E a família, vai bem?
Por Jair Moggi
O que pensar diante de tantos sinais contraditórios?
de cada 100 empresas familiares menos de 10 alcançam a quarta geração (dado internacional, corroborado pela experiência brasileira).
parte considerável das empresas que abriram o capital na Bovespa nos últimos anos é controlada por famílias. As ações têm bom desempenho no mercado e os negócios dessas famílias também vão bem. Algumas repetiram a dose, atraindo o interesse dos investidores.
diversos estudos internacionais apontam a empresa familiar como capaz de obter melhor desempenho ao longo do tempo.
são de controle familiar diversos dos grandes bancos que resistiram ao choque da crise financeira de 2008/2009.
A verdade é que, a despeito das elevadas taxas de mortalidade, as empresas familiares continuam oferecendo boas surpresas ao ambiente corporativo. Os negócios de pai para filho chegam ao terceiro milênio com status de modernidade. Não estará muito longe da verdade quem descrever a empresa familiar de décadas atrás como uma contradição em si mesma. “Ou é empresa, com predominância do que é racional, cientifico e mensurável, ou é família, na qual governa o emocional”, diria um especialista da época. E, sem pestanejar: “Para a empresa vencer, é preciso afastar dela toda a família e contratar profissionais de fora para gerir os negócios”.
Mas, ao contrário do que previam esses mestres de um passado recente, o que se registra neste começo de novo século é um verdadeiro renascimento da empresa familiar. Isso se deve, em grande parte, ao fato de ter sido superada a adoração pelo gigantismo das corporações, uma vez que as pequenas organizações, entre elas as familiares, demonstraram, na prática da concorrência, ser mais ágeis e eficazes. Mas também, em parte, pela constatação, por especialistas, da existência de muitas coincidências entre as necessidades da economia moderna e as características da empresa familiar.
Um dos melhores exemplos dessas coincidências é que as empresas familiares costumam ser orientadas por filosofia e por valores bem definidos, os de seu fundador, assim como as melhores organizações dos novos tempos. Portanto, o ato mecânico de afastar a família da gestão dos negócios pode ser uma forma de diminuir essa força vital que mantém a organização viva.
Quando este autor, logo após uma carreira executiva em organizações familiares, dava seus primeiros passos como consultor, acompanhava com vivo interesse as impressões de Flávio de Toledo, um expert muito reverenciado, que dizia: “Os valores são a maneira de integrar a filosofia e a estratégia da empresa familiar”. Ele apontava outro traço de modernidade na forma mais tradicional de organização comercial: “As pesquisas indicam que a maioria das empresas familiares tem orgulho da qualidade do produto e cuidado com a reputação do nome, de forma que costumam ser mais voltadas para o bom atendimento do cliente”.
Toledo participava de uma corrente de pensamento que identificava que a empresa familiar utiliza com mais freqüência a intuição e a visão – ambos atributos herdados dos fundadores. E dizia mais: geralmente inclui a lealdade entre seus valores fundamentais e enfrenta com mais facilidade as turbulências (já que a própria família tem o dom de sobreviver às suas turbulências naturais). Toledo dizia também que a empresa familiar é mais vocacionada para ações simples e espontâneas, costuma contar com a participação da mulher - o que a torna mais humana e intuitiva- e tende a ser mais adaptável às mudanças de cenário, na busca da perpetuação do nome da família. Muitas dessas características estão presentes em empresas familiares de sucesso. Por falar em sucesso, alias, é preciso registrar que, em diversas economias européias, as ainda numerosas empresas familiares, atuando sinergicamente e usando as técnicas de gestão avançada, acabaram constituindo um modelo de modernização. A esta altura, ao lembrar de Itaú/ Unibanco, Votorantim e Pão de Açúcar, é possível incluir muitas empresas brasileiras nesse balaio.
Mas, se a empresa familiar tem tantos pontos favoráveis, por que criou má fama, principalmente nos anos 1970/1980? E por que tantas fracassaram? (Nunca é demais lembrar o exemplo do grupo industrial Matarazzo, um gigante de algumas décadas atrás que virou pó e acabou se transformando num fantasma que assombra todos os outros grupos familiares. O Matarazzo assumiu até décadas atrás peso equivalente ao desfrutado hoje pelo grupo Votorantim). E há vários outros, como Pignatari, os Bonfiglioli, os...
O insucesso pode acontecer em qualquer organização, familiar ou não, que se negue a mudar e acompanhar as novas tendências de negócio. Um dos principais fatores que costumam impedir a modernização das empresas familiares é uma espécie de promiscuidade entre negócios e relações pessoais. É comum, por exemplo, manter parentes, amigos ou pessoas de confiança em cargos inadequados somente por conveniência dos ramos familiares rivais entre si. Ciúmes, ódio, inveja e outros sentimentos destruidores tornam-se mais poderosos do que o bom senso administrativo. E, na ausência de limites separando os domínios da família dos da empresa, muitos parentes que nem sequer trabalham na organização- filhos do dono, genros, noras- acabam influindo indevidamente na condução dos negócios, às vezes com direito, até de dar passadinhas periódicas pelo caixa.
Outro fator que costuma criar problemas é excessivo apego à empresa acalentado por seus fundadores. O apego em si é uma grande qualidade das organizações familiares. Mas tudo depende do tipo de amor ao negócio. Quando se trata de amor à marca e ao tipo de serviço que a empresa presta, ele é benéfico, pois permite a adaptação das estruturas e dos processos às exigências dos novos tempos. Acontece que às vezes o fundador prefere preservar aquela primeira máquina, comprada com tanto sacrifício, em vez de substituí-la por equipamentos mais modernos; ou prefere manter sistemas de trabalho ultrapassados apenas por que foi ele quem os criou – esse é o amor paralisante.
Uma metáfora ilustra o provável destino da empresa que responde às características acima mencionadas: ela corre o risco de acabar enterrada na pirâmide. A metáfora faz alusão à tradição dos faraós do Egito Antigo, que construíram pirâmides para, ao morrer, ser enterrados juntamente com todos os seus bens. As organizações estruturadas na forma rígida da pirâmide, com o poder excessivamente centralizado e exercido de forma autoritária para manter pessoas, estruturas e processos que não seriam defensáveis pela razão, tendem a se transformar em mausoléus quando o fundador desaparece.
Mas existe, sim, um caminho das pedras para as empresas familiares que desejam fugir desse triste destino. As perspectivas tornam-se promissoras quando se entende que cada pessoa jurídica é uma entidade do mundo das ideias, assim como cada pessoa física é uma entidade humana -- e que, portanto, as empresas podem e devem sobreviver aos seus fundadores, mantendo, cada uma, a sua própria identidade.
Um dos momentos mais delicados na empresa familiar é a passagem de uma geração para outra. É muito difícil tratar da sucessão, pois ela significa a morte – real ou simbólica -- do fundador ou do dirigente mais velho. E, também, por que é sempre o sucedido que se encarrega de preparar a continuidade, tendendo naturalmente a conservar a estrutura e os métodos que criou. A situação de risco tornou-se generalizada nas ultimadas décadas, uma vez que milhares de empresas familiares fundadas no surto industrializante das décadas de 1950/60/70 (quando, a partir do governo JK, instalou-se no país o setor de montagem de automóveis) já atingiram ou estão atingindo agora o delicado momento de sucessão.
É importante recordar sempre que a empresa familiar está ancorada em princípios espirituais, uma vez que entendemos que uma empresa familiar é, na sua essência, a manifestação de uma ideia, de uma iniciativa ou de uma vontade individual ou coletiva que se concretiza no mundo material para atender às necessidades dos seus fundadores/sócios e do mercado. Nessa linha, as empresas familiares que já transcenderam a geração dos pioneiros-fundadores são herdeiras de sonhos, tradições, marcas, símbolos, imagem e valores legados pelas gerações anteriores. Essa herança precisa ser transcendida no tempo, em honra daqueles que se sacrificaram e que deram sua contribuição para a construção do patrimônio tangível e intangível da geração atual.
Nas empresas em que os pioneiros-fundadores ainda estão presentes na gestão, é fundamental que eles se preocupem de forma consciente -- no momento e na forma adequada ao estágio individual de vida de cada um -- com a passagem planejada do bastão para as gerações futuras, antes que, por qualquer razão, eles não estejam mais presentes no dia-a-dia da empresa. Desta forma, eles podem criar condições para a perenidade dos negócios.
Cabe às gerações atuais, depositárias dos impulsos das correntes genéticas, culturais e espirituais dos fundadores da empresa, em conjunto com eles ou com os seus remanescentes, potencializar os aspectos positivos da empresa atual, neutralizar os negativos e incorporar novos impulsos, sem perder a conexão com o “DNA ou com o espírito original da empresa “, impulsionando-a em direção ao futuro.
A nossa experiência mostra que a perenização da empresa irá sempre depender da sabedoria e da coragem dos seus fundadores e gestores em perceber e encaminhar as demandas típicas de cada estágio de desenvolvimento, no momento adequado. Em geral, estes estágios são caracterizados por tensões, crises e conflitos de diversas naturezas, no âmbito da família e/ou no âmbito da gestão da empresa. Trata-se de um importante desafio. Mas quem o encara de frente sempre se sai bem.
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