e abre espaços de luz e inter-relacionamento no sistema, colaborando com o fluir da organização. 

DIREÇÃO POR CONFIANÇA - Mas como conseguir um bom nível de confiança nos diferentes estratos da organização? Como criá-la nas relações interpessoais? Como geri-la? Como evitar que ela se perca? Como transmiti-la dentro e fora da organização? Essas são questões que inquietam os gestores, e, para equacioná-las estamos trabalhando em um modelo que chamamos de Direção por Confiança (DPC).
Como se pode observar na representação gráfica do DPC (figura abaixo), ele inclui dois grupos de variáveis independentes, um individual e outro organizacional. No plano individual, o conjunto das qualidades competência, clareza, compromisso, cumprimento (das promessas), consistência e coerência cria uma propensão a confiar, que leva à credibilidade. Na medida em que as ações do indivíduo produzem resultados que atendam às expectativas, estabelece-se a confiança. Já no plano organizacional, cria-se uma propensão a confiar a partir da atuação dos agentes individuais e os fatores organizacionais, que são cultura, estratégia, políticas e processos. Na dinâmica da DPC, é importante considerar a natureza sutil da confiança interpessoal, que leva um tempo considerável para se consolidar e, uma vez quebrada, dificilmente pode ser recuperada. Também não basta construi-la: é preciso mantê-la, pois é avaliada e medida a todo momento.
Ainda que possa parecer desafiadora ou trabalhosa, a idéia de criar laços de confiança entre as pessoas se mostra como uma aposta que vale a pena ser feita. Compromisso e confiança se constituem, hoje, como elementos fundamentais das organizações dinâmicas e fluídas que mantém uma harmonia interna e obtém uma sustentabilidade rentável.

Figura: Modelo da Direção por Confiança (DPC)

http://www.gasalla.com.br/br/artigos.asp?id_artigo=1

http://www.gasalla.com.br/br/artigos.asp

“Gestão por confiança: consistência, transparência e coerência” será tema de palestra de Ruy Shiozawa

Parte da programação oficial do 13º Congresso Nordestino de Gestão de Pessoas (CONORH-PE) e 7º Congresso de Gestão de Pessoas em Pernambuco (CONGEPE), a palestra “Gestão por confiança: consistência, transparência e coerência”, de Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work®

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A visão estratégica que valoriza os talentos internos das empresas por meio de ações de gestão de pessoas e que reposiciona as as organizações no mercado será destaque do 13º Congresso Nordestino de Gestão de Pessoas (CONORH) e 7º Congresso de Gestão de Pessoas (CONGEPE), promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos – Seccional Pernambuco (ABRH-PE). O evento, considerado um dos mais importantes da área de recursos humanos no Nordeste, acontece de 13 a 15 de setembro, no Recife, no Centro de Convenções de Pernambuco (PE). Um dos principais especialistas brasileiros em ambiente de trabalho, Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work® Brasil, ministrará a palestra Gestão por confiança: consistência, transparência e coerência, na terça-feira (14/9), às 11 horas.

Convidado a discorrer sobre o tema principal do congresso, Shiozawa enfocará a contribuição das ações de treinamento e desenvolvimento profissional na construção de um excelente lugar para trabalhar. “As pesquisas conduzidas há 14 anos pelo Great Place to Work® demonstram, a partir de dados coletados em 45 países, que as Melhores Empresas para Trabalhar têm produtos e serviços com qualidade superior à dos concorrentes; essa excelência está estreitamente ligada ao fato de os gestores colocarem as pessoas no centro da missão e da estratégia de negócios da companhia”, ressalta o executivo. Segundo o especialista, a análise de ambientes corporativos mostra que é preciso reforçar cada vez mais o investimento em gestão de pessoas e na formação de líderes. “Mais produtivas e lucrativas, as empresas com boas práticas de gestão de pessoas reúnem conhecimento e ferramentas próprias que transformam o ambiente de trabalho em um poderoso diferencial competitivo”, conclui o especialista.

Em busca de uma nova cultura

Com o tema central “gestão de confiança”, o CONORH ABRH-PE vai debater alternativas para uma cultura corporativa mais humana, baseada em valores e no respeito às pessoas. A proposta do evento é criar um ambiente para compartilhar experiências que possibilitem aos executivos levantar questões sobre as diversas visões e cenários na gestão de pessoas. Além disso, discutir qual é o segredo das Melhores Empresas para Trabalhar – como elas conseguem desenvolver um melhor ambiente corporativo que gera produtividade; melhor desempenho financeiro; e maior satisfação dos clientes.

Empresa internacional que há mais de uma década estuda o ambiente corporativo, o Great Place to Work® Inc. – que conduz a pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar em 45 países – avalia a cada ano, no mundo, cerca de 5 mil empresas instaladas e mais de 10 milhões de funcionários. A relação de confiança é a essência comum que molda o tecido organizacional das organizações que se destacam na pesquisa. O entendimento dos pilares desta relação gerou o Modelo Great Place to Work®, construído a partir de duas visões complementares: o Trust Index© e o culture Audit©. O Trust Index© – ou Índice de Confiança – é extraído a partir do questionário respondido pelos funcionários. As respostas são agrupadas em cinco Dimensões: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem.

As Dimensões explicam o que é um excelente lugar para trabalhar na visão dos funcionários: um lugar onde você confia nas pessoas para quem trabalha; tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha. O culture Audit© é obtido a partir da análise de 9 Práticas culturais, descritas em um segundo questionário, respondido pela empresa, que permite compreender o que é um excelente lugar para trabalhar na visão da liderança: é uma organização que atinge seus objetivos; com pessoas que dão o melhor de si; e que trabalham em equipe. A força deste método está em analisar integradamente a visão dos funcionários e a visão da liderança.

Ruy Shiozawa

Engenheiro de Produção e mestre pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), Ruy Shiozawa possui especializações nas escolas de negócios Wharton (Filadélfia, EUA), AOTS (Japão) e IESE (Espanha). O executivo foi diretor de Pré-Vendas e Relacionamento com Clientes na Telefônica Empresas, além de ter atuado como vice-presidente e diretor-executivo em empresas como GVT (telefonia fixa), ATL (atual Claro, telefonia celular), Banco Popular do Brasil, Grupo VR (serviços financeiros), Heublein (atual Diageo) e Dow Química. Responsável pela montagem e desenvolvimento de grandes equipes, Shiozawa foi eleito Executivo de TI do Ano, em 2002, e recebeu seis outros prêmios nacionais e internacionais. Palestrante em inúmeros eventos no Brasil, Argentina e Inglaterra, foi colunista em diversas publicações especializadas em negócios, gestão e tecnologia. É autor do livro “Qualidade no Atendimento e Tecnologia de Informação”, da Editora Atlas.

Great Place to Work®

Fundado nos Estados Unidos há mais de uma década – por Robert Levering e Amy Lyman – o Great Place to Work®, empresa global especialista em ambiente de trabalho, conduz a pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar em 44 países. O resultado da pesquisa é baseado na avaliação do nível de confiança dos funcionários, em cinco dimensões: Credibilidade, Respeito, Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem e nas 9 Práticas culturais de gestão de pessoas das empresas.

Do ponto de vista da liderança, um great place to work é uma organização que…

1. Atinge seus objetivos (Inspirando seus colaboradores; Falando a verdade

com todos; Escutando com sinceridade);

2. Com pessoas que dão o melhor de si (Agradecendo o bom trabalho; Desenvolvendo pessoas e profissionais; cuidando dos indivíduos):

3. E trabalham em equipe (Contratando com foco na cultura; Celebrando as conquistas; Compartilhando os resultados),

… em um ambiente de Confiança

Com a missão de construir uma sociedade melhor, ajudando as empresas a transformar o ambiente de trabalho, o Great Place to Work® acompanha de perto as tendências no campo da gestão de pessoas em todos os países em que atua e oferece serviços de consultoria, pesquisas de ambiente organizacional, palestras, seminários e eventos. Fundado no Brasil por José Tolovi Jr. – atual CEO Global do Great Place to Work® Inc. –, o Great Place to Work® desenvolve no País as seguintes pesquisas: Melhores Empresas para Trabalhar – Brasil; Melhores Empresas para Trabalhar – TI & Telecom; Melhores Empresas para Trabalhar – Rio de Janeiro; Melhores Empresas para Trabalhar – Campinas e Região; Melhores Práticas; Melhores Empresas para Trabalhar – Executivos; Melhores Empresas para Trabalhar – Ceará; Melhores Empresas para Trabalhar – Agências de Comunicação; Melhores Empresas para Trabalhar – Goiás; Melhores Empresas para Trabalhar – Paraná; Melhores Empresas para Trabalhar – Região Sul; Melhores Empresas para Trabalhar – América Latina; As Maiores entre as Melhores empresas para trabalhar no Brasil; e Melhores Empresas para Trabalhar – Global. Mais informações: www.greatplacetowork.com.br e www.gptw.com.br.

DOM, 12 DE SETEMBRO DE 2010 13:11 BETÂNIA LINS

http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=19048:gestao-por-confianca-consistencia-transparencia-e-coerencia-sera-tema-de-palestra-de-ruy-shiozawa&catid=58:cat-eventos&Itemid=333

Gestão por Confiança

Gestão por Confiança

Gestão baseada na Confiança
Vivemos num novo ambiente de trabalho em que a transformação da natureza das relações de trabalho é constante, de um sistema de produção baseado na coerção, autoridade e controle, para uma sociedade do conhecimento que tem como premissa a busca pelo consenso numa relação de confiança recíproca. Do latim, Confiança, cum + fides, significa fé conjunta, é fruto das relações entre as pessoas, fundamentada em princípios e valores. Confiar é um ato voluntário que nos torna vulnerável, é um exercício da liberdade individual. Numa perspectiva econômica, o Marco Túlio Zanini afirma em seu livro Confiança – o ativo intangível de uma empresa – confiança é uma aceitação antecipada e voluntária de um investimento de risco, abdicando de mecanismos de segurança e controle, na expectativa de que a outra parte não agirá de forma oportunista. Quando os mecanismos sociais falham, surgem os mecanismos de controle. Constata-se que em toda sociedade de baixa confiança não há garantias nas suas transações. Segundo o Banco Mundial, toda transação onde falta confiança ela é mais cara, tem um alto custo, e isto se aplica também às empresas, quanto menor o nível de confiança, mais retrabalho e custo terá a empresa. A presença da confiança no ambiente organizacional reduz incertezas, melhora o ambiente, facilita a comunicação e a transferência de conhecimento, aumenta a satisfação e comprometimento. Uma gestão baseada na confiança garante a qualidade da gestão, contribui para as decisões estratégicas, leva à cooperação espontânea, a autonomia individual, a inovação e ao desempenho superior. O papel do gestor neste processo de geração de confiança é fundamental, deve conduzir suas equipes através de atitudes diárias como a verdade na comunicação, o cumprimento das promessas, a clareza e transparência das informações e ações, a prática da justiça, dentre outros aspectos que constroem a confiabilidade interna. Vamos refletir juntos sobre estas questões tão importantes para a vida organizacional e relação entre as pessoas.


Cibelli Pinheiro - 29/08/2009

http://rprh.blogspot.com/2009/08/gestao-por-confianca.html

Gestão por confiança, a nova tendência da gestão corporativa

por José María Gasalla - 23/06/2008 11:11

De fato, entre os pensadores que se dedicam às questões corporativas, a confiança vem sendo valorizada e reconhecida como um mecanismo que torna as relações humanas mais abertas e cooperativas; com isso, aumentam a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa, o que contribui para o desempenho superior e o êxito competitivo.

Como diz o professor Warren Bennis, da Southern California University, *a confiança é o lubrificante que torna possível o funcionamento das organizações*. Podemos considerá-la um precioso bem da empresa, um ativo potencial intangível que integra seu capital social, e também um diferencial competitivo de primeira grandeza, na medida em que proporciona aprendizagem contínua, inovação e diminuição dos custos de supervisão e controles.

Confiança ou controle? – Antes de a globalização da economia e o acelerado desenvolvimento tecnológico começarem a revolucionar o mundo corporativo, os modelos de gestão baseavam-se em supervisão direta e controle. Eram desenhados de tal modo que a estrutura hierárquica exercesse vigilância sobre o funcionamento do sistema, o que deixava implícita a falta de confiança em relação às pessoas.

Hoje, a economia sem fronteiras, a corrida tecnológica, a inclusão do conhecimento como recurso organizacional e as pressões por ganho de competitividade e eficiência estão provocando profundas transformações nas empresas. Um número crescente delas vem desenvolvendo, nos últimos anos, modelos de gestão com foco não mais nas estruturas, mas nas pessoas – como Gestão por Competências, Direção por Valores e Gestão da Diversidade. O objetivo desses modelos é criar condições para maior participação, iniciativa, compromisso e autorresponsabilidade dos indivíduos, o que implica a existência de um clima de confiança em todos os níveis da empresa.

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O que a comparação entre o modelo com foco na estrutura e o modelo com foco nas pessoas sugere é que quanto maior o controle, menor a confiança e vice-versa. Em termos organizacionais, essa relação tem grande importância, pois dá ao fenômeno da confiança uma dimensão econômica. Significa que quando obtemos um alto grau de confiança na empresa, podemos diminuir os mecanismos de controle e, conseqüentemente, os custos para mantê-los. Não se trata de eliminar completamente o controle – visto que todo sistema, para funcionar bem, exige algum tipo de mecanismo regulador -, mas de questionar sua fonte e os meios pelos quais é aplicado. Afinal, estamos conscientes dos custos que o controle representa para a organização e de como poderiam ser reduzidos com um certo nível de confiança?

Neste ponto é importante deixar claro que, ao falar em confiança, não nos referimos à aceitação incondicional das decisões superiores por parte dos funcionários, que é o que vemos em algumas empresas. Confiança, tal como a entendemos, é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são cumpridas. É bem verdade que, quando se aceita uma promessa, deve-se assumir que ela pode ou não se concretizar; logo, a confiança implica um certo risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e consciente do grau de vulnerabilidade que se está disposto a assumir. Não é algo, portanto, que surge de forma natural e espontânea, mas nasce do desejo de conhecer e compreender o outro para saber se é digno de confiança. Tampouco é algo que se possa pedir nem exigir, mas que se inspira.

Sabemos que a realidade do mundo atual parece conspirar contra a confiança. O ambiente altamente competitivo e dinâmico em que atuam as empresas gera incerteza e aumenta a percepção dos riscos dos negócios. Muitos se perguntam até que ponto é possível confiar em um mundo no qual predomina a desconfiança. Mas apesar desse panorama um tanto desolador, estamos convencidos de que hoje, mais do que nunca, a confiança é necessária para o desenvolvimento das organizações. Como fenômeno emocional, ela predispõe as pessoas a se integrarem umas às outras e se abrirem para trocas, sem medo de perder a propriedade de experiências, conhecimentos e competências. Fomenta a transferência do saber e abre espaços de luz e inter-relacionamento no sistema, colaborando com o fluir da organização.

Gestão por confiança – Mas como conseguir um bom nível de confiança nos diferentes estratos da organização? Como criá-la nas relações interpessoais? Como geri-la? Como evitar que ela se perca? Como transmiti-la dentro e fora da organização? Essas são questões que inquietam os gestores, e, para equacioná-las estamos trabalhando em um modelo que chamamos de Gestão por Confiança (GPC).

Ainda que possa parecer desafiadora ou trabalhosa, a idéia de criar laços de confiança entre as pessoas se mostra como uma aposta que vale a pena ser feita. Compromisso e confiança se constituem, hoje, como elementos fundamentais das organizações dinâmicas e fluídas que mantém uma harmonia interna e obtém uma sustentabilidade rentável.

José María Gasalla é palestrante e consultor empresarial nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Talentos. É idealizador da Gestão por Confiança e preside o Grupo Desarrollo Organizacional em Madrid, Espanha. É Engenheiro Aeronáutico, Doutor em Ciências Econômicas e Empresariais pela Universidade Autônoma de Madrid e em Psicologia Social pela Universidade Complutense.

http://www.empreendedor.com.br/content/gest%C3%A3o-por-confian%C3%A7-nova-tend%C3%AAncia-da-gest%C3%A3o-corporativa