O investimento da Atlas Schindler na Gestão de Talentos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 


Com o aquecimento da economia global e com o destaque cada vez maior dos países emergentes, a gestão dos talentos tornou-se pauta fundamental das grandes organizações e não como fugir a essa realidade. Esse será o tema central da palestra ministrada por Diloney Palumbo, diretor de Recursos Humanos e Qualidade da Atlas Schindler, durante o 5º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos), promovido pelo site RH.com.br.

Durante a apresentação da palestra "Gestão de Pessoas na empresa" (Caso Atlas Schindler) Diloney enfatiza que as pessoas que fazem a diferença para o negócio estão cada vez mais raras e a busca por esses talentos tornou-se intensa. Por isso as organizações além de recrutarem esses profissionais, mostram-se preocupadas em reter esses colaboradores.

Segundo ele, a Atlas Schindler instituiu o Programa SCDP (Schindler Career Development Program) - uma ação focada no desenvolvimento de carreiras. "Inicialmente identificamos dentro da própria organização aquelas pessoas que já possuíam o perfil traçado pela empresa e que precisavam se inscrever nesse programa", afirma, ao acrescentar que os participantes possuem alguns quesitos diferenciados, importantes para o desenvolvimento acelerado de uma carreira, mas que não são super-homens ou mulheres-maravilha.

Vale salientar que os participantes do Programa SCDP possuem características: são jovens recém-formados e com até três ou quatro anos de experiência; precisa ter sua graduação através de uma instituição de primeiro nível e tenha se destacado entre os melhores 20% da turma; MBA (desejável); mobilidade internacional, pois o programa é internacional; inglês fluente e um bom perfil de competências.

O SCDP está estruturado em três fases, que correspondem aos primeiros seis anos do programa:
1ª Fase - Todos os jovens contratados vão para a Suíça, onde há uma conferência de entrada, aonde participa o comitê executivo do Grupo Schindler, incluindo o CEO da companhia. Durante dois anos, os jovens talentos participam de uma série de programas previstos na grade e participam de um projeto mundial à distância.
2ª Fase - Tem atraído muitos jovens para trabalhar na empresa, porque necessariamente, após o segundo ano de permanência na Atlas Schindler, são convidados a fazerem estágios de dois anos no exterior.
3ª Fase - Depois de dois anos fora do país de origem, o jovem profissional retorna para atuar já dentro da sua área, consolidando-se praticamente a posição que o organização tinha visualizado para ele.

No transcorrer de sua apresentação, Diloney Palumbo enfatiza detalhes sobre esse programa que se tornou uma ação estratégica para o Grupo Schindler, e que pode servir de inspiração para outras companhias que valorizam seus talentos.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Blog_ConviRH/7164/o-investimento-da-atlas-schindler-na-gestao-de-talentos.html

A geração Y sem “mistérios”

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Experiências de vida totalmente diferentes, divergências comportamentais e receio de lidar com pessoas, aparentemente, sem qualquer afinidade. Esses são apenas alguns dos indicadores que se apresentam em algumas empresas, onde se tornou inevitável o relacionamento diário entre profissionais pertencentes às gerações: baby-boomers, X e Y. No entanto, o que antes parecia ser um desafio quase que sem solução para muitos profissionais de RH, hoje se mostra bem mais sereno.

Um ótimo exemplo de organização que aprendeu a lidar com a geração Y é a Unimed Porto Alegre, empresa que participa do 5º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos). Na oportunidade, Gabriela Pezzi, gerente de RH da Unimed Porto Alegre, ministrará a palestra "Desmistificando a Geração Y no Ambiente Organizacional".

"Os profissionais da geração Y são conectados, que possuem informações de fácil acesso e imediata, preferem digitar ao invés de escrever, vivem em redes de relacionamento, compartilham tudo, buscam sempre novas tecnologias", enfatiza a gerente de RH da Unimed POA, ao acrescentar que outra geração também se destaca no mercado - a Z, que possui todas as características da Y, mas que apresenta algumas peculiaridades como, por exemplo, uma maior preocupação com: a responsabilidade social, o meio ambiente e a sustentabilidade manifestam-se de uma forma muito mais consolidada. São os adolescentes, ainda não profissionais, que iniciam uma trajetória.

Outra que se apresenta, continua a gerente de RH, é a geração M tem muito mais facilidade de ter uma simultaneidade de reformações, dispositivos eletrônicos tudo ao mesmo tempo. "Quando falamos em desmistificar, denunciamos um erro e o objetivo da minha palestra é falar um pouco mais sobre cada geração que está presente na sociedade e, principalmente, da geração Y, no sentido se pensar qual é a nossa percepção, que tipo de observador eu sou a respeito dessa geração? Como enxergo esses jovens, esses profissionais que estão trabalhando comigo, como colegas de equipe ou até mesmo, em alguns momentos, com cargos gerenciais?", pontua.

Segundo ela, nos últimos anos, a Unimed POA percebeu a necessidade de ter uma nova forma de agir, gerando o repensar das práticas em Gestão de Pessoas, assim como nas ferramentas voltadas para o endomarketing. O principal objetivo da empresa é criar ambientes interativos que possibilitem canais abertos e diversificados para um atendimento e desenvolvimento eficaz dos colaboradores. Isso gera um diferencial significativo, tendo em vista a diversidade presente na companhia. Para se ter uma ideia, dos quase 1.100 colaboradores, 68% desse universo pertence à geração Y.

Em sua palestra, Gabriela relata ainda como os profissionais de Recursos Humanos podem trabalhar, para que a geração Y tenha mais liberdade no ambiente organizacional e possa, de maneira efetiva, contribuir para a melhoria do clima e, consequentemente, o negócio.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Blog_ConviRH/7175/a-geracao-y-sem-misterios.html

Liderança: as verdades e os mitos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

A preocupação com o desenvolvimento das lideranças tornou-se um assunto indispensável no dia a dia organizacional. E como não poderia ser diferente, essa importância temática está presente na programação oficial do ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos), evento promovido pelo site RH.com.br.

Na oportunidade, Manuel Martins (diretor executivo da MESA RBL) ministrará a palestra "Liderança: as verdades e os mitos". Segundo ele, a liderança é um tema extremamente e palpitante na sociedade dos negócios e sobre o assunto existem centenas de publicações, opiniões e comentários que estão ao alcance de quem tem interesse em gerir pessoas. "O tema liderança é tão impactante e tão atrativo que se formos ao Google e digitarmos a expressão leadership, liderança em inglês, encontraremos 176 milhões de respostas instantâneas tal é a sua importância para do tema liderança para o mundo e os negócios", assinala.

De acordo Martins, dentre os principais objetivos da sua apresentação para a 5ª edição do ConviRH estão: discutir o papel do líder, ou seja, como uma pessoa é capaz de converter as expectativas dos clientes em ações e comportamentos dos funcionários?; trabalhar a marca da empresa e como ela pode inspirar e direcionar os profissionais que atuam na organização; a diferença entre os conceitos entre líder e liderança como sistema e processo; como a marca da empresa pode se traduzir em um diferencial competitivo com relação à sua liderança; por que existem tantos mitos quando se fala sobre relevante tema.; e o que o profissional pode fazer para se tornar um líder eficaz.

Mas, por que é necessário investir no desenvolvimento dos líderes? "As respostas podem se resumir as seguintes justificativas. Primeiro porque a atração de pessoas no mercado é algo caro e difícil. Além disso, desenvolver bons líderes é fundamental para atingir o sucesso do negócio e eles, como qualquer pessoa, estão em processo de envelhecimento. Podemos também justificar que o desenvolvimento é necessário devido à forte competição existente entre os talentos, bem como a constante presença dos desafios gerados pelo processo de globalização e da evidência da multi-culturalidade", afirma, ao lembrar que todos vivem momentos de mudanças e de incertezas.

Em sua apresentação, Manuel Martins abre espaço para enfatizar a diferença entre os conceitos entre líder e liderança. "O líder é o indivíduo capaz de influenciar os outros, mudar a realidade e conseguir resultados sistematicamente", afirma. Por outro lado, a liderança pode ser compreendida como um conjunto de líderes numa organização que desenvolve não apenas a credibilidade pessoal, mas também a da empresa.

"A liderança cria uma capacidade especial, ou seja, um processo para desenvolver e reter novos líderes ao compartilhar um padrão de comportamento e uma causa comum: cumprir promessas feitas aos stakeholders, partes interessadas, nas declarações de visão, missão e valores da empresa", resume. A palestra de Manuel Martins remete ainda os congressistas a outras reflexões, principalmente para quem já é líder ou pretende tornar-se um.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Blog_ConviRH/7179/lideranca-as-verdades-e-os-mitos.html

A influência das lideranças na construção das equipes

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

O que faz com que um treinador seja especial? Essa é uma das questões apresentadas por Eduardo Shinyashiki, palestrante, consultor e escritor, durante a sua apresentação "A influência das lideranças na construção de equipes", durante a realização do 5º ConviRH.

De acordo com Shinyashiki, há dois tipos de líderes: os que lideram pela alma e os que optam pela prevalência do ego. "O Líder do Ego é aquele que tem sempre a ideia de que temos que ser melhor do que alguém. E muitas vezes isso é passado para seus colaboradores e se criam pensamentos do tipo: Eu sou melhor que..., sou mais importante que... Esse desnivelamento, por sua vez, gera uma situação que estimula diferenças ao invés de criar coesão, cooperação entre os membros das equipes", alerta.

Por outro lado, o Líder da Alma tem a capacidade de gerar coesão para criar um resultado que inicialmente parecia impossível. Ao trabalhar, esse estilo de liderança foca-se na premissa: "Como nós podemos trabalhar melhor e como podemos ajudar as outras pessoas a se tornarem cada vez melhor?". Nesse momento, observa-se que o líder é capaz de ajudar cada um dos seus comandados e faz com que um dos preceitos mais importantes seja - Eu não sou pior, eu não sou melhor do que ninguém. Seu sou único. Não sou mais ou menos importante", afirma ao sinalizar que o Líder da Alma torna-se parte integrante de alguma coisa que vai ser memorável e saber criar um contexto necessário para que todas as pessoas se sintam o valor que possuem.

Durante sua apresentação para o 5º ConviRH, Eduardo Shinyashiki enfatiza a importância dos sentimentos sobre o contexto da atuação do líder. "Conquistar aliados é importante, mas ter amigos é fundamental. Por isso, para você que é um líder, lembre-se que você gera uma influência diante da sua equipe. Todos nós somos líderes de um projeto de vida e criamos os contextos necessários, para que o nosso projeto de vida esteja presente aonde que quer que estejamos", sintetiza.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Blog_ConviRH/7183/a-influencia-das-liderancas-na-construcao-das-equipes.html

O papel da consultoria interna de RH

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Existe um conceito para consultoria interna em Recursos Humanos? Como as empresas aplicam esse recurso na prática? Quais os grandes desafios que esse modelo oferece? Quais as etapas para se implantar esse processo estratégico tão enfatizado pelo mercado? Esses são alguns dos tópicos apresentados pela consultoria organizacional Elizenda Orlickas, durante a sua palestra "Consultoria Interna de Recursos Humanos: a ferramenta estratégica de Gestão de Pessoas", durante a realização do 5º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos).

Segundo Elizenda Orlickas, quando ela começou a realizar a implantação de consultoria internar de RH, ainda nos anos 90, as primeiras empresas que ela atendeu tinham um ponto em comum: passavam, naquela oportunidade por grande mudanças e que os clientes estavam altamente exigentes. E para atendê-los, precisavam contar com colaboradores que também fossem cobrassem ações rápidas à área de RH.

"Então, pensei: o que essas companhias querem dizer com isso? A resposta estava no fato de que todas buscavam uma área de Gestão de Pessoas ágil nas suas respostas ao que se refere às questões levantadas pelos colaboradores", afirma, ao enfatizar que o grande diferencial dessas corporações estava nas seguintes peculiaridades: foco nas pessoas; proximidade e parceria, sempre prevalecendo a necessidade do colaborador e não de um produto; um crescente pensamento na excelência de atendimento ao cliente interno.

O que consultoria interna de RH? - O conceito que Elizenda Orlickas costuma defender que consultoria interna de RH é um modelo de Gestão de Pessoas, onde o consultor interno de RH atua como agente facilitador do link entre o cliente interno e a área de Gestão de Pessoas. Dentro dessa estrutura existem características como, por exemplo: foco na necessidade dos colaboradores, trabalho consultivo onde o funcionário, independentemente da função, possa sentar com o consultor para trocar ideias; bem como a construção e o gerenciamento de relacionamento entre o RH e os profissionais que atuam nas organizações.

"Hoje, o grande desafio observado hoje é justamente a construção desse link, ou seja, do consultor tornar-se uma ponte entre os colaboradores e a área de RH", salienta Orlickas.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Blog_ConviRH/7173/o-papel-da-consultoria-de-rh.html

Como controlar as emoções no trabalho?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 


Por mais que uma pessoa tenha uma vida pessoal considerada estável, isso não irá isentá-la de em determinado momento vivenciar problemas. Evidentemente que há quem enfrente situações mais delicadas do que outras, mas sempre surgirá um fato que faça o indivíduo sentir-se mais frágil e passível de ter suas emoções à flor da pele. Isso pode ocorrer em virtude de questões relacionadas à saúde, desentendimento com familiares, desequilíbrio nas finanças, uma paixão não correspondida, enfim, são inúmeros fatores fazem a pessoa ter aquele dia que a remete pensar: "Era melhor ter ficado em casa". Contudo, isso não resolverá problemática alguma e, afinal, todos precisam cumprir com as suas responsabilidades, inclusive no trabalho.
Quando, por exemplo, um profissional chega à empresa sobrecarregado pelas questões pessoais, nem sempre ele consegue administrar bem suas emoções e ao mínimo contato com o colega de trabalho, usa aquele momento como "cano de escape" para aliviar suas tensões. Isso pode tornar-se razão para que se crie um distanciamento momentâneo entre as pessoas ou, então, inicie-se uma discussão que pode levar apenas alguns minutos ou ganhar, lamentavelmente, proporções mais sérias. Mas, como agir diante de uma situação como a descrita? Confira a seguir algumas dicas para administrar bem suas emoções diante de um colega de trabalho descontrolado.

1 - O dia a dia faz com que as pessoas identifiquem determinadas características de personalidades de quem está próximo a elas. Isso também é extensivo nas empresas. Caso você já tenha conhecimento de que seu colega é daqueles que têm "pavio curto", não tente descobrir a todo custo o motivo que o fez chegar com aquela "cara de quem quer poucos amigos". Pode ser que ele queira ficar calado boa parte do dia. Se possível, apenas o cumprimente com um bom dia e deixe que ele próprio consiga relaxar ao longo do expediente.

2 - Caso precise falar algo relacionado com suas atividades justamente com aquele colega que não se mostra nos melhores dias, seja objetivo e profissional. Não tente dar uma de abelhudo, a menos que ele mesmo se mostre disposto a conversar um pouco para desabafar.

3 - Se a situação for inversa e seu colega precisar de você para desenvolver alguma atividade, mostre-se receptivo. Mas, não exagere na dose porque há dias em que a pessoa realmente precisa de um momento para si e quando alguém força uma conversa, ele sentirá que sua privacidade foi invadida.

4 - Rir é um ótimo remédio para afastar o mau humor. No entanto, se um dos seus pares está definitivamente "carrancudo" em determinado dia, não force uma situação para tirá-lo daquele estado através de alguma piada ou, então, sobre o resultado do jogo que ocorreu na noite passada. A receptividade diante da sua investida, talvez se torne o "pontapé" inicial para algum comentário que você nunca gostaria de ter ouvido.

5 - Se o seu colega permanecer com o comportamento tenso por mais de um dia e caso você realmente goste dele, se possível, peça alguns minutos do seu gestor para conversar sobre a visível mudança do seu par. Lembre-se de ter esse diálogo reservado, para que a privacidade do seu colega seja assegurada. Algumas vezes, a liderança está com tantas atribuições que o fato pode passar despercebido por dois ou até três dias.

6 - Ninguém merece ser "saco de pancadas" e tampouco servir de "cano de escape" para aliviar os problemas de terceiros. Se em determinado momento o seu colega de trabalho chega para você porque sentiu algum desconforto diante de uma atitude sua, mantenha uma conversa reservada com ele.

7 - Caso o conflito que se forme seja mais complicado do que o esperado, sugira que seja realizado um diálogo diante da presença do seu líder. Isso fará com que o agressor tenha tempo para esfriar a cabeça e até mesmo rever algum posicionamento impróprio que ele mesmo teve com você e até mesmo diante dos demais membros da equipe.

8 - Há situações em que uma discussão pode ocorrer e que você seja o expectador. Diante da dimensão do fato, procure acalmar as partes envolvidas e se isso não for possível, peça ajuda a outro colega de trabalho que esteja mais próximo. Não deixe que uma confusão ganhe proporções mais sérias, sem ao menos tentar algo para acalmar os ânimos.

9 - Por mais que alguém tente provocá-lo e tirá-lo do sério, proferindo palavras impróprias ou mesmo atitudes grosseiras, não entre nesse jogo e nem pense em responder com a "mesma moeda". Isso não é um ato de covardia, mas de prudência e que garantirá a você respaldo suficiente para se "defender" frente a uma agressão que partiu de algum colega de trabalho. Dizer "não" a uma briga é sinal de coragem e nunca de fraqueza.

10 - Um dos principais fatores que geram conflitos entre os membros de uma equipe é a "velha e conhecida fofoca". Aqueles rumores que rapidamente ganham espaço na sala e até nos corredores das organizações são verdadeiras armadilhas que prejudicam o clima organizacional. Por isso, quando escutar que "alguém falou algo sobre você", antes de esquentar a cabeça ou tomar qualquer atitude precipitada faça alguns questionamentos:
A) Quem fez a informação chegar até você merece sua confiança?
B) A pessoa que supostamente falo algo sobre você é acostumada a ter atitudes dessa natureza?
C) É possível manter um diálogo com a pessoa que supostamente fez comentários impróprios sobre você?
D) Existe um histórico anterior de conflitos entre você e a outra parte?

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Dicas/7356/como-controlar-as-emocoes-no-trabalho.html

Mantenha a falta de motivação longe de você

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Muitos profissionais, por mais que gostem das atividades que exercem, com o passar do tempo podem apresentar sinais claros de falta de motivação no ambiente de trabalho. Quando isso ocorre, não significa obrigatoriamente que chegou a hora de procurar uma nova colocação no mercado, nem tampouco "pendurar as chuteiras", mas sim de rever alguns comportamentos pessoais que talvez contribuam com uma situação torne-se passageira. Vejamos, então, alguns fatores comportamentais que interferem negativamente na vida do funcionário.

1 - "Eu não sou capaz!". Talvez, essa seja uma das frases que mais contribui para uma situação que leva o profissional, assim que acordar, lamentar que precise ir para o trabalho. É notório que o dia a dia faz com que as pessoas precisem lidar com as inovações. E quando as mudanças chegam, há quem já pense que não será capaz de acompanhar o momento de inovação vivenciado pela organização. Por isso, prefira afirmar: "Eu sou capaz", antes de se sentir vencido.

2 - "Como fulano consegue ter uma ascensão tão rápida na empresa, enquanto não consigo nem um simples reconhecimento?". Quantas pessoas fazem questionamentos semelhantes todos os dias, quando olham para os seus colegas de trabalho? Ao invés disso, deveriam fazer uma autoavaliação e perguntaram a si: "O que posso fazer para sair da zona de conforto e não permanecer na mesmice?".

3 - Vibre com cada conquista sua, por mais simples que essa possa parecer. Se antes você sentia dificuldades em trabalhar com determinado recurso disponível na intranet da empresa, por exemplo, e agora isso é coisa do passado, comemore. Foque-se também na melhoria dos seus pontos fracos e a cada vitória, uma nova dose de motivação virá naturalmente.

4 - Lembre-se de que você não tem uma máquina do tempo, que o fará voltar aos melhores anos da sua existência. Isso vale tanto para a sua vida pessoal quanto profissional. E um lembrete: o tempo parece ser mais generoso para aqueles com visão de futuro. Para os que optam por ficar sentados com a "boca escancarada, cheia de dentes..." - como o saudoso Raul Seixas enfatizava na música "Ouro de Tolo", as oportunidades de melhoria não estão disponíveis em uma prateleira de supermercado, mas dependem muito da vontade e da confiança que cada pessoa tem no seu potencial.

5 - Há quem acredite que só têm valor para sua vida profissional os fatos que ocorrem fora dos portões da empresa em que atua, ou seja, na concorrência. Esse é um equívoco que pode ser fatal, uma vez que a sua realidade começa ao lado, exatamente onde estão os colegas de trabalho. Para não se sentir um "peixe fora d'água" e a falta de motivação comece a querer fazer parte do seu dia a dia, acompanhe as novidades que ocorrem no seu trabalho através dos emails institucionais, informativos impressos, murais, enfim, fique atento e acompanhe os canais internos de comunicação da organização.

6 - Como falamos em tempo, esse é um dos fatores que também interfere positiva ou negativamente na motivação do profissional. Isso dependerá de como cada um administra seu dia. Como exemplo, tomemos uma pessoa que precise realizar uma atividade em curto período e, para isso, é indispensável ter "em mãos" informações relevantes que foram arquivadas em alguma gaveta ou em uma "pasta" do seu computador. Caso não há uma organização no ambiente e nas ferramentas de trabalho, provavelmente as chances de finalizar a atividade com sucesso diminuirão. E caso ao término da atividade o feedback recebido não seja positivo, é provável que um sentimento de insatisfação, ou melhor, de falta de motivação, impeça o profissional de superar um novo desafio.

7 - Para aproveitar o "fio" deixado pelo feedback, vamos abrir espaço para a importância de saber dar e receber retorno sobre nosso desempenho. Isso porque é através desse processo que o profissional tem conhecimento tanto dos seus pontos fortes quanto dos que precisam ser trabalhados. Quando se recebe um feedback, é possível saber o que a empresa espera de você e quais os caminhos que é preciso "percorrer" para melhora sua performance. O resultado desse trabalho, certamente, influenciará na sua motivação e nas chances de ascensão interna.

8 - Caso o seu gestor ofereça abertura para o diálogo, peça para conversar com ele em um momento mais oportuno. Ou seja, não escolha um dia em que há várias reuniões ou em que ele precise revisar um relatório ou, então, que você esteja tenso seja qual for o motivo. Há situações em que uma boa conversa abre as portas para que o profissional receba novas oportunidades, mas que só surgiram porque ele tomou a iniciativa de falar com a pessoa certa.

9 - Não espere que as oportunidades batam à sua porta. Crie situações diferenciadas que contribuam para seu desenvolvimento: leia livros interessantes sejam didáticos ou não; veja filmes que abordem temáticas que lhe chamem a atenção e, algumas vezes, tente diversificar e assista também produções que escapam à sua rotina.

10 - Algumas vezes, a falta de motivação no ambiente de trabalho pode ser apenas um reflexo de algo que o próprio profissional ainda não se deu conta: ele esqueceu de que além da empresa é preciso ter espaço para vida pessoal. Isso não é luxo, mas sim necessário para aliviar as tensões vivenciadas. Caso contrário, o indivíduo entra no automático, fica "robotizado" e chega o momento em que a mente e o corpo pedem socorro.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Dicas/7265/mantenha-a-falta-de-motivacao-longe-de-voce.html

10 indicadores de comunicação interna ineficaz

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Muitas empresas investem altas cifras na área de Gestão de Pessoas e, realmente, possuem propostas que poderiam agregar valor significativo aos seus talentos. Contudo, quando os resultados dos programas ou iniciativas são avaliados surge uma incógnita: o retorno ficou bem abaixo do esperado. Mas, onde ocorreu o erro, se as propostas são boas e não houve restrição de gastos que comprometesse o êxito da iniciativa? O que alguns dirigentes esquecem é que tudo o que envolve a vida da empresa está diretamente relacionado à forma como os processos são apresentados aos colaboradores. Confira abaixo algumas características de uma comunicação interna ineficaz.

1- Diretoria isolada - A quase totalidade dos dirigentes corporativos passam horas sentados em suas mesas, atendendo telefonemas, elaborando novas estratégias para o lançamento de um determinado produto ou, então, em reuniões tão cansativas que até eles torcem para que os ponteiros do relógio acelerem. Diante de tantos compromissos a serem cumpridos, Infelizmente, não lhes sobram tempo suficiente para conhecem a realidade dos profissionais que, na maioria das vezes, são estratégicos para a companhia. Como fica, então, o relacionamento entre alta diretoria e os demais talentos?

2 - Canais de comunicação - A ausência de canais de comunicação em uma empresa, não importa o segmento ou porte, compromete a relação entre organização-funcionários. Acreditar que investir em emails corporativos, murais, impressos, por exemplo, é pura perda de tempo e de dinheiro pode gerar complicações futuras. Afinal, em se uma empresa é formada por pessoas, a própria companhia precisa ter uma estruturada base para estabelecer um canal com seus profissionais.

3 - Diálogo face a face, em pensar - Há empresas que imaginam que apenas os canais de comunicação são suficientes para assegurar um bom relacionamento com os colaboradores. Lógico que os meios de informação formais são valiosos, mas existe algo que não pode ser deixado "de lado": a comunicação face a face. Algumas questões podem ser solucionadas através de um email institucional, por exemplo, mas há casos em que um diálogo entre líder e liderado tem um valor de extrema importância para os dois lados. Além disso, a comunicação face a face também significa otimização na solução de problemas e tomada de decisões.

4 - Feedback NÃO - Para atender às expectativas da empresa, os colaboradores precisam saber aquilo que é esperado deles. Vale lembrar que o feedback continua sendo um recurso valioso para identificar pontos fortes e fracos que precisam ser trabalhados. Através desse tipo de comunicação específica, o funcionário e o gestor podem traçar metas, ações estratégicas que impactem positivamente na performance tanto individual quanto coletiva.

5 - Liderança já nasce se comunicando - Diante da equipe, o gestor é a principal personagem que faz o elo entre empresa e funcionário. No entanto, apesar de gerir pessoas há alguns gestores que não têm uma aptidão necessária para estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os liderados. Isso remete à necessidade de manter um processo contínuo de aprendizagem e reciclagem diante da competência comunicação. Isso vale uma reavaliação no momento de realizar os tradicionais Levantamentos das Necessidades de Treinamento.

6 - Sigilo desnecessário - Muitas vezes uma informação simples como a visita de um parceiro corporativo ganha proporções negativas, pois ao invés dos dirigentes comunicarem aos liderados sobre quem será o visitante, preferem dar margens a especulações infundadas como do tipo: "Será que haverá mudanças no quadro das lideranças" ou "Algo está no ar e se fazem tanto segrego, boa coisa não virá".

7 - Rumores - Aquela conversa que acontece nos corredores, durante o cafezinho ou mesmo o almoço, tem a capacidade de se disseminar com muita facilidade e ganham espaço em vários departamentos e níveis hierárquicos. A questão aqui é ressaltar que boatos sempre comprometem o clima organizacional, a produtividade dos profissionais e, consequentemente, os resultados.

8 - Apenas "Eu" - A história mostra claramente que o ser humano é, por natureza, um ser sociável. Isso, por sua vez, faz com que para terem uma vida melhor tanto no campo pessoal quanto no profissional, as pessoas mantenham a capacidade de se relacionarem com quem está ao seu lado. No campo organizacional, isso nos remete ao espírito de equipe, ao sentimento de camaradagem entre os profissionais. Infelizmente, existem pessoas que acreditam que "podem mover o mundo sozinhas", que não precisam da ajuda dos demais e são completamente auto-suficientes. O resultado sempre é o isolamento e, por vezes, um sentimento de que lhes falta algo nas suas vidas, mas não são capazes de identificarem aquilo que lhes faltam.

9 - A palavra é para poucos - Quando se realiza uma reunião com sua equipe, a liderança sempre perceberá que há aqueles que têm mais facilidade de fazerem comentários e de apresentarem propostas. Por outro lado, sempre haverá alguém considerado inibido, que prefere apenas ouvir, mas que tem um potencial que agrega valor relevante à equipe. Para essas pessoas tímidas, falar em público, ou melhor, comunicar-se é algo difícil e mesmo que tentem, encontram um bloqueio. Quando isso for perceptível, cabe ao gestor estimular que aquele membro do seu time se expresse. Vale lembrar que não significar forçá-lo a falar e criar uma situação constrangedora. Com muito tato, a liderança pode perguntar: "E a sua opinião sobre a decisão que tomamos? Você quer acrescentar alguma observação?". Abrir espaço para esses talentos também é fortalecer a comunicação interna.

10 - Departamentos isolados - Todos têm ciência de que todos os departamentos de uma empresa necessitam estabelecer uma comunicação fluente, pois em determinado momento um precisará do outro. Uma empresa que estabelece como diretriz uma comunicação interna eficaz, também investe na integração entre os departamentos. Afinal, todos os setores contribuem para o êxito do negócio.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Dicas/7438/10-indicadores-de-comunicacao-interna-ineficaz.html

O que um headhunter pode oferecer à empresa e ao profissional?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

O mercado apresenta um processo acelerado de mudanças e os reflexos são observados não apenas dentro das empresas, mas também fora delas. Afinal, é preciso encontrar o profissional certo para ocupar cargos em curto espaço de tempo. A questão é: será que a pessoa contratada atenderá às expectativas da organização. Dados da ABRH Nacional apontam que hoje o número de empresas especializadas em Executive Search é oito vezes superior a 2005. "O aumento das empresas especializadas em Executive Searchdeve-se às mudanças das estruturas de RH das empresas, que com a modificação da economia reduziram o quadro de pessoas, tendendo a terceirizar esse serviço", argumenta Eraldo Benazzi, gerente regional da Brain - Inteligência em Talentos - consultoria de hunting que caça talentos em todas as regiões do país.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Benazzi cita que, atualmente, a grande maioria das empresas, que hoje presta consultoria em Executive Search, é dirigida por altos executivos que deixaram as empresas para serem donos do próprio negócio, conhecem todo o funcionamento de Recursos Humanos e querem gerar soluções que não conseguiam na época em que estavam à frente da área de RH. "A mão de obra qualificada está escassa e é aí que entram os caçadores de talentos, atendendo não só mais à grande, como também à pequena e à média organização", sintetiza. Durante a entrevista, ele aponta as vantagens de se recorrer às consultorias deExecutive Search e como o profissional deve proceder no momento em que ele recebe uma proposta de um "caça talentos". Confira a entrevista na íntegra e tenha uma boa leitura!

RH.com.br - De acordo com a ABRH Nacional o número de empresas especializadas em Executive Search, hoje, é oito vezes maior em relação ao ano de 2005. Por que ocorreu esse crescimento tão acentuado?
Eraldo Benazzi - As primeiras consultorias de Executive Search começaram a explorar o mercado no final dos anos 90 e até, então, tratava-se de algo muito novo, considerado até arriscado por muitos gestores de Recursos Humanos, pois as cifras envolvidas eram altas e poderiam até gerar uma concorrência entre os próprios profissionais de Recursos Humanos e a consultoria que encontrava o candidato com maior facilidade. Hoje isso mudou. O mercado brasileiro está cada vez mais maduro. A economia do Brasil continua crescente e fortemente solidificada aos olhos dos investimentos estrangeiros. Com isso, muitos investidores chegaram ao Brasil prontos para aproveitar esse momento, gerando a incessante busca por resultados imediatos, o que impulsionou o aumento considerável do número de empregos, tanto para cargos operacionais como para posições estratégicas, bem como a transformação da política de administração corporativa no Brasil. Com a evolução, o departamento de Recursos Humanos, que antes era considerado um centro de custos, deixou de ser responsável apenas pela contratação e demissão de funcionários e se tornou uma área estratégica, gerando lucros expressivos para as companhias. Para otimizar o tempo, o setor de RH ou de Talentos assumiu um novo papel, dispondo de mais autonomia e orçamento para desenvolver um planejamento estratégico. A solução para suprir a procura por mão de obra capacitada é oferecida pelas consultorias que dispõe de equipes especializadas para a busca incessante de talentos, fazendo com que as companhias não percam tempo com escolhas erradas nem o foco nos resultados. O aumento das empresas especializadas em Executive Search deve-se também às mudanças das estruturas de RH das empresas, que com a modificação da economia reduziram o quadro de pessoas, tendendo a terceirizar esse serviço. Outro fator observado é que a grande maioria das empresas, que hoje presta consultoria em Executive Search, é dirigida por altos executivos que deixaram as empresas para serem donos do próprio negócio, conhecem todo o funcionamento de RH e querem continuar contribuindo e trazendo soluções que não conseguiam na época em que estavam à frente da área de Recursos Humanos.

RH - Esse aumento pelo Executive Search tende a continuar?
Eraldo Benazzi - Vai continuar sim. Os investimentos não param de chegar. Por outro lado, a área de Recursos Humanos passou a ser estratégica nas organizações preocupadas em como atrair, desenvolver e reter seus recursos, terceirizando as tarefas não centrais. São muitas companhias iniciando suas operações no Brasil mirando os eventos esportivos dos próximos cinco anos, a alta demanda por novas tecnologias, além do imenso mercado de óleo e gás e as novas fontes energéticas, o que está impulsionando o desenvolvimento de outras regiões do Brasil como é o caso das regiões Norte e Nordeste. O departamento de Recursos Humanos está cada vez mais enxuto e continuará não tendo braços suficientes para encontrar os talentos necessários. Com o aquecimento do mercado no Brasil e a recessão na Europa e nos Estados Unidos, os executivos expatriados, tendem a buscar o acesso ao mercado brasileiro através das empresas de Executive Search que detêm um grande número das posições executivas no mercado de trabalho. O aumento das consultorias é esperado pelo crescimento e aquecimento da economia no país. Porém, é possível que só quem tenha maior destaque na atuação e um trabalho diferenciado, de cunho consultivo e próximo ao cliente consiga crescer e se estabelecer como um grande player nesse mercado. Há espaço para todas, mas é necessário consolidar parcerias e criar estratégias inovadoras para se manter no longo prazo.

RH - Qual o perfil de empresas que recorrem ao Executive Search?
Eraldo Benazzi - No começo do Executive Search no Brasil, quem recorria para os headhunters eram as grandes companhias ou empresas que estavam chegando ao Brasil e já conheciam o modelo na Europa ou nos Estados Unidos. Muitos processos eram conduzidos diretamente pela matriz estrangeira dessas empresas junto aos escritórios das consultorias. Estamos passando por um momento de prosperidade, em que ninguém pode perder tempo ou correr o risco de escolher o profissional errado para sua empresa. A mão de obra qualificada está escassa e é aí que entram os caçadores de talentos, atendendo não só mais à grande, como também à pequena e à média organização. Diversas empresas em start up procuram o seu head de operações através das consultorias. Estamos conduzindo dezenas de processos para sete empresas em início de atividade no Brasil de distintos setores espalhadas nas cinco regiões do país. Com o aumento da busca pelo melhor profissional e oportunidades diversas, tem sido muito mais popularizado o conceito de Executive Search entre as empresas de diversos tamanhos e segmentos. Com o crescimento de empresas que buscam negócios no Brasil e a quantidade de oportunidades que o mercado oferece, tem surgido uma nova demanda para essas empresas, que são a busca por posições especialistas e não somente executivas. A preocupação atual das empresas é não perder o melhor profissional para um mercado aquecido e reter e fazer a melhor contratação. Com isso, recorrer às empresas especializadas para auxiliá-los, ficou cada vez mais constante.

RH - O crescimento de "hunting" no mercado implica que captar profissionais de talento tornou-se mais difícil?
Eraldo Benazzi - Muito mais difícil. No aquecido mercado, em que todos querem os melhores, dificilmente é possível encontrar um perfil diferenciado disponível para ocupar uma vaga de emprego ou com cadastrado em um banco de currículos, especialmente para a alta gestão. Então, os brasileiros adotaram a metodologia de empresas de RH multinacionais. O Executive Search permite por meio de uma abordagem direta, encontrar e validar estes profissionais que estão em seu melhor momento, com alto potencial de sucesso e aderência não apenas às competências técnicas, mas também comportamentais e culturais da organização contratante. Nós da Brain - Inteligência em Talentos por aliar rapidez e eficiência com a ferramenta hunting, conseguimos o alcance a 70% da população economicamente ativa. Geralmente, os perfis ideais fazem parte dos 45% dos candidatos passivos, que atuam no mercado e não procuram emprego, mas quando são abordados escutam as propostas. Além disso, a nossa busca pelo profissional também atinge os 25% dos candidatos ativos, aqueles que distribuem currículos para consultorias e sites de recrutamento. Os profissionais acessados pelos headhuntersacompanham a economia e o mercado, a grande maioria sabe desse aquecimento e do medo que as empresas têm de perdê-los. A consequência é uma hipervalorização desse profissional para um mercado que está disposto a pagar pelo melhor. As empresas pensam seriamente em rever cargos e salários para reter essas pessoas, mas sabem que não é somente o lado financeiro que segura esses talentos. Cada vez mais companhias trabalham com a possibilidade de desenvolver o profissional internamente para um plano de sucessão. Com o aumento da busca de profissionais: seja por crescimento interno da empresa ou por reposição de profissionais, a exigência que antes era somente das empresas, hoje também é do profissional que escolhe a melhor oferta. A consequência é o aumento do grau de dificuldade em atender às empresas.

RH - Quais as vantagens que um headhunter traz às organizações e aos profissionais?
Eraldo Benazzi - O headhunter é o responsável por detalhar às companhias qual é a verdadeira situação do mercado para cada posição trabalhada. Além disso, ele deve ser o responsável por levar soluções para encontrar esses talentos. As consultorias que esperam os candidatos cadastrarem-se nas vagas divulgadas e encaminham os "três melhores currículos", não estão mais fechando as posições. De cada dez posições que trabalhamos, quatro são vagas que já haviam sido trabalhadas por outras consultorias e que não conseguiram fechar. Conseguimos o sucesso através de um mapeamento da realidade do mercado, identificando candidatos em segmentos e localidades diversas, incluindo cargos, remuneração e benefícios praticados, criando a fotografia do cenário profissional, gerando um banco de dados exclusivo para o cliente. Essa pesquisa serve como ferramenta gerencial e estratégica para a empresa, onde poderá tomar realmente uma decisão fundamentada. Com o mapeamento, a empresa consegue tirar um retrato do mercado e os processos tornam-se mais estratégicos, não fabricamos candidatos, mas sim mostramos uma realidade instantânea do mercado e assim conseguimos agregar verdadeiramente um serviço consultivo ao processo. A empresa, dessa forma, prepara-se para enfrentar a concorrência, além de ajudar a identificar se há talentos na própria empresa melhores do que o mercado oferece, um overview do mercado. Para os profissionais, os headhunters são uma rica fonte de informações, desde coisas básicas em como se portar durante a entrevista ou em como fazer seu currículo, como também, obter informações e impressões sobre mercados em expansão.

RH - Quais as características do perfil profissional dos headhunters?
Eraldo Benazzi - Gostar de gente. Esse é o requisito básico e número um de quem quer ser um headhunter. Muitos profissionais entram nas consultorias por considerar uma profissão de status e bons ganhos financeiros. Mas a realidade não é bem essa. O profissional tem que ser altamente "hands on", empreendedor e resiliente. Trabalha-se muito, exige-se muita flexibilidade e estudo de mercado para poder adaptar-se à realidade de cada companhia, entendendo o modo de recrutar e analisar cada candidato pelo o olhar do gestor, do cliente. Falamos com muitas pessoas durante o dia, profissionais com a agenda tomada por compromissos e temos que ter a capacidade de adaptar nossos horários para encontrá-los. Pode ser a oportunidade única de conhecer o profissional que seu cliente necessita. Outro ponto importante é saber ouvir. As pessoas precisam contar suas histórias, profissionais e pessoais. Muitas dessas histórias são sensacionais. Lições de vida. Aprende-se muito na sala de entrevista. O headhunter deve também ter uma visão geral de mercado para que possa atuar em todos os segmentos, deve estar sempre próximo ao cliente e entender qual a necessidade e em que momento pode auxiliá-lo. Ser alguém de fácil acesso, comprometido com o trabalho e com a entrega. O headhunter deve gostar de desafios, pois a grande parte das demandas solicitadas pelas empresas são vagas de alto grau de dificuldade. O headhunter não deve nunca desistir de encontrar o melhor profissional e deve preocupar-se em ser um braço estratégico para seu cliente.

RH - Sabemos que o mercado está em um processo de permanente evolução. Esse fato trouxe mudanças significativas na forma de atuação dos headhunters?
Eraldo Benazzi - Sim. O headhunter deve ter uma atuação mais ativa. Não esperar o candidato chegar e sim buscar o candidato na fonte. Ter uma atuação mais consultiva e proativa junto aos clientes, definindo estratégias e posicionando seu cliente de forma clara. Essa mudança ocorreu pelo aumento no número de empresas de Executive Search atuando da mesma forma: aguardando candidatos. Sabemos que somente 25% da população economicamente ativa no Brasil, busca por novas oportunidades, tem seu material atualizados nos sites de anúncios de vagas e conversam com muitos headhunters. Não é mais esse profissional que as empresas querem. A solução é sermos ativos nas buscas, o que nos leva aos candidatos que hoje se encontram bem em seus empregos. Porém, quando abordados, escutam nossos clientes. Eles representam 45% da população economicamente ativa. Precisamos ser diferentes e só assim conseguiremos agregar valor ao negócio das companhias. A maior preocupação de uma consultoria deve ser o foco na entrega e a assertividade dos processos.

RH - Atualmente, quais as principais ferramentas aliadas dos headhunters?
Eraldo Benazzi - O networking continua sendo a principal ferramenta de um headhunter. Ele precisa conhecer pessoas e entender o negócio de cada um de seus clientes. A grande ferramenta que faz toda a diferença é a fundamentação dos processos com o mapeamento dos profissionais em atividade para cada uma das posições, o que nos leva a um overview de mercado com real cenário, prestando uma consultoria contundente e definitiva na hora de tomar a decisão sobre uma nova contratação, ou promoção interna e ainda treinamento e desenvolvimento de novos líderes. Para finalizar, o headhunter também deve saber navegar muito bem pelas mídias sociais, onde poderá aumentar consideravelmente seu network.

RH - As redes sociais tornaram-se recursos valiosos para os gestores de RH que buscam talentos. Para o processo de Executive Search a tecnologia também se mostra uma importante aliada?
Eraldo Benazzi - A tecnologia tornou-se uma grande aliada sim. Hoje é muito mais fácil chegar aos candidatos. Antigamente, o processo de hunting era feito na porta da empresa. Quando os profissionais deixavam suas companhias, os headhunters ficavam parados na porta da empresa abordando diversas pessoas até descobrirem o nome do profissional da área a qual estão procurando. Cada vez fica mais fácil obter referências profissionais através da internet. Conseguimos descobrir estruturas e organogramas completos através de websites e redes sociais. Todas as formas de recursos agregam valor ao trabalho de um headhunter, que precisa aumentar sua rede de contatos para poder ser consultivo.

RH - E, eventualmente, o que atrapalha o processo de Executive Search?
Eraldo Benazzi - Não estudar o mercado para o qual irá recrutar, além do envolvimento superficial com o cliente. Certamente, a falta de qualquer um desses dois básicos detalhes dificultará ainda mais a entrega dos processos e a assertividade que as empresas procuram quando buscam uma empresa de Executive Search. É de suma importância o alinhamento da posição frente a frente com os gestores responsáveis pela contratação, não gerando falsas expectativas. Não inventamos candidatos. Não criamos o currículo perfeito. Mostramos sim a realidade do mercado e, com isso, podemos tomar a melhor decisão, sempre em conjunto ao nosso cliente. Por outro lado, a falta de feedback é a reclamação número um de todos os candidatos, que já participaram de processos seletivos por intermédio de outras consultorias. Isso prejudica muito a imagem da empresa, bem como a imagem do headhunter perante o seu maior bem: o candidato, o qual poderá ser seu cliente futuramente.

RH - Que conselhos o senhor daria a um profissional de talento que recebe uma proposta de um headhunter?
Eraldo Benazzi - Cuidado número 1 - O vínculo financeiro de uma empresa de Executive Search é, sem exceção, com seu cliente e nunca com o candidato. Nunca aceite ou pague quantia alguma para umheadhunter. O trabalho de recolocação - outplacement - é pago pelo candidato, mas o trabalho de Executive Search configura a prestação de serviço por uma empresa a outra. O segundo ponto é analisar todos os aspectos de uma possível movimentação e, para isso, o candidato deve sentir-se à vontade para questionar oheadhunter e aos gestores da nova posição. Utilize a internet a seu favor: investigue dados no website da empresa, como números reportados no último ano, momento atual, crescimento esperado, entre outras informações. Indague e faça uma comparação com seu momento atual. Compare também o panorama futuro em seu emprego atual, bem como na empresa que se interessou por você, lembrando sempre: a carreira é você quem faz.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Entrevista/7339/o-que-um-headhunter-pode-oferecer-a-empresa-e-ao-profissional.html

A seleção vai além da captação de talentos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Ao contrário do muitas pessoas imaginam, principalmente as que não estão envolvidas diretamente na captação de talentos para as organizações, o processo de recrutamento e seleção vai muito além da contratação de um novo funcionário. É através dele, por exemplo, que se consegue conquistar um profissional que agregará um diferencial significativo para o negócio. Ou seja, ao encontrar a pessoa certa para ocupar uma determinada função, a área de seleção oferece sua contribuição estratégica à organização.

No entanto, vale lembrar que quando não bem conduzido, o processo de R&S pode agregar pontos negativos, pois a imagem da empresa também está sendo apresentada ao público. Exemplo disso são os candidatos que participaram do processo e que ficam na expectativa de um retorno dos recrutadores. No entanto, passam-se dias, semanas e nenhum feedback é dado a eles. Alguns, que se encontram fora do mercado há um bom tempo, recebem esse silêncio como uma confirmação de incompetência e que não existe mais espaço para eles no mercado de trabalho.
Segundo Elizenda Orlickas, autora do livro "Seleção por Competências, uma Estratégia Competitiva", Danelli Editores, que será lançado em abril deste ano, alguns fatores podem comprometer a entrevista de seleção e, consequentemente, fazer com que a organização contrate um profissional que atenda às necessidades da companhia. "Interrupções, local inadequado, falta de objetividade do entrevistado, amenidades são fatores que devem ser evitados", alerta a consultora ao acrescentar que a excelência na prestação de serviços em R&S consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posições que se somem à empresa para a construção de um time vencedor.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela aborda pontos relevantes que contribuem para o sucesso ou o fracasso de uma seleção. Elizenda Orlickas participará da 5ª edição do ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) que acontece no período de 12 a 27 de maio próximo) - evento 100% virtual, promovido pelo RH.com.br. Na ocasião, ela ministrará a palestra "O papel da Consultoria Interna de RH". Boa leitura!

RH.com.br - Além de ser um recurso para captar e contratar talentos, que outra contribuição o processo seletivo gera à empresa?
Elizenda Orlickas - Acredito que o processo seletivo, quando bem dirigido, pode gerar um momento para a empresa divulgar seu produto e sua cultura. Falo isso em meu novo livro "Seleção por Competências, como uma Estratégica Competitiva". Além disso, é o momento em que o profissional responsável pela seleção tem a oportunidade de mapear o mercado e se identificar as competências requeridas, bem como se os salários propostos estão na média de mercado.

RH - Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratégia competitiva da empresa?
Elizenda Orlickas - Sim, sem dúvida alguma. Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratégia competitiva da empresa. Mas veja bem, ele deve ser conduzido por uma pessoa experiente no processo e profunda conhecedora do perfil da vaga e da necessidade de seu cliente interno. Hoje, os processos seletivos demandam um tempo para que sejam conduzidos. Esse tempo que chamo de "maturação" é importante tanto para os candidatos quanto para o selecionador. Preencher vagas importantes com uma rapidez demasiada não contribui para a estratégia da empresa. Pressionados pelo requisitante da vaga ou cliente interno, o selecionador depara-se com prazos exíguos o que ocasiona posteriormente questionamentos sobre a qualidade do seu trabalho, considerando, por exemplo, que em uma semana você não pode executar um processo seletivo com um mínimo de ferramentas e de análise dos candidatos avaliados. Por parte do candidato é preciso haver também um tempo de reflexão e amadurecimento das informações recebidas sobre a empresa e a vaga.

RH - Quais as fases indispensáveis para uma seleção e por que essas ganham ênfase no êxito do processo?
Elizenda Orlickas - As fases ou as etapas dependem da estratégia que a empresa adotar. Ganham ênfase no êxito do processo se cada organização determinar a sua estratégia de contratação, o que varia também em relação aos cargos a serem preenchidos. Em geral, sugiro que as seguintes etapas sejam cumpridas - imprescindíveis para qualquer cargo ou empresa: Análise do currículo ou cadastramento no site, em que é preciso saber o que procurar num currículo e como interpretar a informação que o candidato disponibilizou, bem como as suas variáveis. Uma prova técnico-profissional ou prova situacional é imprescindível para avaliar a questão técnica do candidato. Outra fase importante é a primeira entrevista, pois será nesse momento que o candidato terá as mais importantes informações sobre o processo seletivo. A entrevista deve ser planejada para que se evitem os fatores críticos de sucesso de uma entrevista. Acrescento ainda a dinâmica de grupo que irá avaliar as competências do candidato e a aplicação do teste psicológico.

RH - Que fatores contribuem para que um processo de seleção caia no descrédito?
Elizenda Orlickas - Foi bom fazer essa pergunta. Existem alguns fatores que podem comprometer o sucesso de uma entrevista e que devem ser evitados. São os chamados fatores críticos de sucesso de uma entrevista. Podemos tomar como exemplos, as seguintes situações: interrupções - cuide para que você tenha uma hora de entrevista sem descontinuidades de forma que você possa concentrar-se na entrevista integralmente; local inadequado: escolha uma sala com refrigeração e conforto para o candidato e lhe ofereça água e café; falta de objetividade do entrevistado - procure ser prático em suas colocações e exija o mesmo do candidato, evitando abstrações que possam mudar o foco da entrevista; críticas - evite fazer questionamentos e julgamentos quanto ao candidato. Outros fatores que podem comprometer a seleção são: aceitar que o candidato controle a entrevista - Alguns candidatos preferem dominar a entrevista, não deixe isso acontecer; oferecer questões óbvias - evite questões cujas respostas possam parecer evidentes ou de duplo sentido; amenidades - evite falar sobre assuntos não relacionados com a entrevista; expectativas - evite criar expectativas infundadas no candidato; ansiedade: não permita que um clima de ansiedade permeie a entrevista e, por fim, conclusões precipitadas - evite que a primeira impressão forme a sua conclusão sobre o candidato. Quando escrevi esse livro, preocupei-me muito com essa parte, pois se descuidadas pode acarretar na perda de excelentes candidatos.

RH - É comum ouvirmos candidatos comentarem que se sentiram deslocados em uma seleção, devido à aplicação de dinâmicas semelhantes a "brincadeiras". Um fato como esse compromete toda a seleção?
Elizenda Orlickas - Quando um selecionador tem a missão de identificar talentos ele precisa considerar que é fundamental evitar situações que possam ser traumáticas às pessoas, já que tais conflitos não serão ‘trabalhados', como acontece em um grupo em processo contínuo. A dinâmica de grupo acontece a partir da interação de um determinado grupo, onde as atividades propostas envolvem performances - incorporados a um alinhamento subjetivo. Muitas vezes são criadas em função de simulações do dia a dia, o que permite que o candidato "se solte" e atue de forma mais espontânea. Por isso, devem ser aplicadas por selecionadores qualificados para tal para que se evite situação de estresse nos candidatos, situação essa que não será trabalhada posteriormente. A avaliação e a análise da dinâmica de grupo podem se tornar mais ricas se, além do facilitador, durante a sua aplicação puder contar com a presença de, pelo menos, um observador, que sugiro seja o futuro gestor daquele candidato a ser contratado.

RH - Atualmente, quais as ferramentas mais utilizadas para dar um bom respaldo ao trabalho dos selecionadores?
Elizenda Orlickas - Em meu livro sugiro a seleção por competências, pois esta ferramenta conta com mais vantagens se comparada com as demais ferramentas: a sua objetividade, pois tem uma maior garantia de que a contratação tenha sucesso e a interdependência dos diversos testes, até então utilizados. Mas, vale lembrar que se o processo seletivo for realizado sem as ferramentas e o planejamento adequados, a seleção pode se traduzir em custo.

RH - Que critérios o selecionador deve adotar ao escolher ferramentas que serão utilizadas no processo de seleção?
Elizenda Orlickas - Em primeiro lugar, para escolher as ferramentas que serão utilizadas no processo de seleção, é preciso que as competências que serão avaliadas sejam bem delineadas. Baseadas no perfil de competências daquele cargo é que se pode dar origem à seleção. E o perfil de competências, por sua vez, deve ser fundamentado no mapeamento de gestão por competências da empresa. É só a partir daí que se poderá escolher as ferramentas. É um processo sistêmico. Veja bem, é o perfil por competência que norteia a entrevista, os jogos e a dinâmica de grupo, ferramentas estas que enriquecem em muito o processo seletivo. A entrevista por competências é uma etapa muito criteriosa e saber montar a sua entrevista por competências é o diferencial nos dias de hoje.

RH - Na fase final de um processo seletivo, é salutar realizar "negociações" para assegurar a contratação de um profissional de destaque?
Elizenda Orlickas - A decisão da remuneração do profissional a ser contratado deve ser realizada através de uma consulta na política de remuneração da organização, e sempre que possível no mercado. Entendemos que, atualmente, uma organização que pretende destacar-se em seu mercado deve estar preparada para oferecer um nível de remuneração competitivo, capaz de atrair e de reter profissionais igualmente compatíveis com as expectativas de desempenho presente e futuro. Entretanto, as qualificações exigidas pelas empresas em relação aos profissionais dependem muito da situação de mercado. Entendemos que também um pacote de benefícios individualizado - ou benefícios flexíveis - oferecido pela organização deve constituir uma atração para os candidatos com um forte potencial e com diferenciais a agregar à organização. Adicionalmente, os candidatos que estejas pleiteando uma remuneração maior do que a oferecida pela empresa, necessitarão ter seus perfis apreciados. Ao iniciar a sua missão de contratar talentos diferenciados o selecionador poderá aferir mais especificamente o mercado de profissionais com esses perfis e, em consequência, obter as melhores condições para poder monitorar e contextualizar as informações sobre as principais e as mais atualizadas práticas de remuneração adotadas pelo mercado, como eu falei no inicio de nossa entrevista. Assim sendo, durante o processo seletivo a área de Gestão de Pessoas poderá ter a necessidade, sim, de revisar o seu pacote de remuneração, anterior¬mente planejado para essas contratações.

RH - Já foram citadas ferramentas que contribuem para o R&S. Quais as competências essenciais técnicas e comportamentais pertinentes a um bom selecionador?
Elizenda Orlickas - A excelência na prestação de serviços em recrutamento e seleção de pes¬soal consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posições que se somem à empresa para a construção de um time vencedor. É uma tarefa que exige a seriedade, a competência e a experiência em nível sênior. De um processo de seleção realizado dentro da própria empresa, pela equipe de Gestão de Pessoas, tendo o selecionador como um parceiro de seus clientes internos, espera-se: preocupação sincera com a imagem da empresa e do candidato; uma relação de veracidade mútua e de um objetivo comum; um trabalho realizado de forma personalizada; profissionais que apresentem vasta experiência e vivência em relacionamentos nos mais diversos níveis; postura ética constante; e um atendimento personalizado ao candidato com toda a atenção e consideração, recebendo feedback a respeito de sua participação no processo seletivo. A preocupação com os candidatos deve ser evidenciada - se colocando no lugar deles e mostrando o agradecimento da empresa por aqueles que não ultrapassaram as fases eliminatórias.

RH - A senhora gostaria de deixar algum conselho para os profissionais que realizam os processos de seleção?
Elizenda Orlickas - Não sei se seria um conselho, mas alguns fatores, para que eles se autoavaliem: contratar pessoas é uma missão intensa e detalhada e que exige dedicação e competência de todos os envolvidos. Além disso, os candidatos não contratados também merecem toda a atenção da empresa e do selecionador e, portanto, os seus anseios e suas incertezas devem ser respeitados. O sentimento de decepção, por parte do candidato, só deverá ser o de não poder fazer parte da equipe de colaboradores naquele momento. E, claro, deverão estar predispostos a futuros processos seletivos da empresa. A ideia é de que seja um processo seletivo transparente e ético, onde todos ganham: os contratados, os candidatos não contratados, a empresa e o selecionador.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Entrevista/7141/a-selecao-vai-alem-da-captacao-de-talentos.html

10 comportamentos que prejudicam a carreira

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Não são raros os casos de profissionais que investem quase que a vida toda na aquisição de novos títulos que teoricamente ajudariam a alavancar a ascensão na carreira. No entanto, o que se percebe é que todo o esforço parece ter sido em vão e outros colegas de trabalho, que não possuem tantas especializações até já receberam propostas para gerenciar equipes na própria empresa e convites até mesmo da concorrência. Mas, o que ocorre? A resposta pode estar não no campo técnico, mas na área comportamental do indivíduo. Selecionei algumas atitudes que podem prejudicar a carreira de muitas pessoas, que sem perceberem comprometem o próprio futuro profissional no dia a dia da empresa em que atuam.

1 - Quando se deparam com o fato de passarem por um processo de avaliação de desempenho, muitos profissionais sentem-se ofendidos e não veem nessa ferramenta, a possibilidade de receber um feedback tanto dos seus pontos fortes quanto daqueles que precisam ser trabalhados. Resultado: deixam uma rica oportunidade de desenvolvimento passar por suas mãos ou, pior ainda, imaginam que a sua avaliação é apenas uma desculpa para que ele seja desligado da organização.

2 - "Eu falei e ponto final". Quantas pessoas, nesse exato momento, proferem essa frase sem pensar no efeito que elas trarão às suas carreiras? Hoje, a competência comportamental de se mostrar aberto ao diálogo com os demais colegas de trabalho, não importa a função que se exerça, é considerada um diferencial significativo para um mercado altamente competitivo. Se alguém não está disposto a escutar os demais que estão ao seu lado, reduz significativamente as chances de também ser ouvido por outros. Isso, por sua vez, cria um isolamento, uma espécie de quarentena que envolve a pessoa e a deixa alheia ao que acontece ao seu redor.

3 - "O quê? Agora que você conseguiu entender esse procedimento? Eu já sei como tudo funciona e os outros sempre devem me procurar, porque estou certo nas minhas decisões e não erro nunca". Infelizmente, ainda há profissionais que carregam consigo essa mentalidade e arrogância de serem os melhores. Ninguém é suficientemente "intocável" e detentor de todo conhecimento, mesmo que já atue em uma função por anos.

4 - Para quem apresenta um comportamento como o citado acima, é sinal de que dificilmente essa pessoa estará apta para o desenvolvimento e quando isso ocorre, é porque o "sinal vermelho" foi dado faz tempo. Sair da zona de conforto, não representa valor algum para esse tipo de profissional. Afinal é mais cômodo ficar onde está, porque dá menos trabalho e "em time que ganha, não se mexe". Quantos profissionais já amargaram os resultados dessa "premissa" ultrapassada?

5 - O novo sempre gera receio para qualquer indivíduo, isso é muito mais comum do que se imagina. Quem, por acaso, gostaria de pular um muro alto sem saber o que o aguarda do outro lado? Uma pessoa de bom senso, no mínimo, tentaria dar uma "olhadinha básica" para não se dar mal. Diante de tanta velocidade no universo globalizado, não dá para ficar parado e esperar que isso passe despercebido e sem consequências para o futuro de uma carreira. Dizer não às mudanças é o mesmo que pisar em um campo cheio de pregos, com os olhos vendados.

6 - "O conhecimento que adquiri é apenas meu e não vou compartilhá-lo com quem quer que seja". Imagine uma pessoa que se acha detentor do conhecimento e que em momento algum passa pela mente que um dia precisará consultar ou pedir ajuda a algum dos seus pares. Existe uma significativa probabilidade de que esse profissional não consiga apoio dos colegas, uma vez que ele "sabe de tudo".

7 - Se uma equipe alcança êxito em uma atividade, há quem possa querer ganhar os "louros" apenas para si, pois sem sua presença logicamente os resultados não teriam sido alcançados. Todos que formam uma equipe contribuem de alguma forma para a obtenção do êxito. Acreditar que tudo funciona ao seu redor, é característica explícita de uma pessoa egocêntrica e que devido ao seu autoestrelismo, acaba por apagar o próprio brilho. Lembre-se: o espírito de equipe é uma das competências comportamentais mais valorizadas por empresas competitivas e que oferecem ótimas chances de ascensão.

8 - Não existe problema algum em querer galgar degraus mais altos no campo organizacional. No entanto, há pessoas que extrapolam os limites do bom senso e acreditam que "pisando nos colegas", o sucesso chegará mais fácil. É bom lembrar que todos os dias, as atitudes fazem a nossa marca não apenas junto ao colega que senta ao nosso lado, mas também a toda empresa. E como a facilidade de troca de informações, a imagem do profissional propaga-se mesmo que ele próprio pense que determinados fatos ficarão restritos a quatro paredes. Hoje o network, as redes de relacionamento também costumam ser fontes de pesquisas para saber qual a reputação que o profissional construiu no mercado.

9 - "Todos querem tomar meu lugar e não posso confiar nem na moça que serve o cafezinho". Quando um profissional chega a esse estágio, existem três alternativas: ou ele procura uma nova colocação no mercado; torna-se foco de conflitos que comprometem o clima organizacional ou, ainda, é um candidato a ter um enfarto ou a provocar um ataque cardíaco no colega ao lado. Caso a pessoa sinta-se perseguida no ambiente de trabalho, é preciso que tenha a atitude de conversar com seu gestor ou o final pode gerar sérios problemas tanto individuais quanto para a coletividade.

10 - "Não sei de deveria contar, mas fiquei sabendo de uma novidade!!!". Há pessoas que além de estimularem a circulação de boatos dentro da equipe, não perde a oportunidade de acrescentar uma exagerada dose de dramaticidade. Quem usa o seu tempo para "observar" o colega, esquece que os ponteiros do relógio não param e que a sua própria vida também passa rapidamente e com ela, boas oportunidades que não mais baterão à porta.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Dicas/7143/10-comportamentos-que-prejudicam-a-carreira.html

O que uma consultoria interna de RH pode oferecer?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Há determinados momentos em que a área de Recursos Humanos fica diante de certos dilemas: várias políticas de gestão já foram consolidadas na empresa e estão dentro das expectativas esperadas pela alta administração. E agora? O que mais pode ser feito para que a organização aproxime-se ainda mais do cliente interno e identifique se as ações que estão em andamento precisarão sofrer adaptação seja a curto, médio e longo prazos? A resposta para essa e outras dúvidas pode estar na figura do consultor interno de RH. Para falar sobre o assunto, o RH.COM.BR entrevistou o presidente da ABRH/PR e consultor, José Antonio Fares, que participou da implantação de projetos de consultoria interna de RH em grandes empresas, como na unidade da Bosch, em Curitiba/PR. Confira!

RH.COM.BR - O que é uma consultoria interna de RH?
José Antonio Fares - Podemos afirmar que é quando uma organização trabalha com um profissional de RH descentralizado e esse, por sua vez, atua de forma sistêmica, integrando ações estratégicas da organização com a base, facilitando o fluxo de informações. A consultoria atende às necessidades específicas dos clientes internos e o consultor interno de RH pode atuar por projetos ou por processos. No entanto, acredito que inicialmente a atuação por processos pode ser mais adequada.

RH - Quais os objetivos de uma consultoria interna de RH?
Fares - O objetivo principal é dar um atendimento diferenciado aos recursos humanos da organização, utilizando de forma mais adequada as informações recebidas. Com uma atuação descentralizada, a área de RH acaba antecipando as necessidades do cliente interno, pois tem a oportunidade de vivenciar o dia-a-dia do cliente.

RH - Em que momento, uma empresa precisa de uma consultoria interna de RH?
Fares - Costumo ver a consultoria interna de Recursos Humanos como uma tendência. A necessidade da empresa surge no momento em que a área de RH percebe que pode contribuir de maneira mais eficaz, quando as políticas básicas já foram consolidadas.

RH - Como uma consultoria interna funciona na prática?
Fares - O consultor interno atua como um facilitador de processos, diagnosticando, buscando alternativas, esclarecendo dúvidas sobre aplicações de políticas. Ele deve ser um coaching para o cliente, assessorando-o no atingimento de suas metas, apoiando-o no gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu papel como gestor. Fisicamente, o consultor deve permanecer pelo menos 80% do seu tempo na área cliente e envolvido com os assuntos do cliente, somente dessa maneira ele poderá oferecer serviços realmente diferenciados. Os 20% restante deve ser para troca de informações com sua área matriz, esse é o cuidado para que o consultor interno não se desligue da área de RH.

RH -Quais os procedimentos que a área de RH deve adotar para implantar esse processo?
Fares -O primeiro passo é convencer a direção da empresa sobre a importância estratégica de se adotar esse serviço, junto ao cliente interno. Em seguida, é preciso descentralizar as atividades básicas do profissional de RH para o cliente interno, ficando claro que ele é o gestor de pessoas. Depois dessa etapa, é necessário convencer esses clientes sobre a mudança e isso pode ser feito através da definição de indicadores de RH e da velocidade das respostas. A consultoria de RH deve ser iniciada com a implantação de um projeto-piloto, para validar o processo. É importante também que sejam realizadas reuniões freqüentes entre o RH e o cliente onde a consultoria foi implantada, para que sejam definidas metas e os procedimentos a serem acompanhados. Além disso, é preciso desenvolver o profissional que irá assumir a função, dando a ele um perfil mais generalista.

RH - De que forma um profissional de RH deve ser preparado para atuar como consultor interno?
Fares - O fato de ter vivência nos subsistemas de RH facilita a sua atuação, mas não é o fundamental. O mais importante é estar preparado para ir além das situações óbvias, é ter uma boa percepção, é ter maturidade suficiente para manter isenção nas situações de impasses, é estar atento ao processo.

RH - Quais seriam as características desse consultor interno?
Fares - O "bom" consultor interno, antes de tudo, precisa conhecer seus próprios limites, pois só assim ele poderá saber qual a contribuição que poderá dar ao desenvolvimento das pessoas e das organizações. Isso está ligado às qualidades intrínsecas do ser humano, é tudo aquilo que não vemos, mas sentimos e percebemos em nossas relações, são os valores pessoais, as experiências vividas, é a história de cada um. E é essa história que desenvolve algumas habilidades fundamentais para o consultor, ou seja, saber ouvir, saber falar, saber ensinar, saber que ele não tem respostas prontas para o cliente e que é apenas um facilitador de descobertas. Outras características importantes e necessárias para o desenvolvimento do trabalho do consultor interno é a habilidade de fazer síntese de situações complexas, é saber lidar com situações críticas, é preparar bem os relatórios, é saber dar uma palestra e tantas outras que são percebidas pelos clientes e colegas.

RH - Como um consultor interno deve posicionar-se diante da empresa e dos colaboradores, para que ele tenha uma posição estratégica?
Fares - É bom lembrarmos que o consultor interno está na organização para prestar um serviço e o serviço não é um produto onde a qualidade é percebida externamente. A qualidade da consultoria é percebida na relação e é isso que faz a diferença, pois o interesse genuíno é sentido pelo cliente. O consultor interno tem que ter maturidade para tratar com imparcialidade qualquer tema, é assim que seu papel de facilitador vai consolidar-se e se tornar estratégico.

RH - Qualquer organização pode implantar uma consultoria interna de RH ou há alguma restrição?
Fares - Sim, desde que seu modelo considere a cultura da empresa. O processo de implantação deve ser suficientemente flexível para se adequar às necessidades específicas de cada organização. As empresas vivem momentos diferentes, são conduzidas por pessoas diferentes, estão inseridas em contextos diferentes e tudo isso deve ser muito bem avaliado na hora de escolher um modelo de gestão.

RH - Quais são as vantagens geradas uma consultoria interna de RH?
Fares - Como vantagens podemos considerar o ganho na agilidade de respostas, as constantes melhorias nos processos, a descentralização e a desburocratização. Não podemos esquecer de destacar ainda a mensuração mais constante de resultados e a formação generalista aos profissionais da área, o que melhora a empregabilidade.

RH - Depois de implantada, qual o período médio para que uma consultoria interna comece a colher os frutos?
Fares - As empresas não devem esperar milagres rápidos. O período para começar a colher os frutos é de, no mínimo, dois anos.

RH - Qual o mecanismo mais indicado para se avaliar os resultados de uma consultoria interna?
Fares - Acredito que o melhor mecanismo ainda é a avaliação formal do cliente que utilizou do serviço e os indicadores da própria gestão de Recursos Humanos da empresa.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer.html

Quais os benefícios de uma consultoria interna de RH?

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

A "Mudança" tornou-se uma palavra obrigatória em todos os segmentos do mercado, pois cada vez mais as organizações se vêem diante da necessidade de acompanhar as transformações do mercado, levando sempre em consideração que o um fator considerado relevante para o "momento presente", em questão de horas pode ser relegado a um segundo plano.

Essa realidade de constante mudança não afeta as organizações apenas nos números ou nas aquisições novas tecnologias. O dia-a-dia mostra que as pessoas que estão nas companhias são diretamente influenciadas pela "mutação organizacional". A questão torna-se muito mais delicada, porque a grande maioria dos profissionais não lida tão facilmente com o novo, que os tira da chamada "zona de conforto". Esse é um dos motivos que tem levado as empresas a adotarem uma estratégia de gestão - a Consultoria Interna de Recursos Humanos - que consegue aproximar as pessoas da alta-direção corporativa, pois só assim é possível identificar o que precisa ser alterado no modelo corporativo ou receber novos investimentos para atender às expectativas dos talentos humanos e, consequentemente, retê-los.

As empresas que optaram pela adoção de uma Consultoria Interna de Recursos Humanos, quando estruturam bem o processo, passam a contar com um profissional de RH descentralizado e esse, por sua vez, atua de maneira sistêmica, integrando ações estratégicas da organização com a base, facilitando o fluxo de informações. As vantagens são muitas, garantem os especialistas e os dirigentes organizacionais que convivem com consultorias internas de RH afirmam que com uma atuação descentralizada, a área de RH acaba antecipando as necessidades do cliente interno, pois tem a oportunidade de vivenciar o dia-a-dia dos colaboradores.

Para falar sobre o processo de implantação de Consultoria Interna de Recursos Humanos, o RH.com.br entrevistou Elizenda Orlickas - consultora e autora do livro "Consultoria Interna de Recursos Humanos", que se encontra na décima edição. "A capacitação dos profissionais de RH, para que assumam o papel de consultores internos permite que adquiram uma visão generalista de sua área. Assim, podem atuar de forma estratégica por todos os pontos de Recursos Humanos é uma constante nas empresas", afirma, ao ser questionada sobre a importância de se preparar um RH para atuar como consultor interno. Se você tem interesse de implantar uma consultoria interna na sua organização ou se já o fez, essa entrevista é um ótimo momento para refletir sobre o assunto. Boa leitura!

RH.com.br - Quais os principais objetivos de uma consultoria interna de RH?
Elizenda Orlickas - Em primeiro lugar prover a organização de informações descentralizadas de um projeto de consultoria interna de Recursos Humanos, mas também porque a área de RH exige inovação. As empresas que o fizeram, implantaram uma consultoria interna de RH, estavam preocupadas não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também oferecer um melhor atendimento ao seu cliente interno, indo ao encontro das reais necessidades de seus colaboradores, aproximando-se deles. Ouvi isso muitas vezes em várias empresas que mantive e ainda realizo trabalhos.

RH - Qual o papel do consultor interno de RH?
Elizenda Orlickas - Antes de tudo, é preciso conscientizar-se de que o papel do consultor interno de Recursos Humanos é eminentemente estratégico. Ele precisa ser um facilitador da transição interna. Ele deve estar inteirado ao business para poder agregar conhecimentos e propor ações que possam ir à raiz do problema existente na empresa.

RH - Em qual situação a empresa deve implantar uma consultoria interna de RH?
Elizenda Orlickas - Quanto antes melhor e posso explicar. Implantar uma consultoria interna de RH é uma evolução absolutamente necessária. Ainda que o papel da área de Recursos Humanos tenha passado por grandes transformações nos últimos anos, muitas empresas ainda continuam mantendo o antigo modelo de Administração de Pessoal. Por favor, confira o quadro logo abaixo. A empresa que quiser conquistar perenidade, crescer, ou até mesmo somente continuar no seu mercado de atuação, precisará rever a forma como gerencia seus talentos.

RH - Quais são as principais fases de implantação de uma consultoria interna de RH e seus respectivos objetivos?
Elizenda Orlickas - No meu livro, Consultor Interno de Recursos Humanos as fases estão bem explicadas e detalhadas, mas é preciso que cada empresa o faça de acordo com o seu negócio e o seu momento. Em linhas gerais recomendo a executando de um Benchmark, conduzir um programa de desburocratização, ter as políticas de Recursos Humanos definidas. Mas, sem o profundo comprometimento da alta direção a situação complica muitíssimo.

RH - Das fases que a Sra. citou, qual a que requer mais dedicação e que serve de base para as demais etapas do processo?
Elizenda Orlickas - Pessoalmente, destacaria a capacitação do profissional de Recursos Humanos. Ele precisa entender o que é a Consultoria Interna de Recursos Humanos e qual o seu papel nesse contexto.

RH - Antes de assumir a função de consultor interno, o profissional precisa ser capacitado, segundo a Sra. afirmou. Por quê?
Elizenda Orlickas - A preocupação com a capacitação de cada profissional na área de Recursos Humanos, visa torná-los multifuncionais para que tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo, então, atuar de forma estratégica por todos os pontos de Recursos Humanos é uma constante nas empresas. Porém, muitas delas acreditam que somente isso torna a organização mais atuante no modelo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Não é assim. É preciso muito mais.

RH - Quais as principais competências técnicas e comportamentais que o profissional de RH dever ter para assumir as atividades de consultor interno?
Elizenda Orlickas - São várias, mas principalmente o profissional de RH deve entender que o seu papel é essencial para o sucesso do modelo. Podemos citar, por exemplo, trabalhar de modo pró-ativo em parceria com as lideranças para criar soluções de negócios mais amplas, buscar tendências e traduzi-las para o business do cliente. O consultor interno de RH deve ser curioso, "correr atras" e ajudar os clientes internos a descobrir suas próprias soluções.

RH - A participação direta da alta-direção junto à consultoria interna de RH é fator preponderante para o sucesso desse processo organizacional?
Elizenda Orlickas - Nas organizações onde o modelo foi implantado com total envolvimento do board às resistências por parte de todos os envolvidos foi minimizada. Isso acontece quando eles "compram a idéia" e participam ativamente da implantação desse modelo. Porém, em algumas empresas ainda tenho notado muita resistência pela alta direção. Isso acontece, geralmente, quando o board não tem claro a importância e o diferencial das pessoas dentro da empresa.

RH - Quais os mecanismos que devem ser utilizados para avaliar se a consultoria interna de RH está ou não tendo a performance desejada?
Elizenda Orlickas - Para o sucesso da implantação do modelo é importante que desde o princípio, as reuniões constantes de alinhamento estratégico sejam realizadas com todos os consultores internos de Recursos Humanos. Claro que sempre existirão arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e novas propostas de soluções a serem estudadas.

RH - Quais os benefícios diretos e indiretos que uma consultoria interna de RH gera à Gestão de Pessoas de uma empresa?
Elizenda Orlickas - Os benefícios são inúmeros e todos se traduzem em resultados. Mas muitos clientes ainda perguntam: por que mudar? Manter o cliente - seja ele interno ou externo - satisfeito, e se possível, surpreendê-lo com os serviços oferecidos, é, um benefício? Sem dúvida alguma, o melhor negócio para todas as empresas. As pessoas são diferentes, concorda? Acho que ninguém contesta isso. Portanto, necessitam de uma forma de gestão onde se permita valorizar as diferenças, enxergar a árvore e a floresta ao mesmo tempo.

RH - Geralmente, a implantação de uma consultoria interna de RH gera resistências às mudanças?
Elizenda Orlickas - É bom frisar que cabe também à direção da Área de Recursos Humanos, além de promover um trabalho transparente de conscientização, capacitar seus consultores internos para lidar com isso. Algumas pessoas têm dificuldade em lidar com mudanças e com isso poderá ser instalado um clima desagradável na empresa.

RH - Quais suas expectativas em relação ao modelo de consultoria interna de RH para os próximos anos?
Elizenda Orlickas - As mudanças estão aí, batendo à nossa porta. È só abrir a porta e recebê-las. E recebê-las muito bem. O modelo de consultor interno de Recursos Humanos "veio para ficar", conforme já ouvi de muitos executivos. Com o aumento do número de empresas de ponta, cada vez mais preocupadas com a Gestão das pessoas, acredito que, em médio prazo, quase a totalidade das empresas no Brasil, que queiram destacar-se em seu segmento estarão instituindo uma consultoria interna de RH.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/5750/quais-os-beneficios-de-uma-consultoria-interna-de-rh.html