quarta-feira, 22 de dezembro de 2010

O valor do bem-estar

Marcelo Cardoso, da Natura, eleito o Profissional do Ano, afirma que o sucesso empresarial está na valorização dos colaboradores.



Por Rômulo Martins



Estamos na era do relacionamento (presencial e virtual). O que sempre moveu o homem se revela um achado em pleno século 21. Não para a Natura, empresa brasileira de cosméticos presente em sete países da América Latina e na França. Foi à “qualidade das relações com os stakeholders” que Marcelo Cardoso, vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional e Sustentabilidade da companhia, atribuiu a conquista do Prêmio VOCÊ RH - o Profissional do Ano.



Formado em Administração de Empresas, com MBA em Varejo pela Universidade de São Paulo e pela Kellogg-Northwestern (Chicago), Cardoso atuou na GP Investimentos e foi presidente regional da DBM, consultoria especializada na gestão do capital humano. Desde 2008 está na Natura, que registrou lucro líquido de R$ 683,9 milhões em 2009, 32,1% superior ao ano anterior. Ao Empregos.com.br, o executivo fala sobre retenção de talentos, geração Y, sucesso empresarial e sustentabilidade, causa nobre da companhia.



Empregos.com.br - Como recebe o Prêmio VOCÊ RH - o Profissional do Ano?

Marcelo Cardoso - Ser reconhecido como profissional de recursos humanos, por profissionais da área e, inclusive, por ex-clientes, é motivo de grande orgulho e alegria para mim e todos de nossa equipe de Desenvolvimento Organizacional e Sustentabilidade. É um reconhecimento que reforça nosso investimento em entusiasmo e empenho, no aprimoramento da qualidade de nossas relações com stakeholders e na manutenção de nosso compromisso com o desenvolvimento sustentável.



Empregos.com.br - Quais as práticas da Natura para motivar os colaboradores e, assim, reter talento, o grande gargalo das organizações?

Cardoso - Estamos empenhados no desenvolvimento da qualidade das relações. A gestão de relacionamentos, aliás, é um dos pilares de nossa empresa. Formamos profissionais internamente de acordo com nossa essência e cultura organizacional em todos os países nos quais atuamos, porém mantemos sempre o respeito pelas particularidades regionais.



Empregos.com.br - O relacionamento nas redes sociais hoje é forte. E os jovens estão em peso nelas. Existe alguma prática da Natura no meio digital para entender, gerir e buscar os talentos da geração Y?

Cardoso - Os jovens da geração Y conseguem assimilar conteúdos com muita facilidade. Ao invés de processos longos, optamos por dinâmicas curtas e objetivas, pois, segundo afirmam estudos de universidades americanas, esse público não consegue ficar centrado no mesmo tema por mais de sete minutos. No ambiente web buscamos identificar talentos pelo grau de autoconhecimento, visão de mundo, nível de empreendedorismo e postura de protagonista.



Sem citarmos o nome de nossa empresa, no ano passado, fizemos a seleção dos trainees pela internet. O programa foi inspirado na maneira como nos relacionamos com os stakeholders: uma relação marcada pelo encantamento com o outro. O processo recebeu mais de 12 mil inscritos, que participaram de atividades virtuais durante um mês. A revelação do nome Natura aconteceu somente no dia do enceramento das inscrições.



Empregos.com.br - A Natura carrega em seu bojo a bandeira da sustentabilidade. É tarefa fácil cumprir as leis brasileiras ambientais?

Cardoso - Consideramos a atual lei brasileira sobre os temas que envolvem o uso sustentável da biodiversidade inconstitucional. Ela não define regras claras para acesso e repartição de benefícios. Fere a livre iniciativa, não protege os direitos de comunidades indígenas e tradicionais, tampouco promove um ambiente seguro para pesquisa e desenvolvimento.



Ainda assim, somos reconhecidos por nossa busca constante em incorporar a sustentabilidade ao dia a dia dos negócios. Investimos continuamente na identificação e compreensão dos desafios socioambientais de nossa época, a fim de transformá-los em oportunidades de negócios que gerem e distribuam benefícios para todos. É nessa perspectiva que fizemos a opção estratégica de, sempre que possível, buscar unir de forma inovadora a ciência e o conhecimento tradicional para pesquisar e transformar a riqueza da biodiversidade em novos produtos e conceitos.



Empregos.com.br - Como a área de gestão de pessoas da Natura enxerga a sustentabilidade do próprio negócio?

Cardoso - A sustentabilidade é uma diretriz de nosso planejamento estratégico. Incluímos também indicadores socioambientais em nossas metas. Queremos ser inovadores em torno das demandas sociais e ambientais relevantes no presente e no futuro, em todos os países onde atuamos, e estamos atentos aos riscos e às oportunidades que envolvam as mudanças climáticas, as desigualdades sociais e a limitação dos recursos naturais.



Nosso compromisso com a questão ambiental é marcado pela crença de que a perenidade do nosso negócio passa necessariamente pela redução dos nossos impactos e de toda a nossa cadeia produtiva. A cada dois anos, realizamos uma reflexão sobre os aspectos mais relevantes para o negócio e também para os nossos públicos. Os desdobramentos das ações relacionadas aos temas prioritários são reportados por meio do Comitê de Sustentabilidade à alta administração.



Empregos.com.br - O sucesso empresarial tem a ver com boa imagem no mercado, marketing e publicidade ou com conhecimento, visão estratégica, sorte?

Cardoso - Acreditamos que o sucesso empresarial tenha a ver com todos estes elementos, mas há outros fatores muito mais importantes, como a construção de nossa história. Ao longo de 40 anos sempre fomos referência na área de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal. O sucesso da Natura está na valorização dos seus colaboradores, que levam aos consumidores produtos que promovem o bem-estar.

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/valor-do-bem-estar.shtm

terça-feira, 21 de dezembro de 2010

Empresas Neuróticas

Empresas neuróticas


Cláudio Raza*
Existem muitas definições de cultura empresarial, umas mais simples, outras mais complicadas. No fundo, é a maneira como funcionam as coisas no dia a dia das empresas, através de sua comunicação. A Comunicação Empresarial pode significar a diferença entre sentir-se à vontade e ir trabalhar contrariado. Geralmente a cultura de uma empresa é passada pelo empresário principal ativo na empresa. Isto é feito tanto conscientemente como inconscientemente. Em outras palavras a cultura empresarial são as conseqüências da maneira como a empresa é administrada; são as lideranças, são os executivos, escolhidos pelo empresário ou presidente ou quase isso; são os empregados. todos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. Querem mudar, mas dizem que a cultura que eles cultivam não permite. Então, pode-se concluir que eles, na verdade, não querem mudar... Ou sair de suas zonas de conforto. Em vista disso as empresas se tornam “neuróticas”, e a personalidade das pessoas em cargos de direção tem uma influência no clima empresarial e na forma de administrar as empresas. De acordo com o conceito da Professora e psicóloga, Maria Cláudia Donegá, esta influência ocorre devido a uma forma de interação chefe-subordinado, denominado “Folie à deux”, contágio mental ou loucura compartilhada. Professora Donegá também classifica as empresas “neuróticas” em: Paranóica, Compulsiva, Dramática, Depressiva e Esquizóide. Paranóicas Para que vocês possam identificar essas empresas, vamos mencionar os sintomas, conforme Professora Donegá:
O poder está centralizado no topo da hierarquia; os executivos são desconfiados e cautelosos, com relação à pessoas e aos acontecimentos; há muita frieza e racionalidade; constante preocupação em identificar perigos e desafios; é dada ênfase exagerada nos controles e serviços de informação, como também dos controles dos processos internos e do ambiente; as atitudes são relativas e a direção é muito mais decorrente de forças externas do que dos objetivos organizacionais. Os riscos dessas atitudes acarretam a distorção da realidade e as atitudes defensivas inibindo as ações espontâneas. Também nesta cultura empresarial doente, criam-se fantasias, tais como: não se pode confiar em ninguém e alguém lá fora está nos ameaçando. Compulsivas Nas compulsivas, os sintomas são: extremamente hierárquica e formal; prende-se em demasia ao ritual, as operações são planejadas com antecedência e executadas de maneira regular e pré-programada; a elaboração de regras, realização de reuniões, tudo é pré-estabelecido e formalmente documentado; é dado muita ênfase na eficácia e na padronização; perfeccionismo e preocupação com detalhes triviais; o ambiente externo precisa ser estável e sem grandes desafios; e existe uma insistência que os outros se adaptem ao seu estilo. Os riscos são: fixação pelo próprio umbigo; apego exagerado a regras e procedimentos e uma inflexibilidade a toda provam. As fantasias típicas dessas empresas são: não se pode estar à mercê dos acontecimentos e também não se pode confiar em ninguém. Dramáticas Os sintomas das dramáticas são: muito ativas, impulsiva, dramaticamente e perigosamente desinibida; possui expressão excessiva de emoções; o alto escalão centraliza o poder, restringindo o segundo escalão e preferindo executivos de personalidade dependentes; cultiva o narcisismo, atenção exagerada a si próprio; falta de capacidade de focalização e concentração; produz grande número de projetos, produtos e estratégias de mercado, não compatível entre si, uma diversificação sem coerência; o sistema de informação é ineficaz.
Os riscos são: a superficialidade; o afastamento da realidade e as reações exageradas a eventos secundários. Na sua fantasia, destaca-se a necessidade de impressionar as pessoas importantes. Depressivas Nas depressivas os sintomas são: empresa sólida e que atende a um mercado estabilizado; inerte, desconfiada, conservadora, burocrática e estreita mentalmente; há um vácuo no poder; a atmosfera é de extrema passividade e de falta de objetivos; tudo é rotineiro e pré-programado e não requer nenhuma iniciativa especial; falta de perspectiva e motivação; falta de capacidade para pensar claramente; as mudanças são pequenas e falta de competição; sentimento de inadequação. Os riscos nesse caso são: dificuldade em melhorar o desempenho; a incapacidade de decidir e a inabilidade para agir. A fantasia é: não adianta mudar, simplesmente somos incompetentes. Esquizóides Os sintomas das esquizóides são: ausência de orientação no topo; os executivos desencorajam a interação, por medo de envolvimento; a empresa é um campo de batalha político e muito jogo de poder entre os departamentos; iniciativas de um grupo são neutralizas por grupo de oposição; a estratégia organizacional é um produto de expectativas pessoais, poder em interesses políticos; é conservadora e sem objetivos organizacionais; indiferença a elogios ou críticas; desinteresse pelo presente ou futuro; aparência fria, distanciamento e não envolvimento. Os riscos são: estado de confusão e agressividade; isolamento social causando frustração. E as fantasias são: o mundo não oferece nenhuma satisfação e a relação com os outros só nos causa problemas, é melhor ficar afastado.
Após identificar em que tipo de “doença” a empresa se enquadra, pergunta-se: Como tornar minha empresa numa organização saudável? A própria Professora e psicóloga Donegá responde: “Para transformar uma organização doente em uma saudável é necessário que as mudanças ocorram internamente. E boa parte das empresas só está preparada para satisfazer as necessidades básicas das pessoas; é importante que o trabalho complemente outras necessidades”. Verificamos que as empresas têm um pouco de cada tipo que listamos aqui, e alguns deles são bons, pois funciona bem dentro do estilo das empresas, o que não se pode é perder o foco principal do negócio, o cliente e o lucro.
Cláudio Raza é Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas. E-mail: c.raza@terra.com.br

Princípios, Valores e Virtudes

PRINCÍPIOS, VALORES E VIRTUDES

Jerônimo Mendes

MISSÃO DO AUTOR
Semear conhecimento e gerar prosperidade para o número de pessoas possível por meios de bons exemplos, disciplina, otimismo e consideração pelo próximo.
 
ARTIGO DA SEMANA
 
 
Administrador, Consultor e Palestrante
Autor de Oh, Mundo Cãoporativo! (Qualitymark) e Benditas Muletas (Vozes)
Mestre em Organizações e Desenvolvimento Local
 
Existe uma grande diferença entre princípios, valores e virtudes embora sua efetividade seja válida apenas quando os conceitos estão alinhados. No mundo corporativo em geral, noto que muitos profissionais são equivocados com relação aos conceitos e, apesar de defenderem o significado de um ou outro, a prática se revela diferente.
Princípios são preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar. Em qualquer lugar do mundo, princípios são incontestáveis, pois, quando adotados não oferecem resistência alguma. Entende-se que a adoção desses princípios está em consonância com o pensamento da sociedade e vale tanto para a elaboração da constituição de um país quanto para acordos políticos entre as nações ou estatutos de condomínio. Vale no âmbito pessoal e profissional.
Amor, felicidade, liberdade, paz e plenitude são exemplos de princípios considerados universais. Como cidadãos – pessoas e profissionais -, esses princípios fazem parte da nossa existência e durante uma vida estaremos lutando para torná-los inabaláveis. Temos direito a todos eles, contudo, por razões diversas, eles não surgem de graça. A base dos nossos princípios é construída no seio da família e, em muitos casos, eles se perdem no meio do caminho.
De maneira geral, os princípios regem a nossa existência e são comuns a todos os povos, culturas, eras e religiões, queiramos ou não. Quem age diferente ou em desacordo com os princípios universais acaba sendo punido pela sociedade e sofre todas as conseqüências. São as escolhas que fazemos com base em valores equivocados, não em princípios.
Valores são normas ou padrões sociais geralmente aceitos ou mantidos por determinado indivíduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem basicamente da cultura relacionada com o ambiente onde estamos inseridos. É comum existir certa confusão entre valores e princípios, todavia, os conceitos e as aplicações são diferentes.
Diferente dos princípios, os valores são pessoais, subjetivos e, acima de tudo, contestáveis. O que vale para você não vale necessariamente para os demais colegas de trabalho. Sua aplicação pode ou não ser ética e depende muito do caráter ou da personalidade da pessoa que os adota.
Pessoas de origem humilde definem valores de maneira diferente das pessoas de origem mais abastada. De um lado, a escassez pode gerar a idéia de que dinheiro não traz felicidade, portanto, mesmo sem dinheiro, é possível ser feliz utilizando-se valores como amizade, por exemplo. Do outro, o apego ao dinheiro e a convivência harmoniosa com o conforto pode gerar a idéia de que sem dinheiro não é possível ser feliz, ou seja, o dinheiro traz felicidade, amizade, conforto e, se houver mais dinheiro do que o necessário, valores como filantropia e voluntariado podem ser praticados.
Essa comparação não define o certo e o errado. Ela apenas levanta uma questão interessante sobre o conceito de valores e depende do ponto de vista de cada cultura ou de cada pessoa, em particular. Na prática, é muito mais simples ater-se aos valores do que aos princípios, pois este último exige muito de nós. Os valores completamente equivocados da nossa sociedade – dinheiro, sucesso, luxo e riqueza - estão na ordem do dia, infelizmente. Todos os dias somos convidados a negligenciar os princípios e adotar os valores ditados pela sociedade.
Virtudes, segundo o Aurélio, são disposições constantes do espírito, as quais, por um esforço da vontade, inclinam à prática do bem. Aristóteles afirmava que há duas espécies de virtudes: a intelectual e a moral. A primeira deve, em grande parte, sua geração e crescimento ao ensino, e por isso requer experiência e tempo; ao passo que a virtude moral é adquirida com o resultado do hábito.
Segundo Aristóteles, nenhuma das virtudes morais surge em nós por natureza, visto que nada que existe por natureza pode ser alterado pela força do hábito, portanto, virtudes nada mais são do que hábitos profundamente arraigados que se originam do meio onde somos criados e condicionados através de exemplos e comportamentos semelhantes.
Uma pessoa pode ter valores e não ter princípios. Hitler, por exemplo, conhecia os princípios, mas preferiu ignorá-los e adotar valores como a supremacia da raça ariana, a aniquilação da oposição e a dominação pela força. Significa que também não dispunha de virtudes, pois as virtudes são decorrentes dos princípios e o seu legado foi um dos mais nefastos da história. Sua ambição desmedida o tornou obcecado por valores que contrastam com os princípios universais.
Diferente de Hitler, Madre Teresa de Calcutá, Irmã Dulce e Mahatma Gandhi tinham princípios, valores e virtudes integralmente alinhados com a sua concepção de vida. Todos lutavam por causas nobres e tinham um ponto comum: a dignidade humana. Enquanto Hitler, Milosevic e Karadzic entraram para o rol das figuras mais odiadas da humanidade, Madre Teresa, Irmã Dulce da Bahia e Gandhi são personalidades singulares que inspiram exemplos para a humanidade.
Existem pessoas que nunca seguiram princípio algum e, apesar de tudo, continuam enriquecendo, fazendo sucesso na televisão, conquistando cargos importantes nas empresas e assumindo papéis relevantes na sociedade. Entretanto, riqueza material não é a única medida de sucesso. Avalie, por si mesmo, quais os exemplos deixados por elas, a sua contribuição para o mundo e o seu triste legado para os descendentes.
No mundo corporativo não é diferente. Embora a convivência seja, por vezes, insuportável, deparamo-nos com profissionais que atropelam os princípios, como se isso fosse algo natural, um meio de sobrevivência, e adotam valores que nada tem a ver com duas grandes necessidades corporativas: a convivência pacífica e o espírito de equipe. Nesse caso, virtude é uma palavra que não faz parte do seu vocabulário e, apesar da falta de escrúpulo, leva tempo para destituí-los do poder.
Valores e virtudes baseados em princípios universais são inegociáveis e, assim como a ética e a lealdade, ou você tem, ou não tem. Entretanto, conceitos como liberdade, felicidade ou riqueza não podem ser definidos com exatidão. Cada pessoa tem recordações, experiências, imagens internas e sentimentos que dão um sentido especial e particular a esses conceitos.
O importante é que você não perca de vista esses conceitos e tenha em mente que a sua contribuição, no universo pessoal e profissional, depende da aplicação mais próxima possível do senso de justiça. E a justiça é uma virtude tão difícil, e tão negligenciada, que a própria justiça sente dificuldades em aplicá-la, portanto, lute pelos princípios que os valores e as virtudes fluirão naturalmente. O que vale em casa vale no trabalho. Não existe paz de espírito nem crescimento interior sem o triunfo dos princípios. Pense nisso e seja feliz!
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Para saber mais, leia o meu artigo intitulado “A Terra tem jeito?”, disponível em:
 
http://www.jeronimos.com.br/artigo32.php

Como aplicar as cinco disciplinas de Peter Senge nas empresas

As empresas estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza que provoca a necessidade de mudanças. O administrador como um agente de transformação necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade urgente de mudar a sua maneira de ver o processo de aprendizagem como uma forma de requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de renovação dos seus conhecimentos que acontece no dia-a-dia das organizações. Estão novamente em pauta os estudos sobre “A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE” ou “LEARNING ORGANIZATION” O que são as organizações que aprendem? Mario Kempenich - consultor de Marketing em entrevista a TV a Cabo: “É aquela em que o conhecimento é à base de tudo que a empresa faz. As empresas do passado precisam muito do capital dinheiro no negócio da produção. Hoje em dia, é preciso investir capital humano. A questão de aprender, até a pouco, a empresa enviava os profissionais para o treinamento, para fora, para um congresso, para um seminário etc. Mas não existia na empresa um sentimento de passar este aprendizado para outras pessoas. Peter Senge montou um sistema que permite a empresa disseminar esta informação pela empresa. Assim, a empresa tem uma maior facilidade de aprender............ Às vezes pensa-se que pegar uma estrutura do piramidal (manda quem pode, obedece quem tem juízo), então, mandam-se as pessoas para fazerem palestras, cursos, etc e a empresa monta um sistema para transferir estas informações. Mas não é só isso. É preciso que a empresa aprenda a trabalhar em grupo, com times, que evolua das funções para os processos, das células
multifuncionais. Uma empresa pequena, com 20-40 funcionários pode ser uma learning organization se, se estruturar para que este processo funcione”. É fácil transformar uma empresa numa learning organization? Roberto Marx - professor da Escola Politécnica da Universidade São Paulo em entrevista a TV a cabo: “Não é fácil. É algo que leva tempo e é muito difícil de se avaliar, de se medir, constar quais as empresas que estão ou não enquadradas neste contexto. A idéia de organização que aprende, para ser implementada precisa de uma série de iniciativas que não são fáceis, não são rápidas. Devem na verdade configurar uma nova trajetória de mudança de longo prazo. Mudanças que tem a ver com uma nova estrutura da empresa, com uma nova estratégia de negócios e, finalmente, com uma nova forma de trabalhar. Por conter todas estas dimensões, trata-se de uma questão complexa e que demanda tempo para sua implementação........ Não se trata de acabar com a hierarquia e sim modificá-la. Numa organização que aprende, a hierarquia continua existindo mas, é diferente da hierarquia numa organização tradicional. Continua-se tendo chefes e subordinados. Mas as diferenças hierárquicas são menores e os desníveis de conhecimento também”. Entretanto não é difícil encontrar empresas que são verdadeiras "prisões intelectuais", cerceando o próprio direito de pensar de seus funcionários, são frases como: "Aqui você não é pago para questionar e sim para executar", ou "Não invente, faça somente o que está previsto", que refletem um pensamento mecanicista e inviável atualmente, tais empresas precisam urgentemente perceber que o grande diferencial nas organizações é seu potencial humano, pois a tecnologia cada vez mais fica acessível a todos. Segundo PETER SENGE (1990), o ciclo de aprendizagem é iniciado e mantido pelas cinco disciplinas: A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e
criar um ambiente empresarial que estimule todos os colaboradores (funcionários) a buscar e alcançar seus objetivos sem medo de errar, isto é, aprender a aproximar a realidade da visão pessoal. A segunda disciplina, modelos mentais, São imagens do mundo que construímos a partir das nossas vivências e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta disciplina é rever nossos modelos mentais para ajustá-los à realidade. A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado. As pessoas precisam ter um “espaço” para falar e serem ouvidas, para construir uma visão que vá ao encontro de suas aspirações e do futuro que desejam para a empresa, Ao permitir várias visões pessoais, terão uma maior possibilidade de explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro. A quarta disciplina, aprendizado em equipe, transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. A eficácia não é resultado de um esforço apenas individual, mas sim resultado de ações sinérgicas, com um forte sentido de cooperação. A quinta disciplina, pensamento sistêmico, Trata-se de uma disciplina que permite analisar e compreender a organização como um sistema e descrever as inter-relações existentes entre os seus elementos. Cada componente exerce influências e traz informações a outros, promovendo o crescimento, o declínio ou a estabilidade do sistema como um todo. A organização que aprende, ou o “learning organization’ dá cada vez mais valor à geração de conhecimento interna. Criar uma ambiente de trabalho em que possibilite que uma instância de treinamento seja o próprio local de trabalho. Além do conjunto de treinamentos formais, as empresas que
aprendem consideram cada vez mais o próprio local para que ocorra discussão em grupo dos problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade. Não no sentido de apontar culpados, mas falhas da organização como um todo. Este tipo de treinamento ainda é muito pouco usado pelas empresas mas pode configurar-se numa forma de treinamento muito útil e relevante.
*Cláudio Raza: Administrador de Empresas, Economista, Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas para Negócio, Professor Universitário, mais de 35 anos assessorando empresas.E-mail: c.raza@terra.com.br

segunda-feira, 20 de dezembro de 2010

Wall Street Journal divulga lista dos 20 maiores gurus de gestão da atualidade

08/05/2008 08:20

Relação mostra que os homens de negócios diversificaram suas fontes de consulta e procuram agora de escritores a psicólogos

O consultor Gary Hamel é, atualmente, o pensador mais respeitado pelos homens e mulheres de negócios da atualidade. Hamel lidera a lista dos 20 gurus mais influentes de hoje, publicada pelo jornal Wall Street Journal, bem à frente de medalhões do mundo corporativo, como o mitológico Jack Welch, ex-presidente da General Electric. Welch ocupa um distante 18º lugar na relação. Hamel consolidou-se como superguru da administração ao publicar, em 1994, o livro "Competindo pelo futuro", em parceria com C.K.Prahalad, professor da Universidade de Michigan.
Para seus admiradores, o mérito de Hamel é usar o bom senso para analisar os métodos de administração. Uma das idéias defendidas por ele é a de que, no longo prazo, o sucesso das empresas depende muito mais do modo como são administradas, que de sua estratégia ou de seus produtos. Como todo guru, Hamel não é imune a grandes escorregões. Em 2000, o autor publicou "Leading the Revolution" (sem edição em português). Na obra, Hamel apresentava a Enron como um dos grandes exemplos de companhias inovadoras e líderes em seus mercado. Como se sabe, a empresa foi abatida por um escândalo contábil. O caso da Enron foi suprimido das edições posteriores do livro.

Grandes idéias
Os cinco maiores gurus dos negócios, segundo o Wall Street Journal
Primeiro: Gary Hamel -consultor
Último livro: O futuro da administração
Frase: "A administração está ultrapassada... é uma tecnologia que parou grandemente de evoluir, e isto não é bom".
Segundo: Thomas L. Friedman - colunista do New York Times
Último livro: Hot, flat and crowded (previsto para ser publicado em agosto)

Frase: "Quando o mundo é plano, você pode inovar sem ter de imigrar."
Terceiro: Bill Gates - fundador da Microsoft
Último livro: Business @ the speed of tought

Frase: "O modo como você coleta, gerencia e usa a informação determinará se você vai vencer ou perder."
Quarto: Malcolm Gladwell - escritor
Último livro: Blink: a decisão num piscar de olhos
Frase: "Há várias situações... nas quais a pressa não atrapalha, quando nossos estalos e primeiras impressões oferecem maneiras muito melhores de compreender o mundo".
Quinto: Howard Gardner - professor de Harvard
Último livro: Responsability at work (participou como editor da obra)
Frase: "A competência cognitiva humana é melhor descrita como um conjunto de habilidades, talentos e capacidades que chamo de inteligências".

De acordo com o WSJ, embora seja o líder, Hamel pode ser considerado o único superguru típico do ranking. Os demais citados representam uma grande variedade de áreas do conhecimento humano, abrangendo de jornalistas a psicólogos. Para o jornal americano, isso mostra que os executivos estão procurando, cada vez mais, variar suas fontes de informação, a fim de compreender as profundas transformações que o mundo e as relações humanas atravessam.
O segundo colocado no ranking ilustra bem essa mudança. Trata-se de Thomas Friedman, colunista do jornal New York Times e autor do best-seller "O mundo é plano". O livro já vendeu mais de dois milhões de cópias em todo o mundo. Para Friedman, seu mérito é "oferecer às pessoas um modo bastante simples de explicar um conjunto complexo de mudanças que está, de fato, alterando o ambiente onde elas vivem, trabalham e atuam".

Os 20 maiores gurus de hoje
Os mais influentes pensadores do mundo dos negócios, de acordo com o ranking do Wall Street Journal
NomeÁrea
1. Gary HamelConsultor
2. Thomas L. FriedmanColunista do New York Times
3. Bill GatesFundador da Microsoft
4. Malcolm GladwellEscritor; autor, entre outros, de Blink
5. Howard GardnerProfessor de Harvard
6. Philip KotlerProfessor de Northwestern
7. Robert B. ReichEx-secretário do Trabalho
8. Daniel GolemanPsicólogo
9. Henry MintzbergProfessor da McGill
10. Stephen R. CoveyAutor do livro Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes
11. Jeffrey PfefferProfessor de Stanford
12. Peter M. SengeAutor de Quinta Disciplina: a dança das mudanças
13. Richard BransonFundador da Virgin
14. Michael E. PorterProfessor de Harvard
15. Michael DellFundador da Dell
16. Geert HosftedeProfessor de Harvard e autor de Culture's Consequences
17. Clayton ChristensenProfessor de Harvard
18. Jack WelchEx-presidente da GE
18. Tom PetersAutor de In search of excellence
19. Myron ScholesPrêmio Nobel
20. Ikujiro NonakaProfessor de Hitotsubashi

Compromisso com o trabalho
Howard Gardner, psicólogo e professor de Harvard, é outro exemplo de que o antigo modelo de guru - aquele do superexecutivo que fez uma carreira brilhante e, depois de aposentado, passou a ensinar o caminho - está perdendo espaço. Criador da teoria das múltiplas inteligências, Gardner era desconhecido pelos homens de negócio até 1996. Nesse ano, participou pela primeira vez do Fórum Econômico Mundial. Anos depois, foi convidado por um editor da Harvard Business Press a escrever um livro dirigido a esse público. Em 2004, era publicado "Changing Minds", lançado no Brasil pela Artmed com o título de "Mentes que Mudam".
De acordo com o WSJ, a popularidade de Gardner no mundo corporativo reflete o desejo das empresas de entender como é possível tornar os funcionários, parceiros e gestores mais engajados em suas atividades. Nos últimos anos, Gardner se preocupa, cada vez mais, com os fatores que contribuem para a criação de um ambiente de trabalho ético e responsável.
Demanda aquecida
Hamel, o guru mais respeitado, é também um dos mais bem pagos. Segundo ele próprio, seu cachê varia de 50.000 a 100.000 dólares, de acordo com o evento e o público. O valor reflete o aquecimento da demanda por palestras com grandes pensadores do mundo dos negócios. A maioria dos supergurus só sai de casa por um cachê entre 50.000 e 75.000 dólares. Um palestrante muito requisitado e autor de um best-seller pode, facilmente, faturar 1 milhão de dólares em um ano, entre cachês e royalties.
O ranking do WSJ foi elaborado por Thomas Davenport, professor de administração da Babson College. Davenport já havia elaborado uma lista semelhante em 2003. para chegar aos 20 maiores gurus do país, ele relacionou o número de citações de cada candidato no Google, a quantidade de menções na imprensa e o volume de citações em obras acadêmicas.

http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/wall-street-journal-divulga-lista-dos-20-maiores-gurus-de-gestao-da-atualidade-m0158896

Quem precisa do RH



Para o polêmico economista Fredy Kofman, formar uma equipe de líderes é tarefa obrigatória de toda a corporação

Alessandra Fontana
Ecletismo pouco é bobagem. Na hora de ajudar empresas a formar líderes, o economista Fredy Kofman junta filosofia cristã a teorias matemáticas, ensinamentos budistas a lingüística. Não é para menos. Radicado há mais de dez anos nos Estados Unidos, Kofman -- um argentino de família judia com Ph.D. em economia por Berkeley -- já trabalhou com o guru Peter Senge, estudou filosofia budista, se formou em psicologia e usa os ensinamentos de Jesus Cristo para defender algumas de suas teses. "Ele tem dicas de muito bom senso", diz. Para desespero dos executivos de recursos humanos, Kofman diz que não considera essencial que o RH seja o principal responsável pela gestão de pessoas. "Você não tem uma diretoria de lucros nas empresas, tem?", pergunta ele. "Pois gestão de pessoas também é algo com o qual todos indistintamente deveriam se preocupar." Ex-professor da Sloan School of Management (a escola de negócios do MIT), Kofman desenvolveu uma teoria de gerenciamento de pessoas chamada metamanagement que aborda dois problemas básicos das corporações: a dificuldade de comunicação interna entre os líderes e suas equipes e o baixo comprometimento das pessoas. Suas idéias foram compiladas no livro Metamanagement -- A Nova Consciência dos Negócios (editora Willis Harman House, três volumes). Neste ano, fundou a consultoria Axialent, que já tem braço no Brasil, no México e na Argentina. De passagem pelo país, Kofman conversou com a equipe do Guia EXAME -- As Melhores Empresas para Você Trabalhar.


Em seu livro, você diz que as pessoas assumem um personagem ao entrar nas corporações e deixam em casa aquilo que realmente são. Por quê?
Essa máscara serve para exemplificar as restrições que as pessoas se impõem no trabalho. Tradicionalmente, o que se privilegia numa corporação é a possibilidade de controle. Afinal, acredita-se que é preferível ter funcionários que se comportam como os outros recursos usados pela empresa, ou seja, controláveis e de resultados previsíveis. Pode até parecer surpreendente, mas isso não é de todo ruim. A questão é que essa é somente uma parte dos seres humanos. Hoje, a inclusão da ordem e da disciplina está se tornando condição sine qua non, sem a qual uma corporação não conseguirá sobreviver. Funciona como o oxigênio para os seres humanos. O que defen do é que, pela primeira vez na história da humanidade, a ferramenta de produtividade sofra influência também da parte mais espiritual que até agora era considerada perigosa e mantida fora das fábricas e dos escritórios.

Isso quer dizer que as empresas ainda procuram por um profissional padronizado?
Exatamente. As empresas acreditam que desse modo é mais fácil ter controle. O objetivo final de uma empresa é ter lucro. Para isso, monta uma operação que requer controle das máquinas, dos processos, das pessoas. Imagine se os funcionários de um hospital decidissem, todos juntos, ir caminhar no parque? Muitos pacientes não receberiam atendimento e morreriam. Portanto, se as pessoas pudessem fazer o que quisessem, sem controle algum, o resultado seria negativo. Daí surge o desejo de padronizar todo mundo. Até uma certa época, isso funcionou bem. Hoje, porém, já não é suficiente.

Trazer a criatividade para o trabalho não pode fazer com que a empresa perca o controle do processo?
Se você traz o lado passional, mas continua com o comportamento de antes, há um dilema entre controle e criatividade. A forma antiga de pensar considera que as duas coisas não podem existir por ser excludentes. Compreendo o metamanagement como a convivência entre criatividade e controle.

Esse discurso não é comum a muitas empresas hoje em dia?
É verdade. O discurso é muito bom, mas as pessoas não sabem como fazê-lo funcionar. Quase ninguém transformou essa teoria num programa que resolva situações reais e não sirva apenas como mais um treinamento de recursos humanos.

Mas há empresas que efetivamente já agem segundo o metamanagement?
Um dos meus primeiros trabalhos foi na Chrysler. Eles estavam implementando um sistema de contabilidade e houve muita resistência por parte dos funcionários. O sistema era tecnicamente perfeito, mas ninguém o aceitava. O problema era a atitude das pessoas que estavam à frente da mudança. Adivinhe? Todos eram contadores, gente racional, da área financeira. Ao cabo de um ano de trabalho, os próprios contadores passaram a se chamar consultores organizacionais. E a Chrysler foi analisada como case de sucesso por uma revista americana.

Como é que se resolve isso na prática sem a área de recursos humanos?
Ajudar as pessoas a atingir um nível de consciência ao qual me refiro não é um problema de recursos humanos. Costumo dizer que numa empresa você não tem um departamento de lucratividade, pois todo mundo tem de se preocupar com isso. Então, da mesma forma, não deve haver apenas uma área se preocupando com pessoas. Quando alguém diz que é tarefa do RH, está afirmando que não é um problema do negócio como um todo.

Ao definir que os funcionários tenham características como criatividade e emoção, não estamos definindo um novo padrão de profissional?
Ao incluir criatividade, irracionalidade e emoção no padrão exigido estamos atingindo um nível muito mais alto de generalidade. É claro que é preciso haver limites, pois sem eles você não tem nada. É como se eu estivesse formando um time de futebol e a convidasse para jogar porque você sabe usar os pés. Ou não a convidasse porque só sabe usar as mãos. Não é que você seja ruim, mas poderá ser mais bem aproveitada num time de basquete. A autoridade do gestor em definir que características buscar nas pessoas é um princípio de propriedade da empresa.

Em seu livro, você diz que começou suas pesquisas observando os argentinos no período de inflação. Cada vez que compravam um produto com medo de que o preço subisse, estavam contribuindo para o processo inflacionário, apesar de agirem para se proteger dos estragos da inflação. O que isso tem a ver com a gestão de pessoas?
O comportamento de cada indivíduo era perfeitamente racional para seu benefício individual. Mas, quando se somava ao comportamento de todos os indivíduos racionais, o sistema como um todo era destrutivo, irracional. Dentro das empresas ocorre o mesmo quando cada indivíduo trabalha para seu próprio benefício e sem ver as conseqüências sistêmicas de seu comportamento. Por exemplo: suponha que eu deixe de dividir informações com você, que é do setor financeiro, porque sei que você restringirá meu orçamento. Seu trabalho não será bem-feito sem as minhas informações. Apesar de estar agindo racionalmente de acordo com meus interesses individuais, prejudicarei a organização. O problema não é irracionalidade, mas racionalidade parcial, míope, imediata.

Você acha possível mudar o comportamento do ser humano?
É possível, mas não sei fazer isso em larga escala. Por isso não me tornei um político ou um ambientalista. Decidi trabalhar com grupos pequenos ou individualmente. Não acredito que consiga mudar as pessoas. São elas que devem desejar evoluir. Mas há uma série de princípios que podem facilitar essa evolução na prática.

Quais são esses princípios?
Responsabilidade é um deles. É um sinal de maturidade, de habilidade para responder a situações da vida. Um bom exemplo é quando usamos a clássica desculpa do trânsito ruim para justificar um atraso. Ora, isso é a explicação de uma vítima, pois se apóia em fatores externos para justificar uma situação. Quando você amadurece, responde algo como "desculpe, saí tarde e me atrasei". Qual a diferença? Você adquire o poder de mudar a situação. O segundo princípio é a honestidade, o respeito na comunicação. É considerar, por exemplo, que a forma de expressar meu desacordo por uma determinada afirmação do colega não significa um ataque à idéia. É preciso ser honesto e respeitoso ao ouvir. O terceiro é o da integridade dos compromissos. Se você me promete algo, eu espero que cumpra. Se eu te prometo algo, tenho de cumprir. Isso gera uma relação de confiança entre as pessoas.

Como você saiu do mundo da economia?
Sempre gostei de procurar entender as pessoas. Houve um período em que acreditei que a matemática era a forma de entendê-las. Mas mudei quando decidi me casar. Foi a primeira vez que tomei uma decisão de forma irracional. Foi quando percebi que, para entender os seres humanos, a matemática era importante mas não representava tudo. Compreender algo exige outras ferramentas, como a filosofia, a psicologia e a lingüística. Minha formação de economista me deu ferramentas para trabalhar, por exemplo, com os engenheiros. Se começo a falar de emoções com gente muito racional, não funciona. Mas, quando falo de teoria de decisões, eles me entendem. Eu trabalho para ser uma ponte entre esses dois mundos.

Seu guru é um curandeiro?

The Witch Doctors discute até que ponto os consultores de administração são sérios

 
Carlos M. Siffert*
Com a abertura da economia, as empresas brasileiras estão deixando de participar apenas do campeonato nacional ou sul-americano para disputar as olimpíadas corporativas. Esse é o nosso novo desafio, tornado mais difícil ainda pelo fato de que as empresas americanas e, em menor grau, européias vêm de mais de uma década de um repensar profundo, de transformações radicais, de descontinuidades, de sangue, suor e lágrimas.

Tudo isso foi necessário para fazer frente ao novo padrão competitivo definido inicialmente pelo Japão e seguido depois pelos Tigres Asiáticos. O resultado é que as regras do jogo mudaram, tornaram-se muito mais difíceis. As exigências aumentaram.
O que está em questão, em última análise, é a sobrevivência de muitas empresas brasileiras e até de setores inteiros de nossa economia. Nesse quadro, livros bem informados e bem escritos como The Witch Doctors são especialmente oportunos. Seus autores, dois jornalistas da Economist, abordam aspectos relevantes dessa questão.
A teoria da administração tornou-se moda a partir do início da década de 80. Há fatores externos que explicam esse novo interesse: a aceleração da mudança, as revoluções tecnológicas, especialmente na tecnologia da informação, e a inefável globalização.
Há também, em contrapartida, um intenso e bem-sucedido trabalho de marketing e promoção das novas idéias e dos novos gurus. O livro Vencendo a Crise, de Tom Peters e Robert Waterman, publicado em 1982, transformou-se em um retumbante best-seller, vendendo 5 milhões de exemplares. Vários outros viriam a seguir.
Hoje a indústria da teoria da administração passou a ser um grande negócio: só as empresas americanas gastam 15 bilhões de dólares anualmente com consultores externos. A maior empresa nessa área é a Andersen Consulting, com receita de 3,5 bilhões de dólares em 1995, seguida da McKinsey, com 1,5 bilhão, a mais lucrativa. Há ainda outras grandes e bem conhecidas: Booz Allen, Gemini, Arthur D. Little, Boston Consulting Group, para citar apenas algumas. Essas empresas empregam 100 000 pessoas em tempo integral, no mundo. A segunda parte da indústria são as escolas de administração de empresas, das quais há 700 apenas nos Estados Unidos.

MEDO E COBIÇA - A terceira parte, que é a menos bem definida, é o chamado guru business. Há muitas maneiras de ganhar dinheiro nesse mercado: livros (Vencendo a Crise, Megatrends, O Gerente Minuto), palestras, seminários, vídeos etc. Em 1995, Harvey McKay, autor de Nadando Com os Tubarões Sem Ser Comido Vivo, cobrou 50 000 dólares por palestra - e fez 50! Esse é o nível de remuneração de estrelas como Henry Kissinger e Colin Powell.
O que motiva esse interesse? Qual a mola propulsora dessa indústria? O medo e a cobiça de seus clientes, segundo os autores de The Witch Doctors. Cobiça, ambição: progredir, ficar rico. Medo: de ser deixado para trás, de se tornar obsoleto, redundante.
Quanto aos gurus ou pajés que atendem a essas "necessidades de mercado", eles surgem em todas as cores, formas e tamanhos. Há os considerados sérios, respeitáveis: Peter Drucker, Michael Porter, Rosabeth Moss Kanter, Gary Hamel e C. K. Prahalad, por exemplo.
No outro extremo do arco-íris, estão o já citado autor de Nadando Com os Tubarões... e os gurus de auto-ajuda, que davam conselhos sobre sexo e dieta mas migraram para a área da administração, que é hoje bem mais lucrativa.
No meio do caminho, estão autores como Tom Peters, um evangelista cada vez mais radical no elogio da loucura, do caos, mas aceito e apreciado como um agente provocador, e Peter Senge, que alguns consideram um pouco new age demais para seu gosto, reconhecendo, porém, a relevância e o mérito de seu livro A Quinta Disciplina. (Diga-se de passagem que boa parte dessa obra se baseia no trabalho de dois outros gurus menos conhecidos, mas de primeira linha: Jay Forrester e Chris Argyris.)
Os temas que esses autores abordam são de inegável relevância no mundo de hoje, a exemplo do que podemos constatar nos capítulos que compõem o núcleo do livro de Micklethwait e Wooldridge.
Acontece que é difícil explorar esse emaranhado de idéias muitas vezes confusas, obscuras, contraditórias e vazadas em um jargão (propositadamente?) hermético. O fato é que a grande maioria das pessoas que compram livros de administração acaba não os lendo.

DISCIPLINA IMATURA - Há pepitas, descobertas valiosas, mas estão perdidas em montanhas de ganga estéril - 99% de bobagens, como disse o editor sênior da Economist, ao advertir os autores, seus subordinados, sobre a encrenca em que iam se meter escrevendo esse livro. É lamentável que assim seja, pois essa matéria é de grande relevância. A que se deve esse deplorável estado de coisas?
Na conclusão do livro, os autores fazem uma avaliação muito lúcida. Em primeiro lugar, a teoria da administração existe, tem inegável conteúdo e tem sido usada com sucesso em muitas empresas. Nem todas as idéias funcionam, mas as que dão certo lhes trazem uma vantagem competitiva real.
Por outro lado, é preciso reconhecer que a teoria da administração é uma disciplina jovem, imatura, que está passando pela crise da adolescência. A impressão que se tem é que ela é 100 anos mais jovem do que disciplinas como a economia, por exemplo. Seus cânones e metodologias ainda estão sendo desenvolvidos. Uma ilustração disso é o fato de que, até hoje, apenas um de seus representantes recebeu um prêmio Nobel: Herbert Simon - e, mesmo assim, em economia.
Finalmente, dizem os autores, aos poucos vem se desenvolvendo uma postura crítica responsável. Assim, por exemplo, as críticas de livros de publicações como Business Week e Economist têm sido independentes e rigorosas e podem servir de orientação para a seleção de boas obras. Mas os autores dão ainda um conselho prático ao leitor: confie no seu olfato. Se você farejar bobagem é porque é mesmo.
* Carlos M. Siffert é presidente da Promon Tecnologia

Tire seu diploma em liderança

Ser líder não é uma herança genética nem determinação do destino. Aprenda os 5 componentes que aumentam o seu poder de influência

 
Robert J. Thomas - 04/12/1996
 
Tente imaginar-se lendo o seguinte anúncio de emprego no Wall Street Journal:................... ..."Procura-se: indivíduo com habilidades de treinador, professor, líder de torcida, herói, visionário, administrador, artista, ser humano sensível e atento para com as pessoas que o cercam, segundo o que as circunstâncias (financeiras e interpessoais) exigem. Precisa ter facilidade para vivenciar mudanças culturais. Uma qualidade essencial é o compromisso profundo com nossa missão e nosso pessoal, mas o candidato também deve conseguir distanciar-se, para não perder sua visão objetiva da realidade."

Não admira que ouvimos falar tanto na falta de líderes empresariais. Recentemente passei 5 anos estudando a natureza da liderança efetiva por meio de uma cooperação prática intensiva entre um grupo de executivos de indústrias, o corpo docente do Massachusetts Institute of Technology e alunos dos cursos de graduação, a maioria dos quais com vários anos de experiência no trabalho. Juntos, identificamos as habilidades básicas necessárias para ser líder e criamos um processo pelo qual elas podem ser aprendidas. Constatamos que os líderes eficientes usam um conjunto surpreendentemente pequeno de habilidades básicas. A seguir, os 5 passos básicos da liderança:

ENXERGAR - Os líderes eficientes enxergam possibilidades que outras pessoas não vêem. Como? Eles enxergam a realidade não só da sua própria perspectiva, mas também da perspectiva daqueles que pretendem liderar.
Max De Pree, ex-presidente do conselho de administração da Herman Miller, que tem lugar cativo na lista de empresas mais admiradas da revista Fortune, diz: "O líder precisa ter a capacidade de olhar através da lente de um seguidor". De Pree demonstrou essa habilidade com sua prática de convidar os funcionários a participar da criação de uma visão da empresa, em lugar de impor essa visão de cima para baixo.
Essa percepção mais ampla do que a comum se origina, em grande medida, de uma consciência da parcialidade que colore sua própria visão e a das outras pessoas. A capacidade de enxergar significa poder assumir o papel do outro e de identificar o que Peter Senge, mais recentemente, descreveu como a capacidade de distinguir o que é daquilo que nós desejamos que seja.

MONITORAR-SE - Os líderes assumem, negociam ou são obrigados a desempenhar uma série de papéis diferentes. Para poder avaliar essas situações e dispor da gama mais ampla possível de opções, os líderes eficientes são ao mesmo tempo insiders (participantes sinceros e comprometidos) e outsiders (capazes de distanciar-se de uma situação ou papel para avaliar a gama de ações possíveis à sua disposição). Em outras palavras, o líder efetivo aprende a monitorar-se em ação e a rever, criticar e modificar seu comportamento.
Nas palavras de um alto executivo: "Alguém me disse, certa vez, que exerço um efeito tremendo sobre as pessoas, simplesmente por minha maneira de falar. Então, comecei a me distanciar, conscientemente, e tentar me enxergar como as outras pessoas me enxergam. Percebi que, às vezes, exerço um efeito um pouco deprimente e que, em outras vezes, sou um chato. Quando eu comecei a prestar atenção em mim mesmo, percebi as conseqüências do meu comportamento. Hoje em dia estou sempre me olhando de fora para checar como estou me comportando e qual o efeito que estou exercendo sobre as pessoas".

TRABALHAR COM VALORES - Os líderes efetivos vivenciam seus próprios valores, ajudam as outras pessoas a formular os seus, lidam com conflitos de valores de maneira direta e tomam decisões com base em valores. Reconhecem o fato de que os valores de uma organização fornecem estabilidade e rumo a ela.
Um executivo muito bem-sucedido de uma empresa de especialidades químicas observou: "Quando assumi este cargo, percebi que os valores eram a cola que unia esta empresa. Temos muitas maneiras de gerar e avaliar fatos, mas, em última análise, temos de nos preocupar tanto em fazer a coisa apropriada quanto em fazer a coisa certa. As 2 posturas nem sempre são a mesma coisa, e parte do meu trabalho é poder diferenciá-las".
Seus estudos de engenharia e sua carreira técnica especializada anterior não haviam preparado esse executivo para trabalhar com valores. Na verdade, ele atribuía boa parte de seu sucesso anterior à administração que fizera, com base em fatos. Mas quando sua tarefa de liderança passou a dizer respeito à integração, mais do que aos aperfeiçoamentos técnicos, ele descobriu que a capacidade de trabalhar com valores passara a ser crucial.

CONFIAR - Os líderes efetivos sabem confiar e inspirar confiança. Ademais, como demonstrou Robert Levering em sua pesquisa As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos, os líderes efetivos criam um clima de confiança que permeia a empresa inteira. Mas confiança não é apenas um ambiente ou um sentimento caloroso. É também algo que cria condições para muitas outras coisas.
Um alto executivo, defensor convicto da administração baseada em fatos, deixou muito claro que é impossível reportar os fatos com fidelidade sem contar com alto nível de confiança: "Pela primeira vez, as pessoas constatam que não têm opção senão confiar nos números que lhes são dados. No passado, elas ignoravam os números recebidos de outra pessoa porque não podiam ou não queriam confiar neles. A administração baseada em fatos só funciona se você confia nos dados que outra pessoa lhe deu". Em outras palavras, a confiança não é apenas uma palavra. É, ao mesmo tempo, uma atividade e um resultado, uma condição prévia e uma conseqüência.

DESAFIAR - Os líderes efetivos perseguem a criação de metas e objetivos como parte de um processo por meio do qual as possibilidades são, mais do que impostas, reveladas. Eles questionam continuamente as normas e os pressupostos, visando a acabar com as restrições desnecessárias e irreais impostas às pessoas e às organizações que lideram. Mas o desafio não precisa assumir a forma de confronto. Na verdade, os líderes altamente efetivos muitas vezes extraem novas idéias das pessoas que lideram, em lugar de inventá-las eles próprios. Os líderes efetivos encontram meios de convidar as pessoas a escapar das circunstâncias e dos modos de pensar que impõem limites a elas. Refletindo sobre as qualidades do líder que mais admirava, um ex-executivo de uma empresa constante da lista das 500 maiores dos Estados Unidos lembrou que o líder em questão "raramente elevava a voz ou batia na mesa. Ele fazia perguntas. Muitas vezes, não sabia as respostas. Mas, ao formular as perguntas, nos ajudava a encontrar as respostas".
Quando se entende a liderança em termos de um número finito de lances, ela passa a ser algo que se pode aprender e aperfeiçoar pela prática. Nem todos possuem a habilidade e a motivação de ser grandes líderes. Já está claro que, para dominar os passos subjacentes, é preciso possuir um certo tanto de cada uma dessas qualidades. Muito mais importante, porém, é treinar os passos subjacentes de maneira constante.
O método consiste em identificar onde existem, ou podem ser criadas, oportunidades no contexto do desempenho cotidiano e fazer delas seu campo de treinamento. Ofereço alguns exemplos a seguir, mas são apenas uma pequena fração das maneiras que os homens e mulheres com quem trabalhei encontraram para treinar seus passos de liderança. Em cada caso, o mais importante é treinar e prestar atenção ao que você faz.

ENXERGAR - Vá a uma reunião (o treino funcionará melhor se for uma reunião que você não está presidindo) e observe como as pessoas se comportam. Não se limite aos tópicos da pauta: procure recriar as palavras, os gestos, o ambiente, as intimações, a linguagem corporal.

MONITORAR-SE - Peça a alguém que você conhece razoavelmente bem que o filme numa reunião, de forma que você se veja da maneira como as outras pessoas o vêem e observe o impacto do seu comportamento sobre os outros. Observe-se em ação. O que o surpreende? Do que você gosta e do que não gosta? Treine a auto-observação.

TRABALHAR COM VALORES - Comece a falar com um amigo sobre alguma coisa que o apaixona e incentive seu interlocutor a fazer o mesmo. Ouça o que a pessoa diz e, mais importante ainda, ouça como ela o diz. O que acontece quando as pessoas começam a falar sobre alguma coisa que lhes desperta sentimentos profundos? Depois, em outras situações, fique atento para detectar sinais de paixão, ou seja, indicativos de que alguém se preocupa profundamente com alguma coisa.

CONFIAR - No final do dia, pare por um instante e reflita sobre todos os acordos, compromissos, obrigações e promessas que você fez e assumiu nesse dia. Faça uma lista de tudo num papel. A lista deve incluir não apenas os itens que poderiam constar de sua lista de coisas a fazer, mas também os acordos mais sutis que você sela. Quantos compromissos você assume num dia qualquer? Quantos deles pretende honrar? Qual será o custo de não honrá-los?

DESAFIAR - Treine sua capacidade de encontrar soluções. Medite sobre algumas das características de um problema que está tentando resolver. Olhe à sua volta para ver que pessoas ou organizações podem estar enfrentando o mesmo problema. Quais serão as soluções que já encontraram? Utilize essa abordagem com o grupo que você lidera para atacar um problema que você acha difícil de resolver.
Os engenheiros do departamento de pesquisas de uma empresa com a qual trabalhei recentemente se queixaram de que enfrentavam grande dificuldade para despertar o interesse dos gerentes de suas fábricas por novas tecnologias produtivas. Eles faziam seminários e escreviam relatórios técnicos, mas não conseguiam gerar entusiasmo. Eu incentivei o gerente do departamento de pesquisas e desenvolvimento a examinar o problema de uma certa distância, juntamente com sua equipe. Quem mais tinha possivelmente enfrentado um problema semelhante, e como o resolveu?
Numa discussão animada a equipe se comparou a uma empresa de vinhos que, para atrair clientes, promove sessões de degustação para que experimentem o vinho e conheçam as pessoas e o processo responsáveis por ele. Em pouco tempo o departamento de pesquisas e desenvolvimento começou a organizar uma feira tecnológica, com exposições e amostras grátis para seus clientes internos. A feira foi um sucesso e o interesse pelas novas tecnologias cresceu.

CONCLUSÃO - Precisamos aprender os vários elementos do treino que levam ao êxito, o possibilitam e aumentam suas chances de acontecer. Esses elementos, que descrevi como passos ou lances da liderança, normalmente não são percebidos no momento da vitória. E, a não ser que sejamos disciplinados, é pouco provável que procuremos esses elementos, ou a ausência deles, depois de um fracasso. Os passos de liderança aqui esboçados constituem exercícios que podem melhorar o desempenho de um líder. Com a prática, podem até transformar a liderança em um modo de vida.
Robert J. Thomas é sócio-diretor da consultoria Arthur D. Little e autor do livro What Machines Can t Do: Politics and Technology in the Industrial Enterprise, publicado pela University of California Press
 
 

Não aceito desculpas

Comprometimento e responsabilidade. Como o foco na mudança de comportamento tirou a EDS da letargia


No início de 1996, a operação brasileira da EDS, uma das maiores empresas de serviços de tecnologia do mundo, com faturamento anual de 21 bilhões de dólares, chamou a atenção do mercado ao conquistar um disputado contrato local. Faria, a partir de então, a implantação e a manutenção do sistema operacional da VisaNet, companhia criada naquele ano para processar as transações com cartões Visa. O êxito da conquista, entretanto, durou pouco. "Meses depois, a diretoria da EDS disse ao nosso conselho que não teria condição de cumprir o que havíamos acordado", diz Ruben Osta, presidente da VisaNet. E não cumpriu mesmo. Durante um ano, o adjetivo mais adequado para descrever a operação da VisaNet foi capenga. "Do tamanho da central de atendimento ao número de computadores, tudo havia sido subdimensionado", afirma Osta.

A relação com a VisaNet é apenas um dos muitos exemplos que poderiam ilustrar a situação caótica da EDS naquela época. Atualmente, encontrar casos como esse para contar ficou mais difícil. O que dizem os clientes hoje? "Não temos do que reclamar", diz Fernando Miguel, vice-presidente de organizações e sistemas de informações da Telefônica, cliente da EDS desde janeiro de 2001. "Eles se preocupam em entregar um serviço de qualidade", diz Juliana Kfouri, diretora de tecnologia da NET, com quem a EDS fechou há seis meses um contrato de terceirização de serviços.

Como explicar essa mudança? Os clientes da EDS, sobretudo os que viveram o inferno e permaneceram com a empresa, explicam a reviravolta de uma maneira simples. "Antes, a EDS tinha pessoas sem comprometimento", diz Osta, da VisaNet. "Hoje, há pessoas comprometidas." Em poucas palavras, a EDS mexeu naquilo que talvez seja o mais difícil de mudar nu ma empresa: sua cultura. "Só poderíamos melhorar a qualidade dos nossos serviços com a melhoria de atitude das pessoas", diz o engenheiro Chu Tung, de 59 anos, presidente da EDS desde abril de 1998.

A virada na empresa teve início no fim de 1997, quando o executivo mexicano Micael Cimet foi designado para assumir a operação brasileira. Vindo de uma experiência bem-sucedida no México, onde elevou a EDS à posição de segunda do mercado de serviços de tecnologia, Cimet foi logo depois promovido a presidente da empresa na América Latina e permaneceu apenas seis meses no Brasil. O período foi suficiente para que ele seja lembrado até hoje como o propulsor das mudanças. Foi Cimet o autor das primeiras medidas para melhorar a relação com a VisaNet. "Ele nos disse que não conseguiria arrumar a bagunça sozinho e que precisaria da nossa ajuda", diz Osta. O contrato sofreu alterações, e o sistema operacional da VisaNet passou a ser gerido por executivos de ambas as empresas. A estratégia, batizada de time único, vigorou até o fim de 2001. Desde então, a EDS negocia com a VisaNet as condições para ter de volta aquilo que conquistara em 1996 -- o controle total da operação.

Se Cimet deu os primeiros passos, coube a Tung, então vice-presidente de operações e, assim como ele, um ex-consultor da Booz Allen, dar continuidade à mudança. Assim como Cimet, sua tarefa inicial foi convencer os clientes a dar à EDS um voto de confiança. "Precisávamos de tempo para provar que nosso comportamento havia mudado", afirma Tung. Ao contrário da VisaNet, nem todos os clientes concordaram em dar o crédito. A Basf e o BCN debandaram. "Quando nos aproximamos para negociar, já era tarde", diz ele.

Para promover uma nova atitude, a liderança da EDS usou de tudo um pouco: contratou consultores, mexeu no plano de carreira dos funcionários e, sim, também fez com que eles descessem e subissem em cordas para aprender a correr riscos. A principal influência na gestão da empresa já há cerca de três anos, entretanto, tem um nome: Fred Kofman, consultor argentino que caiu nas graças de Cimet. Kofman tem um currículo de guru: é doutor em economia pela Universidade da Califórnia e foi professor e pesquisador da Sloan School of Management, do MIT, onde trabalhou com Peter Senge, o pai do conceito de learning organization. Mas suas idéias diferem das tradicionalmente associadas à maioria dos consultores. No mantra de Kofman, baseado em valores e princípios éticos, as costumeiras exaltações ao sucesso e resultados foram substituídas por honestidade, comprometimento e impecabilidade.

Um exemplo real empregado por Tung ajuda a entender de que forma os ensinamentos do consultor vêm transformando a EDS. Segundo ele, qualquer funcionário que chega atrasado a um compromisso e culpa o trânsito não é visto com bons olhos. Responsabilizar intempéries ou contratempos pela queda da rede de um cliente ou pela não entrega de um serviço, também. "Boas empresas são formadas por pessoas que agem como protagonistas de suas vidas, e não como vítimas", diz Kofman, que já treinou 34 executivos brasileiros da EDS. "Vítimas dizem que o projeto não foi terminado a tempo. Protagonistas colocam um eu e um verbo no início de cada frase." Um protagonista sai de casa mais cedo quando tem uma reunião com um cliente para se prevenir de variáveis que estão fora do seu controle, como o trânsito. A vítima conta com a possibilidade, em caso de atraso, de culpar um semáforo quebrado ou outro imprevisto. "No passado era comum que, numa reunião de dez executivos, três ou quatro chegassem atrasados com alguma desculpa", diz Tung. "Hoje, a maioria chega 15 ou 30 minutos antes." Que diferença isso faz no dia-a-dia? "Os encontros são mais eficientes e o tempo dos outros é respeitado", afirma ele.

Além do mais, de acordo com Tung, só uma empresa de protagonistas é capaz de seguir outro preceito sagrado para Kofman: o de que as corporações devem ser impecáveis nos seus compromissos. Aí, de novo, vale o exemplo do atraso nas reuniões. "Pode parecer simplista imaginar que ser pontual com um cliente determina os rumos da nossa relação com ele", diz Tung. "Mas, se não conseguimos cumprir obrigações simples como essa, é de esperar que não consigamos honrar compromissos mais importantes."

Tung repete para os subordinados insistentemente os ensinamentos de Kofman como Miyagi, aquele senhor oriental simpático e sábio que dava lições de vida ao jovem Daniel no filme Karate Kid, um sucesso de bilheteria da década de 80. A comparação não pretende ser desrespeitosa. Assim como o personagem do filme, Tung, nascido na China e naturalizado brasileiro, também tem olhos puxados, fala de maneira pausada e tem conseguido fazer seus comandados seguirem uma cartilha. Fazer isso não implica a EDS ter se tornado infalível. A diferença é que hoje há regras para quando nem tudo corre como o esperado. "Somos avisados com antecedência se o prazo de um projeto não poderá ser cumprido", diz Juliana, da Net. "Quanto a problemas na operação, sabemos deles quando já foram resolvidos."

Qual o reflexo das mudanças nos negócios? O aumento da participação dos contratos negociados localmente nas receitas da operação brasileira é um deles. Em 1998, cerca de 70% do faturamento vinha de contratos mundiais fechados pela matriz. Hoje, a proporção é inversa. "O valor dos negócios globais permaneceu estável, mas o dos locais cresceu", diz Tung. O faturamento, nos últimos quatro anos, cresceu 150% em reais -- em dólares se manteve em 350 milhões por ano. O quadro de pessoal, no mesmo período, passou de 1 000 para 5 200 funcionários.

Alguns ex-funcionários da EDS relativizam o papel de Tung na virada da operação brasileira. "O desempenho da corporação no mundo todo melhorou com a entrada de Dick Brown", diz um ex-diretor, referindo-se ao executivo americano que preside o grupo desde janeiro de 1999. "Além do mais, a autonomia da operação brasileira é limitada." Brown transformou-se num dos mais badalados executivos da atualidade ao tirar a EDS da letargia, reestruturar as linhas de negócio e aumentar a receita e os lucros. Atualmente, está na berlinda. De janeiro ao fim de 2002, as ações da EDS foram desvalorizadas em cerca de 80% devido a estimativas de crescimento que não se concretizaram, clientes envolvidos em escândalos contábeis, uma investigação da SEC (o órgão que fiscaliza o mercado acionário americano) e perda de contratos. Para Tung, entretanto, a gestão bem-sucedida da matriz -- agora sob julgamento -- não diminui o mérito dos progressos na operação brasileira. "Temos uma estrutura tipicamente matricial e seguimos mesmo ao pé da letra as diretrizes de Brown", diz. Entre as estratégias implementadas pelo presidente mundial está o Service Excellence Dashboard, um programa que obriga os gerentes de contas a discutir semanalmente a qualidade do serviço prestado com base em dados colhidos todos os dias com os clientes. "Nenhum concorrente da EDS faz isso de maneira tão estruturada", diz Peter Issar, presidente no Brasil da empresa americana de pesquisa Giga Group. Brown, assim como Kofman, também tem como principal bandeira a fidelidade aos compromissos com os clientes. "Uso a palavra compromisso indiscriminadamente", costuma dizer ele. "O motivo é que é mais fácil para alguém dizer que não cumpriu um orçamento do que dizer que não honrou um compromisso, uma promessa pessoal." Contaminar os funcionários diariamente com essa filosofia talvez seja o maior desafio dos líderes da EDS. Um desafio maior ainda para Tung. Enquanto a matriz nos Estados Unidos não tem contratado nos últimos tempos, a operação brasileira ganhou 1 000 novos funcionários só no último ano.

CORPORAÇÃO ZEN
Para tornar a EDS do Brasil mais eficiente, seu presidente, Chu Tung, catequiza os subordinados com base na cartilha do consultor argentino Fred Kofman. Eis alguns de seus preceitos:

SEJA UM PROTAGONISTA
Não se veja como vítima das circunstâncias. Assuma que é parte do problema que experimenta e também parte da solução. Se, por exemplo, seus comandados não tomam iniciativas, considere que isso ocorre, em parte, porque você não combinou com eles, efetivamente, a maneira de trabalhar em equipe ou não lhes deu o treinamento ou as ferramentas adequadas

SEJA INTEGRO
Honre os compromissos: só prometa o que está disposto a cumprir e cumpra o que prometer. Se por alguma razão notar que não poderá cumprir a promessa em tempo ou da forma combinada, avise o quanto antes, desculpe-se e procure minimizar os prejuízos causados

SEJA IMPECAVEL
Lembre-se de que os fins não justificam os meios. Agir impecavelmente significa operar momento a momento de maneira virtuosa. Focalize totalmente o processo e desapegue-se do resultado
 

Filho de Warren Buffett conta o que aprendeu com o pai

Filho de Warren Buffett conta o que aprendeu com o pai

Peter Buffett não seguiu a carreira de investidor, mas diz como Warren influenciou sua vida


Quase todos os investidores do mundo param para ouvir quando Warren Buffett tem algo a dizer. Diversas biografias já foram escritas na tentativa de desvendar como Buffett ganhou tanto dinheiro no mercado acionário. As reuniões anuais de seu fundo de investimento, o Berkshire Hathaway, costumam reunir milhares de pessoas na pequena cidadezinha de Omaha, no Nebraska. Entrevistas e artigos do mais bem-sucedido investidor de todos os tempos costumam figurar entre as mais lidas e comentadas em sites, jornais e revistas econômicas. Apesar da existência dessa legião de pessoas que tenta aprender a ganhar dinheiro com o "Oráculo de Omaha", nenhum de seus três filhos decidiu seguir a carreira de investidor. Mas isso não é um sinal de que eles não aprenderam nada com o pai. Em entrevista ao site americano MoneyWatch.com, o músico Peter Buffett, o caçula de Warren, revelou cinco lições de Warren utilizadas em sua carreira de músico:
1 - Siga seu próprio caminho, e não a manada: Peter Buffett conta que não se mudou para Hollywood após a participação bem-sucedida no filme "Dança com Lobos", que tem Kevin Costner como protagonista e ganhou sete Oscar em 1991. Ele continuou a morar em Milwaukee e manteve-se fiel às próprias raízes apesar do sucesso da trilha sonora do filme, composta por ele e por John Barry. Com a decisão, Peter seguiu o exemplo do pai, que até hoje mora em Omaha - e não em Wall Street, sede dos principais bancos de investimento e lar de boa parte dos maiores investidores do mundo. Warren costuma dizer que, ao evitar o contato com a ganância e as mudanças de humor de Wall Street, tornou-se um investidor melhor.
2 - Dê a seus filhos apenas oportunidades: Peter Buffett diz que seu pai lhe ajudou a dar os primeiros passos na carreira. Viver da herança do megainvestidor, no entanto, não foi uma opção que esteve a seu alcance. O pai costumava dizer: "Dê o suficiente para ele fazer qualquer coisa, mas não o suficiente para ele não fazer nada." Mesmo que você não tenha o dinheiro e a influência de Warren Buffett para ajudar seus filhos, fica a lição de que se esforçar para lhe pagar uma boa faculdade, por exemplo, é uma sábia decisão. Mas os filhos devem saber que chegará uma hora em que eles terão de se virar para a própria carreira deslanche.

3 - Não se esqueça da filantropia: É lógico que Peter Buffett tem mais condições de fazer caridade do que a maioria dos seres humanos. Mas a lição vale para qualquer um. Em 2006, Warren e Susan Buffett doaram 1 bilhão de dólares a cada um de seus filhos para que eles praticassem a filantropia. Em conjunto com sua mulher, Jennifer, Peter Buffett criou a Fundação NoVo, que ajuda mulheres e adolescentes que "sofrem com a violência e a discriminação simplesmente porque são do sexo feminino". Peter conta que um dia Warren lhe perguntou: "Você acha que isso vai afetar sua música?" Na época, ele conta que considerava a carreira musical e a filantropia coisas completamente dissociadas. Mas hoje ele acredita que sua música se tornou mais interessante graças à fundação NoVo.
4 - Invista em potencial: Os grandes investidores entendem que os maiores retornos não vêm das melhores empresas, mas das companhias injustamente pouco valorizadas pelo mercado. Peter diz que usou esse mantra em sua fundação. "Se você investir em um ativo subvalorizado e deixá-lo crescer, o mercado vai reconhecer seu valor, o que lhe trará um retorno enorme", diz.
5 - Faça o que você gosta: "Meu pai sempre me disse para fazer o que eu amo", afirma Peter. Meu pai me dizia: "Não faça nada além de sua paixão - se você tiver sorte o suficiente para encontrá-la." O mais difícil, relata Peter, foi descobrir qual caminho traria a felicidade.

http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/noticias/filho-warren-buffett-conta-5-coisas-aprendeu-pai-571735?page=1&slug_name=filho-warren-buffett-conta-5-coisas-aprendeu-pai-571735

7 passos para o sucesso

7 passos para o sucesso

Agora o único responsável por sua carreira é você mesmo - e não mais a empresa. Confuso? Eis o que você pode fazer para chegar lá

César Souza
 
No mundo corporativo, você só conta com um amigo fiel nos momentos decisivos da sua carreira: você mesmo. Ao mesmo tempo, você nunca teve tão pouca certeza sobre você mesmo e sobre sua vida profissional. As empresas não querem mais administrar seu futuro. Ainda bem. Mas como é que você pode assumir a gestão da sua carreira se nunca fez isso antes? E pior: trata-se de uma trajetória com muitas escolhas a ser feitas. Ninguém pode ajudá-lo a optar, por exemplo, entre acomodar-se na burocracia de uma grande organização ou aceitar uma oferta desafiadora de uma empresa menor. Só você sabe se deve assumir o risco de abrir seu próprio negócio ou se deve continuar perseguindo aquela promoção almejada há anos.

A decisão é sua. Só sua. Mas, primeiro, preste atenção às sete sugestões a seguir. Elas podem ajudá-lo a ter sucesso naquela que é a mais importante tarefa da sua vida corporativa: gerenciar sua própria carreira como um negócio.

1. Não ajude a perpetuar a burocracia a sua volta
O primeiro passo é não confiar no convencional. Estratégias que foram vitoriosas durante as duas últimas décadas não oferecem mais o mesmo nível de sucesso neste início do milênio que se avizinha. Fuja de carreiras lineares dentro de uma mesma empresa. Seja multifuncional, um termo que pode parecer complicado mas que é apenas sinônimo de polivalente. Compare isso ao craque capaz de atuar em várias posições. Lembra-se do Leonardo que jogou na seleção tetracampeã? Começou como lateral-esquerdo, passou para o meio-de-campo e hoje fatura como atacante na Itália. Os headhunters andam caçando quem já atuou ou pode atuar em pelo menos três áreas funcionais. Se você já passou cinco anos na área de RH, tente migrar, por exemplo, para marketing e depois para finanças. Ou vice-versa. Não trate sua carreira de forma burocrática. Nem desperdice seu talento contribuindo para perpetuar burocracias. Inovação, flexibilidade e agilidade serão as marcas registradas do século 21.

2. Nunca pare de crescer e de se desenvolver
O aprendizado contínuo é fundamental para o sucesso. O conhecimento virou uma commodity perecível. A única competência durável de que você poderá dispor no futuro será a sua capacidade de aprender de forma contínua. E de aplicar no dia-a-dia os conhecimentos adquiridos. Procure ser polivalente também no elenco de suas competências essenciais. Além de qualificações técnicas, desenvolva suas habilidades interpessoais e cultive seu lado empreendedor. Cultive sua capacidade de liderar, de trabalhar em equipe, de falar em público e de gerenciar conflitos. Você também se diferenciará se tiver uma postura mais orientada para resultados e disposição para assumir riscos. Ser empresário está em alta. Ser gerente está em baixa. No futuro próximo não bastará aperfeiçoar-se como o melhor gerente. O salto que fará uma diferença em sua carreira será evoluir de executivo eficiente para empresário eficaz, mesmo que suas responsabilidades continuem sendo funcionais. Muito importante: não esqueça de dominar os fatores críticos atuais e futuros para o sucesso da empresa na qual trabalha ou pretende trabalhar.

3. Seja um profissional glocal
Isso mesmo, você leu corretamente. Não se trata de um erro de digitação. O glocal é aquele que consegue ser um cidadão do mundo sem deixar de ser muito atuante na comunidade em que vive. Ser glocal é mais que praticar o surrado jargão "pensar globalmente e agir localmente". Significa ser cosmopolita, culto, falar idiomas, conhecer a realidade macro da economia globalizada, navegar adequadamente em diferentes culturas. Ao mesmo tempo, significa dominar as peculiaridades do seu negócio, cultivar suas raízes e ser percebido por suas características regionais onde quer que esteja. Não tenha vergonha de ser provinciano. Desde que assim o seja em várias províncias. Esse será um dos segredos para maior empregabilidade no futuro.

4. Sonhe alto e persiga a realização de seus sonhos
O desejo e a determinação constituem a força motriz essencial para vencer nos dias de hoje. Isso será ainda mais determinante no futuro. Crie sua própria empresa, monte seu próprio negócio, por menor que seja. Invente novos produtos ou serviços. Gostamos de acreditar que somos o país da criatividade, do jogo de cintura e da ginga desconcertante. Mas quantas patentes registramos no último ano? Acertou se acha que cerca de 500. Para ser preciso, apenas 472. Enquanto isso, a França registrou 15 000, a Polônia 1 700 e a África do Sul cerca de 900. Será que os poloneses e os sul-africanos são mais inovadores que nós? A Lucent registra em média cerca de três novas patentes... por dia! Isso significa que uma única empresa produz o dobro das patentes que todo o Brasil. Desengaiole sua criatividade e use a nossa alegada cultura de flexibilidade para criar vantagem competitiva. Transforme conhecimento em resultado, crie valor que possa tilintar no caixa de sua empresa. A capacidade de sonhar e de criar serão as verdadeiras vantagens competitivas do próximo milênio. Procure trabalhar em empresas que criem condições para que sua criatividade possa transformar informação em inovação de produtos e serviços. Evoluiremos da Era da Informação para a Era do Sonho.

5. Concilie sua vida profissional com a vida pessoal e familiar
O sucesso profissional não é o único critério da felicidade humana. O executivo verdadeiramente bem-sucedido também o é nas outras esferas da vida. Nem descuide da convivência com seus familiares. Cultive seus verdadeiros amigos, que serão suas âncoras afetivas no momento de sobreviver à solidão inerente ao poder organizacional. Invista na excelência de sua saúde física, mental e emocional. Lembre-se: seu corpo é o seu templo. Por último, não relegue a segundo plano o exercício da sua cidadania.

6. Apaixone-se por aquilo que você faz
A tecnologia muda diariamente, mas a velha chave do sucesso continua sendo escrita com seis letras: P-A-I-X-Ã-O. Faça suas escolhas profissionais coincidirem com o que gosta de fazer. Caso contrário, mude, pois jamais terá sucesso no seu sentido mais profundo. Essa é a regra básica do manual de sobrevivência na selva da empregabilidade. Pergunte a quem você considere bem-sucedido profissionalmente a que atribui o sucesso que faz. Garanto que nove entre dez vão responder que amam o que fazem. E que sentem prazer naquilo que fazem.

7. Não siga o conselho de ninguém
Se você não estiver convencido, resta-me sugerir que não siga os conselhos de ninguém, nem mesmo esses seis acima. Siga sua intuição e suas vozes internas. Você sabe melhor do que ninguém o que é melhor para você mesmo.
Já ia me esquecendo: boa sorte! Ela também ajuda um pouco.

* César Souza é vice-presidente sênior da Odebrecht of America e dá aulas nos programas de educação executiva da Wharton Business School
 

Faça acontecer

Não basta saber como funciona uma bicicleta. É preciso andar nela. Parece óbvio, não? Então por que tantos executivos não se dão conta de que boas idéias, somente, não geram resultados?

De boas idéias as organizações estão cheias. A carência está no fazer acontecer. Como é a gestão em sua organização? Ela trabalha só com diagnósticos e planos ou vai até o fim - até a implementação e a geração de resultados? Esta parece ser uma questão-chave hoje em dia, seja no mundo dos negócios ou na administração pública (veja entrevista com Peter Senge na pág. 82).

Quantos projetos são aprovados, iniciados e interrompidos tanto em empresas como em municípios e estados? Quanto em recursos materiais e humanos se desperdiça dessa forma em nosso país?

Quantas idéias só ficam nas conversas de corredor e nem sequer são apresentadas à organização por causa de algum tipo de medo?

Quantas idéias são abafadas no nascedouro por chefes conservadores, colegas céticos, pessoas pessimistas e uma cultura organizacional exclusivamente voltada a preservar o status quo?

Quantas idéias vão perdendo força pela demora do processo de análise, avaliação, aprovação? Em quantos desses processos os interessados vão perdendo motivação? Em quantos a organização perde oportunidades por escorregar no timing?

Quantos bons projetos se perdem no meio de um sem-número de outros, deixando de receber a atenção necessária para deslanchar e ser concluídos? Até que ponto a poluição de projetos está gerando a síndrome do nada terminar?

Quantas idéias de excepcional potencial geram resultados medíocres por negligência no processo de implementação? Quantos projetos cinco estrelas são desperdiçados na mão de técnicos e executivos sem a qualificação apropriada?

Por que é tão comum a ocorrência de problemas na transição entre idéia e ação em nossas organizações e na sociedade?

Uma explicação poderia estar em aspectos culturais que não são devidamente trabalhados pelos sistemas de gestão vigentes:


Cultura de críticas e diagnósticos

Todos na organização sabem onde estão os problemas... dos outros. Muitos estudos e diagnósticos. Algumas idéias para solução. Pouquíssima ação visando o fazer acontecer. Baixo envolvimento e comprometimento.


Cultura de palpites e idéias irresponsáveis

Muita gente palpitando sobre a área dos outros ou sobre "o que resolveria todos os problemas da organização". Muitas idéias jogadas no ar de forma irresponsável (não são da seara dos autores e eles não têm nenhuma intenção de se envolver diretamente com o problema).


Cultura de queixas e lamentações

Pessoas na organização excessivamente sensíveis às barreiras que impedem a implementação de novas idéias. Cultura que torna as pessoas insensíveis às oportunidades e as faz desistir com facilidade.


Cultura do ceticismo e negativismo

Pessoas que não acreditam na possibilidade de criar uma organização melhor. Pessoas que estão permanentemente em busca de evidências que mostrem o pior. Pessoas que continuamente jogam os idealistas da organização para baixo, muitas vezes abortando seus projetos.


Cultura das receitas e modismos

É a busca das soluções rápidas e aplicação de "fórmulas que dão certo". É a cultura do simplista e fácil, que faz todo projeto mais "sob medida" ser abandonado por ficar complexo demais (mais pela dificuldade de lidar com a complexidade do que por uma busca legítima de simplicidade).


Cultura de rejeição do inédito

É a aceitação tão-somente de práticas gerenciais ortodoxas. Todo o resto é rejeitado. Resultado: não se consegue lidar com desafios inéditos (que exigem soluções também inéditas).

À medida que estivermos conscientes de que boas idéias não bastam, o que é possível fazer na direção de uma gestão que valorize sua implementação com excelência, velocidade e excepcional eficácia? Como seria uma gestão capaz de gerar uma cultura voltada a resultados e a um efetivo fazer acontecer?


1. Atenção dos líderes à questão da implementação

Muitos líderes parecem operar sob a premissa de que "uma vez tomada pela cúpula, a decisão está automaticamente implantada". Uma gestão que faz acontecer exige líderes que dêem o devido valor à implementação e invistam a devida energia (inclusive deles próprios) para assegurar que o resultado efetivamente apareça.


2. Fazer acontecer como ponto de avaliação

Implementação com excelência, velocidade do fazer acontecer, timing apropriado, ir até o fim, terminar o que se começa, rapidez da idéia à ação passam a ser, nessa gestão, pontos importantes na avaliação de todos (do office-boy ao presidente) na organização. É preciso ainda uma avaliação que seja levada a sério com efetiva participação dos líderes (estes também sendo avaliados).


3. Indicadores para eficácia em fazer acontecer

Nesta gestão, é chave a existência de um scorecard apropriado, sob medida para a questão do fazer acontecer. Se há indicadores claros de resultado, há atenção dos líderes e de todos na empresa: Como estamos em relação há um ano? Melhoramos em nossa capacidade de fazer projetos chegarem ao fim? De geração de novas idéias de impacto que são implementadas com excelência? Estamos melhorando em velocidade?


4. Adequação entre projetos e recursos

Na gestão que faz acontecer há um contínuo monitoramento da quantidade de projetos em relação aos recursos disponíveis, principalmente aqueles na forma de tempo e energia das pessoas. Importante também é a gestão do que deve ser descontinuado, ou seja, o que a organização deve parar de fazer para liberar energia para as inovações necessárias. A questão "coisas que fazemos hoje, mas deveríamos parar de fazer" deve ser trabalhada na organização como um todo pelo menos uma vez por ano. Parece ser o melhor antídoto para o problema da poluição de coisas a fazer.


5. Formação de pessoas voltadas a um efetivo fazer acontecer

Nesta gestão, todos os programas educacionais (da base à cúpula) são voltados ao desenvolvimento de competências necessárias a um efetivo fazer acontecer. A premissa aqui é de que ter conhecimentos não basta. É preciso investir na competência de usar bem o que se sabe. Não basta saber como funciona uma bicicleta. É preciso saber andar nela. E muito bem. E conseguir chegar ao objetivo a tempo.


6. Composição adequada de implementadores

Na gestão do fazer acontecer, a questão da qualificação dos profissionais que fazem acontecer recebe especial atenção. Projetos operacionais são diferentes dos estratégicos. Daí a importância de uma equipe equilibrada de implementadores: dos mais juniores (para os projetos mais táticos) aos pesos pesados (para os grandes projetos). Normalmente, nota-se um descasamento nessa composição: falta de pesos pesados e excesso de pesos leves para uma crescente demanda de desafios estratégicos.


7. Trabalho sistemático das barreiras

Na gestão do fazer acontecer é parte importante das responsabilidades das lideranças a criação de um clima apropriado para inovações. Isso significa estímulos contínuos e a sistemática e cuidadosa eliminação de barreiras a uma efetiva implementação de novas idéias. Uma gestão refinada do fazer acontecer leva em conta não só as barreiras externas mas também as barreiras que estão dentro das pessoas (veja quadro abaixo).

Gestão do fazer acontecer significa, em última instância, assegurar uma cultura em que todos os colaboradores da organização estejam genuinamente interessados em ir muito além do plano das idéias. E motivados a fazer diferença. Sair da cultura do diagnóstico, dos palpites, dos projetos que não chegam ao fim, da demora e da implementação medíocre não é fácil. Mas pode começar de forma simples - por exemplo, introduzindo o tema nas conversações que acontecem na organização, da diretoria à base: Como fazer com que todas as boas idéias aqui geradas recebam energia suficiente para não parar e poder produzir efetivos resultados? Que tal dar início a essa rede de conversações ainda hoje?

Que tal fazer acontecer?


* Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key


Você tem idéias sobre como fazer acontecer a cultura do fazer acontecer na empresa? Boas histórias sobre o tema? Envie-as a fazendo.acontecer@amana-key.com.br.
 
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0690/noticias/faca-acontecer-m0053538