Recrutamento - O custo da rotatividade

Empresa coloca na ponta do lápis o preço do entra e sai de pessoal, reestrutura o modelo de seleção, consegue engajar os gerentes e vira a página do turnover alto

Camila Mendonça

Shimba (à esq.) e Márcia: processo de seleção mal conduzido eleva os custos da companhia

Até pouco tempo atrás, a pressa era o principal fator que conduzia os processos seletivos da Kalunga, rede de papelaria e materiais para escritório. Para suprir a demanda que só crescia, os gerentes das lojas ouviam um candidato e logo o contratavam para o atendimento. Há 25 anos na companhia, Hélio Shimba, gerente da regional de São Paulo, já presenciou situação pior. "No passado, as admissões eram feitas diretamente pelo departamento pessoal, sem a participação do gerente, e o funcionário chegava aprovado na loja", conta. O resultado de processos acelerados e não integrados foi o aumento do turnover da rede, que alcançou os 58%. "O processo de seleção estava todo errado", concluiu Márcia Assim, quando ingressou na rede em 2008 para assumir a gerência de recursos humanos. Até aquele ano, não havia um RH estruturado na companhia, tampouco processos de seleção moldados. Embora significativa, a taxa de rotatividade não parecia dizer muita coisa para os gerentes das lojas. Era preciso mais. E Márcia, então, fez as contas. "Mostramos que um processo de seleção mal conduzido eleva os custos da rede", afirma. Na fórmula, foram considerados os custos da divulgação da vaga, do processo de seleção, da admissão, da integração e do desligamento.

Susto coletivo
Com os valores na ponta do lápis, a gerente de RH apresentou os resultados. "Todo mundo levou um susto", conta. A partir daí, o setor movimentou forças para mostrar que, além de reduzir valores, a escolha bem feita dos profissionais acarretaria mudanças na qualidade do atendimento e os frutos seriam colhidos a médio e longo prazos. "Os gerentes não tinham paciência para conversar com mais candidatos e queriam contratar rápido. Mas mostramos que esse processo não é perda de tempo", afirma.

Por decidirem quem entra e sai das lojas, os gerentes foram o primeiro foco das mudanças. A ideia foi fazê-los perceber que era preciso participar de maneira mais ativa da seleção, ouvindo mais pessoas, analisando-as com cuidado e fazendo as perguntas certas. "Eles sequer olhavam a carteira de trabalho do candidato. E o documento diz muito sobre ele", conta Márcia. Até um roteiro básico de perguntas foi preparado pelo setor e enviado aos gerentes para que tenham parâmetro. Além disso, eles recebem treinamento constante para escolher bem os funcionários e têm à disposição selecionadoras que esclarecem dúvidas.  Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final de ano. "Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar", conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos.

No primeiro momento, a preocupação era a busca pelas melhores pontuações. Aos poucos, no entanto, houve a percepção de que, bem selecionados, os atendentes rendiam mais. "Percebemos isso pelo interesse dos gerentes em tirar dúvidas sobre o processo e também na preocupação de ligar e dizer os motivos do desligamento de algum funcionário", conta a executiva de RH. Para Shimba, houve ganhos em produtividade. "Já tínhamos a percepção da importância do processo de seleção porque víamos muitos candidatos sem perfil, muitos saindo e outros desistindo. Mas quando o gerente realiza esse processo com atenção, ele consegue adequar o perfil do candidato às necessidades da loja", observa. Como gerente regional, Shimba acompanha os processos de seleção, mas a palavra final continua com os gerentes das lojas. O perfil dos atendentes também mudou. Antes, conta ele, os funcionários tinham baixo grau de escolaridade, ao contrário dos candidatos de hoje, mais preparados. "Conseguimos trabalhar o desenvolvimento humano", avalia. Com as mudanças, o turnover caiu de 58% para 42%, de acordo com a gerente de recursos humanos.

Avaliação e treinamentoNão é apenas uma seleção mal conduzida que interfere na taxa de turnover de uma empresa. Para avaliar se o problema está no gerente da loja ou no funcionário, o setor de Márcia também conduz uma pesquisa de loja em loja, para verificar os motivos das saídas. "Quando vemos que está muito relacionada ao gerente, vamos conversar com a regional e fazer um trabalho focado nessa loja", afirma.

O programa de trainees também faz parte das mudanças de concepção da seleção da rede e tornou-se pilar da empresa, a fim de ter gerentes mais preparados para escolher funcionários a longo prazo. Hoje, o programa possui três etapas: uma de treinamento nas lojas; outra mais administrativa, na qual os trainees conhecem os departamentos da rede; e a terceira é uma imersão no departamento de recursos humanos, ocasião em que são tratados temas como liderança, equipe e administração do tempo."Após o treinamento, os novos gerentes assumem a loja com plena consciência dos procedimentos de todas as áreas da empresa, bem como dos custos envolvidos com o patrimônio, equipe e infraestrutura. Dessa forma, os recém-chegados vêm com conhecimento pleno dos modelos de liderança que esperamos encontrar na equipe", ressalta a executiva.

As mudanças na condução dos processos também são parte do processo de expansão da Kalunga. A companhia faturou 1,130 bilhão de reais em 2011, com 78 lojas. Para 2012, a previsão é fechar o ano com faturamento de 1,350 bilhão de reais e um total de 100 lojas. Hoje, a rede possui 2.340 funcionários, sendo 1.870 distribuídos nas 92 lojas existentes. Ao todo, existem 122 gerentes, sendo 100 os de loja. Para cada loja, a média é de 22 funcionários. Com o crescimento da rede, os processos de seleção precisam ser cada vez mais efetivos, afirma Hoslei Pimenta, diretor comercial da companhia. "Não dá para expandir sem gente qualificada", diz. De acordo com ele, além da queda nas despesas, as perdas em vendas também diminuíram com a seleção mais estruturada, uma vez que houve aumento na qualidade do atendimento nas lojas. "Quando você mantém uma equipe por mais tempo, ela fica mais qualificada", avalia.

       

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/textos/301/o-custo-da-rotatividadeempresa-coloca-na-ponta-do-lapis-o-275083-1.asp

Engajamento - Elas pensam nas pessoas

Veja quais são as organizações brasileiras que apresentam o melhor desempenho na gestão de pessoas

Cristina Morgato

Pesquisa da consultoria Aon Hewitt, especializada em RH e gestão de benefícios, revela quais são as 30 organizações brasileiras que apresentam o melhor desempenho na gestão de pessoas (de um total de 144 participantes e mais de 689 mil colaboradores entrevistados).

Presente na lista há cinco anos, o Laboratório Sabin, maior laboratório de análises clínicas do Centro-Oeste, foi destaque na pesquisa entre as empresas de 1.001 a 2.000 trabalhadores - em outras categorias, venceram Embraer, Embracon, Coopercampos e Pormade. A diretora executiva do Sabin, Janete Ribeiro Vaz, atribui o resultado ao desempenho das lideranças, responsáveis por assegurar que todos os colaboradores estejam alinhados às suas funções. "Além disso, todos precisam saber da sua importância para o desenvolvimento do negócio. Para isso, é preciso criar uma gestão participativa, com ferramentas de comunicação eficientes", explica.

Confira alguns índices do laboratório:
> 92%  de engajamento
> 96% dos profissionais confiam na capacidade de liderança da diretoria
> 95%  consideram gratificante o relacionamento com clientes
> 94%  dos colaboradores gostam das atividades diárias
> 93%  acreditam no comprometimento da empresa em criar um ambiente estimulante para a diversidade
> 91%  consideram que os processos de trabalho permitem a produtividade

A credibilidade conquistada pelo Sabin junto aos colaboradores é reflexo do investimento de 15% do faturamento anual da empresa na área de gestão de pessoas. Segundo a diretora técnica da empresa, Sandra Soares Costa, o recurso é aplicado em práticas e benefícios para desenvolver, desafiar, reconhecer, recompensar e comemorar. Para a superintendente de RH, Marly Vidal, essa política de gestão de pessoas favorece o engajamento e proporciona a felicidade dos colaboradores. "Acreditamos que os resultados são alcançados quando existe equilíbrio entre a realização de sonhos dos profissionais e os objetivos da organização."

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Engajamento em alta
Não é um conceito novo, mas apenas nos últimos anos o engajamento alcançou visibilidade no meio corporativo. A pesquisa da Aon Hewitt avaliou a força da cultura organizacional com potencial de oferecer um ambiente propício para engajar pessoas. A proposta atual do mercado de trabalho sugere que os empreendedores estejam preparados para desenvolver uma cultura capaz de acolher talentos com potencial de participação efetiva. A iniciativa possibilita a formação de aliados para contribuir na identificação de soluções, melhorias e inovações. 

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/textos/301/elas-pensam-nas-pessoas-275076-1.asp

Remuneração - Usar métodos avançados

Profissionais da área de remuneração estão muito dependentes de técnicas menos sofisticadas para tomar decisões

As decisões salariais de inúmeras organizações podem estar equivocadas ou desequilibradas, pois essas empresas despendem tempo demasiado em comparações externas e dedicam tempo insuficiente à avaliação interna para medir e avaliar a força de trabalho e o impacto nos negócios de suas práticas de remuneração total. A avaliação faz parte de um estudo realizado por World at Work e pela Mercer que revela, ainda, que a maioria dos profissionais da área de remuneração usa técnicas como, por exemplo, benchmarking com grupos internos e externos (95% e 90%, respectivamente) e relatórios contínuos (87%) para tomar decisões salariais em suas organizações. A aplicação de técnicas analíticas mais sofisticadas, tais como projeções, simulações e modelagem preditiva, é significativamente menos frequente, sendo usadas em 80%, 64% e 43% dos casos, respectivamente. 

Segundo o  estudo  2012 Metrics and analytics: patterns and use of value survey (Métricas e análises: padrões e uso de pesquisa de valor, em tradução livre), existe essa diferença considerável, ainda que os profissionais da área de remuneração acreditem possuir a competência e a expertise para usar técnicas analíticas mais avançadas de maneira eficaz. Mais de dois terços dos entrevistados indicam estar preparados para aplicar técnicas analíticas sofisticadas. "Os responsáveis por determinar como os empregados de uma empresa devem ser remunerados sempre atuaram em um ambiente rico em dados e informações. Por outro lado, estamos presenciando o surgimento de um nível completamente novo de dados e análises sobre remuneração. E é algo que está acontecendo com bastante rapidez. A principal pergunta não é mais que salário o mercado indica que seja pago a um determinado empregado, mas sim qual é o impacto da decisão salarial no negócio", afirma Ryan Johnson, vice-presidente de publicações e comunidade da World at Work. Segundo Wendy Hirsch, da Mercer, existe uma desconexão entre as habilidades e os resultados da função salarial - profissionais da área de remuneração estão muito dependentes de técnicas menos sofisticadas para decisões salariais, ainda que eles possuam claramente o know-how para aplicar métodos mais avançados. "Esses métodos permitem que as organizações tomem decisões melhores, mais baseadas em fatos. É irônico que uma função rica em dados como a de remuneração corra o risco de 'ficar para trás', pois as análises dos mercados internos de trabalho e o processo de tomada de decisões com base em fatos se tornaram uma realidade em outras áreas de RH", diz.

MétricasEnquanto 47% dos participantes da pesquisa possuem um ou dois funcionários responsáveis por métodos analíticos em RH, e 76% dizem que seus principais executivos e líderes de recursos humanos já solicitaram projeções de força de trabalho, aproximadamente metade dos profissionais de remuneração diz que lhes falta confiança em relação a dados sobre formação educacional, competências e investimentos em treinamento. "Em um ambiente real de remunerações totais, as principais variáveis que refletem e afetam as capacidades da força de trabalho como nível educacional, competências e treinamento e desenvolvimento são absolutamente necessárias para determinar a eficácia das remunerações", explica Haig Nalbantian, sócio sênior da Mercer. "As organizações que se concentram apenas no aspecto motivacional da remuneração e negligenciam o efeito mais amplo que essas remunerações têm em assegurar a força de trabalho correta - aquilo que os economistas se referem como o 'efeito da escolha' - possuem uma visão limitada do papel que as remunerações desempenham no desenvolvimento de talentos e no desempenho do negócio. A essas empresas falta metade da equação que, às vezes, é a metade mais importante."

Atualmente, os profissionais de remuneração reconhecem que os métodos analíticos mais sofisticados oferecem indicações mais amplas sobre a eficácia de sua estratégia geral de remuneração. Conforme os resultados identificados pela pesquisa, mais da metade (57%) dos profissionais de remuneração indicam que gostariam de ter a condição de avaliar se, de fato, a sua estratégia de remunerações motiva. Também querem descobrir se gera comprometimento nos empregados que apresentam melhor desempenho, assim como ter a condição de determinar quais elementos de sua estratégia de remunerações motivam de maneira eficaz os empregados de melhor desempenho.

Outras áreas de interesse incluem a avaliação dos determinantes críticos de retenção de empregados (46%) e a verificação se as fontes atuais de talentos serão capazes de atender às necessidades futuras do negócio (40%). "Para implementar efetivamente uma filosofia de remuneração total, os profissionais de remuneração devem adotar uma cultura real de medição - aquela que lhes possibilite trabalhar com um conjunto mais amplo de dados e a utilizar métodos de modelagem de causa considerados suficientemente poderosos para solucionar a complexidade das decisões sobre remuneração das quais eles estão encarregados", finaliza Nalbantian.

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/textos/pesquisas/usar-metodos-avancadosprofissionais-da-area-de-remuneracao-estao-muito-dependentes-275082-1.asp

Ampliado: http://latam.mercer.com/press-releases/1470895

As ideias e a prática

As ideias e a prática 
Envolver a equipe na tomada de decisões é fator-chave para fazer a criatividade aflorar na organização, diz consultora em criatividade 


Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=13045
Paulo Jebaili 

Empresas conduzidas por líderes criativos têm um índice maior de inovação, engajamento de funcionários, mudança e renovação. Essa é uma crença de Linda Naiman, especialista em criatividade e inovação e fundadora da consultoria Creativity at Work, em Vancouver, no Canadá.  Linda também é reconhecida pelo método de aprendizado baseado em artes, assunto tratado no livro Orchestrating collaboration at work using music, improvisation, storytelling, and other arts to improve teamwork [algo como Orquestrando a colaboração no trabalho usando música, improvisação, storytelling e outras artes para melhorar o trabalho em equipe], escrito em 2003, em parceria com Arthur B. VanGundy (ex-membro da consultoria, morto em 2009).  Em entrevista por e-mail a MELHOR, a consultora dá uma série de dicas sobre como estimular em termos práticos a criatividade na organização. 

MELHOR Quais as principais características de uma pessoa criativa? 
Linda Naiman Criatividade exige imaginação e capacidade de traduzir novas ideias em realidade. Desse modo, é preciso também ter habilidades em lógica e planejamento. As pessoas criativas são capazes de gerar novas ideias; desafiar pressuposições e não encarar o status quo como a única coisa que está valendo. Elas assumem riscos, exploram ideias, mantêm alternativas abertas; estabelecem conexões entre elementos disparatados e enxergam novas relações entre pessoas, lugares e coisas. São capazes de refletir criticamente sobre ideias, ações e resultados; e de considerar possibilidades.

 Pesquisas de diversos lugares do mundo apontam que as pessoas se consideram criativas, mas não utilizam esse potencial no trabalho. Por outro lado, as empresas precisam de gente criativa para se diferenciar da concorrência. Qual a razão desse descompasso? 
Esse descompasso ocorre quando as organizações são refratárias a arriscar algo novo, quando evitam o caos e as incertezas, e quando as práticas de gestão sufocam a criatividade, porque não se encaixam em seu modo imperativo de controlar e preservar o status quo. Os matadores da criatividade incluem o micromanaging, instilando um clima de medo e de incerteza e ignorando as ideias criativas dos funcionários.

Como o aprendizado baseado em artes funciona? A senhora poderia nos dar um exemplo prático desse método e de seus resultados? 
Eu uso arte como instrumento para teambuilding, treinamento em comunicação, desenvolvimento de lideranças, resolução de problemas e processos de inovação. E também utilizo a arte como um catalisador para diálogos estratégicos, e como um recurso para trazer à tona símbolos e metáforas de uma organização por meio de formas estéticas do saber. Tenho usado as artes - especificamente o pensamento visual e storytelling em planejamento estratégico. O vice-presidente de marketing de uma empresa de transportes internacional me apresentou o seguinte desafio: "Nós queremos assegurar que todos saibam onde a empresa está, que dificuldades enfrenta e qual o nosso plano para o futuro. Precisamos da participação de nossos funcionários, e eles precisam entender por que fazem parte do plano. Precisamos identificar os fatores-chave de sucesso para eles. Nós nos vemos como uma empresa que aproveita as oportunidades com apetite para o risco e para a inovação. Como podemos convencer cada um aqui disso?" Nós concebemos encontros de planejamento estratégico para assegurar o engajamento dos funcionários na cocriação do rumo futuro da empresa. Formamos pequenos grupos de diálogos e de storytelling e convidamos as pessoas para pintarem suas ideias. Usamos as imagens como catalisadores de questionamentos mais profundos, a fim de trazer as ideias para um foco mais definido e traçar uma estratégia.

E o que isso gerou?
Um dos resultados desse encontro foi um mural, que incorporava as imagens produzidas pelo grupo. Isso se transformou num mapa visual para a futura direção da empresa, o qual atendeu dois propósitos. As pessoas podiam literalmente ver o futuro, e isso elevou o moral entre os funcionários porque eles participaram de forma colaborativa. Também tivemos a promessa do presidente de implementar de imediato algumas daquelas ideias. A arte nos ensina a ver. Imagens comunicam de modo muito mais poderoso do que palavras e têm a sua própria linguagem. Elas são inerentemente ricas em metáforas e simbolismos. A informação visual nos ajuda a ver padrões, fazer conexões, pensar metaforicamente, decifrar complexidades, perceber cenários e criar visões compartilhadas entre pessoas diferentes em departamentos diferentes.

A criatividade parece ser um bom antídoto para períodos econômicos complicados. Mas, justamente nesses momentos, as empresas e as pessoas temem correr riscos e passam a operar numa espécie de "modo de segurança". Como mudar esse padrão? 
Coloque o foco de sua criatividade em descobrir maneiras de aumentar o valor para o cliente. Descubra o que eles valorizam e o que desejam - amanhã, não ontem. Interaja e seja coinovador com o cliente em novos modos, usando canais diferentes, como a mídia social, por exemplo. Faça o mesmo com os funcionários. Pergunte à sua equipe: "Como poderemos reinventar as relações com os clientes? Como podemos engajá-los de novas maneiras para aumentar a lealdade para gerar novas demandas e fontes de receita?" O mundo de TI nos condicionou a operar no modo beta, então quando um novo software é apresentado raramente ele está perfeito, e os clientes não se importam, até porque existe um processo de feedback e melhorias. Podemos experimentar novos serviços, processos ou produtos desse jeito. Deixe o usuário final saber que se trata de um protótipo em beta. (Claro que se segurança for o principal ponto em questão, a inovação tem de ser perfeita.)

As pessoas, às vezes, apresentam ideias que não são aplicáveis no dia a dia. O que os líderes devem fazer para recusar a ideia sem desmotivar a pessoa?
Se a ideia não é aplicável no momento, os gestores e as equipes podem procurar o que há de bom nela e como ela pode ser melhorada. Para manter as pessoas motivadas é preciso seguir algumas orientações.  Os gestores precisam aprender a gerenciar criatividade. Ajude os funcionários a evitar decepções e perda de tempo pedindo a eles que alinhem a criatividade com os objetivos estratégicos da companhia, e estabeleça critérios para desenvolver e avaliar ideias:
Como essa ideia beneficia (escrever o ponto)?
Como essa ideia melhora (escrever o ponto)?
Como essa ideia contribui para a lucratividade?
Como essa ideia  nos ajudará a economizar?
O quanto essa ideia é aplicável em termos de recursos disponíveis (tempo, dinheiro, mercado etc.)?

Toró de cérebros

O que é preciso para que o brainstorming gere os resultados esperados Juntar um grupo de pessoas para sugerirem, sem qualquer tipo de amarra, ideias para uma determinada finalidade. O objetivo é provocar uma enxurrada de ideias que posteriormente serão analisadas, selecionadas ou recusadas, elaboradas e ventualmente implementadas. Resumidamente, esse é o espírito do brainstorming (termo equivalente a tempestade cerebral), recurso usado inicialmente por publicitários que foi se espalhando por outras atividades que também demandavam criatividade. Mas, como todo método, não é sinônimo de panaceia. Em seu blog Creativity at Work, Linda Naiman analisa as razões pelas quais a "tempestade" pode apenas fazer água. Ela enumera oito razões para que o processo não funcione. O primeiro motivo vem por meio de uma citação do especialista em brainstorming Arthur Van Gundy, que diz: "Se as mesmas pessoas trabalham com os mesmos problemas todos os dias, se encontram e discutem esses problemas usando a mesma linguagem e os mesmos procedimentos, o resultado será sempre previsível. A mesmice semeia mais mesmice. Ver o mundo com os olhares velhos apenas ajuda a produzir velhas ideias". A consultora expõe, ainda, mais sete razões: 1 - Falta de preparação. Você não pode convocar uma reunião e pedir um brainstorming às pessoas sem qualquer tipo de preparação. 2 - Falta de foco. Fazer algo com um tópico fracamente definido. 3 - Julgar cada ideia assim que ela é exposta. 4 - Deixar que poucos participantes dominem a discussão. 5 - Falta de estrutura. Criatividade sem estrutura produz uma bagunça sem forma. 6 - Medo de estar errado ou de bancar o bobo.  7 - Ficar malfeito por conta de facilitadores inábeis.

Decisões acertadas

Escolher as pessoas certas para os lugares certos é um bom começo para criar um ambiente favorável para que a criatividade aflore Para criar uma cultura que favoreça a criatividade e a inovação, Linda Naiman aconselha os gestores a terem uma orientação e clareza de propósito focados em valores que respeitem os seus clientes e o equilíbrio entre qualidade de vida e trabalho. Em outras palavras, que não causem danos apenas para fazer lucros. Há várias maneiras de fazer isso: Comunique claramente a visão e missão da sua organização e as maneiras específicas como seus funcionários podem contribuir. Pouquíssimas companhias fazem isso bem e estudos mostram que a maioria dos funcionários não sabe o que fazer para apoiar os objetivos e estratégias da organização. Você deve ser capaz de expressar o seu propósito em uma frase fácil de ser lembrada. Por exemplo: "A missão do Google é organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil". Alinhe a criatividade com os seus objetivos estratégicos. Conecte cada projeto com o quadro maior dos objetivos da empresa e estabeleça uma missão clara para cada equipe ou grupo. Crie significado e valor para a organização e para os clientes. É hora de ser colaborativo e co-criativo com as pessoas brilhantes que você contrata. Já se foi o tempo em que o gestor era o sabe-tudo. Inclua os membros da equipe no processo, ao definir e estabelecer o propósito dos projetos. Escreva um relatório com o propósito de cada projeto e com a colaboração de seus funcionários. Defina regras de engajamento, metas, expectativas do que deve ser entregue e de como as decisões serão tomadas. Quando os funcionários participam das decisões que os afetam, eles ficam mais engajados no trabalho que executam. Contrate as pessoas certas e desenvolva talentos. É crucial ter na equipe as pessoas certas, capazes de agregar seu brilho ao projeto. Dê oportunidades aos seus talentos de aprender e crescer, especialmente em áreas como criatividade, pensamento crítico, tecnologia e inovação. Relacionamentos saudáveis estão no cerne da criatividade e da colaboração. Agradecer as pessoas, envolvê-las nas conversas importantes e ter capacidade de resolver conflitos são ingredientes essenciais para a colaboração. Descubra maneiras para que as pessoas da equipe se conheçam não apenas como profissionais, mas também como seres humanos, para construir confiança e propiciar ocasiões para interações sociais informais. Crie uma atmosfera de segurança, confiança e respeito. Estimule perspectivas múltiplas e pontos de vista diversos. Questione pressupostos. Mantenha os integrantes da equipe energizados ao estimular debates construtivos sobre questões fundamentais; Disponibilize infraestrutura e recursos que permitam aprendizado, comunicação e colaboração. Encare os problemas que prejudiquem criatividade, colaboração e produtividade. Ofereça boa liderança. Alimente o brilhantismo das pessoas e faça tudo o que puder para remover os obstáculos para a alta performance. Evite ser muito autocrático e dê tempo para que a equipe possa participar das suas decisões. A sua tarefa não é ter todas as respostas, mas aprender a fazer as perguntas certas. Oriente sobre o que precisa ser feito e deixe que a equipe descubra como fazer. Forneça recursos e estímulos que os ajudem a ser eficazes e produtivos. Dê crédito quando necessário e reconheça a performance da equipe e também a dos indivíduos. Capture as melhores práticas e aprenda com os erros. Publique em sua intranet ou wiki para disponibilizar a todos o acesso ao que você sabe. Não são muitas as organizações que reservam um tempo para reflexão. Colocar o foco em aprender com as falhas, mais do que puni-las, o ajudará a ser mais eficaz na inovação. "Essas práticas o ajudarão a ser mais criativo e inovador; seus funcionários ficarão mais engajados e apaixonados pelo trabalho; e você aumentará o seu valor para seus clientes", diz Linda.

No mesmo prumo

Em sua quinta edição, pesquisa do GPTW e da revista MELHOR mostra que o alinhamento à estratégia e à cultura é o que diferencia as melhores práticas em gestão de pessoas

Quando, em 1995, dois jovens estudantes de doutorado da Universidade de Stanford, na Califórnia (EUA), resolveram unir suas ideias, não imaginavam que iriam participar tanto da vida das pessoas ao redor do planeta. Larry Page e Sergey Brin um dia pensaram como seria criar um algoritmo matemático capaz de indexar e organizar todas as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis para as pessoas. Essa ideia deu origem, três anos depois, a um mecanismo de busca na internet, o preferido de dez entre dez internautas: o Google.

Com um valor de mercado em torno de 39,7 bilhões de dólares e apenas 12 anos de idade, o Google recebe mais de um bilhão de consultas por dia. E não são apenas esses números grandiosos que marcam a companhia que vem ampliando sua atuação para além das buscas na web. Por trás de toda a tecnologia aplicada, há uma gestão calcada na criatividade e informalidade, que vai desde a maneira como lidar com as pessoas até o espaço físico da empresa.

Quem visita o Google pela primeira vez, e espera encontrar um local de trabalho como os outros, é surpreendido logo de cara. O ambiente de trabalho é colorido e todos trabalham num espaço aberto e com estações de trabalho sem fronteiras. Não se fica isolado dentro de uma sala, a não ser em casos de profissionais que precisam de um pouco mais de privacidade por causa da sua atividade, independentemdente de sua posição na hierarquia da companhia. Mesmo assim, eles dividem salas com outras pessoas com a mesma necessidade. Isso reflete um pouco do espírito do Google: todo mundo vê todo mundo.
Pelos corredores, podem ser encontrados patinetes.

As estações de trabalho são decoradas ao gosto de seu inquilino, com bichos de pelúcia, fotos, luminárias, cacarecos - tudo com o toque especial de cada um. O escritório tem também várias salas sociais, que podem ser usadas para descanso, jogos ou assistir a um vídeo e são decoradas com pufes e sofás espalhados pelos cantos, redes para relaxar ou tirar uma soneca. "O grande diferencial da empresa é permitir que cada funcionário seja único, que ele possa gerir sua carreira e assumir sua própria identidade dentro do ambiente corporativo", diz Felix Ximenes, diretor de comunicação e assuntos públicos do Google.

Como resultado desse modelo de gestão, incluindo o de pessoas, a empresa conquistou pela primeira vez o posto de melhor para trabalhar no ranking elaborado pelo Great Place to Work (GPTW) com a revista Época. E também é o principal destaque da lista das melhores práticas de MELHOR, também em parceria com o instituto.
Este é o quinto ano consecutivo que a revista oficial da ABRH-Nacional leva para seus leitores o que há de melhor nas melhores empresas para trabalhar. Nesta edição, estão 17 empresas que comprovam que investir nas pessoas é uma ação mais do que recomendável - é uma questão de fortalecimento.
Que o diga Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work no Brasil.

"Se vale a pena investir em pessoas? Sem dúvida", diz ele categoricamente. "Nesses tempos nebulosos, os índices da Bolsa nos EUA despencaram - por aqui, apenas caíram. Não vou dizer que as melhores empresas para trabalhar passaram incólumes por isso, mas a queda, no caso delas, foi bem menor que as demais", conta o consultor. Vale atentar para alguns dados: ao olhar para a rentabilidade de ações, no Brasil, entre 2000 e 2009, é possível perceber que para uma aplicação de 100 reais feita no início desse período há dois quadros distintos. Quem, porventura, tenha investido nas ações das melhores para trabalhar teve um retorno de 1,205 mil reais no ano passado. Nas demais companhias listadas na bolsa, esse valor foi de apenas 409 reais. Em 2008, esses números foram diferentes, mas mantiveram a grande distância entre si: 1,214 mil reais para as melhores e 444 reais para as demais. "O desempenho do Ibovespa foi muito bom de 2000 a 2008. Caiu um pouco em 2009, mas, mesmo assim, não foi tão ruim. No entanto, o desempenho das melhores para trabalhar é três vezes melhor", diz Shiozawa.

Além disso, ele observa que a rotatividade voluntária nas melhores empresas é bem inferior à média das demais. Nos EUA, por exemplo, no setor de varejo, o índice médio de turnover é 53%; já nas companhias consideradas as melhores para trabalhar ele é de apenas 14%. No setor de Telecom e TI, a relação fica em 19% na média e 9% nas melhores.

Ou seja, as melhores empresas que sabem lidar com as nove melhores práticas têm turnover significativamente menor, o que significa que retêm talentos; reduzem gastos com saúde (afastamentos e assistência médica); possuem um ambiente que estimula a inovação, criatividade e risk taking (erros não intencionais); estabelecem uma relação de maior colaboração; geram melhor atendimento aos clientes e maior qualidade dos produtos ou serviços oferecidos; e recebem muito mais candidatos, em outras palavras, atraem talentos.

Por falar nisso, somente no ano passado o Google recebeu mais de 10 mil currículos. E para quem pretende dobrar o número de funcionários nos próximos anos, é preciso ter um processo de recrutamento e seleção bem estruturado e alinhado à sua estratégia e cultura. Não por acaso esta é outra categoria na lista MELHOR/GPTW em que a empresa se destaca.

Nesse ponto, Shiozawa destaca o que vem caracterizando as melhores práticas das melhores empresas: esse alinhamento. "A Caterpillar foi a campeã no ano passado e este ano ficou em quarto lugar no ranking geral. Ela passou por momentos complicados, nos quais teve de demitir pessoal e suspender promoções, por exemplo. Mas, de uma forma geral, essas medidas não a prejudicaram na avaliação feita pelos funcionários; a distância entre as primeiras empresas na lista é milimétrica. O que ajudou a companhia nesse sentido foi que ela soube comunicar muito bem as ações. O processo de comunicação da Caterpillar está muito ancorado e alinhado aos valores e estratégia da empresa, bem como aos demais processos de RH", explica o CEO do GPTW.

Empresas de referência
O editor de MELHOR, Gumae Carvalho, conta que, ao longo desses cinco anos de parceria com o GPTW, é possível identificar algumas empresas que vêm se destacando mais em algumas categorias. "A Caterpillar é um exemplo. Nos últimos três anos ela é referência no que se refere ao tema missão, visão e valores. Isso é fruto do processo de reestruturação pelo qual a empresa passou há alguns anos", diz. Outra companhia que também se destaca é a Kimberly-Clark Brasil no quesito remuneração.

Como lembra Sérgio Nogueira, gerente de remuneração e benefícios da companhia, o segredo desse reconhecimento está calcado em três pontos: a clareza do planejamento; a política de remuneração variável; e o trabalho integrado com os diversos departamentos da Kimberly-Clark.

Já na categoria RH de empresa de grande porte, o Bradesco aparece como destaque neste ano e também em 2007 e 2008. Entre todas as ações desenvolvidas no banco, talvez uma que seja ressaltada é o conceito de carreira fechada, que na companhia significa ter possibilidades de desenvolvimento e de ascensão dadas a todos os funcionários. O próprio diretor de RH da instituição, José Luiz Rodrigues Bueno, é um exemplo: ele começou a trabalhar no banco aos 19 anos, em 1972, como escriturário. Além dele, o atual presidente, Luiz Carlos Trabuco Cappi, também começou sua carreira no banco.

"Quando as empresas dão atenção verdadeira às pessoas, estas se dedicam mais. Isso aumenta a sensação de pertencimento, fator crucial para o engajamento", diz Shiozawa. "E é esse sentimento que predomina nas melhores para trabalhar."

No Google, por exemplo, o modelo de gestão de pessoas adotado faz com que cada colaborador esteja comprometido com as metas da companhia e tenha  total liberdade para escolher a melhor estratégia para atingir seus resultados. "Isso aumenta a responsabilidade de cada um, e ao mesmo tempo, traz satisfação por saber que eles têm poder de decisão sobre seu trabalho", explica Felix Ximenes, diretor de comunicação e assuntos públicos da empresa.

A seguir, estão algumas das melhores práticas das melhores empresas para trabalhar do país. Assim como algumas dessas companhias iniciaram um processo de benchmarking entre si, como revela Shiozawa, nada mais natural que algumas das ações aqui descritas não possam ser adaptadas. "É um bom momento de avaliar o que pode ou não ser feito na empresa. É uma chance de apresentar aos demais líderes possíveis caminhos que possam fortalecer ainda mais a companhia", diz o CEO do GPTW.
Todos nós concordamos.

Para seguir as melhores
Confira as empresas que se destacaram este ano e as suas respectivas categorias:
Google RH da melhor empresa / Recrutamento e seleção (REtS) Caterpillar Missão, visão e valores / Práticas para executivos Kimberly-Clark Brasil Remuneração / Desenvolvimento de lideranças Bradesco RH de empresa de grande porte Chemtech Celebração Cola-Cola Recofarma Qualidade de vida Cultura Inglesa Práticas para mulheres Ericsson Diversidade	Fundação FiatEducação e capacitação JW Marriott Reconhecimento Kaizen Hospitalidade Laboratório Sabin Benefícios Magazine Luiza Comunicação Mc Donald´s Práticas para jovens Plascar Responsabilidade social Pormade Portas Envolvimento e novas ideias Zanzini RH de empresa de menor porte

Quadro de frequência

Quem esteve mais na relação da revista MELHOR/GPTW EMPRESA QUANDO Accor 2006/2007/2008/2009 Caterpillar 2006/2008/2009/2010 Chemtech 2007/2008/2009/2010 Kaizen 2006/2007/2008/2010 Magazine Luiza 2006/2007/2008/2010 Por número de categorias conquistadas EMPRESA NÚMERO Chemtech 7 Accor/Caterpillar/Kaizen/Magazine Luiza 4

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Empresas que estão se transformando em especialistas em determinadas práticas em função do número de vezes em que foram destaque:
EMPRESA	CATEGORIA	ANOS
Bradesco	RH empresa de grande porte	2007/2008/2010
Caterpillar	Missão, visão e valores	2008/2009/2010
Kimberly-Clark	Remuneraçã	2008/2009/2010
Kaizen	Hospitalidade	2007/2010
Laboratório Sabin	Práticas para mulheres	2008/2009
Mc Donald's	Práticas para jovens	2009/2010
Plascar	Destaque confiança	2007/2008
Zanzini	Comunicação	2007/2008

As nove práticas culturais

Veja as práticas que são levadas em conta na pesquisa e das quais se originam as destacadas nessa edição

Inspirar: como as empresas transmitem missão, propósito e metas e como externam a importância do trabalho de cada um, ajudando as pessoas a entender o significado de suas contribuições para o sucesso do negócio e mobilizando-as por meio de seus valores organizacionais. Falar: como compartilham informações e deixam claro o que esperam da equipe, de forma honesta e transparente, em diferentes linguagens para alcançar os diversos públicos, através de uma multiplicidade de canais, mas sempre que possível transmitindo pessoalmente. Escutar: como as organizações se mostram abertas e acessíveis para que as pessoas possam perguntar, sugerir e expressar suas críticas. Como é o incentivo de ideias e sugestões. De que forma os gestores envolvem a equipe nas decisões que afetam seu trabalho. Agradecer: como a empresa mostra, cultiva e reforça um clima de apreciação pela contribuição única de cada colaborador para o resultado alcançado, reconhecendo com sinceridade e de maneira imparcial o esforço extra e o bom trabalho dos colaboradores. Desenvolver: como ajudam seus funcionários a descobrir, desenvolver e nutrir seus talentos, fomentando um ambiente de aprendizagem e fornecendo caminhos para que os colaboradores cresçam pessoal e profissionalmente. De que maneira as empresas promovem oportunidades de desenvolvimento de carreira, transmitindo a noção de imparcialidade e meritocracia. E também como disponibilizam os recursos e ferramentas necessários para o trabalho de cada um. Cuidar: como mostram preocupação com as necessidades pessoais e profissionais dos funcionários, proporcionando um ambiente de inclusão, respondendo criativamente à necessidade das pessoas de equilibrar trabalho e vida pessoal, ajudando os colaboradores a lidar com crises pessoais e profissionais, e se mostrando presentes nos momentos importantes da vida dos colaboradores. Contratar e receber: de que maneira selecionam pessoas com talento, que contribuam com o crescimento da organização e que sejam alinhadas à cultura da empresa, e como dão as boas-vindas aos novos membros da equipe, recebendo-os e integrando-os no time. Celebrar: como as empresas celebram as conquistas de forma única e diferenciada, encorajando o espírito de equipe e uma atmosfera de camaradagem. Compartilhar: como dividem os frutos do esforço conjunto de sua equipe de maneira justa e generosa, e como se envolvem e envolvem seus colaboradores nas iniciativas de compartilhar estes frutos também com a comunidade.

http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12971