Chapa ColaboRHação propõe renovação com continuidade

As inscrições para disputar as eleições para integrantes da diretoria executiva e dos Conselhos Deliberativo e Fiscal da ABRH-SP (triênio 2013-2015) continuam abertas até 6 de julho. Uma chapa, porém, já se inscreveu para participar do processo eleitoral. Trata-se da chapa ColaboRHação, constituída por membros da gestão atual e profissionais de Recursos Humanos que pela primeira vez disputam um cargo eletivo na Associação.

A ColaboRHação tem como candidato a presidente Almiro dos Reis Neto, presidente da Franquality; como vice Donizetti Tadeu Moretti, executive senior da Interim Management; e como diretores Edna Rodrigues Bedani, diretora de RH e Responsabilidade Social da Edenred; Guilherme Cavalieri, diretor de Desenvolvimento Humano – América Latina da Serasa; João Marcelo Furlan, diretor executivo da Enora Leaders, que vai dirigir os trabalhos das Regionais; Lilian Guimarães, vice-presidente de RH do Santander; e Luciana Cortes Carvas, diretora executiva de RH da Hypermarcas.

Vice da gestão atual, Almiro dos Reis Neto fala da proposta de renovação com continuidade da chapa: “Temos três profissionais que já atuam na diretoria (eu, Donizetti e João) e quatro lideranças fortes na área de Recursos Humanos (Edna, Guilherme, Lilian e Luciana), nomes reconhecidos no mercado, que vão nos ajudar no trabalho”.

Entre os objetivos da chapa, o candidato a presidente destaca a participação na vida profissional dos executivos de RH em todas as etapas da carreira – no início, ao expandi-la ou quando ele necessitar de apoio –  e o suporte às ações do Corhale (Comitê RH de Apoio Legislativo), que promove o debate sobre as leis e as relações do trabalho para a melhoria do país.

A chapa também tem outras propostas, como: estar presente e atuante em todo o estado de São Paulo; facilitar a disseminação de conceitos e metodologias de gestão de Recursos Humanos; colaborar com os grupos informais de RH do estado; e ampliar a aproximação com os poderes públicos governamentais, com definição e posicionamento em temas de gestão de pessoas.

Almiro também ressalta o conceito democrático que tem marcado o processo sucessório da Associação nos últimos anos. “Agradecemos muito a gestão atual. Em nome da renovação, o presidente Wagner Brunini abriu mão da reeleição para que outros profissionais da área possam participar desse processo de crescimento e expansão da ABRH-SP, que hoje vive um momento positivo com dinheiro em caixa e evolução no número de associados.”



QUADRO



Participe do processo eleitoral

Ainda dá tempo de participar do processo eleitoral da ABRH-SP para ajudar a Associação a continuar crescendo. Até 6 de julho, os associados em dia com a anuidade podem constituir chapas a fim de concorrer à diretoria executiva ou se inscrever individualmente para as posições de conselheiros. Enquanto a diretoria executiva é responsável pela administração e gestão da entidade, o Conselho Deliberativo zela pelo cumprimento dos objetivos da Associação de acordo com os seus princípios e do Sistema Nacional ABRH. Já o Conselho Fiscal é o órgão fiscalizador das contas apresentadas pela diretoria executiva. As eleições, que acontecem via internet, estão programadas para o dia 9 de agosto.



Página do Estado 24 de Junho

Fonte: http://www.abrhsp.org.br/index.php/premios/9-jornalabrhsp/199-chapa-colaborhacao-propoe-renovacao-com-continuidade

CHA ao contrário

Um dos grandes desafios de quem trabalha com treinamento e desenvolvimento é provar os resultados que as soluções de aprendizado têm na organização. Não é à toa o budget da área é um dos primeiros a ser cortado quando há necessidade de reduzir custos. É claro que isolar o impacto do aprendizado na estratégia empresarial não é algo simples, no entanto é possível comprovar resultados quando se delimita objetivos e atrela-se o treinamento a um indicador. A estratégia instrucional de desenvolvimento costuma perguntar: que conhecimentos e habilidades são necessários aos participantes do treinamento para atender às necessidades explicitadas pelo cliente? O ideal é que esse processo comece de trás pra frente. A primeira questão a ser respondida é: o que motivou a demanda? Fazer um diagnóstico apurado junto ao cliente vai permitir ao profissional de T&D ter clareza das causas e delimitar as possibilidades, definindo um objetivo principal. Estou falando do "CHA" ao contrário. A pergunta central deve ser: o que os participantes serão capazes de fazer de melhor ou diferente após o treinamento? Ou seja, começamos pela Atitude. A partir daí o desenho instrucional deve considerar que Habilidades precisarão ser desenvolvidas e quais os Conhecimentos necessários para sustentá-las. É preciso que cada um dos assuntos do treinamento esteja intimamente relacionado aos verdadeiros desafios do dia a dia do grupo, de forma a permitir uma melhoria na performance que gere impacto sobre a organização. O treinamento não deve restringir-se a transferir o “o quê” deve ser feito, mas principalmente colaborar para que o participante saiba “como” fazer, afinal a solução de aprendizado só passa a ter valor quando é aplicada. Carolina Manciola Fonte: ABRH-Nacional  Data: 29/05/2012 Fonte http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=7725

CONGRESSO RH-RIO 2012 - Roberto Dumani, Vice-Presidente Executivo da Cielo aponta novos desafios da Liderança

10-05-12 12:40

Por ALEXANDRE PECONICK

A metamorfose pela qual passam muitas empresas exige delas a renovação dos conceitos e dos desafios de liderança.

Dumani, da CIELO, falou para um auditório lotado no RH-RIO 2012

Por Alexandre Peconick (texto) / Fotos: Marcio Maia e Wladimir Wong 

Roberto Dumani, Vice-Presidente Executivo da Cielo demonstrou como se lida com esta necessidade na palestra “Pipeline de Liderança: novas soluções em carreira e sucessão”, mediada por Elaine Saaad, Vice-Presidente da ABRTH-Nacional, que atraiu um grande público a um dos auditórios do Centro de Convenções Sul América no segundo dia do Congresso RH-RIO 2012. 

Criada em 1995 com o nome da Visanet, a CIELO passou por grandes transformações, cujo ápice foi atingido em junho de 2010, ocasião em que a empresa passou a operar no sistema de multibandeiras. Entre os principais desafios estavam a abertura de capital, a entrada de novos pareciros no segmento e o reaprendizado de como se conquistam e retém clientes. “Senti, de imediato dificuldade para engajar as pessoas na mudança, afinal havia o argumento, para elas, de que as coisas iam bem”, lembrou Dumani. Foi requerida, como enfatizou o Vice-Presidente da CIELO, uma redefinição das competências comportamentais da empresa. 

“Tudo isso gera transformação e demanda de mudança; dividimos a estratégia de valor do RH em proposta de valor ao acionista e proposta de valor para os colaboradores; nesse sentido a liderança foi a base para sustentar e entregar resultado quanto ás propostas”, revelou. A ideia foi a de oferecer ao colaborador, cada vez mais, uma organização pela qual ele realmente se apaixonasse. Não seria possível criar um vínculo emocional com o funcionário, segundo Dumani, se não fosse utilizada, com muita ênfase, a ferramenta de recompensa e reconhecimento com o seu foco voltado ao desenvolvimento das pessoas. 

“A empresa vivia uma transformação e precisava se preparar, por isso construímos uma missão com base na meritocracia e na participação ativa de todos os funcionários”, conta. Dumani acrescentou que a criação de uma linguagem comum na liderança da organização trouxe vários insights importantes para o desenvolvimento organizacional. “Elaboramos caminhos diferentes para atingir nossos resultados; mas todos eles com mensagens criativas e fortes para darem suporte à aceleração do processo de mudança”, complementou. 

Dumani garantiu que em um processo de transformação de marca e de valores de uma organização a qualidade da liderança faz toda a diferença. Questionado pela plateia sobre o tipo de colaborador que esse novo líder espera em sua empresa, Dumani não teve dúvida em afirmar que procura-se pessoas que entregue seus objetivos e demonstrem maturidade nas competências definidas pela organização. 


Fonte: http://www.abrhrj.org.br/

Gestão de Recursos Humanos na medida para o mercado publicitário

 

 

Diretor de Recursos Humanos e Gestão de Talentos do Grupo ABC, holding que reúne 14 empresas de serviços de marketing e publicidade, 2.100 funcionários e já é considerada o 19º maior grupo de propaganda do mundo, José Ricardo Amaro é o primeiro entrevistado. Leia a seguir:

 

JRH – Como ingressou na área de RH?

JRA – Sou formado em Administração e comecei minha carreira como trainee de auditoria na PricewaterhouseCoopers. Depois passei por uma trade de sucos de laranja, pelo Grupo Eldorado e pela Philips, sempre na área de auditoria interna, até que fui convidado para assumir a diretoria de auditoria da Brasil Telecom, em Brasília. Três meses depois, fui transferido para o cargo de diretor de RH. Embora nunca tivesse trabalhado na área, havia expressado na entrevista de emprego com a presidente meu desejo de atuar com RH e a afinidade que eu tinha com a área, o que me levou a ocupar a função.

JRH – Como surgiu o convite para o Grupo ABC?

JRA – Depois da Brasil Telecom, fui para a Politec, também em Brasília, onde implantei políticas e práticas de gestão de RH. Após três anos, minha família manifestou o interesse de retornar a São Paulo. Foi aí que surgiu a oportunidade no Grupo ABC.

JRH – Quais os principais desafios da área de RH no grupo?

JRA – A área de RH é bastante nova no mercado publicitário e de comunicação. Dessa forma, nosso maior desafio tem sido fazer com que os profissionais sigam processos e adotem práticas de Recursos Humanos. Só para dar uma ideia, havia uma agência do grupo que não tinha nem plano de saúde para os funcionários. Já evoluímos bastante de lá para cá, mas ainda há muito a ser feito. O mais importante é que temos o total apoio dos acionistas e do chairman Nizan Guanaes, que, recentemente, fez uma apresentação em que falou sobre como construir o grupo com base em talentos e na meritocracia.

JRH – Cada agência tem o seu próprio RH?

JRA – Minha diretoria orienta e define as melhores práticas. No entanto, cada agência possui o seu próprio RH, que tem autonomia para escolher ferramentas e implantá-las, desde que se reporte a mim, pois trabalhamos em sinergia.

JRH – O que é feito em termos de qualidade de vida, pois existe um consenso de que os profissionais das áreas de comunicação, publicidade e marketing trabalham até tarde nas agências?

JRA – Estamos quebrando esse mito. No grupo, não existe a paranoia de varar a noite trabalhando, tanto que, em uma de nossas empresas, a Africa, o vigia passa diariamente, às 8 da noite, para apagar as luzes do escritório. Além disso, oferecemos academia, massagem, aulas deyoga, day off e horário flexível. Em razão disso, nosso grupo já ingressou no ranking das melhores empresas para começar a carreira.

JRH – O mercado publicitário é bastante competitivo. O que tem sido feito para reter os talentos?

JRA – O próprio momento do mercado brasileiro favorece a saída dos profissionais em todas as áreas. No segmento onde está inserido o grupo, em que se valorizam as premiações e há muito glamour, os talentos são muito assediados, o que leva a um rouba-rouba intenso entre as empresas. Por isso, para reter nossos talentos, procuramos passar a visão de cultura e valores do grupo e investir em ações de treinamento e desenvolvimento. Além disso, a visibilidade das empresas e a movimentação crescente delas dão segurança a nossos colaboradores, tanto que nosso turn over vem caindo ano a ano.

JRH – Que ações de T&D seriam essas?

JRA – Procuramos atender a todos os níveis das empresas, com ações voltadas para jovens aprendizes, estagiários, desenvolvimento de liderança e até presidentes e sócios, que participam de programas de estudos na Harvard Business School (EUA). Também mantemos uma universidade corporativa, que, em parceria com o Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper – Ibmec São Paulo), já formou 85 executivos.

Fonte: http://www.abrhsp.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=57

Temas debatidos refletem as preocupações da área de RH

A importância dos grupos informais de RH é tamanha que parte da história da área é contada a partir da sua fundação e evolução. Além disso, é dentro de suas reuniões que acontecem os debates mais significativos sobre tendências e dificuldades da área.

Veja, a seguir, os temas que têm sido foco de atenção dos grupos em 2010:

No caso do Grupo Grupo TeD, as discussões deste ano, sempre conduzidas por profissionais renomados no mercado, abordaram as áreas de coaching;neuroaprendizagem como fator de pesquisa para a retenção do aprendizado; e gestão do desempenho integrada ao BSC (Balanced Scorecard). A próxima reunião do grupo, programada para esta quinta, terá como tema a aplicação do modelo de Ken Wilber nas empresas (mais informações: www.grupoted.com.br).

“A atualização profissional é um diferencial na carreira do RH, o que nem sempre é possível no Brasil por causa dos altos custos. Por isso, o objetivo do Grupo TeD, criado há 16 anos, é antecipar tendências, contribuir com as necessidades das empresas e colaboradores, e promover a atualização dentro da área de treinamento e desenvolvimento”, explica uma de suas coordenadoras, Fátima Martins.

No Grupo Reflexão, os assuntos que mais mobilizaram os participantes em 2010 foram: as discussões a respeito de acontecimentos que impactaram o RH, como a grande fusão Itaú-Unibanco; a análise de temas críticos em todas as pesquisas de empresas, a exemplo do iten comunicação/engajamento; e temas polêmicos, como remuneração e seus fatores de retenção.

“Um dos pontos altos deste ano foi a realização do I Fórum de Debates, promovido em agosto em comemoração aos nossos 21 anos. O evento marcou a maioridade e o amadurecimento do Reflexão e apresentou um profunda discussão, teórica e prática, sobre carreira e gestão de pessoas”, conta Fátima Farias, que integra a coordenação do grupo.

Já no Grinape – Grupo Informal de Administradores do Pessoal, o objetivo tem sido levar a seus integrantes palestras e apresentações de trabalhos que agreguem conhecimentos para o desenvolvimento humano e pessoal.  De acordo com o coordenador, Walter Veiga, a programação deste ano apresentou temas como: impactos no ambiente corporativo da Norma Contábil Internacional IFRS, relacionamento interpessoal efeedback, e técnicas de planejamento e automotivação para crescer na vida pessoal e profissional.

Equilíbrio de temas

Por sua vez, o GERH – Grupo de Estudos de Recursos Humanos, que completa 30 anos neste mês, tem discutido temas mais abrangentes nos seus encontros. Ao longo do ano, liderança e gestão, sustentabilidade e meio ambiente e a paz mundial, debatida por uma representante da ONU, estiveram em pauta nas reuniões mensais.

Até o tema do tradicional Fórum do GERH, realizado em setembro – Valores Humanos que permeiam nosso cotidiano – seguiu essa tendência. “O GERH tem evoluído no sentido de discutir cada vez menos temas específicos da área, embora questões de interesse das empresas também sejam tratadas nas reuniões”, avalia o coordenador Arnaldo Giannini.

O balanço entre temas relacionados ao RH e assuntos gerais também tem sido a tônica das reuniões do Diógenes, um dos mais tradicionais grupos informais de RH do País, fundado em 1964. A agenda do grupo deste ano já contou com palestras sobre privatizações, mobilidade de capital e o que o CEO espera do RH. Na próxima reunião, os debates estarão em torno dos mitos e verdades do apagão de mão de obra.

“Nosso objetivo é dar mais variedade e dinamismo aos encontros, já que o grupo é composto por uma população heterogênea, formada por profissionais que atuam na área e outros já afastados, mas com uma longa experiência”, sintetiza a coordenadora Cynthia Jobim. Segundo ela, antes integrado predominantemente por homens, o grupo hoje está mais equilibrado, com 1/3 de mulheres entre seus participantes.

Com uma agenda mais específica em razão da sua natureza, o Gadex – Grupo de Administração de Expatriados voltou suas discussões neste ano para os pontos omissos e pouco claros das leis que regulam a situação de trabalhadores brasileiros no exterior.

“Outro foco do Gadex, e para o qual temos buscado soluções com os órgãos competentes, tem sido o problema na demora da obtenção da documentação dos estrangeiros, o que acarreta atrasos no registro dos mesmos nas empresas, no recebimento dos salários, na abertura de conta bancária, na liberação alfandegária dos bens de mudança, na locação de imóvel, etc., sem falar do desconforto do próprio estrangeiro, impossibilitado de se identificar como cidadão com permanência regular no País”, resume a coordenadora Helga Glaser.

Fonte: O Estado de São Paulo - 03/10/2010
Autor: ABRH-SP

http://www.abrhsp.org.br/site/jornais_read.asp?id=448

Pesquisa: Retenção de talentos ainda não é um objetivo primordial das empresas

Para entender como as empresas brasileiras têm se preparado para reter seus talentos a fim de assegurar a eficácia organizacional, o MBA Internacional da FIA, com o apoio do Ginforh – Grupos Informais de RH, ligado à ABRH-SP, realizou a pesquisa Retenção de Talentos. Participaram do estudo, feito via web entre o final do ano passado e o início deste ano, executivos da área de Recursos Humanos, predominantemente do Estado de São Paulo, que representam mais de 300 mil empregados. Os respondentes registraram numa escala de 1 a 10 o grau de ajuste da assertiva de acordo com o observado na sua empresa. Segundo a pesquisa, a ampla maioria considera que tanto recrutar quanto reter pessoas foi mais difícil em 2008, mas poucos acham que o que há na sua empresa possa ser chamado de um programa de retenção de talentos, visto que a nota média atribuída pelos respondentes é de apenas 3,8. Embora seja possível afirmar que recrutamento e retenção foi um problema de todas as empresas no ano passado, quanto maior o tamanho da empresa, mais preocupadas elas se mostraram. Mesmo assim, nem entre as maiores a retenção dos empregados parece ser um objetivo primordial, pois a atenção dada ao problema não passa de 5 sobre 10 pontos. “Recrutar sem reter é como tentar encher uma pia sem tampo. Requer um equilíbrio dinâmico que pode dar certo, mas é um desperdício. No entanto, de acordo com o estudo, é o que vem acontecendo: os profissionais de RH indicam que se dá pouca atenção à retenção”, aponta o professor do MBA Internacional da FIA, Alfredo Behrens, responsável pela pesquisa. Fatores de retenção Ainda segundo o estudo, os pacotes básicos, que incluem remuneração e benefícios, condições de trabalho e ambiente edificante, são importantes, mas fazem pouca diferença como fator de retenção. Ao contrário do prestígio da marca, que é visto como fator relevante. Entretanto, na análise de Behrens, só quem já alcançou uma marca forte pode utilizá-la como instrumento de retenção. Para quem ainda não chegou lá fica a mensagem, mas não o recurso. Outra conclusão é a de que localização conta, e muito, na capacidade de a empresa reter seus talentos. Mas, uma vez feita a escolha, é difícil a empresa mudar de lugar. “É possível levar a localização em consideração ao abrir frentes em outros lugares ou adotar soluções como separar a administração da fábrica”, sugere Behrens, “mas convém concentrar a nossa atenção no que é possível fazer para reter, uma vez que a empresa já está funcionando.” Uma das opções seria melhorar a relação líder-subordinado, que não é considerada boa como fator de retenção. A nota dada pelos respondentes a essa relação foi sistematicamente baixa (entre as mais baixas). “Isso é fruto de uma cultura e um estilo de chefia autocráticos, que têm a intolerância no seu DNA. Entretanto, quem sabe nesta relação, a do líder com seu subordinado, esteja o nó górdio a ser desatado no problema de retenção de talentos no Brasil”, reflete o professor. Outro dado interessante refere-se à questão do gênero: apenas 0,5% das empresas com mais de 200 empregados tem um programa de retenção para mulheres. Mesmo entre as poucas (quatro empresas) que reportaram a existência de um programa desse tipo, duas explicaram que atendem a uma instrução da matriz no exterior. Outros respondentes inclusive declararam que um programa para mulheres poderia representar uma discriminação, presumivelmente contra os homens. Saiba mais sobre a pesquisa no sitewww.gruposinformaisderh.com.br

Fonte: O Estado de São Paulo Autor: ABRH-SP http://www.abrhsp.org.br/site/jornais_read.asp?id=107

Criar confiança: o esforço vale a pena

Artigos

25/1/2009 Criar confiança: o esforço vale a pena Amy Lyman   Buscar uma oportunidade profissional em empresas que tenham reconhecidamente um bom ambiente de trabalho é uma estratégia que deve ser sempre estimulada. Os líderes dessas empresas costumam buscar com mais empenho a melhoria permanente do clima interno e promover a identificação dos valores da empresa com os da sua equipe. Criar uma cultura em que os funcionários digam “este é um ótimo lugar” exige que os líderes promovam e desenvolvam uma relação de confiança com as pessoas. Empresas com bom ambiente de trabalho geralmente apresentam altos níveis de confiança, cooperação e compromisso e costumam estar à frente de seus concorrentes. Elas têm um turnover abaixo da média de mercado, atraem e retém talentos com maior facilidade e demonstram um espírito de equipe único. A conseqüência disso é um desempenho financeiro melhor no longo prazo comparado ao das demais organizações. Nas pesquisas que realizamos em 41 países, constatamos que há mais probabilidade de ocorrer uma comunicação eficaz entre os funcionários das melhores empresas do que nas demais. Os gestores, por sua vez, são mais respeitados e vistos como competentes e íntegros. Além disso, os funcionários desse grupo especial de organizações acreditam mais na gestão e que serão tratados com justiça em momentos como promoções, mudanças salariais, designação de tarefas e abertura para expor suas idéias. Mais de dois terços dos funcionários das Melhores Empresas acreditam que recebem uma parcela justa dos lucros de suas organizações. No caso das 100 empresas com pior desempenho na pesquisa, menos da metade acredita nisso. Os números mostram ainda que 71% dos funcionários das melhores empresas crêem que, na maioria das vezes, as promoções vão para aqueles que mais merecem. Já naquelas 100 com desempenho pior na pesquisa, esse índice é de 52%. Portanto, não há dúvida: quanto maior o grau de confiança das pessoas na empresa, maior o seu nível de comprometimento. *Amy Lyman é diretora do Great Place to Work ® Institute, Inc.   Fonte: O Estado de São Paulo Autor: ABRH-SP http://www.abrhsp.org.br/site/artigo_read.asp?id=111