quinta-feira, 28 de julho de 2011

TOC - Teoria das Restrições (Materiais para estudo)

TOC - Teoria das Restrições

Os principais livros e seus equivalentes em inglês (entre [ e ] ):

A Meta, 2a edição - Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox - Nobel [The Goal, 3rd Edition - North River Press]
Livro que iniciou a divulgação da TOC. Apresenta os conceitos básicos da teoria e o Processo de Focalização (Cinco Passos) e a Contabilidade de Ganhos ou Bússola Financeira, romance passado em uma fábrica.
A Meta na Prática - Eliyahu M. Goldratt - Nobel [Production the TOC Way - North River Press]
Livro texto ensinando como funciona a solução TOC clássica para Operações: Tambor Pulmão Corda, inclui um simulador de diversos tipos de fluxos de operação e discute como implementar os conceitos.
Não é Sorte - Eliyahu M. Goldratt - Nobel [It's Not Luck - North River Press]
Romance continuação do "A Meta" contando o que acontece com Alex e sua equipe quando assumem o controle de uma divisão de empresas da UniCo. Aborda os processos de raciocínio, marketing e estratégia empresarial.
Corrente Crítica - Eliyahu M. Goldratt - Nobel [Critical Chain - North River Press]
Romance que introduziu o método de Gerenciamento de Projetos por Corrente Crítica, passado em um MBA onde alunos e professor descobrem como gerenciar projetos e testram esse método em seus ambientes.
Necessária sim, mas não Suficiente - Eliyahu M. Goldratt, Carol Ptak e Eli Schragenheim - Nobel [Necessary, but not Sufficient - North River Press]
Romance que desceve um momento crítico na vida de uma empresa desenvolvedora de software ERP e qual é o papel da tecnologia. Introduz as "perguntas básicas sobre tecnologia".
Bússola Financeira - Thomas Corbett - Nobel
Referência principal sobre o uso da TOC para a contabilidade gerencial. Muito bom.
Manufacturing at Warp Speed - Eli Schragenheim e Bill Detmer - CRC Press [em inglês]
A melhor referência sobre produção e Tambor Pulmão Corda clássico. Em breve receberá outro livro que cobre a parde de Distribuição e Tambor Pulmão Corda simplificado (Supply Chain at Warp Speed, dos mesmos autores)

                  Cursos Eletrônicos

                  Material eletrônico (software e vídeos) que pode ser usado para auto-aprendizado, cursos ou apoio a cursos. Disponíveis em:www.toc-goldratt.com

                  Insights TOC em ... (português e vários outro idiomas)
                  Software de treinamento animado (2001), bastante completo, apresentando 4 módulos:
                  • Operações (Producão)
                  • Distribuição
                  • Finanças e Medidores
                  • Gerenciamento de Projetos
                    Série Webcast
                    Vídeos de Eli Goldratt (2007 a 2008) apresentando as soluções TOC e como implementá-las em empresas de:
                    • Projetos [CCPM Webcast] (em português e outros idiomas)
                    • Bens de Consumo [MTA Webcast] (em inglês e outros idiomas)

                    Série SLP (Self Learning Program)
                    Vídeos que apresentam o alcance da TOC e como funcionam suas soluções (1999) em português e outros idiomas:
                    1. Operações (produção)
                    2. Finanças e Medidores
                    3. Gerenciamento de Projetos
                    4. Distribuição e Cadeia de Suprimento
                    5. Marketing
                    6. Vendas e Aceitação (Buy-In)
                    7. Gerenciando Pessoas
                    8. Estratégia e Tática

                      Pacotes

                      Nossas recomendações sobre o que ler para conhecer a apliacão de TOC nas áreas:
                      1. PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

                        A Meta
                        Insights TOC em Operações
                        A Meta na Prática
                        E se possível:

                        Não é Sorte
                        SLP 1 - Operações
                        Manufacturing at Warp Speed
                        Webcast MTA (para produções MTS)
                      2. PROJETOS

                        A Meta
                        Corrente Crítica
                        Insights TOC em Gerenciamento de Projetos
                        E se possível

                        Webcast CCPM
                        SLP 3 - Gerenciamento de Projetos
                        1. SOFTWARE

                          A Meta
                          Necessária, sim, mas Não Suficiente
                          Corrente Crítica
                          E se possível

                          Bússola Financeira
                          Webcast CCPM
                          1. ESTRATÉGIA E VISÃO GERAL DA COMPANHIA

                            A Meta
                            Não é Sorte
                            Insights TOC em Operações
                            SLP 8 Estratégia e Tática
                            E se possível

                            Webcast CCPM

                            Bom proveito!


                            segunda-feira, 18 de julho de 2011

                            O Poder da Autoliderança

                            No ano passado, apresentei dois novos conceitos ao mercado, resultado das avaliações e conclusões dos estudos que realizei dentro da Medicina Comportamental na UNIFESP (Universidade Federal de São Paulo). Foram denominados como Inteligência Comportamental Humana – A inteligência do Sucesso e Liderança Comportamental – A liderança de resultados. Esse novo conceito é baseado na capacidade de tomar decisões que nos levem a realizar aquilo que desejamos. De forma pragmática e simples, esse conceito aborda pela primeira vez a inteligência pelo lado do resultado e não pela possibilidade ou talento especial nato. Como a liderança é um dos temas mais atuais e importantes, fica aqui o registro da importância de cada indivíduo nesse processo. Na maioria das vezes, falamos de como influenciar pessoas, motivá-las e, mais recentemente, como servir (Liderança Servidora- James Hunter – autor do monge e o Executivo). Quero, no entanto, ressaltar a importância da escolha em assumirmos a responsabilidade pela nossa própria vida, assumir a sua autoliderança. A liderança de resultados pressupõe influenciar e servir a pessoa mais importante que existe, você mesmo. Fui criticado recentemente por esse conceito tender ao egoísmo, reforço aqui, isso transcende o individuo, afinal, você pode servir a si mesmo realizando o que deseja e, esse desejo contribui para a sociedade. Um exemplo claro disso é a Dra. Zilda Arns. Tive a oportunidade de entrevistá-la para a minha coluna, cujo titulo é Sucesso, e afirmo para você que ela é extremamente focada em realizar aquilo que deseja e acredita. Assume sua responsabilidade em fazer acontecer e hoje atinge mais de 5.000.000 de pessoas nos programas da Pastoral da Criança em comunidades carentes pelo Brasil e exterior. São quase 300.000 voluntários em uma luta incessante pela informação, educação e treinamento em questões básicas de saúde geradores de grandes resultados.
                            Assim, como ela, posso citar inúmeros outros casos de pessoas com grande capacidade de liderança comportamental que ousaram fazer parte da solução e assumir o controle de suas vidas. Falo para milhares de pessoas todos os meses, nas mais diversas áreas, e quando pergunto a elas se têm ou tiveram problemas, quase sem exceção, respondem-me que sim. Fato! Todos temos problemas. Em seguida, pergunto a elas se acreditam que exista solução para o seus problemas. Felizmente, também afirmam que sim. Fica então a pergunta que não tem preço: você deseja fazer parte do problema ou da solução da sua vida? Tudo isso é uma questão de foco e proatividade. Em momentos cuja avaliação de resultado se faz presente para a maioria de nós, afinal estamos chegando ao final do ano, essas questões começam a ter uma importância mais significativa e se tornam mais relevantes. Uma das maiores virtudes dos grandes realizadores, dos grandes líderes comportamentais, é sua capacidade de recomeçar. Aprender crescer e mudar. Atualmente, utilizamos um termo específico: a resiliência.
                            O grande desafio de assumir o controle da própria vida, de fato e não de papo, é a responsabilidade pelos resultados. Quando realizamos algo que tem importância para nós, aumenta a nossa autoconfiança, melhora a nossa auto-estima. Consequentemente, temos que tomar cuidado com esse excesso de confiança, com o tamanho do ego. Uma das coisas que vale a pena ressaltar é que quando temos algo importante a ser feito, queremos normalmente colocar nas mãos de pessoas que nos inspirem confiança e competência. Isso só acontece com quem normalmente traz para si a responsabilidade e dá conta do recado. Você não avalia o que ela diz, mas sim, o que fez de fato. Então, o que você está avaliando é a sua inteligência comportamental e a sua capacidade de autoliderança.
                            “Se você não está satisfeito com os resultados, você está livre para seguir em outro caminho.” 
                            Ao invés de explicar porque não é possível realizar, pergunte-se, o que seria necessário fazer para realizar. “Se não tiver esperança no futuro, não há poder no presente.” Primeiro é necessário acreditar, apenas depois disso é que iremos realmente fazer acontecer com paixão, entusiasmo, responsabilidade, comprometimento e amor. Sua vida, sua responsabilidade, suas escolhas! 





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                            Autoliderança: O Conceito

                            Autoliderança: O Conceito
                            Por Carlos Alberto de Faria
                            03/07/2008


                            "A qualidade de um líder reflete-se nos padrões
                            que ele estabelece para si próprio."
                            Ray Kroc,
                            o homem por detrás do MacDonald


                            Autoliderança é liderar a si mesmo. E muitos não conseguem...

                            Eu costumo dizer que autoliderança é o seu processo pessoal de caminhar, consistentemente, na direção dos seus sonhos e desejos, conectado fortemente à realidade.

                            Essa realidade envolve dois aspectos, ou mundos, que precisam agir de forma integrada: a realidade externa à sua pessoa e a realidade interna da sua pessoa.

                            Na realidade interna, há que ser considerado quem você é, a sua pessoa, que é o primeiro e único "instrumento" que o conduz na direção dos seus sonhos e desejos (ou não!).

                            Mas tem que ser considerado também a sua percepção interna de onde você se localiza, onde você se encontra dentro da realidade externa, ou seja, há que se ter respostas às seguintes perguntas:

                            - Quem eu sou?

                            - Onde eu estou?

                            Na resposta à segunda pergunta - onde eu estou? - há que se considerar:

                            - o mundo exterior, e também
                            - o espaço compreendido entre a sua pele, e o que está abaixo dela, até encontrar outra pele que dê acesso ao seu mundo exterior.

                            A resposta à pergunta - onde eu estou? - inclui, numa visão integrada:

                            - física: a sua carne , os seus ossos, o seu esqueleto, a sua pele, os seus órgãos sensores e tudo o mais, e

                            - psíquica:as suas emoções, os seus sentimentos, a sua história, as suas contingências e circunstâncias.

                            Ainda dentro da realidade interna há mais uma pergunta a ser feita, e ela é com relação aos sonhos e desejos que você persegue:

                            - Onde eu quero chegar?

                            É necessário desenhar mentalmente o sonho, para caminhar no sentido de obtê-lo, afinal ninguém alcança algo que não consiga enxergar.

                            Como você já sabe o seu ponto de partida - onde você está - e conhece o seu ponto de chegada - onde você quer ir -, e conhece o seu único e particular instrumento - quem você é -, basta planejar o seu caminho entre esses pontos; portanto a quarta pergunta da autoliderança é:

                            - Eu planejo a minha caminhada?

                            O seu planejamento é necessário para garantir o rumo na direção do seu sonho.


                            Uma vez planejada a sua caminhada, não lhe resta outra alternativa do que a de se por a caminho. E a quinta pergunta é:

                            - Eu vou à luta?

                            pois não bastam as respostas às perguntas anteriores, há que se colocar o bloco na rua, dar o primeiro passo, a cada momento, e empreender a jornada rumo aos seus sonhos e aos seus desejos.

                            A princípio, a maioria das pessoas crê que termina aqui a série de perguntas, resumindo-se nestas 5 perguntas a tal da autoliderança:

                            1º) Eu sei quem eu sou?

                            2º) Eu sei onde eu estou?

                            3º) Eu sei onde quero ir?

                            4º) Eu sei planejar a caminhada?

                            5º) Eu vou à luta?

                            mas há a sexta e última pergunta, que não só termina, como amarra o conjunto:

                            6º) Eu aprendo caminhando?

                            Esta última pergunta pode ser dividida em várias, mas, essencialmente, ela coloca a pessoa com autoliderança como aprendiz eterno, pois, constantemente, a pessoa, enquanto caminha:

                            - aprende mais sobre ela mesmo;

                            - aprende a ler e se colocar melhor no ambiente em que se encontra, inclusive consigo própria;

                            - aprende a definir e focar melhor os seus sonhos e desejos;

                            - aprende a planejar melhor a sua caminhada;

                            - aprende tanto a usufruir da sua caminhada na direção dos seus sonhos e desejos, como a usar a força do ímpeto e da retidão, sabendo usar cada um a seu tempo, em doses adequadas;

                            - aprende, humildemente, que aprender é o caminho e o objetivo da vida.

                            A autoliderança conduz a pessoa a ser um eterno aprendiz das suas incontáveis inter-relações com o mundo, de tal forma que seja:

                            - responsavelmente independente e

                            - eficazmente interdependente,

                            a fim de alcançar objetivos que valham a pena para si próprio, para a sua família, para a sua empresa e para a sociedade.

                            Comece pelo começo, pois ninguém lidera outros sem primeiramente liderar a si próprio.


                            Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

                            sábado, 16 de julho de 2011

                            A liderança colaborativa

                            Mais do que apenas atuar como uma equipe nas crises, as altas lideranças dentro das empresas devem trabalhar de forma colaborativa para aproveitar as oportunidades do momento.

                            O mundo empresarial parece não ter mais dúvidas de que o atual cenário exige que se tenha, em qualquer arena, uma nova forma de pensar, novas pessoas, novos perfis e novas competências. E, dentro dessas novas formas de pensar, encontra-se a colaboração entre os líderes na busca de oportunidades.

                            Muitos dirão que nas crises os líderes já são chamados e, que eles, em equipe, acabam apontando os caminhos das soluções. Se por um lado isso é correto, por outro, no dia-a-dia, os líderes, praticamente, não se conhecem, concentrando a sua ação no resultado imediato de sua unidade de negócio ou departamento, perdendo, assim, oportunidades mais globalizadas.

                            Embora a maioria dos líderes considere o trabalho em equipe importante e invista para que tenha sob o seu comando um time de alta performance, eles mesmos têm uma enorme dificuldade, para, juntos, trabalharem dessa forma. Motivos não faltam. Afinal, eles foram e estão acostumados a decidir sozinhos, o que é coerente com a sua formação.

                            Há tempos não lembram mais da disciplina requerida quando se atua num grupo de trabalho. Especialmente, se o time é formado por personalidades heterogêneas, como é a maioria dos casos. Assim, é factível concluir que quanto mais alta a hierarquia na qual os líderes se encontram, menos eles se sentem à vontade para trabalhar em equipe.

                            Evidentemente, não estamos advogando que os líderes passem a se reunir para analisar, debater e decidir qualquer coisa. Num mundo em que o cenário está em constante mutação, pela interação de três grandes forças, a globalização, a tecnologia da informação e a consolidação industrial, as empresas precisam estar presentes em mais lugares, observar mais as diferenças regionais e culturais e, principalmente, integrar estratégias coerentes para diferentes mercados e comunidades.

                            Esta realidade exige três atributos-chave dos atuais líderes empresariais:

                            Primeiro, a imaginação para inovar. Ao encorajar a inovação, líderes eficazes ajudam a desenvolver novos conceitos, idéias, modelos e aplicações de tecnologia que fazem a organização se diferenciar;

                            Segundo, o profissionalismo da performance. Líderes provêm competência pessoal e organizacional, suportados por equipes treinadas e desenvolvidas, constantemente, e executando seu trabalho com perfeição, agregando valor aos fornecimentos dos clientes cada vez mais exigentes;

                            E, terceiro, a disposição para a colaboração. Líderes fazem conexões com parceiros, internos e externos, ampliando, assim, o alcance da organização e, em conseqüência, as possibilidades de sucesso com a captura de novas oportunidades e concretização de novos negócios.

                            Na prática, isso significa que os líderes devem procurar mudar a forma de abordagem, desenvolver novas habilidades, aplicar múltiplas disciplinas, realizando reais tarefas em conjunto, conhecer a si e aos outros líderes relacionados — próximos ou distantes — e alcançar o equilíbrio entre a liderança tradicional e a liderança colaborativa.

                            Esta é a forma para iniciar, desenvolver e sustentar um processo colaborativo construtivo e juntar as pessoas certas para criar visões e conquistar oportunidades.

                            Muitos executivos não conseguem mudar fundamentalmente o seu estilo. Entretanto, em vez de tentarem ser o que não são, deveriam aprender a atuar em diferentes papéis, estimulando e sendo estimulados, assim, para os reais esforços da equipe.

                            É primordial que os líderes relacionados saibam identificar quando se encontram numa situação de trabalho em grupo ou não, e, assim, aplicar a disciplina necessária, mesmo que isso signifique a necessidade de uma liderança externa ao grupo. Na liderança colaborativa não há uma autoridade formal entre os pares.

                            Este tipo de liderança é extremamente novo nas organizações mundiais, mas está se tornando cada vez mais importante por uma série de razões bem documentadas: a mudança das estruturas organizacionais hierárquicas para horizontais; estruturas organizacionais achatadas; a tecnologia da informação, que permite às pessoas se comunicarem mais facilmente através das fronteiras; aumento da complexidade dos problemas das organizações que necessitam ser resolvidos diariamente e a economia global.

                            Não podemos forçar a colaboração, mas podemos esperá-la. As habilidades necessárias estão postas e precisam ser desenvolvidas.

                            Apesar da velocidade com que os mais diferentes cenários vão mudando, para muitos líderes é necessário lembrar: “Você está devagar para ir rápido”.

                            O autor é professor e diretor do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual.

                            http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/a-lideranca-colaborativa/5859/

                            Lider Colaborativo


                            Mais do que apenas atuar como uma equipe nas crises, as altas lideranças dentro das empresas devem trabalhar de forma colaborativa para aproveitar as oportunidades do momento.

                            O mundo empresarial vive atualmente um de seus mais intrigantes paradoxos. Por um lado, nunca os líderes estiveram tão preocupados com a colaboração dentro de suas empresas. Cada vez mais convictos de que esse conceito é a chave para se melhorar os resultados, eles têm incentivado a integração entre funcionários e departamentos em torno de objetivos comuns.

                            Em busca de mais colaboração, muitos até estão quebrando as barreiras hierárquicas e adotando novas formas de organização, como os times multidisciplinares e a gestão por processos. Isso sem falar da colaboração externa, envolvendo fornecedores, parceiros e clientes.

                            Por outro lado, cada vez mais os líderes vivem isolados uns dos outros. É comum encontrar altos executivos de uma mesma empresa que mal se conhecem ou trocam informações entre si, concentrando toda a sua ação no resultado imediato de sua unidade de negócio ou departamento. E quanto mais alta a hierarquia na qual os líderes se encontram, menos eles se sentem à vontade para trabalhar com seus iguais, perdendo assim inúmeras oportunidades para potencializar os seus negócios.

                            A culpa não é deles, mas da própria estrutura tradicional das organizações. Afinal, os líderes aprenderam e se acostumaram a tomar decisões sozinhos. Desde que alcançaram o topo da administração, não lembram mais da disciplina requerida quando se atua num grupo de trabalho.

                            O problema, porém, é que esse paradoxo começa a comprometer o desempenho das empresas. O aumento da complexidade dos problemas das organizações (que necessitam ser resolvidos diariamente), a economia global, a redução dos quadros hierárquicos e a pressão por mais eficiência estão fazendo com que a colaboração deixe de ser retórica para se tornar um verdadeiro diferencial. E o líder que não se adaptar a ela não conseguirá ficar nessa condição por muito tempo.

                            A quebra desse paradigma depende de uma mudança de atitude. O líder colaborativo precisa reaprender a atuar em diferentes papéis, estimulando e sendo estimulado para os reais esforços de equipe. É primordial que ele saiba identificar quando encontra-se numa situação de trabalho em grupo ou não, e, assim, aplicar a disciplina necessária.

                            Na liderança colaborativa não há uma autoridade formal entre os pares. Líderes fazem conexões com parceiros internos e externos, ampliando o alcance da organização e, em conseqüência, as possibilidades de sucesso em suas atividades. Na prática, isso significa que os líderes devem procurar mudar a forma de abordagem, desenvolvendo novas habilidades, aplicando múltiplas disciplinas (realizando reais tarefas em conjunto), conhecendo a si e aos outros líderes relacionados (próximos ou distantes), de modo a alcançar o equilíbrio entre a liderança tradicional e a liderança colaborativa. Esta é a forma para iniciar, desenvolver e sustentar um processo colaborativo construtivo e de juntar as pessoas certas para criar visões e desenvolver oportunidades.

                            Fonte: carreiras.empregos.com.br

                            sábado, 9 de julho de 2011

                            O Líder e o Assédio Moral

                            O Líder e o Assédio Moral


                            O crescimento das condenações evidencia que os líderes são fracos
                            Se você pesquisar na web as diferentes definições de líderencontrará algumas muito românticas e outras inspiradoras. Quase todas vão remeter à idéia de que o líder é o sujeito que consegue tirar o melhor de sua equipe. A cada ano, aumenta o número de treinamentos, fóruns, debates, além dos vídeos, aulas e ferramentas sobre o assunto. Entretanto, a explosão das condenações por assédio moral coletivo no Brasil mostram o quanto os líderes corporativos estão fracos e longe das definições.

                            Há alguns dias, o Clube de RH de Extrema e Região levou o tema para análise através da palestra das advogadas, Pâmella Carvalho e Alexandra Lima Alves ambas da Adilson Ralf Advocacia. Em um ano, foi a apresentação que mais despertou dúvidas nos gestores, já que o tema cai sempre no colo do Recursos Humanos.

                            Por quê? A simples definição do que é assédio moral explica: “É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhantes e constrangedoras,repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinado(s), desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego.”

                            O marco do que é assédio moral é a repetição das situações humilhantes, traduzindo para o dia-a-dia aquelas “brincadeiras” onde o funcionário gordo é sempre a vítima nas piadas, onde as equipes são obrigadas a cumprir algum castigo vexatório quando não cumprem a meta, etc. As condenações em última instância apenas em 2010 chegaram próximas à 800, em alguns casos o valor da indenização a ser paga por assédio moral foi de R$ 1 milhão.

                            E qual o terreno mais fértil para o aparecimento destes casos? É claro que nas empresas que não cuidam do seu clima organizacional. Onde as regras não são claras e os chefes sentem-se inatingíveis. Onde a relação de poder fala sempre mais alto do que a relação de respeito. Onde os líderes são mal formados e não tem preparo algum para o cargo que ocupam.

                            Esta semana, conversando com o coach, André Lodi, da Elev Coaching, que trata muito bem as questões de valores e crenças, tive a confirmação da minha suspeita. Para ele, os prejuízos de um líder mal formado vão além da desmotivação ou do alto turnover, pode chegar ao prejuízo mais palpável de todos: o pagamento de uma indenização. “Vamos imaginar que o líder tem um salário em torno de R$ 5 mil reais, isto significa que uma indenização de R$ 1 milhão representa cerca de 16 anos de trabalho deste sujeito, sem falar na tremenda exposição negativa da marca”.

                            Daí a importância do investimento na formação e desenvolvimento de lideranças, um trabalho que deve ser rotineiro, constante e intenso. E você, já enfrentou alguma situação humilhante no trabalho?

                            Você é um líder de aprendizagem?

                            Você é um líder de aprendizagem?

                            Para saber, comece respondendo às seguintes indagações:

                              Você tem se renovado?
                              Você está sintonizado com novas formas de administrar?
                              Ao se deparar com um novo ambiente, lhe ocorre uma abordagem diferente?

                            Esses questionamentos servirão de combustível para a nossa reflexão.

                            Gestores habilidosos são experts em comportamentos de aprendizagem, a saber:

                            • Se sentem motivados pela oportunidade de aprendizagem e expansão do seu negócio;

                            • Enxergam além do óbvio, visualizando a organização de forma sistêmica;

                            • São flexíveis, criativos e encaram proativamente seus erros;

                            • Desenvolvem relacionamentos sinérgicos, trata de forma prioritária a integração interpessoal, tem senso aguçado de humanidade.

                            O desenvolvimento de uma agenda de aprendizagem pressupõe o conhecimento dos processos-chaves que capacitem as organizações a fazerem a diferença e se tornarem mais inteligentes.

                            Diferencial da Empresa com um líder de aprendizagem:

                            • Liderança Participativa
                            • Comunicação socializada em todos os níveis
                            • Processo de Tomada de Decisão Consensual

                            A cultura da aprendizagem exige as seguintes qualidades:

                            • Abertura a experiências novas;
                            • Aceitação de riscos;
                            • Aceitação dos erros e disposição de aprendizagem.

                            Dessa forma, os líderes da aprendizagem potencializam seus recursos humanos, criando um clima de confiabilidade que assegure o reexame das premissas e do seu sistema de crenças, com o objetivo de promover o pensamento sistêmico, dando espaço à criatividade e influenciando positivamente no mundo dos negócios no sentido de potencializar a eficácia pessoal e, consequentemente, a empatia junto ao público interno e externo.

                            Portanto, as empresas inteligentes com líderes de aprendizagem antes de mais nada, estão invariavelmente interessadas em reavaliar sua cultura organizacional e o ambiente no qual atuam, desaprendendo práticas inúteis ao cenário atual, abrindo possibilidades para idéias inovadoras que sejam capazes de trazer resultados coerentes com as demandas atuais.

                            Uma organização que aprende tem as seguintes características:

                            a) Filosofia do aprendizado: toda e qualquer experiência é uma oportunidade para aprimorar seus métodos de trabalho, sua performance

                            b) Gestores do aprendizado: modelam a aprendizagem, encorajam a experimentação e promovem diálogos construtivos

                            c) Colaboradores do aprendizado: buscam a informação, promovem a integração

                            d) Clientes da empresa da aprendizagem: participam de diálogos abertos e dos processos de ensino/aprendizagem. Procuram a empresa para darem suas opiniões e participam juntamente com ela do crescimento e melhoria contínua.

                            e) Mudanças do aprendizado: inovação e criatividade, criando um ambiente competitivo e diferencial

                            O ambiente empresarial atual está sujeito a previsões das oscilações e tendências de mercado, exige respostas ágeis às necessidades dos clientes e o conhecimento das manobras da concorrência, pressupondo ser imprescindível velocidade cada vez maior nas suas ações. Sabemos, entretanto, que a estratégia de uma empresa inteligente e promotora do aprendizado está muito mais centrada na dinâmica dos seus processos de trabalho e na ideologia estratégica da cúpula diretiva, do que na estrutura dos seus produtos, mercados e sistemas de planejamento.

                            Dessa forma, a estratégia deve ser dinâmica, desafiando e redefinindo o seu contexto e motivando seus colaboradores a agirem criativamente em busca de objetivos e metas ambiciosos.

                            Toda empresa deve:

                            • Desenvolver uma intenção estratégica de aprender e alavancar processos-chaves, gerando uma vantagem competitiva sustentável;

                            • Ser comprometido com a experimentação contínua;

                            E o fator mais importante: "Ser capaz de aprender com os sucessos e fracassos".

                            Autor: Sandra Regina da Luz Inácio


                            http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_9260/artigo_sobre_voce_e_um_lider_de_aprendizagem

                            Gestão participativa - Métodos de aumentar os resultados da equipe na tomada de decisões organizacional

                            GESTÃO PARTICIPATIVA

                            Métodos de aumentar os resultados da equipe na tomada de decisões organizacional

                            por Phil Bartle, PhD

                            traduzido por Simone Gomes



                            Dedicado a Gert Lüdeking

                            Documento central no módulo

                            A gestão é muito importante para ser feita apenas pelos gestores



                            Introdução
                            Seja você o responsável por montar uma nova organização, uma nova ONG ou empresa, um novo departamento, ou um novo projeto, você quer ter certeza que o processo de gestão vai aumentar a efetividade da organização.
                            Se você está no comitê gestor, você desejará conselhos do(s) diretore(s) que farão a organização mais forte, e também mais humana. Você pode ser um gestor buscando modernizar seu escritório. Você pode ser o líder de uma organização de trabalhadores, pressionando por melhoras na gestão que dê mais voz para a equipe, além de mais respeito e consideração. As diretrizes aqui serão de como tornar a gestão mais participativa, esperamos que atenda seus anseios.

                            O que é?
                            A participação é muito usada atualmente, mas significa coisas diferentes em contextos diferentes.
                            No treinamento, as pessoas sendo treinadas ao participar nas atividades, "aprendem fazendo". No trabalho comunitário, a participação significa envolver toda a comunidade, incluindo os que usualmente não falam em decisões que afetem o futuro de toda a comunidade. Nos jogos, como no poker, por exemplo, a participação significa que as pessoas podem jogar (se engajar nas apostas).
                            Gestão participativa significa que a equipe, e não só os gerentes designados, tem influência sobre as decisões que afetam a organização. Não é a mesma coisa que uma gerência comunitária ou cooperativa, onde todos da equipe tem o mesmo peso no processo de tomada de decisão. Uma maioria por voto, ou um consenso, não é o árbitro final em uma decisão consensual.
                            Na gestão participativa, os gerentes designados (ou gerente) ainda tem (ou tinha) a responsabilidade final pela tomada de decisões e responder por estas, mas os membros da equipe afetados pelas decisões estão aptos a prover o processo com observações, análises, sugestões e recomendações na tomada de decisões executiva.
                            Essas diretrizes podem ser usadas quando você estiver montando uma nova organização, podem ser usadas com um consenso para uma organização que já esteja funcionando, ou podem ser lentamente usadas parte a parte em uma organização com um perfil de maior monopólio sobre as tomadas de decisão, onde as decisões são feitas na parte superior da hierarquia.

                            Benefícios da participação:
                            Se você organizar as coisas como descrito abaixo, você e a organização serão beneficiados de muitas formas.
                            Sua organização terá um curso melhor e mais estável caso sua equipe seja leal, e sentida como necessária e querida, respeitados e com as opiniões ouvidas. Caso você procure de forma pro-ativa as opiniões deles na tomada de decisões, você contribuirá com todas essas coisas. As decisões tendem a ser melhores quando foram consultadas diversas experiências, informações e conhecimentos. Não importa o quão esperto e experiente um chefe possa ser, ele/ela não tem a mesma experiência que o total de sua equipe
                            Confiança é um fator importante da liderança. Abordagens participativas geralmente significam que a tomada de decisão é mais transparente. E ainda, aumenta a confiança da equipe, e a liderança do gestor. E transparência sozinha é um benefício adicionado a essa abordagem.
                            Quando as decisões são feitas em conjunto com a equipe, existe menos suspeita de decisões feitas de forma ilegal ou imoral em circunstâncias obscuras. Como na participação comunitária, o resultado final é que a gestão participativa agrega muitos benefícios.
                            Todavia, existem alguns custos na obtenção de opiniões participativas. Um deles é que leva tempo para obtê-lo, logo as decisões levam mais tempo para serem tomadas do que se fossem feitas de forma unilateral. Quando a equipe discute por algum motivo particular, mas as decisões, o orçamento, o comitê, ou o chefe do escritório não permitem essa decisão, a equipe ficará desapontada; alguns até podem perguntar porque participaram. É preciso que o gestor mostre que apesar de todos desejarem seguir por um caminho, circunstâncias além da gestão - para além da gestão participativa - influenciaram para que tomassem um determinado caminho. Disapontamentos podem afetar o trabalho. O gestor precisa empregar um tempo e esforços extra para tomar uma decisão - com a participação da equipe - que reduzirão esse problema.
                            Enquanto há algumas irritações na abordagem participativa da gestão, os muitos benefícios superam os custos.

                            Formas de participação em canal:
                            Caso você escolha o planejamento e a implementação de um programa de aumento da participação da equipe na tomada de decisões - e nós encorajamos que você o faça - você pode escolher entre vários caminhos para que sua organização seja mais participativa.
                            A participação na tomada de decisões requere boa comunicação; quanto mais canais você conseguir abrir - mais você terá a participação da equipe na gestão da organização. Cada chance que você tem, procure maneiras de falar com a equipe. Deixe que dividam suas conquistas e frustrações. A equipe verá rápido se você é sincero ou não. Não mostre isso de forma superficial. Desenvolva um interesse genuíno no que eles fazem, mostre respeito.
                            Monte uma reunião rotineira de participação na gestão. Veja Reuniões. Monte seções especiais que permitam (e incentivem) opiniões da equipe. Use as descrições de empregocomo programa de aumento para aumentar a participação da equipe, e arranje seções anuais para obter opiniões da equipe para que os planos anuais funcionem.
                            Uma maneira que achei útil foi colocar um poster atrás da minha mesa, "A Gestão é muito importante para ser deixada apenas para os gestores". Quando algum visitante faz algum comentário sobre o poster, eu uso a oportunidade para explicar o valor das opiniões da equipe no processo de tomada de decisões.
                            A chuva de idéias é outro método pró-ativo de busca de participação na tomada de decisões. É diferente dos outros no que concerne a tomada de decisões, não é uma decisão moderada pelo gestor. E tem seu próprio módulo separado; veja Chuva de idéias.
                            Dê a eles treinamento de gestão cujo foco seja não gestores; ao menos um introdutório para as quatro questões básicas.
                            Observe como sua organização está no momento. Pergunte como, de que maneiras, a equipe já participa na tomada de decisões. Crie maneiras que você acha que os dará estímulos para participar mais. Desenhe um programa apropriado para as condições que você enfrenta, e escolha as que você acha que funcionarão.

                            Preste atenção:
                            Todos queremos ser respeitados e ser levados a sério. Sua equipe não é diferente.
                            Você pode acabar alienando e desencorajando sua equipe se você agir como se eles não estivessem ali, ou como se eles não contassem (ex: não importassem), ou como se eles fossem parte da decoração do escritório.
                            Ao contrário, ouça sua equipe, peça suas opiniões, leve-as a sério, trate-os com respeito, assim eles respeitarão a si mesmos, a organização, e a você, mais. Eles levarão seu trabalho mais a sério; colocarão um esforço extra; serão mais produtivos. Quanto mais você puder fazer isso, mais você exercitará liderança.
                            Gestão participativa, no mínimo, significa que o gestor presta atenção a sua equipe. Coloque isso em todos os méotodos mencionados nesse documento.
                            Preste atenção.

                            Reuniões de gestão:
                            Outro documento nesse módulo investiga em detalheas as reuniões de gestão. Veja Reuniões. O que é importante aqui é que você pode tornar as reuniões de gestão uma parte integral do seu programa de desenvolvimento de uma gestão participativa na sua organização.
                            Essas reuniões devem ser estabelecidas rotineiramente e regularmente. Caso você não esteja presente, ou as cancele com muita frequência, você diminui o respeito e a importância que atribui as mesmas. Tanto você quanto sua equipe podem marcar outros horários para a reunião. Não marque um horário quando alguém fora do seu controle possa marcar uma reunião que você tenha que ir. A frequência deve ser de duas a duas semanas entre as reuniões. Alguns gestores se reuniem semanalmente, outros mensalmente. Escolha o mais apropriado. Esteja certo de que todos possam no dia e horário apropriados.
                            Faça tentativas diárias de marcar essas reuniões de tomadas de decisões. É fácil se perder em formalidades, e ouvindo pessoas que gostam de se ouvir falando, perder tempo em ouvir informações que todos já sabem, ou deveriam saber. Não permita relatórios verbais quando esses deveriam ter sido escritos e circulados antes da reunião. Reuniões devem ser somente para tomada de decisões.
                            Veja o documento, Reuniões, que explica esses princípios em maiores detalhes.
                            O que é importante aqui é que sua equipe possa contribuir com a gestão em suas decisões. Preste atenção para que as reuniões não sejam um fardo, mas sim um adianto, caso não sejam conduzidas bem. Nem todas as sugestões serão imediatamente aceitas, caso sejam negadas pela diretoria, pela constituição ou política oficial da organização, pelo orçamento disponível, metas, objetivos, estratégias ou outros parâmetros oficiais. Sugestões que não possam ser seguidas podem ser feitas pela equipe. Agradeça-os pela sua contribuição, e explique porque elas não puderam ser aceitas, e assegure-os que a gestão só pode pode tomar decisões executivas, e não pode contradizer a política.
                            Reuniões são oportunidades para que a equipe saiba como, de diversas maneiras, eles são valiosos, e suas idéias são úteis, e são respeitadas. Só convidá-los para as reuniões não é suficiente. Eles podem sentir que tem coisas melhores para fazer, especialmente se as reuniões não são produtivas e significativas para eles. É necessário assegurar que sua frequência é produtiva, e vista como produtiva.
                            É ok ter diferentes reuniões para diferentes categorias da equipe, como por exemplo, uma para a equipe de apoio e outra para a equipe profissional. As vezes é útil que o gestor da equipe de suporte possa participar das reuniões de gestão. Caso isso aconteça, o gestor geral deve sentar nas reuniões para mostrar interesse e assegurar-se que a equipe de apoio saiba que são necessários e respeitados.
                            Caso você pergunte a uma secretária ou outra pessoa da equipe de apoio para que tome notes nas reuniões de gestão, eles podem não participar do processo completamente. Nesses casos, esteja certo de passar um tempo com essa pessoa, dependendo de cada tópico e peça suas opiniões.
                            Considere um treinamento para a equipe - treinamento de gestão para não gestores. As quatro questões centrais, e outros assuntos de gestão estão incluidas no módulo, Treinamento de Gestão.

                            Seções Especiais:
                            Ao organizar seções especiais, você terá uma oportunidade a mais de encorajar contribuições honestas da equipe.
                            Algo necessário de ser lembrado é que em cada seção, as coisas podem tornar-se superficiais, ex: amigáveis, mas não substanciais trocas de elogios, repetições de clichés muito utilizados e slogans vazios, ou para impressionar os VIPS visitantes. Como parte de seu programa, tenha claro que as contribuições para as decisões organizacionais são oferecidas pela equipe.
                            Seções especiais podem ser montadas para várias ocasiões, incluindo a visita de um VIP de um escritório chefe, do governo, ou de uma agência financiadora. Pode ser um exercício de reconstrução, ou um evento nacional que chame para a reflexão todas as organizações no país.
                            A seção FFOA, como parte de uma agência transformada em uma resposta de emergência (caridade) em uma agencia de desenvolvimento sustentável (empoderamento), é um exemplo de uma seção especial. FFOA significa: "Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças", e pode ser utilizado em várias ocasiões assim como no módulo direcionado em transformar uma agência ou programa.
                            A aparência de uma crise organizacional, seja por seus fatores internos ou externos, ou por ambos, é uma boa oportunidade para organizar uma seção especial.
                            A chegada de um consultor externo, ex: para treinamento de gestão ou monitoramento e consultoria, são eventos adicionais que podem servir para marcar seções especiais que contem com a participação da equipe no processo de tomada de decisões.

                            Descrição de Empregos:
                            A forma como as descrições de empregos são usadas também podem ser oportunidades para contribuir com a gestão participativa.
                            É muito frequente que uma descrição de emprego seja designada inicialmente quando uma organização é montada. Pode ter sido escrita de forma planejada ou por um consultor externo. Após seu uso inicial, é enchida ( ou esvaziada) e nunca mais vista. Usada dessa forma, as descrições de empregos não contribuem para a gestão participativa, e tem pouco valor.
                            Revisões regulares das descrições de empregos, pela equipe envolvida e por seu supervisor, modificando seus conteúdos para refletir as mudanças e respondendo as dierentes tarefas e responsabilidades, depois assinando por ambos a equipe e o supervisor, podem contribuir para a gestão participativa de muitas formas. Não são as descrições de empregos por si só, mas as formas como são utilizadas, que contribuem para a gestão participativa.

                            Revisões Anuais:
                            Conduzir uma revisão anual com todos os acionistas em um programa em desenvolvimento é um modo importante e valioso de obter feedback nas atividades recentes, e opiniões podem ser inseridas na próxima reunião anual de trabalho. De forma similar, uma revisão anual para a equipe com uma única organização pode ser (se feita corretamente) uma maneira útil de revisar o ano que passo, sucessos, fracassos, lições aprendidas, e de forma a obter sugestões para serem colocadas na próxima revisão anual de trabalho para a organização. É uma boa ferramenta para exercer a gestão participativa.
                            Esteja seguro, ao conduzir uma revisão anual, que todos os participantes estejam lá e que não sejam distraidos por tarefas do dia a dia, ou por tarefas de casa, ou qualquer coisa que não seja a revisão anual ela mesma. Logo, é melhor arranjar para que essa revisão seja feita fora do escritório. Um centro de conferências (ou uma escola ou outro lugar que possa ser temporariamente convertido em um centro de conferências) que seja longe de uma locação urbana, e sem telefones, é melhor. Complemente essas escolhas com o anúncio de que os membros da equipe devem suspender seu trabalho diário, não marquem compromissos para esse dia, e preparem-se para prestar atenção para a revisão 100%.
                            Você pode achar útil contratar um consultor experiente em participação para conduzir a revisão para você.
                            Estruture a revisão anual de forma que todos participem (das decisões), todos assim ficarão livres para expressar suas opiniões. Assegure-se que o facilitador ou consultor agradeça a todos os participantes por suas contribuições, mesmo as menos populares. Assim como ser o anfitrião da revisão anual, é importante que você seja ouvido, e que os outros sintam-se ouvidos. Eles são importantes; mostre para eles que você sabe disso. (Um gestor só tem um recurso, sua equipe, ele é bem sucedido ou falha na medida em que reflete no comportamento deles). Esteja seguro que as sugestões e recomendações de todos reflitam no plano anual de revisão, ou que eles entendam porque não foi possível.

                            Conclusão:
                            A gestão participativa pode melhorar a efetividade e a capacidade de uma organização. Ela reside entre dezesseis elementos da capacidade organizacional. Veja Dezesseis. Contibui para a boa liderança através da gestão. Contribui para um aumento da transparência no processo de tomada de decisão organizacional.
                            Entre os slogans que direcionam você para uma boa gestão, a frase: "Não trabalhe duro, tenha resultados". É a melhor estratégia de bons gestores. Se alguém está trabalhando duro, não está gerindo.
                            O único objetivo de um gestor são as pessoas. Se essas pessoas são mais leais, dispostas a trabalhar e dar um esforço extra, se confiam em seus superiores e sabem que estão seguras, então seus resultados e eficiência, logo, sua capacidade na organização serão muito maiores. O mais você delega a tomada de decisões e responsabilidades, mais confiança e lealdade da sua equipe você obterá. O mais eficiente será a organização, mais sucesso você obterá como gestor.
                            Use sua situação na organização. Verifique quais elementos de gestão participativa são indicados para o que você já possui, ou quais elementos existentes podem ser acrescentados a sua organização. Gere estratégias para um aumento da gestão participativa.
                            Use essas diretrizes (sem copiá-las totalmente) para fazer seu próprio programa de aumento da gestão participativa, um programa sensível as condições e que resida dentro dos parâmetros que delimitam sua ação.
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                            Participação da Equipe na tomada de decisão:

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                            Última actualização: 28.03.2009