Empresas Neuróticas

Empresas neuróticas

Qui, 15 de Fevereiro de 2007 15:46

Cláudio Raza*

Existem muitas definições de cultura empresarial, umas mais simples, outras mais complicadas. No fundo, é a maneira como funcionam as coisas no dia a dia das empresas, através de sua comunicação. A Comunicação Empresarial pode significar a diferença entre sentir-se à vontade e ir trabalhar contrariado. Geralmente a cultura de uma empresa é passada pelo empresário principal ativo na empresa. Isto é feito tanto conscientemente como inconscientemente. Em outras palavras a cultura empresarial são as conseqüências da maneira como a empresa é administrada; são as lideranças, são os executivos, escolhidos pelo empresário ou presidente ou quase isso; são os empregados. todos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. Querem mudar, mas dizem que a cultura que eles cultivam não permite. Então, pode-se concluir que eles, na verdade, não querem mudar... Ou sair de suas zonas de conforto. Em vista disso as empresas se tornam “neuróticas”, e a personalidade das pessoas em cargos de direção tem uma influência no clima empresarial e na forma de administrar as empresas. De acordo com o conceito da Professora e psicóloga, Maria Cláudia Donegá, esta influência ocorre devido a uma forma de interação chefe-subordinado, denominado “Folie à deux”, contágio mental ou loucura compartilhada. Professora Donegá também classifica as empresas “neuróticas” em: Paranóica, Compulsiva, Dramática, Depressiva e Esquizóide. Paranóicas Para que vocês possam identificar essas empresas, vamos mencionar os sintomas, conforme Professora Donegá:
O poder está centralizado no topo da hierarquia; os executivos são desconfiados e cautelosos, com relação à pessoas e aos acontecimentos; há muita frieza e racionalidade; constante preocupação em identificar perigos e desafios; é dada ênfase exagerada nos controles e serviços de informação, como também dos controles dos processos internos e do ambiente; as atitudes são relativas e a direção é muito mais decorrente de forças externas do que dos objetivos organizacionais. Os riscos dessas atitudes acarretam a distorção da realidade e as atitudes defensivas inibindo as ações espontâneas. Também nesta cultura empresarial doente, criam-se fantasias, tais como: não se pode confiar em ninguém e alguém lá fora está nos ameaçando. Compulsivas Nas compulsivas, os sintomas são: extremamente hierárquica e formal; prende-se em demasia ao ritual, as operações são planejadas com antecedência e executadas de maneira regular e pré-programada; a elaboração de regras, realização de reuniões, tudo é pré-estabelecido e formalmente documentado; é dado muita ênfase na eficácia e na padronização; perfeccionismo e preocupação com detalhes triviais; o ambiente externo precisa ser estável e sem grandes desafios; e existe uma insistência que os outros se adaptem ao seu estilo. Os riscos são: fixação pelo próprio umbigo; apego exagerado a regras e procedimentos e uma inflexibilidade a toda provam. As fantasias típicas dessas empresas são: não se pode estar à mercê dos acontecimentos e também não se pode confiar em ninguém. Dramáticas Os sintomas das dramáticas são: muito ativas, impulsiva, dramaticamente e perigosamente desinibida; possui expressão excessiva de emoções; o alto escalão centraliza o poder, restringindo o segundo escalão e preferindo executivos de personalidade dependentes; cultiva o narcisismo, atenção exagerada a si próprio; falta de capacidade de focalização e concentração; produz grande número de projetos, produtos e estratégias de mercado, não compatível entre si, uma diversificação sem coerência; o sistema de informação é ineficaz.
Os riscos são: a superficialidade; o afastamento da realidade e as reações exageradas a eventos secundários. Na sua fantasia, destaca-se a necessidade de impressionar as pessoas importantes. Depressivas Nas depressivas os sintomas são: empresa sólida e que atende a um mercado estabilizado; inerte, desconfiada, conservadora, burocrática e estreita mentalmente; há um vácuo no poder; a atmosfera é de extrema passividade e de falta de objetivos; tudo é rotineiro e pré-programado e não requer nenhuma iniciativa especial; falta de perspectiva e motivação; falta de capacidade para pensar claramente; as mudanças são pequenas e falta de competição; sentimento de inadequação. Os riscos nesse caso são: dificuldade em melhorar o desempenho; a incapacidade de decidir e a inabilidade para agir. A fantasia é: não adianta mudar, simplesmente somos incompetentes. Esquizóides Os sintomas das esquizóides são: ausência de orientação no topo; os executivos desencorajam a interação, por medo de envolvimento; a empresa é um campo de batalha político e muito jogo de poder entre os departamentos; iniciativas de um grupo são neutralizas por grupo de oposição; a estratégia organizacional é um produto de expectativas pessoais, poder em interesses políticos; é conservadora e sem objetivos organizacionais; indiferença a elogios ou críticas; desinteresse pelo presente ou futuro; aparência fria, distanciamento e não envolvimento. Os riscos são: estado de confusão e agressividade; isolamento social causando frustração. E as fantasias são: o mundo não oferece nenhuma satisfação e a relação com os outros só nos causa problemas, é melhor ficar afastado.
Após identificar em que tipo de “doença” a empresa se enquadra, pergunta-se: Como tornar minha empresa numa organização saudável? A própria Professora e psicóloga Donegá responde: “Para transformar uma organização doente em uma saudável é necessário que as mudanças ocorram internamente. E boa parte das empresas só está preparada para satisfazer as necessidades básicas das pessoas; é importante que o trabalho complemente outras necessidades”. Verificamos que as empresas têm um pouco de cada tipo que listamos aqui, e alguns deles são bons, pois funciona bem dentro do estilo das empresas, o que não se pode é perder o foco principal do negócio, o cliente e o lucro.

Cláudio Raza é Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas. E-mail: c.raza@terra.com.br

http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/clima-organizacional/empresas-neuroticas.html

Como aplicar as cinco disciplinas de Peter Senge nas empresas

As empresas estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza que provoca a necessidade de mudanças. O administrador como um agente de transformação necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade urgente de mudar a sua maneira de ver o processo de aprendizagem como uma forma de requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de renovação dos seus conhecimentos que acontece no dia-a-dia das organizações. Estão novamente em pauta os estudos sobre “A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE” ou “LEARNING ORGANIZATION” O que são as organizações que aprendem? Mario Kempenich - consultor de Marketing em entrevista a TV a Cabo: “É aquela em que o conhecimento é à base de tudo que a empresa faz. As empresas do passado precisam muito do capital dinheiro no negócio da produção. Hoje em dia, é preciso investir capital humano. A questão de aprender, até a pouco, a empresa enviava os profissionais para o treinamento, para fora, para um congresso, para um seminário etc. Mas não existia na empresa um sentimento de passar este aprendizado para outras pessoas. Peter Senge montou um sistema que permite a empresa disseminar esta informação pela empresa. Assim, a empresa tem uma maior facilidade de aprender............ Às vezes pensa-se que pegar uma estrutura do piramidal (manda quem pode, obedece quem tem juízo), então, mandam-se as pessoas para fazerem palestras, cursos, etc e a empresa monta um sistema para transferir estas informações. Mas não é só isso. É preciso que a empresa aprenda a trabalhar em grupo, com times, que evolua das funções para os processos, das células
multifuncionais. Uma empresa pequena, com 20-40 funcionários pode ser uma learning organization se, se estruturar para que este processo funcione”. É fácil transformar uma empresa numa learning organization? Roberto Marx - professor da Escola Politécnica da Universidade São Paulo em entrevista a TV a cabo: “Não é fácil. É algo que leva tempo e é muito difícil de se avaliar, de se medir, constar quais as empresas que estão ou não enquadradas neste contexto. A idéia de organização que aprende, para ser implementada precisa de uma série de iniciativas que não são fáceis, não são rápidas. Devem na verdade configurar uma nova trajetória de mudança de longo prazo. Mudanças que tem a ver com uma nova estrutura da empresa, com uma nova estratégia de negócios e, finalmente, com uma nova forma de trabalhar. Por conter todas estas dimensões, trata-se de uma questão complexa e que demanda tempo para sua implementação........ Não se trata de acabar com a hierarquia e sim modificá-la. Numa organização que aprende, a hierarquia continua existindo mas, é diferente da hierarquia numa organização tradicional. Continua-se tendo chefes e subordinados. Mas as diferenças hierárquicas são menores e os desníveis de conhecimento também”. Entretanto não é difícil encontrar empresas que são verdadeiras "prisões intelectuais", cerceando o próprio direito de pensar de seus funcionários, são frases como: "Aqui você não é pago para questionar e sim para executar", ou "Não invente, faça somente o que está previsto", que refletem um pensamento mecanicista e inviável atualmente, tais empresas precisam urgentemente perceber que o grande diferencial nas organizações é seu potencial humano, pois a tecnologia cada vez mais fica acessível a todos. Segundo PETER SENGE (1990), o ciclo de aprendizagem é iniciado e mantido pelas cinco disciplinas: A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e
criar um ambiente empresarial que estimule todos os colaboradores (funcionários) a buscar e alcançar seus objetivos sem medo de errar, isto é, aprender a aproximar a realidade da visão pessoal. A segunda disciplina, modelos mentais, São imagens do mundo que construímos a partir das nossas vivências e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta disciplina é rever nossos modelos mentais para ajustá-los à realidade. A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. As pessoas precisam ter um “espaço” para falar e serem ouvidas, para construir uma visão que vá ao encontro de suas aspirações e do futuro que desejam para a empresa, Ao permitir várias visões pessoais, terão uma maior possibilidade de explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro. A quarta disciplina, aprendizado em equipe, transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. A eficácia não é resultado de um esforço apenas individual, mas sim resultado de ações sinérgicas, com um forte sentido de cooperação. A quinta disciplina, pensamento sistêmico, Trata-se de uma disciplina que permite analisar e compreender a organização como um sistema e descrever as inter-relações existentes entre os seus elementos. Cada componente exerce influências e traz informações a outros, promovendo o crescimento, o declínio ou a estabilidade do sistema como um todo. A organização que aprende, ou o “learning organization’ dá cada vez mais valor à geração de conhecimento interna. Criar uma ambiente de trabalho em que possibilite que uma instância de treinamento seja o próprio local de trabalho. Além do conjunto de treinamentos formais, as empresas que
aprendem consideram cada vez mais o próprio local para que ocorra discussão em grupo dos problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade. Não no sentido de apontar culpados, mas falhas da organização como um todo. Este tipo de treinamento ainda é muito pouco usado pelas empresas mas pode configurar-se numa forma de treinamento muito útil e relevante.

*Cláudio Raza: Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas.E-mail: c.raza@terra.com.br

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