O Dilema da Gestão

Enviado por HSMInspiringIdeas em 11/11/2011

Na opinião de Carlos Bremer, da Axia Value Chain, as corporações estão habituadas a estimular os colaboradores a pensarem apenas em seus próprios departamentos. Esse modelo não é o ideal para o mundo moderno e conectado, no qual conhecer o todo é um processo necessário.

Categoria:

Educação

Palavras-chave:

• Carlos Bremer
 
• Patricia Buneker
 
• gestão empresarial
 
• renúncia e inovação
 
• inovação
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• estratégia empresarial
 
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O DNA dos profissionais vencedore

O DNA dos profissionais vencedores

“Doutor, o meu negócio depende de uma coisa só – do freguês, dos meus dois auxiliares e do fluxo de caixa. O resto é o resto!”, respondeu o dono de uma padaria em Poconé, Mato Grosso, ao ser perguntado sobre a causa do seu sucesso. 

O “padeiro de Poconé” nunca entrou numa escola, nunca aprendeu a departamentalizar o seu negócio. Mas tem uma rara competência: pensa de forma integrada sobre a essência do seu negócio!

O aprendizado de competências faz movimentos comparáveis aos do coração, de sístoles e diástoles. Em alguns momentos é necessário fazer uma contração (sístole), ou seja, integrar as competências que já temos, às vezes de forma dispersa. Em outros momentos, é preciso expandir (diástole) as suas fronteiras e aprender novas competências.

Primeiro, vamos pensar no movimento da contração, a sístole. A lição do padeiro de Poconé é bastante útil para salientar que existem três competências fundamentais que precisam ser integradas se desejamos ter sucesso em nossas carreiras e em nossos empreendimentos: 

(1) a gestão de pessoas;

(2) a gestão de clientes; e 

(3) gestão de resultados.

Visualize, leitor, um triângulo: no vértice de cima, o cliente. Nos dois vértices de baixo, um representa as pessoas, o outro os resultados. No centro do triângulo, comprometimento.

Na minha experiência desde meus tempos de executivo, comprometimento é conseqüência da boa gestão de clientes, da boa gestão de pessoas e do foco nos resultados.

Não dá para falar em gestão de pessoas, sem falarmos na gestão de clientes. E vice-versa. Recursos humanos e marketing precisam aprender a andar de mãos dadas e não de costas um para o outro como tem sido a tônica. Quando maximizamos a sinergia de ambos, os resultados aparecem.

Acontece que dividiram o indivisível em três departamentos: o de marketing, o de RH e o de planejamento estratégico. E, infelizmente, vemos especialistas, experts, que só entendem de uma dessas três áreas que, no fundo, não são três. 

É uma só! E tem prevalecido o lema do “cada macaco no seu galho”. Isso pode até ter funcionado na Era Industrial, mas na Era dos Serviços os vencedores serão aqueles que conseguirem integrar 3 letras – P, C, e R: P de pessoas, C de clientes e R de resultados. Esse é o DNA dos profissionais vencedores.

Sempre nos queixamos dos feudos, dos departamentos, das “ilhas de competência”, que não conseguem se transformar no “arquipélago de excelência” com que sonhamos. Lutamos para integrar nossas equipes.

Mas desconfio que precisamos integrá-las antes na nossa mente. Na forma de pensar. Precisamos unir mentalmente o que nunca deveria ter sido separado. Enquanto pensarmos em departamentos especializados vai ser difícil integrar equipes. Quando mudarmos nossa forma de pensar será mais fácil mudar.

Já falei da sístole, da necessidade de integrar três competências essenciais ao sucesso. Agora vamos falar da necessidade de expandir as fronteiras do conhecimento em cada uma das três competências abaixo:

• Precisamos entender que o sonho é a primeira etapa do Planejamento Estratégico. Precisamos valorizar o intangível, o emocional, o desejo, o ilógico que muitas vezes é o que determina o rumo das empresas. Estratégia não é apenas macro-econometrica, racional, lógica. Grandes empresas que existem hoje como Natura, Embraer, Alpargatas foram fruto de líderes que sonharam de olhos abertos, acordados. Não nasceram grandes. Começaram pequenas, sonharam grande e cresceram rápido.

• Precisamos aprender que cliente não é responsabilidade apenas das áreas de marketing, vendas e comercial. É responsabilidade de todos, do porteiro ao presidente. Isso implica na nossa responsabilidade de preparar todos para interagir com os clientes. Infelizmente, muitas empresas perdem clientes porque as áreas de contabilidade, logística, jurídico, produção etc. não foram preparadas para isso. Por isso criei em 1998 o termo clientividade. Criei uma palavra que não existe porque queria ir além do marketing. Muito além. Clientividade trata de atitudes e posturas. Vai muito além dos 4 Ps do Philip Kotler que fala de produto, preço, promoção e place, mas esqueceu do mais importante, do cliente, que deveria estar no centro do modelo. A clientividade fala do intangível, invisível, daquilo que o freguês não pega, nem vê, mas sente: atitudes!

• A terceira diz respeito à necessidade de expandirmos a fronteira do conhecimento sobre liderança. Infelizmente, estamos formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias, precisamos mudar a forma de pensar a liderança, que não é sinônimo de carisma, nem de cargo ou posição social. Liderança não é coisa de uns poucos privilegiados, visionários. Liderança não é coisa de salvadores de empresas nem de salvadores da pátria.

Precisamos de líderes que não se contentam em formar seguidores, formam outros líderes. Não ficam felizes em fazer apenas o combinado, surpreendem pelos resultados. Não se conformam em oferecer empregos, oferecem causas. E não inspiram apenas pelo carisma, mas pelos valores.

E agora, leitor? Pense nas sístoles e diástoles de seu coração e liste quais as competências que você precisa integrar e as que você deve expandir para ampliar suas fronteiras como profissional.

César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder. Para saber mais, visitewww.cartasaumjovemlider.com.br )

HSM Online
17/11/2010

http://www.hsm.com.br/artigos/o-dna-dos-profissionais-vencedores?utm_source=news_colunista_181110&utm_medium=news_colunista_181110&utm_content=news_colunista_181110_o-dna-dos-profissionais-vencedores&utm_campaign=news_colunista_181110

26 de março de 2008, às 17h58min

A Estratégia do Oceano Azul – O Caso Do Google:

Por Ari Lima

Quando os americanos Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, resolveram, no início desta década, fazer um Download da internet, e baixar práticamente todas as informações disponíveis na web, estavam a um passo de criar uma empresa revolucionária e inovadora, que se tornaria a maior referência do setor nos anos seguintes. Mas o passo decisivo foi a contratação do iraniano Omid Kordestani, que tinha a missão de transformar a idéia inovadora em um negócio lucrativo. Kordestani criou os “links patrocinados” e, com isto, partindo práticamente de um investimento zero, criou as condições necessárias para tornar o Google uma empresa bilionária em apenas sete anos de existência.

Saindo da condição de uma empresa de “fundo de quintal”, a partir de um pequeno grupo que se amontoava em uma sala perto da Universidade de Stanford, nos EUA, o Google partiu de um faturamento mensal zero para faturar 16.6 bilhões de dólares em 2007. Seu valor de mercado, hoje, está estimado em 139 bilhões de dólares e ultrapassa o de empresas como Coca-cola e Boeing.

O Google é um caso clássico de utilização da estratégia do oceano azul para competir no mercado. É possível identificar pelo menos duas idéias básicas desta estratégia que foram utilizadas com sucesso pelo Google. A primeira é: “Torne a concorrência irrelevante, em vez de competir em mercados altamente concorridos”. A segunda idéia foi: “Crie uma inovação de valor”. A seguir vamos detalhar melhor estes dois aspectos que foram utilizados com sucesso em sua trajetória meteórica no mundo dos negócios.

Torne a Concorrência Irrelevante

Quando o Google estabeleceu-se no mercado de buscas na internet e criou os “links patrocinados” como uma mídia inovadora, este mercado não existia, portanto ele começou a “nadar num oceano azul”, sem concorrentes, deixando para outras empresas da internet a disputa no oceano vermelho da competição já existente na Web. Desta forma o Google usou com maestria a máxima da estratégia do oceano azul: “Torne a concorrência irrelevante”.

Diante do espetacular sucesso do Google, gigantes da internet como Microsoft e Yahoo! tentam de todas as formas conquistar uma fatia deste lucrativo mercado. Atualmente a divisão do mercado de sites de busca encontra-se dividido da seguinte forma: Google (62,4%), Yahoo! (12,8%), Microsoft (2,9%), Outros (21,95).
A Microsoft, em vão, tentou competir neste lucrativo filão de mercado lançando sua própria ferramenta de busca, o Live Search, mas conquistou apenas 2,9% do mercado.

Agora surgem rumores de uma associação entre Microsoft e Yahoo!, que estariam se unindo para competir em igualdade de condições com o Google. Em fevereiro de 2008 foi divulgada a notícia de que a Microsoft fez uma oferta de 44,6 Bilhões para a compra do Yahoo!, mas o negócio ainda não foi concretizado.

Existe uma velha máxima no mundo dos negócios que diz: “quem chega primeiro bebe água limpa”, e é exatamente isto que está ocorrendo no mercado de links patrocinados dominado pelo Google. A empresa inventou esta forma de ganhar dinheiro na internet, tornou-se o principal utilizador deste tipo de mídia e agora, com uma forte âncora neste mercado, dificilmente será desbancada.


Crie uma Inovação de Valor


O outro importante conceito da estratégia do oceano azul utilizado pelo Google foi a criação de uma “inovação de valor”, que não deve ser confundida com uma inovação comum. Na inovação de valor é preciso agregar os seguintes conceitos:

• Atendimento de necessidades não satisfeitas de forma inovadora – através do estudo de mercado e das tendências sociais é possível localizar nichos de mercado que não estão sendo atendidos de forma satisfatória. São nestes nichos de mercados que se escondem os oceanos azuis. No caso do Google, seus fundadores perceberam que existia uma demanda crescente por informações na internet, e que não estava sendo atendida. O que eles fizeram foi criar, de forma inovadora, uma maneira de fornecer estas informações.

• Criação de uma grande demanda, suficiente para a inauguração de um novo mercado – para se criar um oceano azul é preciso que exista uma demanda contínua. Uma inovação que atenda apenas a um pequeno grupo de pessoas não é suficiente para o surgimento de um oceano azul. O mercado de buscas, criado pelo Google, criou uma demanda que já existia de forma latente, ou seja, existia a necessidade, mas não havia ferramentas adequadas para satisfazê-las.

• Viabilidade financeira da inovação – finalmente a inovação de valor precisa ser lucrativa o suficiente para permitir um grande crescimento da empresa, mas também viável para que os consumidores possam utilizá-las como uma demanda sustentável. Os links patrocinados, aqueles pequenos anúncios de duas linhas que aparecem quando se está buscando uma informação, criados pelo Google, podem ser acionados através de um simples “click”, e são viáveis principalmente porque o anunciante paga apenas pelos acessos efetivamente ocorridos, maximizando seu investimento em anúncios.

A idéia que se esconde por trás do Google é tão inovadora e criou uma demanda tão fantástica que ele se tornou um fenômeno cultural. O nome da empresa entrou para o dicionário de língua inglesa no ano passado como um verbete sinônimo de buscas na internet.

A história do Google demonstra de forma eloqüente o poder de uma estratégia inovadora, possível de ser utilizada não apenas por grandes corporações, mas principalmente por pequenas empresas, permitindo que companhias de menor porte possam competir com sucesso com as grandes organizações, utilizando a metodologia da estratégia do oceano azul.

Ari Lima

contato@arilima.com

31 9918 1900
http://estrategia-do-oceano-azul.blogspot.com/ 

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-estrategia-do-oceano-azul-o-caso-do-google/21932/

Como gerenciar conflitos

Empresas Familiares 2009 | Nigel Nicholson
Como gerenciar conflitos

Conflito é parte da natureza humana. Não é algo para se evitar e sim para se administrar. Com essa perspectiva, o professor da London Business School, Nigel Nicholson, mostrou como gerenciar os embates naturais.

Leia mais: "Governança é essencial para evitar conflitos"

Nigel Nicholson, especialista em comportamento organizacional, compara a família a um vaso. “Se uma família tem uma empresa, estará sujeita a várias pressões, e as rachaduras do vaso aparecem. Algumas exibem tantas rachaduras no vaso que não deveriam nem ter um negócio”, explicou.

Para Nicholson, o conflito é uma força construtiva da sociedade. Na família, alguns conflitos são previsíveis, como entre pais e filhos. É o instinto dos pais de controlar seus filhos. Então, é normal que os filhos tomem o próprio rumo. Irmãos, por sua vez, competem por espaço na família, por recursos e por atenção. Os mais velhos, em geral, representam a ortodoxia; os mais jovens costumam ser os rebeldes. O casal parental também representa fonte de atritos. “Essa tensão dos diferentes ramos da família traz um alto nível de complexidade para a empresa familiar”, disse o palestrante.

Quando a família fica contra o negócio, um destrói o outro. Para ilustrar essa situação, o especialista cita o caso dos Waxman. A empresa inglesa da área de sucata faliu após intensa batalha judicial entre os dois herdeiros. Depois do falecimento do patriarca, os irmãos Chester e Morris se desentenderam. Chester acabou ludibriando Morris e ficando com suas ações. Alguns anos mais tarde, o filho de Morris foi aos tribunais. “Hoje, os dois lados não se falam. É um caso clássico. Não entediam as forças que estavam atuando”, afirmou o professor da London Business School.

O caso da família Gucci, uma “ópera italiana trágica”, mostra que, se a família não corrigir as próprias fraquezas, isso pode destruí-la. O patriarca era distante e autoritário e um dos filhos, Aldo, era o líder dos negócios da família. Ele tinha três filhos que estavam sempre brigando. Um deles, Paolo, acabou sendo excluído do processo pelo irmão Roberto. O herdeiro que ficou à margem foi à forra, criando seu próprio negócio. No fim da história, Paolo acabou levando o próprio pai à prisão ao denunciá-lo por sonegação de impostos. “Essa é a história de uma cultura totalmente descontrolada”, resumiu Nicholson. Para o especialista, há duas lições importantes: “conheça suas fraquezas e corrija-as antes que elas o destruam” e “rancor e animosidade não devem ser passados adiante”.

A situação sai dos trilhos, em geral, porque os líderes falham no autocontrole e na autoavaliação. Muitos ficam alienados da verdadeira realidade das forças em torno do negócio. “Basicamente, há necessidade que os líderes estejam abertos a aprender e a ser inovadores; que tenham projetos fortes e façam autoanálise e reflexão. Isso tem a ver com o quanto se adaptam ao mundo.”

Há cinco fatores que costumam intensificar os conflitos:
• Erros de influência: é importante saber quem ouve quem e por quê.
• Histórias e teorias: narrativas destrutivas, como “há algo errado com X”, “você é igual a Y” ou “tenho direito de agir assim”
• Jogos familiares: tramas e armadilhas. Elas são de natureza sucessória (“adivinhe quem será o próximo…”); de competições (“vá firme, prove que você é melhor”); estruturais “trabalhem juntos”; de poder (“quero ver você tomar isso de mim”) e do próprio ego (“leia minha mente e cumpra meus desejos”).
• Falta de governança básica: muito comum em várias empresas familiares. A situação pode chegar ao ponto de a família ter de se desfazer do negócio para ficar em paz novamente.
• Má gestão dos conflitos: se, em lugar de resolver logo, se deixa a febre aumentar, o resultado é desastroso.

No fim da palestra, foi apresentado um check list para as empresas anteciparem os sinais de advertência:
• mudanças súbitas de comportamento;
• reclamações de injustiças;
• erros incomuns e elementares;
• falha na comunicação;
• decisões tomadas tardiamente;
• discordâncias sobre o processo;
• metas e responsabilidades vagas;
• falta de contato entre as pessoas;
• percepções de privilégios;
• incapacidade de abrir mão;
• recompensas iníquas;
• falta de vozes independentes;
• planejamento falho;
• falta de diálogo franco e sincero;
• rotatividade de altos executivos;
• fofocas e maledicência;
• facções;
• nepotismo;
• parasitas;
• líderes relutantes.

HSM Online
19/05/2009

http://br.hsmglobal.com/notas/52476-como-gerenciar-conflitos

Estudo aponta as habilidades do empresário inovador

Estudo aponta as habilidades do empresário inovador
THE NEW YORK TIMES

Um novo estudo destaca as habilidades chaves que empreendedores inovadores e criativos precisam desenvolver.

Há cinco habilidades de “descoberta” necessárias, mas não é preciso ser “bom em tudo”, de acordo com Hal Gregersen, professor do Instituto Europeu de Administração de Negócios (INSEAD) e co-autor de um estudo de seis anos em inovação disruptiva envolvendo 3.500 executivos.

As cinco habilidades, segundo Gregersen, representam um hábito, uma prática, uma forma de viver, para inovadores. Apesar de Gregersen e seus co-autores usarem a metáfora do DNA, empresários inovadores não nascem assim; na verdade, aprendem a sê-lo.

– Cada um possui um único e fixo DNA físico – observa Gregersen – mas, em termos de criatividade, cada um possui um grupo único de habilidades que será capaz de aprender e do qual depende para ter as ideias que o guiarão.

Associar - Empresários criativos ligam os pontos para fazer conexões inesperadas. Eles combinam partes que parecem desconexas até formar uma nova ideia inovadora.

Observar - Segundo Gregersen, alguns dos empresários mais inovadores são intensos observadores, Ele cita Scott Cook, fundador da Intuit, empresa de software americana, que foi um dos entrevistados no estudo.

– Cook observou o quanto a sua esposa se sentia frustrada calculando as finanças do casal, manualmente.

Ela comprou alguns softwares que eram frustrantes e irritantes. A partir desse momento, ele pensou que seria capaz de desenvolver um produto que auxiliasse a esposa a resolver o problema de forma mais eficiente e desenvolveu o o software Quicken – relata Gregersen.

Experimentar - Enquanto Jeff Bezos, fundador da Amazon – empresa de comércio na internet – crescia, passou alguns verões na fazenda do avô. Sempre que as máquinas quebravam, o avô tentava consertá-las sozinho, com ajuda de Bezos, conta Gregersen. “Eles experimentavam, tentando isso e aquilo, até que elas voltassem a funcionar. Jeff cresceu com esse tipo de atitude e forma de pensar: se a pessoa tiver de encarar um desafio, ela poderá achar a solução. Isso deu origem à Amazon.

Perguntar - As perguntas estão no centro do que fazemos. Nós podemos observar o mundo ou fazer experiências, “Mas se eu não tiver perguntas em mente, é muito provável que eu não obtenha observações ou discernimentos ou não entenda ou descubra algo que eu não conhecia antes”, observa o co-autor do estudo.

Rede de comunicação - Normalmente, quando pensamos em redes de comunicações, pensamos em termos de trabalho, carreira ou talvez vida social. Mas quando se trata de criatividade, elas tomam um significado diferente.

– Inovadores têm a intenção de encontrar pessoas diferentes que sejam justamente o oposto deles, com quem possam conversar para obter ideias que os desafiem seriamente. Esses diferentes tipos de posicionamentos nas conversas permitem o surgimento de novas idéias – explica o pesquisador.

As diferenças podem ser quanto ao sexo, atividade de trabalho, idade, país de origem e, até de princípios políticos.

Para Gregersen, as cinco habilidades de descoberta podem parecer intuitivas, mas executá-las é contra-intuitivo.

O conselho dele é: comece a agir como criança.

– Não 100% do tempo, o que seria absurdo. Somos adultos e precisamos administrar negócios.

Mas em 20% do tempo, é importante agir como uma criança de quatro anos de idade novamente, já que todas essas habilidades são o que uma criança dessa idade possui. Elas fazem milhares de perguntas, observam intensamente e conversam com todas as pessoas – diz.

Todos fizemos essas coisas aos quatro anos de idade. Mas muitos sistemas escolares e coorporativos dizem para não fazer isso ou aquilo, e perdemos nossa capacidade criativa. Essa habilidade, no entanto, não é perdida para sempre. É possível obtê-la novamente, destaca Gregersen.

A sugestão é pegar um papel e, se a pessoa tiver um problema, separar alguns minutos por dia para fazer anotações sobre o problema. De acordo com o pesquisador, depois de um mês ou mais, as perguntas irão mudar, assim como o nosso entendimento fundamental do problema, o que nos leva a uma solução que nunca tínhamos pensado antes. É importante também fazer anotações ao observar os outros.

– Afaste-se (do problema ou da situação), converse com as pessoas sobre o que você aprendeu, o que lhe surpreendeu, o que era interessante.

Converse com alguém que seja muito diferente de você. São coisas que podemos fazer e não tomam muito tempo – conclui o pesquisador.

Tradução: Maíra Mello

Sábado, 16 de Janeiro de 2010


http://gestaopratica.blogspot.com/2010/01/estudo-aponta-as-habilidades-do.html

Tenha uma estratégia antes de agir (análise S.W.O.T.)

Gestão
Tenha uma estratégia antes de agir

É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias, no entanto, com a estratégia adequada.

O mercado está cada vez mais concorrido. As empresas estão investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável.
Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?
Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a análise S.W.O.T., que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto.
É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.
O termo S.W.O.T. é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de:
• Forças (Strenghts),
• Fraquezas (Weaknesses),
• Oportunidades (Opportunities) e
• Ameaças (Threats).
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.
A análise S.W.O.T. é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em ‘ambiente interno’, composto pelos itens: forças e fraquezas. Já o ‘externo’, está relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.
Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos, você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.
Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro "A Arte da Guerra" já dizia: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças".
Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas, projetos, produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as perguntas relacionadas abaixo.
Pontos Fortes:
• O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• Quais os seus diferenciais?
• O que a concorrência, a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
• No que você precisa ficar atento?
• O que precisa melhorar?
• Onde deve se blindar?
• Onde possui menos recursos que os demais?
• Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?
Ameaças:
• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
• Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
• Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?
Oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
• Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
• Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?

Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.
Por Carlos Cruz (coach executivo e de equipes, conferencista em desenvolvimento humano e diretor da UP Treinamentos & Consultoria)
HSM Online - http://br.hsmglobal.com/notas/43805-tenha-uma-estrategia-antes-agir
31/03/2009