SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Alane Bastos
Elaine Batista
Felipe Lins
Juliana Morais
Tiago Barbosa
Graduandos em Administração pela Faculdade Ruy Barbosa
Resumo: O texto apresenta o resultado de pesquisas bibliográficas sobre a seleção por competências. A sua importância para o sucesso nos processos seletivos das empresas atualmente, além de apresentar as conclusões feitas após uma visita numa empresa que faz seu processo de seleção baseado no tema.
Palavras-chaves: seleção, competências, eficiência, eficácia.
INTRODUÇÃO
Este artigo tem por objetivos demonstrar a importância do processo de seleção dentro das organizações e mais especificamente a Seleção por Competências, que como será apresentado é, hoje, uma das melhores ferramentas para se atingir os objetivos organizacionais através de colaboradores, bem escolhidos, competentes em suas atividades, eficientes e eficazes.
A cada dia que passa os administradores percebem o quanto é fundamental para o sucesso, pessoal, profissional e organizacional, o correto desenvolvimento das competências pessoais. Essa nova visão explica-se, pois os gestores de pessoas, para diminuírem os erros de seleção e para atingirem os objetivos da empresa, estão selecionando os candidatos observando suas competências e não só sua formação.
Nos capítulos a seguir separamos os assuntos desde a seleção convencional até um case apresentando o assunto em questão numa empresa do ramo de iluminação urbana que além de selecionar seus colaboradores através da Seleção por Competências, estão implantando um modelo de Gestão por Competências, que vai muito além do processo de seleção, recrutamento e desenvolvimento, influenciando os objetivos e ações da organização como um todo.
A SELEÇÃO
A cada dia que passa as organizações estão ficando cada vez mais rigorosas no processo de escolha de candidatos para as vagas oferecidas pela mesma, esse procedimento é constituído por fases que vão desde o planejamento até a seleção de pessoal, passando ainda pelo recrutamento. Para que se entenda o momento da seleção, o mais importante do processo, faz-se necessário o entendimento do que é o recrutamento, sobre ele Marras diz:
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS,2000)
O processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais. Segundo (Marras, p.66, 2000) o que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos:
- Rotatividade
- Aumento de quadro planejado
- Aumento de quadro circunstancial
Rotatividade é o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. O aumento do quadro planejado pode ocorrer devido a fatores como: mudanças de maquinário, criação de uma nova área, aumento da produção, reestruturação administrativa etc. No caso do aumento de quadro circunstancial há variáveis não-controláveis, trata-se de motivos não planejados, mas que por necessidade premente terão de ser atendidos.
Segundo Marras (2000) “fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa”. As fontes dividem-se em interna e externa. O interno é aquele que busca dentro da própria empresa pessoas para assumir determinado cargo, utilizando como divulgação os cartazes, intranet e memorandos com as características exigidas pelo cargo. O externo é aquele que busca no mercado de trabalho suprir uma necessidade da empresa no quadro de efetivos. Esse tipo de recrutamento demanda tempo e custos.
Após ao processo de recrutamento dá-se início à seleção de pessoal, onde a área de Gestão de Pessoas vai comparar as necessidades do cargo apresentadas pela área requisitante às características dos candidatos recrutados.
Para Marras (2000) seleção de pessoal é:
Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa (MARRAS,2000).
Todo processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: exigências do cargo e características do candidato. Para fazer essa análise do candidato o selecionador utiliza de entrevista e testes de aferição. A entrevista da seleção pode ser estruturada e não-estruturada. Segundo Marras (2000) a entrevista estruturada “É a entrevista cujo processo baseia-se num método previamente planejado do que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista”. A não-estruturada é segundo Marras (2000) “Aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais.”
Ainda segundo Marras (2000) Os testes adotados pelas empresas estão relacionados à metodologia do selecionador, o tipo de entrevista executado e o tipo de dúvidas encontradas. Os testes podem ser divididos em:
- Teste prático;
- Teste situacional;
- Teste psicológico: de aptidão, de personalidade;
- Teste grafológico.
Através de testes e dinâmicas de grupo é possível avaliar detalhes do candidato que antes não eram observados como: contexto, ação e resultado. As empresas investem cada vez mais recursos no recrutamento, na formação e na ocupação certa das vagas pelas pessoas, para terem o melhor desempenho.
Seleção por Competências
A Seleção por Competências surge pois “para que a relação dê certo, também é importante haver um alinhamento entre os valores do profissional e os da companhia” segundo o professor Joel Dutra da Fundação Institucional de Administração (FIA) de São Paulo.
Em outras palavras, a seleção por competências é um processo seletivo que tem como benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Este tipo de seleção permite que a empresa escolha o candidato que demonstre que o seu perfil é compatível com o cargo oferecido, garantindo assim uma contratação de sucesso para a empresa.
Existem pessoas que são competentes e outras que possuem competência e a diferença entre elas segundo Rabaglio (2001) é que ser competente está relacionado a um bom desempenho numa determinada tarefa, o que não garante que esse desempenho será bom sempre, e ter competências de uma determinada função ou tarefa denota conter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.
Então para Rabaglio (2001) competência pode se definida como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação (RABAGLIO,2001).
O conhecimento é adquirido através de estudo ou experiência. A habilidade são experiências práticas do conhecimento adquirido pelo estudo, é saber fazer o que aprendeu. E as atitudes é querer fazer algo compatível com a necessidade das atribuições para obter um resultado eficaz. Muitas pessoas podem ter conhecimentos, mas nunca tê-los colocados em prática para assim desenvolver uma habilidade.
De acordo à Rabaglio é uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Tendo como objetivo fornecer aos profissionais de recursos humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de competências.
O perfil de competências é, segundo Matos um preciso levantamento, feito pela ára de Gestão de Pessoas em conjunto com a área requisitante, que pode ser alterado a cada nova requisição de acordo às novas necessidades exigidas pelo cargo/função.
Geralmente esse perfil leva em consideração aspectos como a cultura de empresa, cultura da equipe, perfil do líder, descrição do cargo e atribuições, principais dificuldades para a posição, características do cargo e as dificuldades do cargo, área física e equipamentos a serem utilizados, e completando com o perfil da vaga, responsabilidades, salário, benefícios, local de trabalho, horários, valores pessoais do candidato, perfil do líder direto, conhecimentos, entre outros aspectos.
O perfil de competências é uma ferramenta gerencial que visa estimular o desenvolvimento de pessoas, de forma alinhada com a estratégia de negócios e visão de futuro da empresa. Todo profissional possue um perfil de competências técnicas e comportamentais que segundo Rabaglio (2001) andam juntos, pois atualmente não adianta ter conhecimento técnico e deixar de lado o comportamento. Muitos profissionais estão sendo desligados de suas empresas por não perceberem essa importância. O comportamento atualmente é um diferencial competitivo para qualquer profissional que pense em crescer dentro de uma empresa.
Segundo Rabaglio (2001) junto com o conhecimento técnico o profissional deve vir acompanhado de comportamentos necessários para eficácia em resultados nas atribuições a serem desempenhadas pelo cargo como por exemplo: iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal, comunicação verbal, liderança participativa, negociação, empreendedorismo, bom humor, entusiasmo, humildade, flexibilidade, empatia, agilidade, pró-atividade, foco em resultados, extroversão, persuasão, equilíbrio emocional, etc.
O mapeamento do perfil de competências de acordo com Rabaglio (2001) compreende identificar as competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisitos para o desempenho eficaz nas atribuições do cargo ou função. Para mapear um perfil de competências o 1° passo é estabelecer uma parceria com a área requisitante, é conscientizar, sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante, para que ele entenda com clareza qual o seu papel no processo seletivo e perceba que o resultado é um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada. O 2° passo é buscar os indicadores de competência tais como: requisitos técnicos e culturais para o cargo, descrição do cargo, principais desafios do cargo, projetos a serem desenvolvidos, situações críticas administradas pelo cargo, cultura da equipe, outras informações específicas do cargo. O 3° passo é extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo, como os conhecimentos, habilidades e atitudes. O 4° passo é formar grupos de competências similares. Estes grupos têm por objetivo organizar as competências para criar as ferramentas de seleção por competências, que são: Entrevista Comportamental e os jogos com foco em competências. O 5° passo é a definição de cada competência ou de cada grupo de competências, descrever o que cada competência significa. O 6° passo é compartilhar e validar com o requisitante as definições dos grupos de competências.
Com base no perfil de competências, são construídas as duas ferramentas que serão utilizas posteriormente para a seleção, que são a entrevista comportamental e os jogos com foco em competência.
Dessa maneira, os jogos com foco em competências são construídos com base no perfil de competências do cargo ou função, e tem como objetivo analisar, através dos comportamentos do candidato durante situações problemas que se assemelham com a rotina de trabalho, se ele tem ou não as competências necessárias para o cargo.
Já a entrevista comportamental, para que tenha credibilidade, deve ser preparada e realizada por profissionais tecnicamente qualificados para esse tanto. Ela deve ser realizada no final do processo de seleção, e antes de sua realização deve ser feito um planejamento do ambiente:
- Este local deverá ser reservado, agradável em termos de temperatura, ventilação, luminosidade, barulho, cor, odor, umidade, e etc.
- É recomendado que se use mesa redonda para que não exista distância entre o entrevistador e o entrevistado possibilitando assim que o entrevistador possa fazer uma boa leitura não-verbal do candidato.
- A pontualidade é de extrema importância, afim de não deixar o candidato esperando, o que evitará uma má impressão do entrevistador e da empresa e que o candidato fique mais tenso.
- O material que será utilizado durante a entrevista, como o currículo, relógio e o formulário da entrevista com as perguntas preparadas de acordo com perfil de competências do cargo e com a linguagem adequada de acordo com o nível de escolaridade e de compreensão do candidato.
No início da entrevista, é importante que o entrevistador se apresente, utilize uma frase quebra gelo, fale um pouco da empresa e deixe claro todas as condições do cargo para o candidato.
Após essa fase, devem ser checadas as informações profissionais e pessoais do candidato que estão presentes no currículo e abrir espaço para que o candidato acrescente alguma que esteja faltando ou que esteja incompleta.
Em seguida, devem ser feitas as perguntas que foram construídas baseadas no perfil de competências do cargo ou da função. Deve se disponibilizar mais tempo nessa fase, pois ela é a parte principal da entrevista.
No final o entrevistador deve possibilitar que o entrevistado se expresse em relação a alguma coisa que ache importante e/ou que tire alguma dúvida; orientar o candidato em relação aos próximos passos; orientar qual será a duração de todo o processo de seleção; esclarecer ao candidato que ele será informado sobre o resultado da fase atual; e só combinar o que realmente for ser feito para que a empresa não perca credibilidade.
Sendo assim, a entrevista comportamental será construída de forma estratégica, e com base no perfil comportamental do cargo ou da função, não sendo indicadas perguntas hipotéticas, fechadas, de múltipla escolha, individuais, etc, pois muitos candidatos já vão para as entrevistas com respostas prontas para esses tipos de pergunta. Por isso, as perguntas indicadas são abertas e específicas já que estas investigam o comportamento passado do candidato em situação típicas do cargo que exijam a utilização de tais competências.
As perguntas abertas da entrevista comportamental devem ser suficientes e capazes de assegurar ao entrevistador que todas as competências necessárias para aquele cargo foram investigadas e deve-se estar claro em cada uma dessas perguntas a competência que se deseja investigar a partir das suas respostas.
Para tanto, as perguntas devem ser criadas de maneira que as respostas dos candidatos possibilitem conhecer o contexto, sendo assim, possível entender o motivo pelo qual o candidato se comportou daquela maneira; identificar as ações que foram tomadas pelo candidato no determinado contexto e se existem ou não as competências que se está buscando em tais ações, e qual o nível de competência; conhecer quais foram os resultados obtidos através de tais ações, não importando se os resultados foram positivos ou negativos e sim se o candidato utilizou as ações que estão sendo analisadas.
O entrevistador deve analisar também se o perfil do candidato se adéqua a cultura da empresa e se há possíveis competências técnicas que não são muito desenvolvidas no candidato que possam vir a ser desenvolvidas com treinamentos.
O candidato deve se sentir a vontade para recordar-se dos fatos antes de responder às perguntas e compartilhar tais informações com o entrevistador. As respostas do entrevistado devem ser completas de maneira a não deixar dúvidas em relação a uma resposta (deixando claro o CAR – Contexto, Ação e Resultado). Mas, se o entrevistador ainda necessitar de mais alguma informação para determinar o CAR, ele deve fazer perguntas complementares até que consiga determiná-lo de maneira clara.
Através dessa técnica de entrevista o candidato vai relatar casos ocorridos em experiências anteriores, como projetos desafiadores, que como líder, foi preciso tomar decisões importantes e significativas para a empresa, e quais foram os aprendizados obtidos através desse desafio. Esses relatos são importantes para os selecionadores, pois a escolha terá dados concretos sobre o desempenho do candidato e não apenas o seu nível de especialização registrado no seu currículo, como explica a consultora de Recursos Humanos da Gelre, Gerusa Mengarda, que "Ao invés de avaliar a quantidade e qualidade de cursos, deve-se observar para que esta ferramenta foi utilizada e se ela foi bem empregada".
È interessante também que para que o entrevistado se sinta mais confiante, que sejam feitas perguntas positivas, onde ele possa demonstrar os seus pontos positivos. Contudo, além dos pontos positivos é importante também que se conheça os pontos negativos, que podem ser obtidos através de perguntas de provas contrarias (perguntas negativas), sendo assim possível analisar comportamentos que possam ser danosos as atribuições do cargo.
O entrevistador deve se basear apenas em informações concretas, e assumir uma postura profissional durante a entrevista. Não se utilizando de intuição e pré-julgamento para interagir, analisar e tomar decisões a respeito do candidato. O entrevistador, por exemplo, em vez de utilizar intuição para analisar se o que o candidato está falando é verdade ou não, pode empregar técnicas como a análise da coerência entre a comunicação verbal e a comunicação não verbal, trabalhando assim em cima de informações concretas.
Esse tipo de seleção tem como objetivo exaltar a capacidade do candidato de aliar as técnicas aprendidas na academia ou em cursos com as experiências profissionais e como a utilização destas surtiu resultados na empresa.
Além das experiências contadas pelos candidatos, as avaliações durante as fases da seleção, como as simulações, também são importantes para a decisão, pois destaca as suas habilidades técnicas, de liderança, planejamento, estratégia, relacionamento inter e intrapessoal, foco no resultado, criatividade, flexibilidade, negociação, que são muito importantes para a decisão final.
As vantagens da seleção por competências segundo Rabaglio (2008):
- Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático
- Maior facilidade para prever o desempenho futuro
- Maior garantia de uma contratação de sucesso
- Boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada
- Turn over mais baixo e melhora na produtividade
- Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes.
- Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores.
- O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu.
- Fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o candidato.
- Fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção
- A área de Seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes
- A área de Seleção faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, ética e respeito pelo ser humano.
É fundamental para a empresa que a área de Seleção e Recursos Humanos seja treinada e qualificada para exercer bem a sua função para, além de aumentar a sua credibilidade com as outras áreas e os seus gerentes de linha que solicitaram a seleção, recrutar funcionários que farão futuramente diferença nos resultados esperados pela empresa.
É importante observar que cada empresa/organização deve saber qual a melhor técnica para suas necessidades, que proporcione os melhores resultados, sabendo que a seleção deve ser eficiente e eficaz. Eficiente no sentido de fazer corretamente o que foi previamente estabelecido e eficaz pois deve alcançar os resultados esperados.
Tudo isso com o intuito de conhecer o profissional como um todo, conhecendo assim como ele lida em momentos de acerto e de sucesso, e talvez mais importante, como ele lida em momentos de erro e de fracasso.
ESTUDO DE CASO
A EMPRESA
A Citéluz Serviços de Iluminação Urbana S/A, é uma empresa franco-brasileira formada em 1999, a partir da associação da ECOLUZ Participações S/A, “holding” brasileira no setor de energia, e a francesa Citélum do grupo DALKIA, líder mundial em serviços de iluminação urbana.
Ao oferecer a Gestão Completa e Sustentável da luz urbana de uma cidade, a Citéluz garante inúmeros benefícios a seus habitantes e visitantes, pois além de planejar e gerir a iluminação municipal, fomenta a segurança pública, valoriza o patrimônio cultural da cidade e promove a melhoria da economia local.
Criada há 09 anos, já é líder no mercado brasileiro administrando 750 mil pontos de iluminação que representam 5% do mercado total ou 10%, se considerados apenas os 155 principais municípios do Brasil.
Em 2006 cruzou as fronteiras nacionais para gestão completa de iluminação pública, assinando seu primeiro contrato no Chile na cidade de San Felipe.
Em 2007, a Citélum assumiu o controle acionário da Citéluz. Reconhecida nacional e internacionalmente, a qualidade dos serviços prestados pelo Grupo Citélum pode ser conferida em cidades como: Paris, Brasília, Praga, São Luís, Salvador, Puebla, Manaus, Casablanca, Nice, Olinda, Rio de Janeiro e diversos outros centros urbanos.
Na América do Sul, a Citéluz é base de operações do Grupo Citélum, com sede em Salvador, Bahia. Visando melhor atender aos municípios, a Citéluz conta com mais de 800 colaboradores distribuídos por suas 14 agências instaladas em 10 estados brasileiros.
Princípios e Valores
A gestão da Citéluz baseia-se num conjunto de princípios e valores que orientam os seus processos de tomada de decisão, destacam-se: a sua missão, os quatro valores primordiais, o Código de Ética e os princípios do Global Compact da ONU.
Missão
- Iluminar o ambiente urbano para melhorar a qualidade de vida.
Valores
- Fé - Trabalhar com a certeza de superar desafios, acreditando nas pessoas;
- Amor - Realizar suas atividades visando o desenvolvimento humano econômico, social e ambiental, tratando o outro como gostaria de ser tratado;
- Ética - Ter conduta sempre calcada segundo princípios de honestidade, lealdade e justiça;
- Excelência - Realizar com excelência tudo que faz, buscando permanentemente melhorias, aperfeiçoando e criando novos caminhos, formas e idéias.
Responsabilidade Social
A Citéluz é signatária do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU) comprometida, portanto, com seus 10 princípios referente ao Meio Ambiente, ao Trabalho, contra a Corrupção, e aos Direitos Humanos.
A Citéluz realiza e incentiva práticas sociais voltadas aos seus colaboradores e à comunidade em geral, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida, reafirmando os valores e o compromisso da população com o desenvolvimento social do Brasil.
Os Projetos são: o Programa de Voluntariado, o Remo Adaptável, a Coleta Seletiva e o Balanço Social.
Compromisso com Desenvolvimentos Profissional e Pessoal
- Treinamento - Foram 22.087 horas de treinamento, com um HHT (Homens/Hora Treinamento) de 1,1%.
- Avaliação de Desempenho - É realizado anualmente com todos os colaboradores, visando aferir o cumprimento do papel de cada um, afinar e alinhar percepções para o alcance de objetivos organizacionais e pessoais e a partir dos resultados, mapear pontos fortes a serem melhorados, contemplando aspectos comportamentais, habilidades e conhecimentos.
- Programa de Desenvolvimento Humano - Este programa é realizado de maneira contínua, foi iniciado com a diretoria da empresa e em seguida expandido para os níveis hierárquicos seguintes já tendo atingido 275 dos 854 colaboradores. Seu objetivo é melhorar a capacidade de comunicação, nos relacionamentos interpessoais, nos processos de trabalho e na formulação de objetivos.
Saúde, Segurança e Qualidade de Vida
- Ginástica na Empresa - Este programa visa prevenir doenças ocupacionais, diminuir o estresse, dentre outros benefícios.
- Clima Organizacional - Em 2006 foi realizada a primeira pesquisa de clima organizacional, abordando todos os aspectos do ambiente de trabalho na sede e nas regionais. Foram distribuídos 845 questionários, tendo sido respondido 717. O resultado mostrou uma real homogeneidade entre agências geograficamente distantes, onde as palavras chaves foram: comprometimento, perspectivas corporativas e identidade de empresa. Atendendo às observações dos seus colaboradores, a empresa já lançou um programa de melhoria de relacionamento interpessoal, reforçou a sua estrutura de treinamento e está finalizando o plano de cargos, carreiras e salários.
Recursos Humanos
A Gerência de Recursos Humanos da Citéluz mantém um modelo de gestão de pessoas, que vai além do cumprimento rigoroso da legislação trabalhista e previdenciária, proporcionando aos seus colaboradores diversos benefícios para melhoria da qualidade de vida e promoção de oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal.
É composta por uma Gestora de RH e Pessoal, um Coordenador de Pessoal, dois Assistentes de Pessoal e dois Analistas de RH. Esta gerência é situada na sede, sendo que apenas nas agências de 3º nível, ou seja, as que possuem três coordenadores há um funcionário específico do RH, já nas agências de 1º e 2º nível, que possuem poucos funcionários, não há necessidade de um funcionário no RH e os coordenadores é que assumem essas tarefas.
O modelo de Gestão por Competências, que está em processo de aplicação em todas as agências, é segundo Carbone:
Uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. (CARBONE)
Em resumo a Citéluz esta preocupada em compreender quais são suas competências organizacionais e como elas podem levá-la ao sucesso. E para conseguir isso a melhor alternativa é transformá-las em competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores, utilizando para tanto, treinamentos e desenvolvimentos pessoais e organizacionais.
A partir dos indicadores do público interno, já citados, é possível concluir que o departamento de RH da empresa é baseado no modelo de gestão por competências e a demonstração de resultados através de índices matemáticos é fundamental. Através dos indicadores de desempenho o RH formula suas ações e percebe onde atuar para melhorar os índices.
Uma forma de incentivar os colaboradores a participarem desse tipo de gestão é o uso de incentivos e benefícios. Na Citéluz os funcionários possuem, entre outros, planos de saúde (para eles e os dependentes) e participação nos lucros.
O assunto abordado por este artigo, Seleção por Competências, tem como responsáveis diretos uma equipe de seleção interna, mais especificamente os Analistas de RH, que além de selecionar novos colaboradores para compor a equipe Citéluz, executam a função de Recrutar, Treinar e Desenvolver.
As etapas do processo de seleção por competências consistem em:
- Solicitação de um candidato para a vaga pelo gerente de linha do setor.
- Elaboração do perfil esperado do candidato para o cargo, feito pelo gerente de linha juntamente com um dos analistas de RH, o qual tem por base a descrição de cargos já elaborada pela Gestora de RH, que está sempre o atualizando (as vagas para estágio não possuem a descrição de cargos, contudo possuem o desenho do perfil).
- Processo de seleção em que são aplicadas algumas técnicas.
- Comparação entre o que é requisitado pelo gerente e os candidatos.
- Escolha e por fim o treinamento de integração.
A etapa da seleção é feita de forma diferente nas agências e na sede. Nessa é realizada por um dos analistas de RH mais o gerente de linha do setor, e nas demais agências a seleção é feita por uma empresa de consultoria especializada em seleção por competência para auxiliar no processo de seleção, sendo que esta empresa é orientada pelos analistas da sede.
A parceria das agências com uma empresa de consultoria elimina custos desnecessários, como a contratação de um psicólogo, reduz erros na contratação e consome menos tempo durante o processo de seleção.
Essa etapa inicia-se com a triagem de currículos, eliminando os que não atendem as expectativas solicitadas pelo gerente de linha; entrevista em grupo, na qual são aplicadas dinâmicas, testes, estudos de casos, simulações para avaliar habilidades técnicas, interpessoais e de liderança; avaliação do perfil profissiográfico; e a entrevista final.
Na entrevista final, realizada pelo gerente de linha, além das perguntas convencionais, sempre são feitas três perguntas fundamentais ao candidato:
- Conte uma situação de conflito!
- O que você fez diante dessa situação?
- Qual impacto que a sua atitude trouxe para a empresa?
A partir da análise dessas respostas será possível saber se as soluções encontradas pelos candidatos foram corretas e se elas trouxeram resultados positivos para a empresa, além de avaliar outras experiências vivenciadas pelos mesmos. Esse processo de análise das respostas caracteriza uma entrevista por competências.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao identificar aptidões e desenvolturas técnico-operacionais, pessoais e gerenciais para todos os cargos, observamos que é muito importante fazer gestão de competências dos cargos. Essa análise é feita por ver que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de desempenho é imprescindível considerar as competências dos cargos.
No contexto atual, a eficiência e a eficácia das organizações parecem provir, cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e de integrá-las em torno dos objetivos organizacionais. Isso tem ocorrido, sobretudo, pelo interesse por modelos de gestão que estimulem a aprendizagem, a inovação e a adaptação, aptidões consideradas essenciais num momento de aceleração do desenvolvimento tecnológico e de crescente exigência por maiores níveis de produtividade.
A seleção por competências é fundamentada em fatos autênticos e dimensíveis como as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. Tudo isso fortemente baseado em um perfil profissiográfico previamente desenhado com gerentes de linha e pessoal de Gestão de Pessoas
Na entrevista com foco em competências comportamentais, o desempenho decorrido constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal finalidade investigar a presença ou a ausência das competências no comportamento do candidato.
Cabe a cada organização definir os métodos e os procedimentos de seleção mais apropriados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência que diz respeito em fazer corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.
Então para as organizações se moldarem às novas regras de competitividade é preciso mudanças nos seus modelos de gestão e especialmente nas políticas de gestão de pessoas. E esse processo requer pessoas com novos modelos mentais, que reconheçam que a formação profissional é resultante de diversos saberes informais, formais, práticas e características pessoais. Logo, desenvolver competências implica em agregação de valor tanto a nível econômico para a organização como social para as pessoas.
Finalmente, recomenda-se fugir da adoção de listas genéricas de competências, desprovidas de contexto ou indo de encontro à estratégia organizacional. Cada organização tem suas distinções, sua estrutura, cultura e estratégia, entre outros elementos, que a diferencie das demais, o que exige a definição de rol de competências contextualizado e correspondente às suas necessidades específicas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Marras, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência: uma ferramente diferenciada para captação de Talentos Humanos. Disponível em <http://www.guiarh.com.br/o4.htm>
Acesso em 10 out. 2008
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências. Uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano.Disponível em <http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf>
Acesso em 27 out. 2008
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 6ed. São Paulo: Educator, 2001
