CHA ao contrário

Um dos grandes desafios de quem trabalha com treinamento e desenvolvimento é provar os resultados que as soluções de aprendizado têm na organização. Não é à toa o budget da área é um dos primeiros a ser cortado quando há necessidade de reduzir custos. É claro que isolar o impacto do aprendizado na estratégia empresarial não é algo simples, no entanto é possível comprovar resultados quando se delimita objetivos e atrela-se o treinamento a um indicador. A estratégia instrucional de desenvolvimento costuma perguntar: que conhecimentos e habilidades são necessários aos participantes do treinamento para atender às necessidades explicitadas pelo cliente? O ideal é que esse processo comece de trás pra frente. A primeira questão a ser respondida é: o que motivou a demanda? Fazer um diagnóstico apurado junto ao cliente vai permitir ao profissional de T&D ter clareza das causas e delimitar as possibilidades, definindo um objetivo principal. Estou falando do "CHA" ao contrário. A pergunta central deve ser: o que os participantes serão capazes de fazer de melhor ou diferente após o treinamento? Ou seja, começamos pela Atitude. A partir daí o desenho instrucional deve considerar que Habilidades precisarão ser desenvolvidas e quais os Conhecimentos necessários para sustentá-las. É preciso que cada um dos assuntos do treinamento esteja intimamente relacionado aos verdadeiros desafios do dia a dia do grupo, de forma a permitir uma melhoria na performance que gere impacto sobre a organização. O treinamento não deve restringir-se a transferir o “o quê” deve ser feito, mas principalmente colaborar para que o participante saiba “como” fazer, afinal a solução de aprendizado só passa a ter valor quando é aplicada. Carolina Manciola Fonte: ABRH-Nacional  Data: 29/05/2012 Fonte http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=7725

Treinamento é tudo

ATUALIDADES Entrevista com Hyrum Smith Treinamento é tudo A importância do treinamento no âmbito profissional é objeto de discussão do livro O Gladiador Moderno (Ed. Campus/Elsevier, R$ 32,00, 160 páginas), de autoria de Hyrum Smith. Empresário e consultor norte-americano, Smith Pergunta. Em seu mais novo livro, O Gladiador Moderno, Hyrum Smith afirma que treinamento e disciplina eram os principais elementos que garantiam a vitória de um gladiador no Império Romano. O autor faz um paralelo com o mundo dos negócios da atualidade. Quais são os pontos em comum? Hyrum Smith. Escrevi o livro para ajudar pessoas a entenderem quem é esse gladiador moderno. O gladiador moderno é o homem de negócios. A arena em que precisamos entrar todos os dias está lá fora e a mensagem do gladiador moderno é idêntica à do gladiador da arena antiga, em Roma. A mensagem diz que você precisa agir ou os outros irão fazê-lo. Se o gladiador romano não fosse pró-ativo, o que aconteceria? Ele não jantaria naquela noite. O mesmo acontece atualmente. Se o gladiador moderno não for pró-ativo, o que acontece? Ele acaba por perder seu espaço no mercado. Não vai acabar, necessariamente, morto. Mas, algumas vezes, é como se fosse assim. Os gladiadores romanos que sobreviviam na área tinham treinamento. E hoje o gladiador moderno só consegue sobreviver se estiver continuamente atualizado com as mais modernas técnicas de treinamento. P. Ainda em seu livro, o senhor afirma que o treinamento realizado pelas empresas pode ser digital. Será que estamos preparados para apostar tudo neste caminho? H.S. Algumas coisas podem ser bem ensinadas por meio do computador, mas, na maioria dos casos, você não pode substituir a interação entre professor e aluno na sala de aula. O computador não transmite nenhuma emoção. As pessoas só modificam seu comportamento quando se envolvem emocionalmente. P. As empresas costumam ter um custo altíssimo para promover o treinamento de seus funcionários, mas muita gente deixa o emprego logo depois. Como as empresas devem lidar com essa situação? H.S. Na verdade, não há nada que se possa fazer a respeito. Quando você decide investir no seu pessoal, espera que o treinamento torne os funcionários tão eficientes na sua empresa que eles não vão querer sair. É isso o que acontece com mais freqüência. Mas, se alguém for embora, paciência. Você terá que treinar outra pessoa. P. As pequenas empresas também precisam oferecer treinamentos constantemente a seus funcionários? Não é algo caro para quem ainda está num processo de consolidação no mercado? H.S. Não é algo tão caro quanto as pessoas imaginam. Acredito que as pequenas empresas têm a mesma responsabilidade em relação aos seus empregados que as grandes empresas. E existem muitos tipos de treinamentos que as pequenas empresas podem comprar para os seus funcionários, para ajudá-los a reforçar o que deveriam ter aprendido na escola. Na minha opinião, a maioria das faculdades não prepara os seus alunos tão bem quanto deveria para o mundo dos negócios. Por isso, existem tantas empresas de treinamento em todo o mundo focadas no ensino das habilidades que ajudam os empregados a realizar os seus trabalhos. Eu realmente acredito que os pequenos empresários devem prover ao seu pessoal o máximo de treinamento que eles puderem pagar. P. O senhor costuma dizer que o treinamento ajuda as pessoas a descobrirem seus potenciais. Mas quais são, efetivamente, os benefícios que uma empresa tem quando oferece treinamento a seus empregados? H.S. O primeiro benefício é que elas economizam muito dinheiro. Os seus funcionários param de perder tempo, porque se tornam pessoas mais produtivas e, conseqüentemente, a empresa pode reduzir os seus custos, porque passa a precisar de menos gente para fazer a mesma coisa. Quando os funcionários aprendem a ter foco no que for mais importante para a empresa, isso também permite um crescimento mais rápido. Friamente, diria que o maior benefício que a empresa pode ter ao ajudar seus funcionários a descobrir seus potenciais é melhorar os seus resultados. P. Além do treinamento, o que mais deve ser feito para que as pessoas trabalhem melhor e ajudem as empresas a crescer? H.S. Resumidamente, as pessoas que levam uma vida pessoal equilibrada são melhores empregados. Existem muitas provas disso, não há dúvida alguma. E as empresas podem ensinar cada pessoa a encontrar a sua própria felicidade. Isso é uma das coisas principais que fazemos na Franklin Covey. Nós ensinamos as pessoas a pararem para pensar e descobrir o que é mais importante para elas. A felicidade pessoal existe quando sei o que é mais importante para mim e os acontecimentos da minha vida se alinham com o que é mais importante para mim. Sou infeliz quando o que é mais importante para a mim e os acontecimentos em minha vida não estão alinhados. Em outras palavras, se um funcionário valorizar a estabilidade financeira e tiver uma dívida de US$ 30 mil, ficará infeliz. A sua empresa não poderá fazer nada por ele. Poderia dar um aumento, talvez. Mas, para alcançar a felicidade, é preciso disciplinar a própria vida. As empresas podem ensinar as pessoas a terem disciplina em suas vidas, é isso que traz felicidade. A empresa que não acreditar na importância da felicidade pessoal de seus empregados está fadada ao insucesso. Acredito que, no minuto em que você esquece do seu pessoal e das suas necessidades, você tem um problema sério. Essa idéia antiquada de não se importar com a motivação dos funcionários, de que basta receber o pagamento no fim do mês, é um conceito ultrapassado. No mundo atual, você quer pessoas motivadas, que se importem, que façam as coisas pela razão certa. P. E como chegar lá? H.S. Como já disse, a equipe só estará motivada se os indivíduos que a compuserem também estiverem motivados. Há três emoções diferentes que motivam a atividade: medo, dever e amor. Com o medo, as pessoas fazem as suas atividades porque precisam e não porque querem. A segunda é o dever: faço isso porque devo fazer. O trabalho é realizado sob a influência de duas emoções, o tenho que fazer e o devo fazer. O trabalho é feito um pouco melhor se faço porque devo, em vez de porque eu tenho que fazer. A terceira emoção que motiva a atividade é o amor. E o sentimento aqui é: eu quero fazer isso. Novamente, o trabalho será feito porque deve ser feito, mas será melhor realizado se for feito porque a pessoa quer realmente fazê-lo. Se eu, como administrador, sou capaz de criar uma atmosfera em que meu pessoal trabalha porque quer, não porque precisa, terei uma empresa muito melhor. Se eu tiver uma equipe que funciona por quer,não preciso gerenciar as coisas. Se as pessoas e equipes fazem as coisas porque têm que fazê-lo, você precisa gerenciá-las. Você não quer gerenciar uma equipe, você quer deixá-los livres, deixá-los trabalhar. P. Algumas empresas tentam motivar e treinar seus funcionários de diversas formas. Chegam a usar, inclusive, os chamados treinamentos experienciais, que têm atividades como subir em árvores e acampar. O senhor acredita na eficácia desse tipo de treinamento? H.S. Até onde sei, o treinamento com base na experiência tende a desenvolver um entrosamento melhor, a promover um melhor relacionamento entre a equipe. Mas não acredito que possamos substituir o treinamento na sala de aula por esse tipo de atividade. Existem coisas que é preciso aprender e dominar que só podem ser ensinadas numa sala de aula. Acredito que os dois tipos de treinamento são válidos, mas minha experiência pessoal é na sala de aula e hoje sabemos que somos capazes de medir o impacto do treinamento tradicional. As corporações, atualmente, estão muito interessadas em medir a eficácia do treinamento e acho que é um pouco mais difícil avaliar o resultado dos treinamentos experienciais http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_areacsmnu=156&p_codmnu=54&p_seqctumnu=59

COMO PLANEJAR E EXECUTAR UM TREINAMENTO

COMO PLANEJAR E EXECUTAR UM TREINAMENTOJorge Eduardo de VasconcellosPós-Graduando em Gestão de Recursos Humanos na UGF
Bacharel em Administração de Empresas pela UGF
E-mail: ed.rh@mailbr.com.br

Treinamento: uma breve conceituaçãoNão há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.
O treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto-desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo.
A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo.
Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Como já ressaltamos, o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didático e assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado continuamente.
Planejando um Programa de treinamentoUm programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LN trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma função"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário; Avaliação de desempenho; Discussão em grupo; Reuniões inter-departamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de TreinamentoA elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de trabalho.Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresasTendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresentados(Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126). Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo cassete/televisor; Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes
informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do publico-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.
Executando um programa de treinamentoTerminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinandosÉ muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo.
Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a realização deste treinamento.
Os instrutoresSão aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os instrutores.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambigüidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência; habilidade em vender idéias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
Avaliando os resultadosO que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).
ConclusãoO aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários.
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas.
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.
Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação do resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários.
A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

BibliografiaASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2ª edição. São Paulo: Makron Books, 1994.
FARIA, Heloiza M. Nogueira. "Treinamento de recursos humanos como fator ou produtividade". In: Caderno Cândido Mendes, 1992.
FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de pessoas: relações industriais. São Paulo: Atlas, 1992.
FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo: Nobel, 1991.
FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas, 1975.
TOLEDO, Flávio e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1986.
WULF, Katie. "Tecnologias multiplicam as formas do aprendizado". RH em Síntese. N. 18, set/out. 1998.

http://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html

A dificuldade da avaliação de eficácia de treinamento em organizações de estrutura familiar

A dificuldade da avaliação de eficácia de treinamento em organizações de estrutura familiar

BRITO, Éder Alves¹
MORIKOSHI, Eliane²

Resumo: Este artigo tem como objetivo demonstrar como o treinamento é fundamental para as organizações se consolidarem, haja vista que ele fornece conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários, mais especificamente a avaliação de eficácia do mesmo, a qual fornece subsídios para a sua melhoria contínua e é dificultada diante de uma empresa de estrutura familiar. O trabalho evidencia num primeiro momento o treinamento e sua importância para a organização, posteriormente, os programas de treinamento e como obter sucesso em sua aplicação seguida das quatro etapas que englobam o treinamento, cada qual com suas características. Discute-se ainda as estratégias para aliar o treinamento ao ciclo de vida da organização, fazendo referência aos estágios que a empresa atravessa desde seu nascimento até a sua morte e como sincronizar o treinamento a este processo. Explana sobre cultura organizacional focada em uma estrutura familiar e sua conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza. Finalmente as considerações acerca do assunto discutido.
Palavras – chave: treinamento, eficácia e cultura organizacional.
Abstract:This article aims to demonstrate how the training is essential to the consolidation of the organizations. Because it provides knowledge, abilities and attitudes to employees, especially its evaluation of efficacy which supplies subsidies to its continuous improvement and it is complicated in face of a company of familiar structure. At first sight, the work evidences the training and its importance to the organization. Later, the training programs and how obtaining success in its application followed by four stages that embodies the training, each other with their characteristics. Strategies are also discussed in order to ally the training to the organization’s life cycle, referring to stages that the company crosses since its birth until its death and how to synchronize the training to this process. It explains organizational culture focused in a familiar structure and its whole essential characteristics that the organization valorizes. At last, considerations about the discussed subject.
Key-words: training, efficacy and organizational culture.
1. Introdução
Não há possibilidade de desenvolvimento econômico e, consequentemente, elevação do nível social, sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
O treinamento é um processo cíclico, onde busca-se sempre repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes diretamente à execução de tarefas ou a otimização do trabalho. Portanto, faz-se necessário a avaliação da eficácia do treinamento, para saber se o mesmo conseguiu atingir seus objetivos e o sucesso desta avaliação pode ser dificultado diante de uma cultura organizacional familiar.
2. Treinamento
As constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais de trabalho e a mobilidade dos trabalhadores, atualmente, são fatores que justificam os investimentos das empresas em treinamento. Este pode ser considerado uma forma de aprendizagem de curto prazo e uma de suas características é o método sistêmico e organizado de como é aplicado. Assim o treinando aprende conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002).
Treinar é incentivar o funcionário a se auto-desenvolver, Na concepção de Chiavenato (1994), treinar é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que os indivíduos agreguem novos conhecimentos. Ensinar no seu mais profundo sentido é aprender a aprender.
Já para Vieira (1999), o treinamento é uma função de linha, onde os gerentes devem se preocupar com a capacitação de sua equipe, atentos para a real necessidade de cada funcionário e que o treinamento seja adequado e contínuo. A área de Recursos Humanos da empresa, a qual cuida do treinamento, servirá como apoio ao gerente na elaboração dos programas de treinamento.
 3. Programas de Treinamento
Para se obter sucesso nos programas de treinamentos, segundo Bohlander (2005) é preciso duas precondições daqueles que os recebem: uma é a prontidão que é relacionada a maturidade e/ou experiência do treinando, que corresponde a saber a capacidade dele em receber os conhecimentos repassados no treinamento. Outra é a motivação, que de acordo com Chiavenato (1999), o treinando deve estar motivado para aprender, e precisa perceber que o treinamento trará resultados efetivos. Dessa forma a pessoa se entusiasmará e consequentemente, atentará para o aprendizado.
Para continuidade do treinamento torna-se fundamental a recompensa pela obtenção e aplicação do novo comportamento, essa recompensa deve satisfazer necessidades como salários, reconhecimento e promoção. O funcionário então, perceberá que compensa participar do treinamento, pois aumenta seus conhecimentos, habilidades e atitudes e quando aplicados, consequentemente, resultará em gratificação (CHIAVENATO, 1999).
4. Levantamento das Necessidades, Planejamento, Execução e Avaliação de Eficácia de Treinamento
Para alguns autores como Chiavenato (1994), Bohlander (2005) e Marras (2000), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas que se bem desenvolvidas, podem dar uma importante contribuição para auxiliar a organização a melhorar suas capacidades e alcançar seus objetivos, estas fases podem diferenciar sua nomenclatura conforme os autores. São elas: Levantamento das Necessidades de Treinamento; Planejamento do Treinamento; Execução do Treinamento, Avaliação de Eficácia de Treinamento.

• Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT): Nessa etapa a organização fará uma avaliação das reais necessidades de treinamento, e para Chiavenato (1999) essas necessidades são as ausências de preparo profissional das pessoas. É a diferença entre o que uma pessoa deveria saber fazer e o que ela realmente sabe e faz.

As empresas chegam a realizar treinamentos que não se justificam, que são realizados apenas para cumprir uma meta anual ou se adequar à Norma ISO assim , o que era para se tornar um investimento, acaba por ser uma despesa que não trará benefícios para a organização. Então o LNT, quando bem direcionado alia o treinamento à visão e missão da empresa, relatando a carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de uma função (TOLE; MILIONI, 1986 apud VASCONCELLOS, 2007).
Vieira (1999) chama a atenção para o fato da maioria das empresas sempre fazerem o levantamento das necessidades de treinamento de forma quantitativa, voltado ao tempo da produção a qualquer custo, esquecendo das informações - dados qualitativos que relatam as necessidades dos trabalhadores, como clima, cultura, contexto, equipes, incentivos e motivação, assim não consideram o homem como um todo, deixando pontos importantes para trás.
Os reais levantamentos de treinamento devem ser feitos por meio de três análises: da organização, das pessoas e das tarefas, para Bohlander (2005, p. 137) “o primeiro passo na avaliação das necessidades é identificar as amplas forças que podem influenciar as necessidades de treinamento”. É avaliar o ambiente, as estratégias e recursos da empresa para haver direcionamento correto do treinamento.
A análise de pessoas ou recursos humanos procura avaliar os funcionários quantitativa e qualitativamente, verifica se a força de trabalho atende as necessidades da empresa, se as habilidades, conhecimentos e atitudes atendem aos exigidos pela organização (CHIAVENATO, 2002). Para Bohlander (2005), esse tipo de análise descreve qual funcionário realmente necessita ser treinado, assim não despendendo recursos sem necessidades.
Para finalizar, ainda segundo o mesmo autor a análise nas tarefas pressupõe uma revisão das descrições de cargos e a especificação para poder saber realmente quais os conhecimentos, habilidades e aptidões necessárias para exercer cada cargo.
Para Chiavenato (2002), a análise de operações é uma comparação entre o requisito exigido pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo, as discrepâncias dessa comparação resultam na necessidade de treinamento.
Em qualquer um dos três tipos de análise feitos, devem ser considerados graus de urgência e estabelecer ordem de prioridades para sanar cada um.
Alguns métodos de LNT conforme descritos por Marras (2000) podem ser questionário, entrevista com trabalhadores e supervisores, aplicação de testes ou exames, observação in loco de trabalho sendo realizados, folha de avaliação de desempenho ou solicitação direta do trabalhador ou supervisor. A melhor escolha será definida de acordo com a característica e cultura da empresa, ramo de negócio, do momento organizacional etc.

• Planejamento do Treinamento: Com base na identificação e interpretação do levantamento das necessidades de treinamento, é chegada a hora de planejar o treinamento. Para Chiavenato (1999), programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento, assim, é possível ter controle dos custos e tempo e consequentemente, uma maior qualidade.

Marras (2000), descreve essa etapa do treinamento, como uma fase que coordenará as ações de modo a priorizar quais módulos serão implementados, conforme previamente planejado.

• Execução do Treinamento: Depois do planejamento o próximo passo é a execução do treinamento, onde há a convocação dos treinandos e a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado propriamente.  Para Marras (2000), duas grandes preocupações com a execução dos módulos de treinamento devem ser levados em conta, a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados.  Entre outros fatores que influenciam a qualidade dos módulos, estão a didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos etc. Esses são pontos cruciais para o sucesso do treinamento que não podem ser deixados de lado.
• Avaliação de Eficácia de Treinamento: Essa etapa é responsável por avaliar se o treinamento atingiu os objetivos estabelecidos, como os funcionários absorveram o conteúdo do treinamento e realimenta a primeira fase que é o levantamento das necessidades de treinamento.

O retorno do investimento em treinamento é de difícil visualização, pois não pode ser visto como uma compra de certa máquina que fabricou mais produtos e, consequentemente, mais lucro. Dessa forma, se faz necessário uma boa avaliação da eficácia do treinamento, assim, ela avaliará, segundo Toledo e Milioni (apud Vasconcellos, 2007, p. 3) "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados".
Essa última fase tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparando-os com àquilo que foi planejado e esperado pela empresa (MARRAS, 2000).
Conforme a Norma NBR ISO 10015 é preciso avaliar o treinamento para provar que é um investimento que proporciona bons resultados, não bastando somente treinar, portanto, todo treinamento deve ser avaliado.
A etapa mais complexa do processo de treinamento é a sua avaliação. Para Marras (2000), essa fase se torna difícil quando o treinamento não foi previamente planejado e organizado, ficando complicado mensurar os resultados e avalia-los, pois não se tem objetivos estabelecidos.
Para a avaliação de um módulo de treinamento, as empresas, normalmente, empregam um ou mais indicativos, porém, na maioria das vezes não são corretamente utilizados, como aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, redução da rotatividade de pessoa, aumento das habilidades das pessoas e produtividade, redução do índice de acidentes (CHIAVENATO, 2002).
O treinamento deve ser avaliado considerando quatro critérios: reações, aprendizado, comportamento e resultados. Todos na concepção de Bohlander (2005) são importantes, mas alguns são mais fáceis de serem aplicados. Essa forma de avaliação fornece informações variadas sobre o sucesso ou não dos programas.
A primeira avaliação é de simples aplicação e mensuração dos dados coletados, aqui são relatadas pelos treinandos, reações quanto ao conteúdo do curso, sala de aula, instrutor etc. (MARRAS, 2000).
Posteriormente, a de aprendizado verifica se o aluno realmente aprendeu o conteúdo Bohlander (2005) propõe um teste antes e outro depois do treinamento, comparando-os para saber se houve uma evolução. Porém, os testes podem retratar um aprimoramento que na realidade não incidiu por causa do aprendizado, e sim por outro fator, portanto, tem que ser feita uma outra avaliação de outro grupo com as mesmas experiências que não tenha sido treinado, para se fazer uma comparação e levantar se foi realmente o treinamento que proporcionou a mudança.
A terceira é a avaliação de comportamento. A subjetividade é a maior dificuldade encontrada para se fazer esse tipo de avaliação e também a comprovação imediata que o treinando obteve os resultados esperados.
Em muitas ocasiões, o treinando ‘gostou’ do módulo e demonstra que aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho não muda: continua, por exemplo, teimando em processar a fabricação de uma peça pelo método utilizado antes do treinamento. (MARRAS, 2001, p. 161)
A ultima avaliação é a de resultados, que para Bohlander (2005) pode incluir o aumento da produtividade, redução de queixas do funcionário e dos desperdícios. O mesmo autor relata que podem ser utilizados como avaliação de resultados o ROI (Retorno Sobre Investimento) e o banchmarking.  Esta é ligada a comparação entre o treinamento que a empresa fornece em comparação às empresas bem sucedidas nesse campo, e aquela retrata o quanto se obtém de retorno monetário em relação ao que foi gasto com o treinamento.
Estratégia de treinamento e ciclo de vida da organização
O treinamento como forma de fornecer conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários da organização, de forma a melhorar o desempenho no trabalho necessita estar alinhado estritamente ao ciclo de vida da organização, de nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida.
A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas.  Acompanhando esse processo, pode-se afirmar que a empresa ao alterar suas características, alcançando novas, está evoluindo no seu ciclo de vida (BORINELLI, 1998).
Conforme Marques (1994 apud BORINELLI, 1998), as organizações têm no seu ciclo de vida uma semelhança com os seres vivos, onde: nascem, têm infância e adolescência, atinge a maioridade, envelhecem a morrem.
Dessa forma, os objetivos do treinamento descritos por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), podem ser sincronizados com o ciclo de vida da organização da seguinte maneira: no nascimento deve haver um considerável investimento, pois deve preparar os funcionários à execução imediata das tarefas; na infância e adolescência as atenções devem estar voltadas para a mudanças de atitudes das pessoas, a fim de criar uma clima mais satisfatório, onde os funcionários se motivarão; na maioridade o treinamento deve ser direcionado ao contínuo desenvolvimento do pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, assim como em eventuais que o indivíduo possa ocupar; na envelhecimento até a morte os investimentos em treinamento devem ser analisados pela organização para saber se compensa ou não.
Cultura Organizacional
As organizações possuem uma cultura própria peculiar que as diferenciam e forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e valores (MARRAS, 2000).
Conforme Chiavenato (1999), a cultura organizacional reflete as percepções dos dirigentes e funcionários e mostra a mentalidade que predomina na empresa.
Segundo Robbins (1999 apud PINTO, 2005), cultura organizacional traduz como os empregados percebem características da cultura de uma empresa, indiferente se eles gostam ou não dela. É uma conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza.
Para Rigon (2007), a cultura organizacional considerada como familiar é aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. E dessa forma existe valorização da relação afetiva em detrimento às relações organizacionais, valorização da antiguidade que supera a cobrança de eficácia ou competência. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes neste tipo de cultura.
Segundo Torquato (2001 apud PINTO, 2005, p. 36), “Cultura Organizacional se refere a uma rede informal aferida pelas expressões de espontaneidade, descontração e laços informais”. Assim, os modelos de avaliação funcional, consequentemente, também para avaliar a eficácia de treinamentos adotados em empresas sob gestão não familiar, não são auto-aplicáveis nas de gestão familiar, precisam ser alterados para obterem sucesso ou simplesmente não podem ser aplicados (GRZYBOVSKI, TEDESCO, 1998).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em relação ao objetivo geral desse artigo, pode-se relatar que a avaliação de eficácia de treinamento torna-se fundamental para analisar se houve um acréscimo de conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários. Porém, uma estrutura organizacional familiar pode dificultar o sucesso desta avaliação, pois o fato da relação de amizade e, às vezes, até de paternalismo podem mascarar os reais resultados obtidos no treinamento, assim, o propósito da avaliação de eficácia de treinamento, a qual é fornecer bases para o treinamento ter melhoria contínua, acaba sendo prejudicado. Deve haver uma mudança no entendimento dos funcionários em relação a esta avaliação, é preciso saber que não está sendo feito uma avaliação do funcionário na qual o funcionário será considerado bom ou ruim, mas de como foi a eficácia do treinamento, para que os posteriores possam ser melhorados.
O treinamento deve ser contínuo. A organização para se manter competitiva, precisa investir no desenvolvimento de seu pessoal de modo a aumentar a sua eficiência, eficácia, qualidade no serviço e no atendimento e consequentemente a sua lucratividade.
Atitudes paternalistas, além de mascarar os resultados da avaliação do treinamento. Podem levar ao comprometimento das estratégias organizacionais.
Referências Bibliográficas
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
BORINELLI, Márcio Luiz. A identificação do ciclo de vida das pequenas empresas através das demonstrações contábeis. 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
CHIAVENATO, Idalberto - Recursos humanos na empresa. 38.ed. São Paulo : Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura , 2000.
PINTO, Marta Maríci Rímoli Ajej,- Cultura organizacional e características da liderança em empresas de Uberlândia e região. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia, Programa de Pós-Graduação em Psicologia. - Uberlândia, 2005
RIGON, Angelo Bauer. Sucessão Familiar: conceitos e conhecimentos. Disponível em:http://www.craweb.org.br/artigos/recursos_humanos/artigos/Angelo%20Bauer%20Rigon/SUCESS%C3O.asp,. Acesso em: 14 abr. 2007.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. São Paulo: FGV, 2001.
TEDESCO, J. C.; GRZYBOVSKI, D. Empresa Familiar: Tendências e Racionalidades em Conflito. Vol 01. Passo Fundo: Editora UPF, 1998.
VASCONCELLOS, Jorge Eduardo. Como planejar e executar um treinamento. Disponível emhttp://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html. Acessado em: 14 abr. 2007.
VIEIRA, Luiz Gonzaga. Levantamento de Necessidade de Treinamento - Ferramenta Básica na Gestão da Qualidade. Londrina: Editora UEL, 1999.

---

¹ Éder Alves Brito é discente do curso de Administração da Faculdade de Presidente Prudente, Presidente e Diretor de Projetos da FAPEPE JR (UNIESP).
² Eliane Morikoshi é mestre em Administração e Docente do curso de Administração da faculdade de Presidente Prudente (UNIESP).

http://www.uniesp.edu.br/revista/revista3/publi-art2.php?codigo=5

O que Todo Gestor Deve Saber sobre a ISO 10015

de admin | Sábado, 28 de Novembro de 2009

ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.

Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.

O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.

Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento.

Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.

Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes atividades:

▪ Na definição das competências de sua área.
Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área

▪ Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências que o pessoal de sua equipe deve ter.

▪ Na identificação dos gap’s de competência.
De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.

▪ Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento
Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?

▪ Na solicitação de treinamento.
Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.

▪ No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a).
Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.

▪ Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: “fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”

O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (…)”

▪ Na avaliação dos resultados do treinamento.
Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.

Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br

___________________________________________________________
(1) Mager, Robert Frank “O que todo chefe deve saber sobre treinamento”
tradução Sandra Regina Maluf – São Paulo: Market Books, 2001. pág. 13

http://blog.tgtreinamento.com.br/2009/11/28/o-que-todo-gestor-deve-saber-sobre-a-iso-10015/

Treinamento

CONCEITO DE TREINAMENTO

A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais,   e  cada  vez  mais  valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das organizações.

DEFINIÇÃO DE TREINAMENTO:

“Processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua oreintação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus méritos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva no tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimen­tos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento — e do desenvol­vimento — a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitu­des e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

A maior parte dos programas de treina­mento está concentrada em transmitir informa­ções ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produ­tos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc. A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros progra­mas de treinamento estão concentrados em de­senvolver as habilidades das pessoas para habi­litá-las e capacitá-las no seu trabalho. Outros programas visam ao desenvolvimento de no­vos hábitos e atitudes para lidar com clientes in­ternos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treina­mento. Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas também estão transmitindo informa­ções e incentivando o desenvolvimento de ati­tudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.

Processo de Treinamento

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

1.      Diagnóstico: é o levantamento das necessi­dades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2.   Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

3.   Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.

4.   Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

Na realidade, as quatro etapas do treina­mento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a im­plementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. O trei­namento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcio­nar informação. Ele vai muito mais longe. Sig­nifica atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mu­danças.

Vejamos cada uma das quatro etapas do treinamento.

Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

A primeira etapa do treinamento é o levanta­mento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pes­soa deveria saber e fazer e aquilo que ela real­mente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indiví­duo ou grupo precisa desenvolver para melho­rar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os funcionários, para a organização e sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.

O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apre­sentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para pata­mares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal ca­talisador dessa mudança.

As necessidades de treinamento se refe­rem a carências no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcançar.

Desenho do Programa de Treinamento

O desenho do programa de treinamento é a se­gunda etapa do processo. Refere-se ao planeja­mento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosti­cadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um pro­grama integrado e coeso. Programar o treina­mento significa definir seis ingredientes bási­cos: quem deve ser treinado, como deve ser trei­nado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.

O programa de treinamento deve estar as­sociado às necessidades estratégicas da organi­zação. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos como produ­tos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização. É preciso ava­liar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios precisos para estabele­cer o nível de desempenho almejado. Além dis­so, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento Para evitar desperdícios e garantir o retorno de­sejado do investimento, o pragmatismo é im­prescindível na programação do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o re­torno é o chamado treinamento voltado para re­sultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treina­mento e compará-los posteriormente é indispensável.

A Cornell University fez uma pesquisa ar 30 grandes empresas americanas e verificou, que elas utilizam seis tipos de educação e trei­namento para os seus funcionários, a saber:

1.   Compartilhamento de informação sobre o negócio da empresa com os funcionários

2.   Habilidades de comportamento interpessais, incluindo desenvolvimento de equipe, dinâmica de grupo e solução de problemas.

3.   Princípios e técnicas de qualidade total para obter o alinhamento da visão dos funcionários com a visão da direção.

4. Treinamento em habilidades técnicas relacionadas com o trabalho.

5. Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho relacionadas com o desempenho atual.

6. Controle estatístico do processo (CEP).

Condução do Programa de Treinamento

A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de trei­namento. Existem várias técnicas para transmi­tir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treina­mento. As duas principais técnicas para trans­mitir e disseminar informação são:

1.   Leituras. A técnica mais utilizada para trans­mitir informação em programas de treina­mento é a leitura. A leitura é um meio de co­municação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo de ou­vintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falan­do. Uma vantagem da leitura é que o instru­tor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um deter­minado período de tempo. A leitura, toda­via, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mão-única, os treinandos adotam uma postura passiva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvi­das ou significados ou verificar se os trei­nandos compreenderam o material de leitu­ra. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou conheci­mento dos resultados. O ideal seria tornar o material mais significativo ou intrinseca­mente motivacional para os treinandos. Essas limitações fazem com que a leitura te­nha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou comportamentais.

2.   Instrução programada. É uma técnica utiliza para transmitir informação em programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se compreenderam a informação obtida, os tipos de respostas solicitados aos treinando variam conforme a situação, mas geralmente são de múltipla escolha, verdadeiro e falso, etc. Tal como o método de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e vantagens. Uma das vantagens é que pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados participando  ativamente  do processo, a principal desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.

As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são dividas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe.

1. Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim a ter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência determinada atividade.

2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para a desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador) a habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho grupo). As técnicas de classe podem desenvoler habilidades sociais e incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios (business games). O formato mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decisões administrativas. O formato de dramatização envolve atuação como determinado persona­gem ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos den­tro da organização. As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. Elas de­senvolvem um clima no qual treinandos apren­dem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação prática . As diferenças entre o pa­pel instrucional usado na disseminação da in­formação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes.

Avaliação do Programa de Treinamento

A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se o treinamento realmente atendeu às ne­cessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo — os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos — requer-se um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamen­to. As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Se a resposta às questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem efeito.

Alguns dados podem servir como elemen­tos de avaliação dos resultados do treinamento:

1.   Dados concretos:

• Economias de custo;

• Melhoria da qualidade;

• Economia de tempo;

• Satisfação dos funcionários.

2.   Medidas de resultados:

• Clientes atendidos;

• Tarefas completadas;

• Produtividade;

• Processos completados;

• Dinheiro aplicado.

3.   Exemplos de economias de custo:

• Custos variáveis;

• Custos fixos;

• Projetos de redução de custos;

• Custos operacionais;

• Custos administrativos.

4.     Exemplos de dados sobre melhoria da qua­lidade:

•  Índices de erros e de refugos;

•  Volume de retrabalho;   

•   Porcentagem de tarefas bem-sucedidas;

• Variância ao redor de padrões organiza­cionais preestabelecidos.

5.   Possibilidades de economias de tempo:

• Tempo para completar um projeto;

• Tempo de processamento;

• Tempo de supervisão;

• Tempo de equilíbrio para novos funcio­nários;

•  Tempo de treinamento;

•   Eficiência;

•  Dias de tempo perdido.

Avaliação dos resultados do treinamento

A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:

1.   Avaliação no nível organizacional:

1. Aumento da eficácia organizacional;

2. Melhoria da imagem da empresa;

3. Melhoria do clima organizacional;

4. Melhor relacionamento entre empresa  e funcionários;

5. Melhor atendimento ao cliente;

6. Facilidade de mudanças e inovação;

7. Aumento da eficiência.

8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2.   Avaliação no nível de recursos humanos:

1. Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal;

2. Aumento da eficácia  individual e grupai desempregados;

3. Elevação dos conhecimentos das pessoas;

4. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas;

5. Aumento das competências das pessoas;

6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3.   Avaliação no nível dos cargos:

1. Adequação das pessoas aos requisitos exi­gidos pelos cargos;

2. Melhoria do espírito de grupo e da coope­ração;

3. Aumento da produtividade;

4. Melhoria da qualidade;

5. Redução do índice de acidentes no traba­lho;

6. Redução do índice de manutenção de má­quinas e equipamentos.

4.   Avaliação no nível de treinamento:

1. Alcance dos objetivos do treinamento;

2. Retorno  dos  investimentos  efetuados  em treinamento.

Avaliação Crítica: O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar?

Internamente

1.   Melhoria da eficiência dos serviços.

2.   Aumento da eficácia nos resultados.

3.   Criatividade e inovação nos produtos e servi­ços oferecidos ao mercado.

4.   Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).

5.   Qualidade e produtividade.

6.   Melhor atendimento ao cliente.

7.   O que mais?

Externamente

1.   Maior competitividade organizacional.

2.   Assédio de outras organizações aos funcioná­rios da empresa.

3.   Melhoria da imagem da organização.

4.   O que mais? Você poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem-sucedido?

Como obter o máximo dos programas treinamento

1.      O apoio e comprometimento da cúpula é in­dispensável, tal como ocorre nos programas de qualidade total.

2.      O envolvimento da alta direção significa que o programa é sério. Enquanto estiver somente nas mãos da gerência intermediária o progra­ma pode ficar derrapando.

3.      O importante é relacionar a programação de treinamento com os objetivos estratégicos do negócio. Exemplo: se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro passo é preparar os funcionários no atendimento ao cliente, na excelên­cia do comportamento, na qualidade dos pro­dutos e serviços, na preocupação em servir e agradar e, sobretudo, preparar toda a organi­zação para que isto realmente aconteça.

A empresa deve criar um clima interno favorá­vel ao treinamento e à capacitação das pessoas, em que novas habilidades seiam incentiva­das, a criatividade e a inovação sejam privile­giadas e os novos conhecimentos valorizados. O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o treinamento e que propor­cione oportunidades de colocar em prática novos conhecimentos e novas soluções. Mais: uma empresa que sempre cobre novos conhe­cimentos, novas posturas e novas soluções das pessoas.

Fonte: 200.195.174.230/Materiais/294_205.doc