Menos paixão: o sucesso na Negociação

O sucesso de uma negociação está na ausência da paixão. Quanto mais objetiva e 
baseada em critérios imparciais for a negociação, melhor será o acordo final para 
todos.
Por : Arthur Diniz
Pode parecer exagero, mas o fato é que passamos todos os nossos dias em seguidas
negociações. Negociamos com nossos cônjuges aonde jantar e o que fazer nos fins de
semana. Negociamos com nossos filhos o que podem ou não fazer. Negociamos com
empresas e chefes por melhores salários e benefícios. E, além tudo, negociamos com
nossas partes internas, que nem sempre querem a mesma coisa.
Esses são apenas alguns exemplos dentre tantos. Estamos negociando. Se isso é tão
constante e presente nas nossas vidas, é fundamental que o façamos bem feito, certo?
Então vamos lá.
O que é então uma negociação? Gosto de definir uma negociação como o processo de
busca de um acordo, seja ele de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor
resultado possível. O objetivo de toda negociação deve ser de que as partes envolvidas
terminem as negociações conscientes de que o produto final seja maior que a soma das
contribuições individuais.
Vamos partir também do pressuposto também de que uma negociação só é bem sucedida
quando todos os participantes do processo têm um resultado melhor tendo negociado do
que teriam sem tê-lo feito. Nos meus cursos de negociação, há sempre aquele que busca
aprender a negociar focando no melhor acordo possível para si mesmo e o pior para o
outro. Na minha opinião, essas pessoas não vão ter com quem negociar no futuro. Por
isso trabalho sempre focado em negociações éticas e boas para todos os participantes.
Como devemos proceder então para atingir esses objetivos?
O primeiro ponto importante numa negociação normalmente não recebe muita atenção
dos especialistas no assunto. É a comunicação.
Da mesma forma que estamos negociando o tempo todo, estamos também nos
comunicando. Nos comunicamos de diversas formas: através de palavras, olhares, gestos,
etc. Até mesmo quando não fazemos nada estamos nos comunicando através da não
comunicação. Interessante, não?
Como negociamos através da comunicação podemos concluir facilmente que, se
melhorarmos nossa comunicação, automaticamente estaremos melhorando nossa
capacidade de negociação. Por isso, entender o processo de comunicação é o primeiro
passo para uma negociação bem sucedida. Aprendendo a nos comunicar, aprendemos a
negociar. Comecemos então pelos princípios da comunicação. Dentro de um processo de comunicação temos sempre três participantes: um emissor, um
receptor e uma mensagem. E na maioria das vezes existe mais um participante
indesejado: o mal entendido. O emissor fala A e o receptor entende B. Ambos saem
satisfeitos com a comunicação, mas o resultado é desastroso. O emissor repete então
várias vezes a mesma explicação sem sucesso e se irrita. Mais de 80% dos problemas de
relacionamento nas empresas vêem daí.
Existe um pressuposto muito utilizado na Programação Neurolinguística que pode
resolver esse problema: O resultado da comunicação é de responsabilidade do emissor.
Portanto, se o resultado é um mal entendido, a comunicação não foi bem feita.
Utilizando-se esse pressuposto, resolvem-se diversos possíveis conflitos e o processo de
comunicação pode fluir melhor. Naturalmente tudo isso vale também para a negociação.
O segundo ponto importante no processo de comunicação e negociação é o entendimento
de como o receptor recebe as mensagens. Existem três canais principais: auditivo, visual
e cinestésico. Pessoas auditivas recebem melhor as mensagens faladas, percebem ruídos
inaudíveis e adoram música. Já pessoas visuais se comunicam melhor através de
imagens, gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com beleza. Os cinestésicos
são movidos a sentimentos e sensações. Emocionam-se facilmente e sentem a vida. No
quadro I ao lado você pode aprender a identificar os canais predominantes das pessoas
pelas suas frases mais comuns.
Por que isso é importante numa negociação? Porque se você entender como a outra parte
recebe as mensagens, pode usar uma linguagem adequada a ela. Se você vai negociar
com pessoas visuais, é fundamental que se tenha à mão um material mostrando tudo que
é conversado. O ideal mesmo é usar um datashow com as propostas. Tudo bem
preparado, visualmente bonito e colorido. Se vai negociar com um cinestésico, é
importante colocar a emoção e sensação do resultado da negociação. Ficou claro?
Se você ficou curioso para saber se é mais auditivo, visual ou cinestésico, basta fazer o
teste do quadro II. Com isso você pode aprender também como o seu canal predominante
pode ajudá-lo ou prejudicá-lo numa negociação.
O processo
Entendidos esses passos básicos, podemos passar para os princípios da negociação
propriamente dita. Quem melhor descreveu até hoje o processo de Negociação foram
Roger Fisher and William Ury no livro “Como Chegar ao Sim - A Negociação de
Acordos Sem Concessões”. A idéia central dessa teoria é de que a maioria das
negociações do dia a dia acaba se baseando em posições e não em princípios. As duas
partes negociam tentando fazer a sua posição prevalecer.
Um exemplo típico desse tipo de negociação é o da compra e venda de imóveis. O
comprador já entra no imóvel desejado chamando a atenção para os defeitos do mesmo,
para poder fazer uma oferta mais baixa em seguida. Depois oferece o mínimo possível pelo imóvel, enquanto o vendedor pede o máximo que acha que pode conseguir. Em cada
fase do processo as partes ficam mais e mais comprometidas com suas posições e o ego
torna-se um fator cada vez maior. Para demonstrar força diz-se frases como: “por menos
que isso é melhor eu te dar o apartamento” ou “não posso pagar um centavo a mais”.
Como fazer para mudar de posição depois disso? Para fugir dessa armadilha, o melhor
caminho é adotarmos uma negociação baseada em princípios, como veremos a seguir.
Os princípios mais importantes do processo são:
a. Separe as pessoas dos problemas
b. Foque em interesses, não em posições
c. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
d. Baseie o resultado desejado em critérios objetivos
a. Separe as pessoas dos problemas
Esse é, na minha opinião, o princípio mais difícil de ser adotado. Nós temos a tendência
de nos envolver pessoalmente nas negociações, misturando fatos com sentimentos e
sensações. Isso gera dois tipos de problema: diferença de percepção e mal entendidos na
comunicação.
Diferenças de percepção acontecem quando cada parte vê o processo apenas do seu ponto
de vista. Esquecem da outra parte. Veja o exemplo no quadro III. Provavelmente
qualquer um de nós que conhecesse uma das partes lhe daria 100% de razão. Interessante,
não?
QUADRO III
Como podemos resolver isso? Basta fazermos sempre o exercício de nos colocar em
diferentes posições perceptivas.
Experimente se colocar realmente no lugar da outra parte na negociação. É o que
chamamos de 2ª posição (quadro IV). O que você faria no lugar dele(a)? Que idéias teria?
Que acordos aceitaria? Como você se comportaria? Experimente agora representar essa
pessoa como se você fosse um ator. Entre em cena e atue da melhor forma possível. Se
você conseguir entrar de verdade no papel, vai ter diversos “insights” e eu garanto que
tudo vai mudar na negociação. Sugiro que uma das suas atitudes seja a de não propor a
nenhuma parte fazer um acordo que você não aceitaria se estivesse no lugar dela.
Você pode continuar o exercício e se colocar agora em 3ª posição. Coloque-se no lugar
de uma pessoa que está assistindo a negociação sem nenhum envolvimento com nenhuma
das partes. O que você acha agora da situação? Como você analisaria imparcialmente o
comportamento de ambas as partes envolvidas na negociação? Esse exercício tem tido resultados fantásticos com meus clientes de Coaching.
Negociações difíceis ficam fáceis e surgem novas idéias. Basta praticar para entender e
aproveitar os resultados.
Agora vejamos a questão dos mal entendidos. Eles podem ser causados por diversos
motivos: pessoas com discursos prontos, pessoas que não ouvem e pessoas com canais de
comunicação distintos. Agora que você conhece os canais de comunicação, pelo menos
esse problema está equacionado.
Quanto aos discursos prontos, são desastrosos. Pessoas que vão para uma mesa de
negociação com script decorado simplesmente repetem esse script várias vezes,
independente do que diz a outra parte. Com certeza isso não funciona. A flexibilidade e a
escuta apurada são muito importantes. Quando a outra parte falar, não fique ensaiando
mentalmente sua próxima fala. Ouça ativamente e faça questão de checar o entendimento
das propostas e colocações da outra parte. A redução nos mal entendidos vai ser brutal.
b. Foque em interesses, não em posições
Nós vimos no exemplo da compra de um imóvel como pode ficar difícil uma negociação
quando ela é baseada em posições. Suas posições foram definidas com base nos seus
interesses. Mas, com o correr da negociação, os verdadeiros interesses acabam ficando
em segundo plano. É muito importante, então, que o propósito da negociação seja
definido em termos de interesses e não de posições. O comprador daquele imóvel tinha
como interesse comprar um bom apartamento para morar por um preço accessível e justo,
não comprar aquele apartamento pelo preço X.
Quanto mais você tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar a sua
oferta, mais difícil fica para você modificar sua posição. Seu ego acaba se
identificando com sua posição e você pára de distinguir um do outro. A paixão,
nesse caso, tem que ser deixada de lado em função da objetividade.
Estabeleça sempre os porquês das duas partes antes de iniciar a negociação. Para que
ambos possam levar em consideração o interesse da outra parte, é fundamental que isso
esteja claro para todos.
c. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
Essa é outra parte da negociação que raramente acontece. Nós tendemos a buscar
soluções rápidas e pouco criativas. A tendência é seguirmos até o fim pelo caminho que
iniciamos. Isso é agravado pelo fato de cada parte só gerar idéias que possam satisfazer
os seus interesses, sem pensar na outra parte.
Por isso, é crucial que você separe o processo de geração de idéias do processo de
avaliação das mesmas. Isso altera completamente as perspectivas dos participantes de
qualquer negociação. Minha sugestão é de que numa primeira reunião seja feito um “brainstorming” ou chuva
de idéias. Os participantes devem dar idéias, independente dos seus interesses. Analisam
o caso em conjunto, adotando um comportamento imparcial, como se todos fossem de
uma equipe tentando encontrar uma solução para um problema. Nessa fase, quanto mais
idéias surgirem, melhor. Somente numa segunda reunião, essas idéias podem ser
avaliadas e discutidas. Experimente essa idéia para ver como funciona.
d. Baseie o resultado desejado em critérios objetivos
Em qualquer negociação na qual seja possível se encontrar um critério objetivo de
avaliação, esse é o melhor caminho, especialmente quando houver interesses
conflitantes. Como fazer isso?
A minha primeira sugestão é de que esse critério seja negociado ou desenvolvido no
início do processo. Se as partes chegarem a um acordo sobre um critério justo para
ambos, a negociação já parte de um outro patamar, muito mais próximo de um acordo.
No exemplo do imóvel por exemplo, se comprador e vendedor acordarem em basear o
preço do imóvel na avaliação de cinco especialistas, evita-se diversos problemas e a
negociação fica fácil. Um não precisa ficar depreciando o bem do outro nem o outro
precisa fingir que está pobre.
Seguindo esses passos e princípios, podemos transformar as negociações em processos
bem mais simples e objetivos, buscando sempre negociações lucrativas para todos os
envolvidos. São processos criativos e cooperativos, que vão fazer toda a diferença na
construção de resultados e parcerias de longo prazo.
Experimente!!
_______________________________________________________________________
Arthur Diniz tem MBA pela Columbia Business School . Tem Certificado Internacional de Coaching pela
Lambent e pela Erickson College no Canadá, e curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIAUSP. Foi escolhido em 2001 um dos CEOs do Futuro pela Korn/ Ferry, FIA-USP e VOCE S.A. Foi alto
executivos de empresas como Santander Banespa e Deutsche Bank. Atualmente é Coach, e fundador da
Crescimentum-Coaching for Performance (www.crescimentum.com.br)
e-mail: adiniz@crescimentum.com.br

Fonte: http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/Comunicacao-Negociacao/negociacao_vencedor3.pdf

Negociação, a arte de conseguir o que se quer

Saiba como se sair bem durante esse processo

Por Arthur Diniz*

Quanto mais objetiva e baseada em critérios imparciais for a negociação, melhor será o acordo final para todos. O sucesso está na ausência de paixão, na boa comunicação. Confira todo processo e bons negócios!

Pode parecer exagero, mas o fato é que passamos todos os nossos dias por seguidas negociações. Negociamos com nosso cônjuge onde jantar e o que fazer no fim de semana. Negociamos com nossos filhos o que podem ou não fazer. Negociamos com empresas e chefes por melhores salários e benefícios. E, além de tudo, negociamos com nosso íntimo, que nem sempre quer a mesma coisa.

Esses são apenas alguns exemplos, entre tantos. Mas o fato é que as negociações são constantes e presentes em nossas vidas. E, por isso, é fundamental que sejam bem-feitas, certo? Então vamos lá!

O que, afinal, é uma negociação? Gosto de defini-la como o processo de busca de um acordo, seja de idéias, seja de propósitos ou interesses, visando o melhor resultado possível. O objetivo de toda negociação deve ser de que as partes envolvidas terminem conscientes de que o produto final é maior que a soma das contribuições individuais.

Vamos partir também do pressuposto de que uma negociação só é bem-sucedida quando todos os participantes do processo chegam a um resultado melhor tendo negociado do que sem tê-lo feito. Em meus cursos sobre o tema, há sempre quem busca aprender a negociar focando no melhor acordo possível para si mesmo e o pior para o outro. Na minha opinião, essas pessoas não terão com quem negociar no futuro. Por isso, trabalho sempre com o foco em negociações éticas e boas para todos os participantes.

Como atingir os objetivos? 
O primeiro ponto importante numa negociação normalmente não recebe muita atenção dos especialistas. Trata-se da comunicação.

Da mesma forma que negociamos o tempo todo, estamos também nos comunicando – e de diversas formas por meio de palavras, olhares, gestos etc. Até mesmo quando não fazemos nada nos comunicamos pela não-comunicação. Interessante, não?

Como lançamos mão da comunicação para negociar, podemos concluir facilmente que, se melhorarmos esse item, automaticamente melhoraremos nossa capacidade de negociação. Sendo assim, entender o processo de comunicação é o primeiro passo para uma negociação bem-sucedida. Aprendendo a nos comunicar, aprendemos a negociar. Comecemos então pelos princípios da comunicação.

Dentro de um processo de comunicação, temos sempre três participantes: um emissor, um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais um participante indesejado: o mal-entendido. O emissor fala A e o receptor entende B. Ambos saem satisfeitos com a comunicação, mas o resultado é desastroso. O emissor repete várias vezes a mesma explicação sem sucesso e se irrita. Mais de 80% dos problemas de relacionamento nas empresas vêm daí!

Existe um pressuposto muito utilizado na Programação Neurolinguística que pode resolver esse problema. O resultado da comunicação é de responsabilidade do emissor. Portanto, se a conclusão é um mal-entendido, a comunicação não foi bem-feita. Utilizando-se esse pressuposto, resolvem-se diversos possíveis conflitos e o processo de comunicação pode fluir melhor. Naturalmente, tudo isso vale também para cada negociação.

As mensagens
O segundo ponto importante no processo de comunicação e negociação é o entendimento de como o receptor recebe as mensagens. Existem três canais principais: auditivo, visual e cinestésico. Pessoas auditivas entendem melhor as mensagens faladas, percebem ruídos inaudíveis e adoram música. Já pessoas visuais se comunicam com mais eficiência através de imagens. Gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza. Os cinestésicos são movidos por sentimentos e sensações e emocionam-se facilmente.
Mas por que esse item é importante numa negociação? Se você entender como a outra parte recebe as mensagens, pode usar uma linguagem adequada a ela. Se vai negociar com pessoas visuais, é fundamental que tenha à mão um material mostrando tudo o que será conversado. O ideal mesmo é usar um Datashow com as propostas. Tudo bem preparado, visualmente bonito e colorido. Se vai negociar com um cinestésico, é importante colocar a emoção e a sensação do resultado da negociação. Ficou claro?

O processo
Entendidos esses passos básicos, podemos prosseguir para os princípios da negociação propriamente dita. Quem melhor descreveu até hoje o processo de negociação foram Roger Fisher e William Ury, descrito no livro Como chegar ao sim - A negociação de acordos sem concessões (Imago). A idéia central dessa teoria é de que a maioria das negociações do dia a dia acaba se baseando em posições e não em princípios. As duas partes negociam tentando fazer a sua posição prevalecer.

Um exemplo típico é o da compra e venda de imóveis. O comprador já entra no local chamando a atenção para os defeitos do mesmo, para fazer uma oferta mais baixa logo em seguida. Oferece o mínimo possível pelo bem, enquanto o vendedor pede o máximo que acha que pode conseguir. Em cada fase do processo, as partes ficam mais e mais comprometidas com suas posições e o ego torna-se um fator cada vez mais preponderante.
Para demonstrar força, diz-se frases do tipo “por menos que isso é melhor eu lhe dar o apartamento” ou “não posso pagar um centavo a mais”. Como mudar de posição depois disso? O melhor caminho é adotar uma negociação baseada em princípios. Veja:

1. Separe as pessoas dos problemas
Esse é, na minha opinião, o princípio mais difícil de ser incorporado. Tendemos a nos envolver pessoalmente nas negociações, misturando fatos com sentimentos e sensações. Essa confusão gera dois tipos de problema: diferença de percepção e mal-entendidos na comunicação.

Diferenças de percepção acontecem quando cada parte vê o processo apenas do seu ponto de vista, esquecendo da outra parte.

Como resolver isso? Basta fazer sempre o exercício de se colocar em diferentes posições. Experimente o lugar da outra parte na negociação. É o que chamamos de segunda posição. O que você faria na posição dele? Que idéias teria? Que acordos aceitaria? Como você se comportaria? Experimente agora representar essa pessoa como se você fosse um ator. Entre em cena e atue da melhor forma possível. Se você conseguir encarnar o personagem, vai ter diversos insights e garanto que tudo mudará na negociação. Sugiro que você não proponha a nenhuma parte fazer um acordo que não aceitaria se estivesse no lugar dela.

Você pode continuar o exercício e se colocar agora em terceira posição. Tome o posto de uma pessoa que está assistindo a negociação sem nenhum envolvimento com ambas as partes. O que você acha agora da situação? Como analisaria imparcialmente o comportamento de cada um dos envolvidos?

Esse exercício tem dado resultados fantásticos com meus clientes de coaching. Negociações difíceis ficam fáceis e surgem novas idéias. Basta praticar para entender e aproveitar as conclusões. Agora vejamos a questão dos mal-entendidos.

Eles podem ser causados por diversos motivos: pessoas com discursos prontos; pessoas que não ouvem; e, ainda, pessoas com canais de comunicação distintos. Agora que você conhece esses canais, pelo menos esse problema está equacionado.

Quanto aos discursos prontos, são desastrosos. Quem vai para uma mesa de negociação com script decorado simplesmente o repete várias vezes, independentemente do que diz a outra parte. Com certeza isso não funciona. A flexibilidade e a escuta apurada são muito importantes. Quando a outra parte falar, não fique ensaiando mentalmente sua próxima fala. Ouça ativamente e faça questão de checar o entendimento das propostas e colocações da outra parte. A redução nos mal-entendidos vai ser brutal.

2. Foque em interesses, não em posições
Nós vimos no exemplo da compra de um imóvel como pode ficar difícil uma negociação quando é baseada em posições definidas segundo interesses. Mas, com o correr da negociação, os verdadeiros interesses acabam ficando em segundo plano. É muito importante, então, que o propósito da negociação seja estabelecido em termos de benefícios e não de posições. O comprador daquele imóvel tinha como interesse adquirir um bom apartamento para morar por um preço acessível e justo, e não comprar aquele apartamento pelo preço X.

Quanto mais você tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar a sua oferta, mais difícil fica para modificar o ponto de vista dele. O seu ego identifica-se com sua posição e você pára de distinguir um do outro. A paixão, nesse caso, tem que ser deixada de lado em função da objetividade.
Portanto, estabeleça sempre os porquês das duas partes antes de iniciar a negociação. E, para que ambos possam levar em consideração o interesse da outra parte, é fundamental que isso esteja bem claro a todos.

3. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
Esse é outro princípio da negociação que raramente acontece. Somos propensos a buscar soluções rápidas e pouco criativas. A tendência é seguirmos até o fim pelo caminho que iniciamos. Isso é agravado pelo fato de cada parte só gerar idéias que possam satisfazer os seus interesses, sem pensar na outra. Assim, é crucial separar o processo de geração de idéias do processo de avaliação das mesmas. Isso altera completamente as perspectivas dos participantes de qualquer negociação.

Sugiro, numa primeira reunião, que seja feito um brainstorming – chuva de idéias. Os participantes devem dar sugestões, independentemente dos seus interesses. Um caminho é analisar o caso em conjunto, adotando um comportamento imparcial, como se todos fossem de uma equipe tentando encontrar uma solução para um problema. Nessa fase, quanto mais idéias surgirem, melhor. Somente numa segunda reunião, essas sugestões poderão ser avaliadas e discutidas. Experimente para ver como funciona!

4. Baseie o resultado desejado em critérios objetivos
Em qualquer negociação na qual seja possível encontrar um critério objetivo de avaliação, esse é o melhor caminho, especialmente quando houver interesses conflitantes. Mas como fazer?

Esse critério deve ser negociado ou desenvolvido no início do processo. Se as partes chegarem a um acordo sobre um critério justo para ambas, a negociação já inicia de um outro patamar, muito mais próximo de um acordo. No exemplo do imóvel, se comprador e vendedor acordarem em basear o preço na avaliação de cinco especialistas, evitam-se diversos problemas e a negociação fica fácil. Um não precisa depreciar o bem do outro e nem o outro precisa fingir que está pobre.

Seguindo esses passos e princípios, podemos transformar as negociações em processos bem mais simples e objetivos, buscando sempre acordos lucrativos para todos os envolvidos. São processos criativos e cooperativos, que vão fazer toda a diferença na construção de resultados e parcerias de longo prazo. Experimente!

*Arthur Diniz é economista, tem MBA pela Columbia Business School, Certificado Internacional de Coaching pela Lambent e pela Erickson College no Canadá, e curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIA-USP. Atua como coach e é fundador da Crescimentum - Coaching for Performance

Fontes: http://carreiras.empregos.com.br/carreira/parceiros/vencer/230505-saber_negociar.shtm

http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/2005-04-Arthur-NegociacaoaArtedeconseguiroquesequer-revista-Vencer.pdf

A NEGOCIAÇÃO E O MITO DO GANHA-GANHA

A NEGOCIAÇÃO E O MITO DO GANHA-GANHA

JOÃO BAPTISTA VILHENA

DIRETOR DO MVC

Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que sair da entrevista sem um "pedidinho". E por aí vai.

Em nossos seminários, palestras e treinamentos sempre procuramos discutir os deletérios efeitos que a crença em alguns desses mitos acaba por produzir nas organizações.

Hoje queremos discutir com Você um dos mais freqüentes mitos da negociação: a do método ganha-ganha.

Se formos a qualquer dicionário, verificaremos que a palavra método pode ser traduzida como forma ou processo de se fazer alguma coisa. Inspirados pelo mito, alguns negociadores chegam à conclusão que é possível percorrer cada passo do processo de negociação "ganhando" alguma coisa. Vejamos se essa idéia faz sentido.

Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa convergência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para ambas as partes é o cede-cede.

Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas só pode entrega-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal convergência quanto aos fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos tiveram que ceder, não é verdade?).

Se a situação for de negociação política, podemos imaginar a seguinte situação: o partido (a) quer um salário mínimo de R$ 300,00. O partido (b) propõe R$ 240,00. Após muita discussão chegam a um acordo de R$ 255,00. Novamente ambos foram obrigados a fazer concessões.

Nas negociações sindicais o "patrão" oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivindicam 20%. Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria que ambos abriram mão de um pouco para chegar ao acordo?

Não quero aqui negar que muitas vezes as partes pedem muito mais do que consideram o mínimo aceitável. Aqui a tática é fingir que se está fazendo concessões para obter contrapartidas do outro (em outras palavras: aquilo que dizemos ser o máximo que podemos conceder é apenas o mínimo). Algumas vezes, batemos pé em uma determinada solicitação quando o que verdadeiramente queremos é algo bastante diferente (chamamos isso de agenda oculta). Nesse caso, a estratégia é levar a outra parte a conceder coisas que ela imagina não serem o nosso principal objetivo (um exemplo seria o cliente que insiste em redução de preço quando o que realmente lhe interessa é o prazo de pagamento). Mas isso é praticar o ganha-perde, não é verdade?

Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utilizadas visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível considerar razoável:

• Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).
• Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la na defensiva.
• Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra parte desconcertada e despreparada para negociar.
• Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negociação imediatamente, por exemplo.
• Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está sendo proposto, visando desorientar a outra parte
• Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que nos interessa é outra
• Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta
• Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do bonzinho e o outro é o mau.

Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, artimanhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos eventos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Na sua opinião estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente muitos deles realmente propõem isso) e, conseqüentemente, não se percebem infringindo qualquer limite ético ou moral.

Aqui no MVC pensamos diferente. Desde quando o Luiz Augusto Costacurta Junqueira ainda trabalhava ativamente em seminários como instrutor, nossa empresa sempre procurou mostrar que "é melhor perder um negócio do que fazer um mau negócio".

Defendemos – muito antes de Daniel Goleman escrever o seu Inteligência Emocional – que o principal elemento da negociação é o comportamental. Desde sempre incentivamos as pessoas a se debruçar sobre o processo para identificar pontos fortes da sua oferta e pontos fortes da oferta da outra parte, para que as obrigatórias concessões que farão possam ser recompensadas com vantagens – financeiras, emocionais, estratégicas – oferecidas pelo outro lado. Estimulamos a empatia como uma das melhores estratégias para conseguir "pensar como o outro pensa".

Nossa crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quando ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os resultados que obteve e chega a conclusão que, realmente, valeu a pena.

OBS.: Material retirado do Programa Avançado de Negociação.

Fonte: http://www.institutomvc.com.br/insight61.htm#mat2

Negociar Pelo Telefone – Do que se trata

Negociar Pelo Telefone – Do que se trata


SR. PROF. FRANCISCO BITTENCOURT
CONSULTOR.
Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo.....

As técnicas de negociação, de um modo geral levam as pessoas a procurar formas de confronto produtivo, onde, por meio de atitudes, comportamentos, sinais verbais e não verbais possam transmitir aos interlocutores a segurança necessária ao fechamento de processos negociais, mais ou menos complexos.

Os recursos da tecnologia, entretanto, vêm trazendo novas opções, pelas quais se possam fechar acordos, estabelecerem contratos, aprofundar discussões e gerar resultados, em negócios, de maneira a não considerar obstáculos à distância, ou mesmo à visualização dos interlocutores negociais.

Embora se possa contar, na atualidade com recursos que permitam a visualização dos interlocutores, videofones, skype, videoconferências, e outros mecanismos contemporâneos, boa parte das negociações se faz ainda por meio do velho, incansável e sempre disponível telefone.

O que se apresenta aos negociadores é: de que maneira superar a barreira da não visualização, diante da possibilidade de enfrentar um interlocutor exigente, ou indeciso, hostil ou amigo, e ainda assim, lutar para que o acordo se faça presente?

Será interessante, à luz das técnicas conhecidas aplicáveis a processos de negociação, encontrar o caminho da superação, nos casos em que o instrumento de contato é o telefone, em todas as suas variações: fixo ou celular. Senão, vejamos:

PREPARAÇÃO:

A definição de objetivos, prioridades e real interesse permanecem e prevalecem, quando se faz necessário estabelecer, previamente, quais são os limites e os caminhos a serem trilhados na negociação;

O que se quer na negociação, o que é importante dentro daquilo que se quer e o que efetivamente importa na negociação deve estar claro antes de se pensar em “levantar o gancho”, mas antes de digitar o número do interlocutor;

O que sei sobre meu interlocutor, qual a experiência anterior em relação a negociações feitas;

.

Qual o objetivo, qual a prioridade e o real interesse deste meu interlocutor na negociação a ser realizada?

.

O que efetivamente interessa a mim e ao meu interlocutor nesta negociação; provavelmente é neste ponto, ou nestes pontos que nossa conversa telefônica vai se tornar mais tensa e objetiva;

.

O que efetivamente interessa a mim, mas não interessa a ele na negociação; provavelmente será um ponto que tentarei manter à tona e provavelmente o meu interlocutor tentará fugir da discussão;

.

O que efetivamente interessa a ele, mas não interessa a mim na negociação; seguramente será um ponto que ele tentará manter à tona e eu tentarei escapar do assédio;

.

O que não interessa a mim nem a ele não deve ser problema na negociação, mas deve ficar guardado no “freezer mental”, para quem sabe usar como moeda de troca no futuro da negociação;

.

Definir de forma enfática, qual a moeda da negociação, tanto para mim, como para ele. Este é o ponto pelo qual a negociação fluirá mais ou menos rapidamente (dependendo de sua clarificação e sua homogeneidade entre as partes envolvidas).



O CONTATO TELEFÔNICO:



Antes de se dirigir para o telefone, alguns cuidados devem ser tomados, de maneira a não comprometer o processo negocial;

.

Quais seriam as perguntas que o meu interlocutor provavelmente me faria, a respeito de nossa negociação;

.

Quais seriam as respostas adequadas que eu deveria dar a ele, de maneira a não comprometer o processo negocial;

.

Quais seriam as perguntas que eu deveria estar preparado para fazer, no sentido de agilizar o provável acordo, ou fechamento do negócio;

.

O tom de voz, o cuidado na expressão verbal a ser adotada, o caminho a ser levado durante a conversa. O tratamento a ser dispensado leva o negociador a dois caminhos: a conversa baseada em apelos emocionais, permitindo ao interlocutor fazer uma idéia fantasiosa do que está sendo dito, ou à conversa argumentada, com fundamentos mais lógicos e um foco mais conceitual dos temas a serem abordados.



Fontes comuns de conflitos:



Falha na compreensão do que foi dito, ou seja, o receptor da mensagem entende de forma diferente daquela que o emissor desejaria; neste caso será importante questionar o interlocutor sobre a forma como entendeu a mensagem, e não perguntar simplesmente se ele a entendeu;

.

Desonestidade, quando percebida deve ser desarticulada de imediato, de uma forma questionadora e não agressiva, mostrando ao interlocutor que a situação exposta por ele não encontra respaldo em sua visão do problema; deixar passar o fato pode representar um obstáculo maior mais tarde, durante a negociação;

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Negligência, cujo tratamento deve ser semelhante ao proposto para a desonestidade; se a negociação pressupõe compartilhamento de responsabilidades, compactuar com um ato negligente pode levar a conseqüências desagradáveis no processo negocial;

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Apego exagerado às próprias opiniões e posições sobre o assunto indicam que os interlocutores devem rever sua linguagem, sua abordagem e sua forma de se comunicar com o outro. A manutenção de posições firmes, mas contraditórias leva a um impasse; rever sua posição no momento da descoberta da dificuldade pode ajudar a desatar o nó criado;

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Inexistência de limites a serem considerados na negociação, deve indicar uma necessidade, no momento inicial da conversa, de clarificação de todas as situações que não devem ser ultrapassadas; este “contrato de desempenho” pode ser delineado no momento inicial da conversa e relembrado, sempre que se fizer necessário;

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Falta de disposição para enfrentar o conflito surgido durante a conversa não levará a um bom resultado. Atacar as pessoas que “estão do outro lado da linha”, ou aceitar passivamente um ataque pessoal leva a uma situação de submissão, incompatível com a negociação. Será necessário, nestes casos, se não for possível reverter à situação, chamando o outro lado para uma atitude mais tranqüila, interromper o contato e reiniciá-lo mais tarde;

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Medo do interlocutor, ou incapacidade de utilização de argumentos eficazes, em face de diferenças tais como hierarquia, desníveis de poder, autoridade ou falta de empatia entre os participantes da conversa. Nestes casos será interessante, antes do contato verificar as reais condições de confronto entre os interlocutores, para que a negociação não se transforme num ganha–perde desnecessário e incompatível com o que se propõe.



RESPOSTAS ÀS TÁTICAS DE ABORDAGEM DO INTERLOCUTOR:



Ignorar uma tática decorrente de uma investida mais forte do seu interlocutor pode ser eficiente, quando ele sinta que não surtiu efeito; é bom lembrar que uma tática ignorada é, essencialmente, uma tática derrotada;

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Chamar a atenção do interlocutor para esta tática, permitindo aos seus interlocutores perceberem que você identificou o que está sendo feito. Esta atitude poderá levar os interlocutores a perceberem que um bom caminho será abandonar a tática;

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Responder à tática de forma compatível com a abordagem adotada pelo interlocutor; há necessidade de que se tomem alguns cuidados, no sentido de que esta resposta não intensifique potenciais conflitos;

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Propor abordagens e atitudes mais objetivas, que levem aos resultados, ao invés de acirrar conflitos. Esta forma de ação pode levar o interlocutor a perceber que a continuação com uma tática ineficaz leve a um impasse.(1)



A negociação pelo telefone tem um perfil que exige do negociador uma atenção especial sobre a impossibilidade de enxergar seu interlocutor. Neste caso a sabedoria budista nos guia nessa direção, através dos seguintes conselhos:



Ouça mais as palavras que a pessoa;

Ouça o conteúdo mais que as palavras;

Ouça mais o verdadeiro significado que o conteúdo;

Ouça mais sua experiência interna que o significado intelectual.(2)

A negociação por telefone deve levar em consideração a inexistência deste sentido importante que é a visão e, portanto leva o negociador a otimizar, quando não maximizar a eficácia dos outros sentidos.



Vale lembrar a matriz do relacionamento, utilizada em negociação quando da abordagem a ser utilizada:



MENTIRA COM DESRESPEITO: - DANOS IRREPARÁVEIS AO RELACIONAMENTO, GERANDO PROVAVELMENTE UMA POSTURA AGRESSIVA, QUE COMPROMETERÁ, SEM DÚVIDA, TODO O PROCESSO NEGOCIAL;



VERDADE COM DESRESPEITO: - COMPROMETE O RELACIONAMENTO, ENVOLVENDO UMA POSTURA AGRESSIVA POR PARTE DO INTERLOCUTOR EMISSOR DA MENSAGEM;



MENTIRA COM RESPEITO: - COMPROMETE O RELACIONAMENTO, POIS GERA UMA PROVÁVEL CONSEQÜÊNCIA FUTURA PARA O PROCESSO NEGOCIAL;



VERDADE COM RESPEITO: - RELACIONAMENTO CONSTRUTIVO, SEM DÚVIDA A MAIS ADEQUADA FORMA DE ABORDAGEM.



CONCLUSÃO: - As técnicas negociais tradicionais utilizadas nas diversas formas de negociação existentes são aplicáveis na negociação pelo telefone quer sejam gerenciais, comerciais, sindicais, familiares, dentre outras. Esta forma, entretanto exige um cuidado especial. Torna-se fundamental que não sejam esquecidas algumas regras importantes, para que a negociação não se perca pela falta de sensibilidade dos interlocutores:



a) não dispor de uma única proposta, para se entender, pelo telefone, com seus interlocutores;

b) compreender claramente os interesses dos interlocutores;

c) despersonalizar ou não emocionalizar o processo negocial;

d) ter a certeza de sempre poder dizer não, quando necessário;

e) confiar no processo construído para negociar e ter cuidado com alguns desvios, ou atalhos;

f) entender que algumas negociações pelo telefone, por suas características, podem apresentar resultados melhores do que outras;

g) estar sempre aberto a flexibilizar as posições, e deixar claro que esta atitude é esperada dos interlocutores;

h) ter uma idéia geral do que se propõe globalmente a negociação e não fragmentar a discussão, para que não haja perda de substância na conversa;

i) evitar estratagemas de força, truques sujos ou ciladas e táticas de manipulação em relação aos interlocutores;

j) perceber se há concessões excessivas de sua parte, quando esta postura enfraquece a posição em relação ao interlocutor.(3)



É importante ser competitivo na negociação: saber usar as informações para obter bons resultados; saber trabalhar as diversas manifestações advindas do interlocutor ou do ambiente negocial, sem se deixar levar pelas pressões; estabelecer um diálogo produtivo, voltado para a cooperação e não para a competição; usar uma comunicação fluida e transparente; usar a flexibilidade como instrumento negocial; estar seguro que cada negociação é diferente da anterior e identificar pontos de aprendizado, enquanto mantém seu diálogo.



Ao final desta demonstração de competência negocial, se o negociador atinge o resultado esperado terá atingido a fase da eficácia negocial – conhecimento, habilidades e atitudes provocando resultados esperados.



[1] LEWICKI, Roy, SAUNDERS, David. M. & MINTON, John. Fundamentos da Negociação. RS: Bookman, 2002.

[2] FERGUSON, Marilyn. O Tao na negociação. RJ: Record, 1996.



[3] ALBRECHT, Karl & ALBRECHT, Steve. Agregando valor à negociação. SP: Makron Books, 1998.



Material retirado do Pocket MBA Competência Organizacional em Negociação.

http://www.sdr.com.br/professores/FranciscoBitencourt/Negociar_pelo_telefone.htm