Endurance - a heróica jornada de Sir Ernest Shackleton

Endurance - a heróica jornada de Sir Ernest Shackleton

Acabo de ler o extraordinário The Endurance: Shackleton's Legendary Antarctic Expedition(Knopf, 1998) e fiquei absolutamente fascinado pela saga desse irlandês que viveu, no século passado, uma das mais espetaculares aventuras na história da exploração polar.

O ano era 1914 e os ingleses recentemente haviam perdido uma corrida contra os noruegueses para ver quem chegava primeiro ao ponto mais extremo do Pólo Sul, fincando pé na maior latitude desse hemisfério. Restava, porém, o desafio de conseguir atravessar de um extremo a outro o continente Antárctico. A pé, lógico*.

Longe de ser um calouro na região, Sir Ernest Shackleton já havia chefiado duas missões ao Pólo Sul, onde reuniu experiência e reputação necessárias para sua terceira e derradeira epopéia.

Nessa nova empreitada, Shackleton reuniu uma equipe de 27 homens com as mais diversas habilidades, formações, caráteres, temperamentos, ambições. Uma equipe que partira com um objetivo de fazer história com seu pioneirismo, mas que ficou conhecida para sempre por sua bravura, coragem, tenacidade, companheirismo e uma incrível vontade de sobreviver.

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Fui apresentado a esse livro pelo Guti que, por começar a velejar antes de aprender a andar, nutre uma natural admiração pelo feito narrado no livro. Jamais conseguirei reproduzir aqui o entusiasmo com que ele me narrou a história que prontamente me atraiu, mas um pequeno resumo dessa incrível jornada dá a dimensão do que Shackleton e seus homens alcançaram:

O Endurance, um navio de madeira (sim, madeira!) construído dois anos antes, partiu da Inglaterra em 8 de agosto de 1914, menos de uma semana depois do início da I Guerra Mundial. Após paradas na Argentina e uma passagem pela ilha de South Georgia, rumou para a Antárctica em 5 de dezembro.

Já no Mar de Weddel, Shackleton e sua tripulação enfrentaram um clima extremamente hostil na Baía de Vahsel, onde em 19/01/1915 uma grossa camada de gelo formou-se em torno do navio, aprisionando-o para sempre.

Com o inverno polar à frente, a expedição preparou-se para longos meses de espera até o verão quando, presumidamente, retomariam a viagem. Mas o intenso frio da região e ventos de mais de 150 km/h mudariam dramaticamente o curso da aventura.

Enclausurados dentro do navio, a tripulação matava o tempo como podia: lendo, cantando, jogando baralho ou xadrez, exercitando-se nas planícies congeladas, brincando com os cães e até jogando futebol no gelo. Para piorar as coisas, o inverno glacial do pólo deixou oEndurance quase quatro meses na mais completa escuridão.

A inapelável pressão exercida pelo gelo nas estruturas do navio chacoalhava-o aterrorizando seus tripulantes, enquanto apavorantes estalos eram ouvidos por todos. No final de outubro, o gelo começou a esmagar o casco doEndurance, esmigalhando-o como uma casca de ovo e levando-o a pique em 21/11/1915. Contando apenas com os três botes salva-vidas levados a bordo, Shackleton e seus homens montaram acampamento (ironicamente batizado de Patience Camp) nos gigantescos blocos de gelo enquanto preparavam um desesperado plano de regresso.

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Imensos esquis foram adaptados sob os botes para que eles pudessem ser arrastados até o local mais próximo onde encontrariam terra firme, a 400 quilômetros dali. Após frustradas tentativas de prosseguir viagem, pois não conseguiam avançar mais do que dois quilômetros por dia, resolveram esperar que a correnteza levasse-os sobre os enormes blocos de gelo até a Ilha Paulet, no extremo da Península Antárctica.

Em 17/03/1916, quase dezesseis meses após a partida, a expedição encontrava-se a menos de 100 quilômetros do objetivo. Em 9 de abril, porém, o bloco de gelo onde se encontravam partiu-se, obrigando-os a cobrir o resto do percurso dentro dos botes salva-vidas.

Durante cinco dias os 28 homens enfrentaram o frio cortante da região, chuva e neve intensas além de um mar implacavelmente revolto. Nos dois dias finais, não havia mais água potável a bordo e a limitada ração desprovida de carboidratos transformava a obrigação de remar numa tarefa sobre-humana para os exaustos marujos há 70 horas sem dormir.

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Já acampados na Elephant Island - terra firme após quase quinhentos dias no mar - os bravos tripulantes do Endurance precisavam de um novo plano de sobrevivência. Sir Shackleton optou, então, por uma missão desesperada e quase suicida: cruzar o extremo Oceano Atlântico de volta à South Georgia, de onde partiram.

Adaptações e reforços foram feitos ao James Caird, um dos botes salva-vidas, para que Shackleton e mais cinco tripulantes tentassem atingir o novo destino em busca de resgate. Partindo em 24/04/1916, os seis desbravadores enfrentaram por quinze dias o mais traiçoeiro oceano jamais navegado, no mesmo local e data que um cargueiro de 500 toneladas naufragou.

Como se não bastassem as dificuldades naturais da travessia, as bússolas não funcionavam de forma confiável nessa região, dada sua proximidade com um dos pólos magnéticos da Terra. Sendo assim, toda a navegação era à base do primitivo sextante, cartas náuticas e os infalíveis instinto e perícia do neozelandês Frank Worsley.

Suas medições baseadas nas posições do sol, lua e estrelas eram prejudicadas por densos nevoeiros e o incessante revezamento entre chuva e neve.

Junto com as demais informações como direção do vento e das correntezas, Worlsey conseguiu guiar o James Caird precisamente até uma praia deserta da South Georgia onde, extenuados, os seis desembarcaram. Era o dia 8 de maio de 1916.

O desembarque do James Caird deu-se, no entanto, no lado da ilha oposto do local onde ficava a estação baleeira de Stromness. Restava ao grupo atravessar, ainda, gigantescas montanhas cobertas de neve (puta que pariu!). Com Tom Crean e seu GPS humano Worsley, Shackleton caminhou por 36 horas quase ininterruptas até (finalmente!) chegar novamente à civilização.

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O momento do reencontro do trio com os incrédulos habitantes da estação norueguesa de Stormness compõe uma das mais emocionantes passagens do livro e marca, também, o início da mais dramática para Sir Shackleton.

Após o resgate dos três integrantes que haviam ficado na outra parte da ilha, Shackleton desesperou-se em frustradas tentativas de organizar uma viagem de volta à Elephant Island para reencontrar os outros 22 companheiros que deixou para trás. Sem o apoio do governo inglês, por demais envolvido nos esforços de guerra, ele apelou aos países sulamericanos suplicando-lhes ajuda para buscar o restante de sua tripulação.

Nos quatro meses de agonizantes apelos à Inglaterra, Argentina, Chile e Uruguai para organizar a viagem de resgate Shackleton teria, segundo palavras de Worlsey, envelhecido mais do que durante todo o restante da viagem ficando com o rosto todo vincado e completamente grisalho.

Quando finalmente uma expedição teve sucesso, patrocinada pelo governo chileno, o Yelcho apontou no horizonte da Elephant Island em 30 de agosto de 1916, vinte e quatro meses e vinte e dois dias após o início da viagem. Guardadas as devidas proporções, todos os vinte e oito heróis da legendária expedição foram resgatados com saúde. Nenhuma vida foi perdida sob o comando de Sir Ernest Henry Shackleton.

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Alguns filmes já foram produzidos sobre essa viagem, dentre eles uma mini-série para TV estrelada por ninguém menos que Kenneth Branagh. Encontrei, ainda, um outro longa-metragem filmado em 2001 no espetacular formato IMAX, chamado Shackleton's Antarctic Adventure ("A story of ordinary men, under extraordinary circumstances"), cujo empolgante trailer pode ser visto aqui (recomendadíssimo!)^‡.

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Essa edição do livro que comprei é ilustrada pelas belíssimas fotos tiradas pelo fotógrafo oficial da expedição Frank Hurley que, equipado com máquinas semelhantes aos lambe-lambe atuais, produziu um riquíssimo registro da aventura, alguns dos quais reproduzi aqui. Aliás, confesso que me arrependi um pouco de ter comprado a versão original pois, mesmo conseguindo ler com facilidade em inglês, os muitos termos técnicos e específicos de navegação me atrapalharam bastante (a versão em português, da Companhia das Letras, chama-se "Endurance: a lendária expedição de Shackleton à Antártida").

Diversos outros foram escritos sobre essa viagem, inclusive por Shackleton e seus tripulantes. Algumas de suas lições de liderança foram reunidas em Leading at the edge - leadership lessons from the extraordinary saga of Shackleton's Antarctic Expedition, de Dennis Perkins, aguardando sua vez na fila da minha cabeceira.

Estou muito curioso para entender como Shackleton conseguiu que seus 27 intrépidos tripulantes do Endurance permanecessem unidos durante os dois longos anos de sua jornada.

Como ele teria mantido a moral, a esperança e, especialmente, a saúde física e mental de homens que, por meses a fio, almoçavam foca e jantavam pingüim? De que forma ele foi capaz de evitar o desespero característico da fome, sede, frio e cansaço que os assolava? De que espírito de liderança estava imbuído esse homem em que todos confiavam, respeitavam e obedeciam? Que especial capacidade torna uma pessoa capaz de tal proeza?

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* Para se ter uma idéia do ambicioso projeto de Shackleton, a travessia do continente Antárctico só se concretizou quase quarenta anos depois, liderada pelo explorador britânico Duncan Carse.

^‡ Encontrei os links no YouTube para esse filme. Está em high definition, mas claro que não chega aos pés do formato IMAX. São onze partes e o primeiro está aqui. Depois vem 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e 11. Deu um trabalho do cão encontrar todas as partes e fazer os links! Mas o que eu não faço por vocês, queridos leitores. Então dê-se ao trabalho de assistir ao menos um!

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Se você quiser conhecer as mais importantes lições de LIDERANÇA de Ernest Shackleton, dê uma olhada aqui:PharmaCoaching - Liderando no Limite.

Fonte: http://www.naopossoevitar.com.br/2009/02/endurance-a-heroica-jornada-de-sir-ernest-shackleton.html

Só é tarde se você não fizer

Só é tarde se você não fizer

Fulano gostava de ler e escrever, então foi estudar Publicidade. Formou-se numa boa Universidade e logo começou a trabalhar com marketing e vendas. Ao perceber que a Tecnologia de Informação estava transformando o mundo dos negócios, resolveu fazer uma pós-graduação no tema, para melhor entender suas aplicações em sua área.

Por causa do seu interesse em ler e aprender, acabou fazendo um Mestrado, para consolidar melhor os ensinamentos que o mundo lhe proporcionava. Mudou-se de cidade e de estado em busca de oportunidades ainda melhores. Mas quanto mais estudava e trabalhava, mais Fulano percebia que o marketing que se pratica nas grandes empresas tem mais a ver com preencher planilhas, fazer previsões e construir relacionamentos do que com o que aprendera em seus estudos e livros.

Fulano passou a escrever sobre isso. Criou um blog mixuruca e mostrou para os seus amigos. Ninguém quis saber. Aí coisas estranhas começaram a acontecer, quando estranhos começaram a ler o que ele escrevia. Alguns viam sentido nas coisas que dizia – ou melhor, escrevia. Aí Fulano passou a escrever num outro blog, depois mais outro e outro.

Então Fulano decidiu realmente mudar. Aos 38 anos, Fulano abriu uma empresa de treinamento, ignorando todos os que diziam que mudar de carreira nessa idade seria uma loucura. Fulano acreditava que não havia idade certa para largar o caminho errado. Loucura seria insistir no erro.

E Fulano foi atrás da sua empresa. Ideias surgiam umas atrás das outras. Cursos, treinamentos, textos, palestras e tudo o mais que pudesse mudar uma percepção, um conceito, um entendimento. Fulano trabalhava nas suas ideias a qualquer hora do dia ou da noite.

Embora fosse um ritmo pesado, Fulano não reclamava. Às vezes Fulano tinha uma ideia no sábado à noite e sentava-se para colocá-la no papel. Às vezes só parava no domingo à tarde. Por outro lado, não tinha nenhum problema em ir passear no parque na segunda-feira ao meio-dia.

Hoje Fulano não tem hora para trabalhar, porque gosta do que faz e, mesmo que esteja, nunca parece estar trabalhando. Tudo parece divertido, motivante, desafiador. A cada dia que passa, Fulano tem certeza de ter tomado a decisão correta.

Fulano se chama Rodolfo. Fulano sou eu.

lideracidental@rodolfoaraujo.com.br

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/blog/rodolfo/2011/06/14/so-e-tarde-se-voce-nao-fizer/

Se você acha que errar é bom, precisa acertar mais

Se você acha que errar é bom, precisa acertar mais

Muita gente gosta de dizer que errar é bom, que tem seu lado positivo e que é errando que se acerta. Quem pensa assim, está precisando acertar um pouco mais.

Errar não é bom e ninguém gosta. Ninguém prefere errar a acertar. Errar só tem o seu lado positivo se você conseguir aprender com o seu erro - e isso é bem diferente do erro propriamente dito, pois você também pode aprender acertando, ou até mesmo aprender antes de tentar. E não é errando que se acerta; é acertando que se acerta.

Destacar o lado positivo do erro tem duas funções: recuperar o moral do indivíduo ou nivelar dois fracassados. Obviamente, é o primeiro caso que nos interessa, pois você jamais verá um enxadrista consagrado falando de seus piores jogos, nem encontrará "Pai Rico, Filho Pobre, Neto Miserável" nas livrarias, tampouco lerá uma entrevista de alguém explicando como perdeu dez milhões na Bolsa.

Quem prega as virtudes do erro já se recuperou dele há muito tempo e, honestamente, preferia não tê-lo cometido. Nunca ouviremos alguém que está no fundo do poço dizendo que foi maravilhoso ter errado. Então por que você acha que pode ser bom estar no lugar desta pessoa?

Só há um motivo para dizer que errar é bom: não há mais nada para dizer. É como quando um passarinho faz cocô na sua cabeça e alguém diz que é sorte. Como, sorte? Só se for sorte do passarinho por ter acertado, em pleno vôo, uma área de um palmo, a dez metros de altura. Isso é sorte!

A edição de abril da Harvard Business Review é toda dedicada aos erros, mas não há nela sequer uma linha dizendo que errar é bom.

Há, sim, artigos explicando como aprender com os erros, mas que o ideal é evitá-los aprendendo antes que eles tenham tempo de aparecer. Há, também, textos que mostram que empreendedores em série dificilmente aprendem com seus erros e, o que é pior, tendem a se tornar cada vez mais otimistas - mesmo só tendo fracassado.

O grande problema do erro - digo, além de suas consequências imediatas - é o impacto que ele tem na confiança das pessoas. Mas errar não significa (necessariamente) que você é incapaz de realizar tal tarefa. Significa que daquela vez você não conseguiu, ou que fazendo daquele jeito, com aquelas informações, não deu certo.

Talvez você ainda não esteja preparado, talvez não seja a hora, talvez você precise de metas mais realistas. Ou talvez você jamais consiga realizar aquilo mesmo.

Se havia 1.000 alternativas e alguém lhe diz que errando você ao menos eliminou uma delas, pense que acertando você já eliminaria, de uma só vez, todas as 999 erradas.

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Fonte: http://www.pharmacoaching.com.br/2011/05/se-voce-acha-que-errar-e-bom-precisa-acertar-mais.html

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The Upside of Irrationality - Positivamente Irracional

The Upside of Irrationality - Positivamente Irracional

Muito provavelmente você está lendo aqui o primeiro texto em português sobre The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home - o novo livro de Dan Ariely (@danariely)*.

Depois do estrondoso sucesso de Previsivelmente Irracional, o escritor americano-israelense brinda-nos, agora, com uma obra mais pessoal, um livro recheado com histórias dos bastidores da suas pesquisas, impressões pessoais e algumas emocionantes narrativas, entremeando suas valiosas contribuições à Economia Comportamental.

Outra grande diferença em relação à primeira obra, como ele mesmo destaca, reside naquilo que ele chama de o lado positivo da nossa irracionalidade, tal como adiantado no título. Também é notória a sua evolução como contador de histórias, fazendo de Upside mais uma divertida viagem pelos misteriosos caminhos da nossa mente.

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Ariely abre o livro com um poderoso argumento em favor da irracionalidade humana, em oposição à tão celebrada racionalidade defendida pela Economia Tradicional: a procrastinação. Para o autor, o hábito de adiar tarefas ou adotar comportamentos perniciosos não faria sentido se nossa preocupação central fosse maximizar a utilidade e/ou benefícios em todos os nossos atos. Fôssemos realmente seres estritamente racionais, ninguém fumaria, deixaria os exercícios e a correta alimentação de lado, ou trocaria de carro todo ano em vez de poupar para a aposentadoria.

Dividido em duas partes - a Irracionalidade no Trabalho e na Vida Pessoal -, o passeio pelo tema começa, desta vez, com um assunto que tem sido tema frequente em minhas últimas leituras: a motivação. Tal como abordei num recente texto na Você S/A (Recompensas: a ciência e o mundo real), Ariely acredita que nossos conceitos e crenças sobre o que realmente nos motiva estão equivocados e, geralmente, emprestamos excessiva credibilidade às recompensas - especialmente as financeiras - como impulsionadores do nosso comportamento.

Sustentando suas afirmações, Ariely relata um experimento onde os voluntários recebiam diferentes níveis de recompensas para realizar tarefas, tendo suas performances medidas em comparação com os valores recebidos. O pulo do gato na pesquisa foi realizá-la numa aldeia rural da Índia, onde a reduzidíssima renda per capita da população transformava o limitado orçamento da empreitada em vultuosos e significativos incentivos para seus desprovidos participantes.

Foco é tudo?

Divididos em três grupos (B - recompensa baixa: equivalente a um dia de trabalho; M - recompensa moderada: equivalente a duas semanas de trabalho; e A - recompensa alta: equivalente a cinco meses de trabalho), a equipe de pesquisadores chegou a um surpreendente resultado: quanto maior o incentivo, pior a performance^†.

Por mais contraintuitiva que a conclusão possa parecer - especialmente para os banqueiros e investidores para quem Ariely teve o desprazer de apresentá-la - ela encontra respaldo em diversos outros experimentos realizados anteriormente, como o famoso Experimento da Vela, realizado por Sam Glucksberg (citado no texto linkado acima e brilhantemente explorado em Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, de Daniel Pink -@DanielPink).

Em ambos os casos, a explicação sugere que incentivos grandes demais tiram o foco da tarefa em si, desviando a atenção do participante para o próprio prêmio. Imagine que lhe oferecessem R$ 1.000.000,00 para que você criasse, em 72 horas, um novo e inovador modelo para vender celulares e planos de tarifas. Quanto tempo você gastaria pensando no projeto e quanto tempo dedicaria imaginando o que faria com um milhão de Reais? Por outro lado, o que aconteceria se eu te desse R$ 10,00 por cada pulo que você desse em 24 horas? Você não passaria o dia todo pulando?

Há um outro lado nessa história (não abordado por Ariely talvez por não ser o foco de suas pesquisas) que diz respeito aos efeitos colaterais que incentivos grandes demais podem ter sobre os incentivados: a fraude. Como explica Bruce Bueno de Mesquita em The Predictioneer's Game, um bônus grande demais por vezes confunde os limites entre o certo e o errado, abrindo caminho para malabarismos contábeis, piruetas fiscais e outros comportamentos menos éticos na busca por atingir os números mágicos.

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Depois que a leitora se recuperar do choque de ver um louco dizendo que dinheiro não é tudo, provavelmente ela se perguntará: OK, o que motiva as pessoas, então, Seu Ariely?

De uma experiência pessoal, Ariely revela um interessante insight: quando iniciamos uma conversa pessoal com um estranho - seja no avião, numa sala de espera ou num bar - comumente contamos o que fazemos profissionalmente antes mesmo de dizer nosso nome. Nossa vida profissional parece ter, ao menos nessas situações, um significado maior até do que a pessoal.

Ocorre, porém, que os ambientes de trabalho parecem ignorar essa importância e reduzem as horas que passamos no escritório a uma finalidade por si mesma: a subsistência. O pensamento corrente nas grandes corporações sugere que o trabalho é algo intrinsecamente desagradável e, por isso, o funcionário precisa de dinheiro e controles para realizá-lo. Claro que o dinheiro é necessário - e muito dinheiro é desejável - mas não é só por isso que você se levanta cedo todas as manhãs. Ou pelo menos não deveria ser.

Desmontando Legos: qual o sentido do que você faz?

O curioso experimento que sustentou essa afirmação pedia a voluntários que montassem umas figuras de Lego, segundo instruções específicas, recebendo recompensas (em dinheiro) decrescentes por cada etapa cumprida.

Ao terminar uma figura, o pesquisador perguntava se ele queria fazer mais uma, sucessivamente, até que a recompensa chegasse a zero. Era-lhes explicado, também, que as figuras seriam desmontadas logo depois, porque as peças usadas seriam reaproveitadas nas etapas seguintes.

A diferença que separava dois grupos de voluntários estava na situação em que as peças eram desmontadas: para um grupo, tudo o que eles faziam era guardado numa caixa para ser desmontado mais tarde; para o outro, as peças eram desmontadas imediatamente, na frente deles, assim que eles as terminavam.

Nesta sutil variação, conta Ariely, era visível a frustração dos voluntários ao ver seu trabalho desfeito diante de seus olhos. Ainda que a tarefa fosse insignificante, testemunhar a destruição do seu esforço, a inutilização do seu trabalho é algo extremamente desmotivante. Com efeito, este segundo grupo desistia do experimento muito antes do primeiro. Ariely comprovava, então, que encontrar significado naquilo que se faz representa um importante fator motivacional.

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Ainda assim, os ferrenhos defensores da Economia Tradicional insistem com Ariely que seus experimentos são muito simplistas e reduzem uma complexa realidade às reduzidas condições de um laboratório. Sem dúvida que a crítica é válida, resultado de limitações dos próprios métodos empregados. Mas é uma limitação inescapável, que pesa sobre a maioria dos experimentos, não só em Psicologia mas também na própria Física, de onde a Economia emprestou seus primeiros fundamentos.

Cabe à leitora, assim, saber equilibrar tais limitações frente ao uso que dá às suas interpretações. De todo modo, são valiosas contribuições que servem, ao menos, para questionar verdades tidas até então como absolutas. Veja um pouco mais a respeito disso e de como é possível motivar as pessoas no texto seguinte.

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* O livro acaba de ser lançado em Português pela Editora Campus com o bom título Positivamente Irracional e o primeiro capítulo pode ser lido aqui (em PDF)

^† Os pesquisadores tentaram medir, também, os efeitos da aversão à perda na performance, dando todo o dinheiro adiantado e tomando de volta conforme os voluntários erravam as tarefas. Essa linha de pesquisa foi abandonada depois que o segundo voluntário saiu correndo com o dinheiro recebido depois de errar a primeira tarefa.

Fonte: http://www.naopossoevitar.com.br/2010/06/the-upside-of-irrationality-dan-ariely.html
Entrevista: http://fora.tv/2010/06/07/Dan_Ariely_The_Upside_of_Irrationality

Dan Ariely e o Mundo Previsivelmente Irracional

Por Rodolfo Araújo

Dan Ariely é o que se pode chamar de um verdadeiro Iconoclasta. No sentido literal da palavra, Ariely destrói ícones, quebra paradigmas, rompe tradições. E seu principal alvo é a economia tradicional, tão apegada aos princípios de uma suposta racionalidade, sempre a serviço da maximização da utilidade.

Nascido em Nova Iorque, onde seu pai estudou, Ariely passou sua infância e adolescência em Israel, onde adotou a cidadania do país e um característico sotaque.

Enquanto servia o exército, sofreu um grave acidente que haveria de marcar-lhe por toda a vida: uma explosão de magnésio provocou queimaduras de terceiro grau em mais de 70% do seu corpo.

Os três anos seguintes passados no hospital despertaram-lhe um voraz interesse pelo comportamento humano e, especialmente, por seus motivadores. As inúmeras cirurgias reconstrutivas e as torturantes sessões de curativos que compuseram seu doloroso tratamento(arquivo em PDF) inspiraram-lhe a buscar entender o porquê de tomarmos decisões que contrariam a lógica e o bom-senso.

Pois se você ainda acha que sua lógica e bom senso continuam intactos, você precisa ler esse texto até o final!

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Formado em Psicologia pela Universidade de Tel-Aviv, Israel, Ph.D. em Psicologia Cognitiva pela Universidade da Carolina do Norte e em Administração pela Universidade de Duke, Ariely foi considerado em 2008 pela revista Fortune como um dos 10 Novos Gurus que Você Precisa Conhecer.

Dan Ariely tem sido um dos principais porta-vozes da Economia Comportamental (Behavioral Economics) que, em oposição à Economia Tradicional, defende uma tendência maior do ser humano a tomar decisões nem sempre tão racionais.

Mas como essa idéia de irracionalidade é um pouco difícil de aceitarmos - exatamente porque nos consideramos racionais, intuitivos e infalíveis - Ariely dá uma ajudinha através de curiosos exemplos.

Observando a figura abaixo (turning tables, de Roger Shepard), qual das mesas você imagina que é a mais comprida?

Sugestão: pegue uma régua e meça o comprimento da mesa da esquerda (na vertical) e o da sua vizinha (na horizontal).

PRONTO?

A leitora certamente deve ter estranhado um bocado o fato de as mesas terem exatamente o mesmo comprimento, apesar de a da esquerda parecer bem maior, não?

Trata-se de um corriqueiro fenômeno de ilusão de óptica, através do qual um dos nossos sentidos parece nos pregar uma peça, comprometendo a correta compreensão de determinado fenômeno. Pois as idéias de Ariely baseiam-se no fato de que o mesmo acontece com o nosso raciocínio: independente da inteligência, do conhecimento sobre determinado assunto ou do grau de instrução de um indivíduo, sua compreensão da realidade pode ser distorcida por ilusões semelhantes.

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Voltando à via crucis do seu tratamento pós-acidente, Ariely recorda-se de suas excruciantes sessões diárias de trocas de curativos, onde a remoção das bandagens para a limpeza dos ferimentos levava junto as camadas de pele recém-formadas.

Num doloroso processo que se prolongava por horas, as enfermeiras arrancavam as ataduras de uma vez só, num movimento rápido e único, causando uma dor intensa mas de curta duração (A). Mas seria esse o procedimento mais adequado? Ou seria preferível um movimento mais suave, porém de maior duração (B)?

Já na faculdade Ariely tomou contato com a Psicologia Experimental, onde procura-se reproduzir em laboratório algumas condições da vida real, para verificar a forma como as pessoas se comportam em determinadas situações. E decidiu, assim, buscar a resposta para essa dúvida.

Contando com a ajuda de corajosos (masoquistas?) voluntários, ele observou inúmeras reações em situações dolorosas - como ter seu dedo apertado num torno ou levar pequenos choques elétricos - verificando e medindo, então, os efeitos da dor com o passar do tempo.

Confirmando a intuição de quem vivera a experiência do lado do paciente - e rejeitando a das enfermeiras - ele concluiu que é preferível uma dor de menor intensidade e de maior duração (B) do que o contrário (A) e resolveu, então, levar suas descobertas ao mesmo hospital onde fora tratado.

Após explicar seus métodos, mostrar suas conclusões e dar suas sugestões, Ariely viu que as enfermeiras não adaptaram o seu comportamento, mantendo inalteradas as rotinas de trocas de curativos. Foi aí que percebeu, então, que mesmo quando confrontadas com provas concretas ou demonstrações embasadas sobre um comportamento equivocado, as pessoas relutam em mudá-los.

Ou seja, ainda que sejamos alertados sobre nossas observações imprecisas, interpretações esdrúxulas ou conclusões inadequadas, resistimos em aceitar o óbvio e corrigir nosso rumo. Daí sua conclusão que nós não somos apenas irracionais em determinados contextos, nem que isso ocorre de forma aleatória. Nossa insistência no erro, de forma sistemática, nos tornaPrevisivelmente Irracionais. (Se você acha que isso é um exagero, volte na figura das mesas e veja se a da esquerda ainda parece maior do que a da direita...)

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OK, a teoria é bem bacana e somos um tanto quanto irracionais. Mas o que isso tem a ver com um Fórum de Marketing e Vendas? Numa frase apenas: seu consumidor é um ser altamente irracional mas você continua se comunicando com ele como se ele tivesse uma mente infalível e capaz de tomar decisões puramente racionais.

Seu livro lançado recentemente - o best sellerPrevisivelmente Irracional - está recheado de exemplos onde Ariely mostra a inconsistência por trás de decisões aparentemente intuitivas. Vejamos alguns bem ilustrativos:

.: Escolhendo as geléias: no estudo When Choice is Demotivating (Quando escolher é desmotivante) os pesquisadores Sheena Iyengar e Mark Lepper testaram numa degustação em uma delicatessem a influência da variedade nas decisões de compra. Um balcão de experimentação com 24 sabores diferentes de geléias chamava a atenção de 60% dos consumidores (145 de 242) que faziam compras na loja, mas quando eram apenas seis variedades, somente 40% olhavam mais detidamente (104 de 260).

Embora a porcentagem dos que provaram algumas das geléias fosse semelhante nos dois grupos, a taxa de conversão (compras efetuadas) foi drasticamente diferente: dos 145 clientes que provaram uma das 24 geléias, 4 compraram um pote (2,8%). Já dos 104 que experimentaram ao menos uma das seis opções, 31 levaram uma para casa (29,8%). Uma taxa de conversão altíssima e nada menos do que dez vezes superior à outra!

Chris Anderson cita o mesmo experimento no seu ótimo The Long Tail (A Cauda Longa), onde conclui que o problema de escolher uma opção é ter que desistir das demais. Neste raciocínio, quem escolhe uma entre 24 marcas, precisa excluir 23 - o que aumenta suas chances de se arrepender depois.

.: Quem define o doador? O gráfico abaixo mostra que porcentagem da população de cada país europeu é doadora de órgãos.

Antes que se busque razões culturais para a discrepância dos números, nota-se que países semelhantes têm índices muito distintos, como Dinamarca (4%) e Suécia (86%) ou Alemanha (12%) e Áustria (100%).

Pois a razão não está em campanhas educativas, conscientização da população nem no amor ao próximo. A diferença segue apenas a forma como os formulários de solicitação de licença para dirigir são elaborados.

Nos países com baixas taxas de doação, há um quadradinho na ficha onde a pessoa precisamarcar caso queira ser doador de órgãos. Ou seja, a opção padrão (default) é não-doador e ela precisa manifestar o seu desejo de tornar-se doador (opt-in).

Já naqueles onde a doação de órgãos é mais ampla, o indivíduo precisa marcar um quadradinho caso não queira ser doador de órgãos. Neste caso, a opção padrão é doador e ele precisa deixar claro que não quer sê-lo (opt-out).

Richard Thaler e Cass Sunstein chamam isso de Arquitetura da Escolha e mostram, no interessante Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, a decisiva influência da apresentação das opções na preferência das pessoas. Via de regra eles aconselham que, quanto mais complexa a escolha, mais as pessoas optam pela situação padrão.

Lembro-me, ainda, de uma história que um professor contou na faculdade (faz tempo, por isso não tenho a referência) sobre uma superprodução de ovos nos EUA. Para desovar o excedente (beleza de trocadilho!), as lanchonetes adicionavam-nos aos milk-shakes, com a seguinte pergunta: "Vai querer com um ou dois ovos?" A maioria pedia apenas um, sem se dar conta de que jamais havia tomado um milk-shake batido com ovo.

.: Iguais, mas diferentes: suponha que você ganhe um prêmio e precise escolher entre uma viagem com todas as despesas pagas para Madri ou para Roma. Passagens aéreas, hospedagem e refeições. Uma escolha difícil, já que ambas as capitais oferecem inúmeros atrativos, certo? Mas suponha agora que exista uma terceira opção, que seria a mesma Roma, porém sem os cafés incluídos. Ou seja: a mesma viagem, para o mesmo lugar, mas com os cafés por sua conta (cafezinho, não o café-da-manhã).

Um pequeno e quase insignificante detalhe (já que mesmo em Euros um cafezinho não é assim tão caro, perto de uma viagem desse porte) mas que, imediatamente, faz a viagem a Roma com tudo pago (inclusive os cafés) parecer bem mais atraente... E você acaba optando por ela em vez de Madri.

Noutro exemplo bastante ilustrativo, Ariely pediu aos seus alunos que escolhessem entre as três opções de assinaturas da revista inglesa The Economist, conforme a figura ao lado.

84% deles escolheram a terceira opção, ficando com as edições impressa e virtual por US$ 125,00 anuais - que é exatamente o mesmo valor da segunda opção: edição impressa apenas.

Variando a pesquisa, ele eliminou a alternativa do meio, deixando somente a via internet (US$ 59,00) e a via internet mais papel (US$ 125,00).

O efeito disso foi a brusca inversão das preferências, tendo a primeira opção (apenas internet por US$ 59,00) sido a mais escolhida, agora, por 68% dos pesquisados.

A conclusão prática disso é que a inclusão de uma terceira opção, um pouco pior do que a mais cara, aumenta a procura pela a mais cara. Claro, desde que você não exagere e coloque 24 alternativas como no caso das geléias.

.: Removendo as âncoras: um conceito muito utilizado em Negociação e em Marketing é aancoragem. Uma âncora é um valor simbólico que nos dá uma referência quando precisamos fazer algum tipo de escolha. Quando não há referência alguma, em que você se baseia para saber o preço de um saxofone ou a população de Uganda? Sem uma âncora - um valor inicial - você se perde em suas estimativas. Mas um valor inicial desproporcional também pode te atrapalhar.

 Este foi o dilema da Starbucks logo no seu início: como fazer as pessoas pagarem US$ 2,50 por um espresso que custava US$ 1,00 nas outras cafeterias?

Além de investirem em produtos de qualidade premium, seus idealizadores trataram de criar uma atmosfera completamente diferente para o consumo do simples café, acrescentando outros tipos de produtos "acessórios" (bagels, cookies, brownies), além de diversas amenidades extras (jornais e revistas, sofás espaçosos e um ambiente sofisticado).

Além de fazer com que a experiência de consumo fosse um toque a mais que compensasse o preço elevado, eles a tornaram algo que não pudesse ser comparado com outras redes de cafeteria, como a Dunkin' Donuts por exemplo.

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A principal contribuição de Dan Ariely diz respeito à forma como enxergamos os processos decisórios. Os nossos e os dos outros. Se as pessoas são realmente como ele diz, isto é, nem sempre tomam as decisões mais lógicas e coerentes, por que ainda trabalhamos com informações baseadas num mundo perfeito?

De que forma podemos adaptar nossas mensagens de maneira que elas realmente tenham significado para o nosso cliente? E que mudanças podemos fazer em nossos produtos, nossos sistemas de distribuição, nossas formas de pagamento ou em nossas lojas, de forma que a experiência de consumo seja mais agradável agora, ou que não traga arrependimentos futuros?

Que todos somos irracionais, parece claro. Mas você quer continuar sendo?

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Outros textos que citam idéias de Dan Ariely:

.: Experimentos em Psicologia: Festinger e a Dissonância Cognitiva;

.: Hormônios adolescentes e aflições adultas;

.: Quer ganhar quanto?;

.: Amanhã eu escrevo;

.: Seu ladrãozinho barato!

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/dan-ariely-e-o-mundo-previsivelmente-irracional/33322/