Mais do que RH. É necessário ‘olhar de coaching’

Atualmente, o mercado de RH é composto pelos mais variados perfis de profissional em Recursos Humanos. Alguns com características colaborativa, outros mais democráticos. Fato é que todos, independentemente de idade, formação ou até porte da empresa em que atua, lidam diariamente com um fator primordial: Pessoas.

São pessoas que formam o quadro de profissionais da empresa. São pessoas que geram resultados (positivos ou negativos). São pessoas que controlam (ou nem tanto) custos da empresa e que estão seis, oito ou mais horas por dia envolvidas em conjunto pelo mesmo propósito da companhia.

E essa palavra – Pessoas, deve ter atenção especial.

Ser RH está além de ter habilidades no Ponto Eletrônico, da Folha de Pagamento, na Avaliação de Desempenho, no Controle de Benefícios, no Treinamento ou Recrutamento. Para isso o mercado já conta com empresas especializadas em soluções para gestão do RH. O caminho está em lidar com a carreira desses profissionais.

Estamos falando da visão de coaching, que na minha opinião, como profissional com mais de 30 anos de experiência em RH e com uma carteira formada pelas maiores empresas do país, trata-se de ser o “preparador” da carreira dessas pessoas.

Como o próprio Joe Distefano, membro da ABRH Nacional, disse em recente entrevista à Melhor, o desafio dos líderes de RH brasileiros está em ganhar seu lugar à mesa da sala de reuniões e passar de especialista a gerente geral. É mais do que necessário entender o conjunto completo de funções da organização para que o desenvolvimento da estratégia tenha, de fato, sua implementação.

Para isso, comece pelas pessoas. Comece pelo que os motiva: a carreira.
Dedicamos nossos estudos, leitura diária, tempo e dinheiro (muito por sinal), para a formação de uma carreira sólida, repleta de oportunidades e que seja promissora.

Por isso todos esperam a parceria com o RH. Não sejam apenas pessoas que ocupam cadeiras, mesa e estão em uma sala isolada. Saiam mais para o corredor, ouçam mais, estejam mais próximos. Motive, promova oportunidades. Tenha a estratégia também da carreira dessas pessoas que dedicam mais tempo ao local de trabalho do que á própria casa.

Fonte:  RH Central
 Data: 18/03/2013
 http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=8053

Por uma cultura de alta performance

Como estimular as pessoas de maneira consistente e constante e ter resultados cada vez melhores

Por Patrícia Molino e Giselle Ponce - 20/04/2012

Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios, comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para então atingir resultados diferenciados.

Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas.

Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.

O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.

As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.

Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.

Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente acontecem". Tudo isso é mediado pelos valores organizacionais.

O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de transparência.

A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira negativa o comportamento organizacional.

Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.

Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.

A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.

O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.

*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no Brasil.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_682519.shtml

Eduardo Shinyashiki

Praticando o desapego

Saber olhar para o passado ajuda a compreender por que uma ideia fracassada pode ser reciclada: talvez fosse avançada demais para aquela época

Thais Gebrim

Há de se convir que fazer planejamento e cumprir metas em meio a incertezas e mudanças constantes não é tarefa simples, mas se tornou uma questão de sobrevivência no mundo dos negócios. Para transformar desafios em conquistas nessa maratona corporativa, um dos princípios essenciais é não se apegar ao passado, seja a antigos hábitos ou a ideias bem ou malsucedidas. É o que garante o consultor Eduardo Shinyashiki, especialista em desenvolvimento das competências de liderança e preparação de equipes, na entrevista a seguir.

MELHOR - Existe uma pressão enorme por resultados no curto prazo. De alguma forma, a competitividade global e a alta velocidade das mudanças podem ser aliadas, e não inimigas, das organizações?
Eduardo Shinyashiki - Os fenômenos da competitividade, da globalização e da aceleração da tecnologia e das mudanças exigem novos questionamentos e o fortalecimento de novas competências. Certezas e paradigmas que acreditávamos estar consolidados foram destruídos. A adaptação aos novos cenários convida todos a um aumento da flexibilidade, da criatividade, da inovação e da responsabilidade individual e organizacional. As empresas precisam planejar na incerteza e no imprevisível e isso exige o melhor de todos, mais atenção, conhecimento, preparação e habilidade de se movimentar sem perder de vista o objetivo.

O que mudou para as empresas?
As que mais sofrem no mercado, hoje, são aquelas que continuam focadas no produto. Para se tornar uma organização vencedora, foi necessário deixar de simplesmente vender produtos para oferecer qualidade e atendimento. Ou seja, passar do marketing 1.0 para o marketing 2.0, que envolve entender os sentimentos e os desejos do cliente. Já foi o tempo em que você entrava em uma fila de espera de seis meses para comprar o carro na cor desejada, e qualidade não é mais uma variável, e, sim, item de série. Mais do que isso, produtos e serviços passaram a ser desenvolvidos para atender aos desejos do cliente. A quebra seguinte veio com o marketing 3.0, da responsabilidade socioambiental, que começou a exigir um comprometimento com algo maior. Diante da mobilização da sociedade, as empresas têm de ir além do produto, da qualidade e do atendimento. Por que a Coca-Cola lançou garrafa PET biodegradável? Por que é tão importante para as empresas patrocinarem programas internos de voluntariado? Basta lembrar da campanha mundial de boicote ao consumo de atum enlatado, porque, na rede dos barcos pesqueiros, junto com os peixes, vinham golfinhos que acabavam morrendo.

Com todas essas mudanças, que competências passaram a ser mais valorizadas dentro das empresas?
Para atender à evolução do mercado, o vendedor, por exemplo, deixou de ser um tirador de pedidos e os gerentes não cumprem mais o papel de supervisor "linha dura", de chefe tirano. Conceitos que pareciam absurdos, do tipo felicidade e satisfação do colaborador, entraram como pauta fundamental para alcançar resultados. Para ser criativa e inovadora, a empresa tem de ter um ambiente criativo e inovador; para tanto, hoje é fundamental que o gestor saiba se relacionar e se comunicar com quem está acima dele, com seus pares e com os colaboradores.

Inovar é uma questão de ação e atitude? 
Sim. É uma questão de ação e atitude - e uma necessidade -, especialmente dos líderes, que apoiam e permitem a inovação. O maior desafio nessa implementação é não ficar apegado às coisas que deram certo ou errado no passado, nem a antigos hábitos, para que seja possível assumir o compromisso com a realidade atual.

O passado deve ser esquecido? 
O mundo corporativo é muito dinâmico. Se a gente se apega ao que funcionou ou não no passado, perde a oportunidade de observar o cenário atual de forma mais isenta. Se algo não deu certo, não significa que nunca mais dará. O desapego é importante nesse sentido. Mesmo uma ideia fracassada no passado pode ser reciclada, turbinada e se tornar uma ideia de sucesso hoje, até porque talvez fosse avançada demais para aquela época. Por isso, é importante ter sensibilidade e liberdade para experimentar coisas novas e adaptar ideias ao novo contexto. Se não fosse assim, produtos inovadores, como os tablets e smartphones, não existiriam.

E como RH deve se posicionar na construção desse ambiente? 
O RH tem uma atuação cada vez mais importante. Envolve não só o papel tradicional administrativo e organizativo, mas, marcadamente, o papel estratégico em um cenário cada vez mais atento ao capital humano, à gestão multigeracional, à liderança, à formação dos profissionais e ao clima organizacional. O processo de socialização e aculturamento dentro de uma empresa muitas vezes tolhe a inovação e criatividade do colaborador, que chega cheio de ideias e é logo "enquadrado". O RH tem de estar comprometido com a criatividade e a inovação, com essa nova forma de ser, porque é responsável pelo desenvolvimento dos novos talentos. RH tem o importante desafio de preparar pessoas para serem criadoras de contextos, de novos paradigmas e novas realidades.

Qual é o seu recado para o RH?
O papel de formar, guiar e valorizar o capital humano é fundamental e indispensável na direção dos resultados de qualquer empresa. É um papel cada vez mais nobre, de colaboração direta com a direção da empresa, interdisciplinar e transversal, envolvendo todos da organização.

As lideranças reconhecem esse papel? 
Ainda é comum o RH ser visto como uma área não estratégica. Mas é absurdo imaginar uma empresa de engenharia que não valoriza seus engenheiros. A grande força motriz de uma empresa são as pessoas, por isso, é um equívoco enorme não levar o gerente ou diretor de RH para uma reunião estratégica.

E como a área deve pleitear o reconhecimento desse papel? 
Isso se dá com atitudes, ações e resultados. Muitas vezes, o RH fica esperando que os outros valorizem o seu trabalho, quando, na verdade, ele próprio tem de se valorizar, ter iniciativa, ir ao encontro de soluções e apresentar ideias, transformando, assim, o conceito de sua essencialidade em prática.

Fonte: http://revistamelhor.uol.com.br/textos/281/artigo224006-1.asp

O DNA dos profissionais vencedore

O DNA dos profissionais vencedores

“Doutor, o meu negócio depende de uma coisa só – do freguês, dos meus dois auxiliares e do fluxo de caixa. O resto é o resto!”, respondeu o dono de uma padaria em Poconé, Mato Grosso, ao ser perguntado sobre a causa do seu sucesso. 

O “padeiro de Poconé” nunca entrou numa escola, nunca aprendeu a departamentalizar o seu negócio. Mas tem uma rara competência: pensa de forma integrada sobre a essência do seu negócio!

O aprendizado de competências faz movimentos comparáveis aos do coração, de sístoles e diástoles. Em alguns momentos é necessário fazer uma contração (sístole), ou seja, integrar as competências que já temos, às vezes de forma dispersa. Em outros momentos, é preciso expandir (diástole) as suas fronteiras e aprender novas competências.

Primeiro, vamos pensar no movimento da contração, a sístole. A lição do padeiro de Poconé é bastante útil para salientar que existem três competências fundamentais que precisam ser integradas se desejamos ter sucesso em nossas carreiras e em nossos empreendimentos: 

(1) a gestão de pessoas;

(2) a gestão de clientes; e 

(3) gestão de resultados.

Visualize, leitor, um triângulo: no vértice de cima, o cliente. Nos dois vértices de baixo, um representa as pessoas, o outro os resultados. No centro do triângulo, comprometimento.

Na minha experiência desde meus tempos de executivo, comprometimento é conseqüência da boa gestão de clientes, da boa gestão de pessoas e do foco nos resultados.

Não dá para falar em gestão de pessoas, sem falarmos na gestão de clientes. E vice-versa. Recursos humanos e marketing precisam aprender a andar de mãos dadas e não de costas um para o outro como tem sido a tônica. Quando maximizamos a sinergia de ambos, os resultados aparecem.

Acontece que dividiram o indivisível em três departamentos: o de marketing, o de RH e o de planejamento estratégico. E, infelizmente, vemos especialistas, experts, que só entendem de uma dessas três áreas que, no fundo, não são três. 

É uma só! E tem prevalecido o lema do “cada macaco no seu galho”. Isso pode até ter funcionado na Era Industrial, mas na Era dos Serviços os vencedores serão aqueles que conseguirem integrar 3 letras – P, C, e R: P de pessoas, C de clientes e R de resultados. Esse é o DNA dos profissionais vencedores.

Sempre nos queixamos dos feudos, dos departamentos, das “ilhas de competência”, que não conseguem se transformar no “arquipélago de excelência” com que sonhamos. Lutamos para integrar nossas equipes.

Mas desconfio que precisamos integrá-las antes na nossa mente. Na forma de pensar. Precisamos unir mentalmente o que nunca deveria ter sido separado. Enquanto pensarmos em departamentos especializados vai ser difícil integrar equipes. Quando mudarmos nossa forma de pensar será mais fácil mudar.

Já falei da sístole, da necessidade de integrar três competências essenciais ao sucesso. Agora vamos falar da necessidade de expandir as fronteiras do conhecimento em cada uma das três competências abaixo:

• Precisamos entender que o sonho é a primeira etapa do Planejamento Estratégico. Precisamos valorizar o intangível, o emocional, o desejo, o ilógico que muitas vezes é o que determina o rumo das empresas. Estratégia não é apenas macro-econometrica, racional, lógica. Grandes empresas que existem hoje como Natura, Embraer, Alpargatas foram fruto de líderes que sonharam de olhos abertos, acordados. Não nasceram grandes. Começaram pequenas, sonharam grande e cresceram rápido.

• Precisamos aprender que cliente não é responsabilidade apenas das áreas de marketing, vendas e comercial. É responsabilidade de todos, do porteiro ao presidente. Isso implica na nossa responsabilidade de preparar todos para interagir com os clientes. Infelizmente, muitas empresas perdem clientes porque as áreas de contabilidade, logística, jurídico, produção etc. não foram preparadas para isso. Por isso criei em 1998 o termo clientividade. Criei uma palavra que não existe porque queria ir além do marketing. Muito além. Clientividade trata de atitudes e posturas. Vai muito além dos 4 Ps do Philip Kotler que fala de produto, preço, promoção e place, mas esqueceu do mais importante, do cliente, que deveria estar no centro do modelo. A clientividade fala do intangível, invisível, daquilo que o freguês não pega, nem vê, mas sente: atitudes!

• A terceira diz respeito à necessidade de expandirmos a fronteira do conhecimento sobre liderança. Infelizmente, estamos formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias, precisamos mudar a forma de pensar a liderança, que não é sinônimo de carisma, nem de cargo ou posição social. Liderança não é coisa de uns poucos privilegiados, visionários. Liderança não é coisa de salvadores de empresas nem de salvadores da pátria.

Precisamos de líderes que não se contentam em formar seguidores, formam outros líderes. Não ficam felizes em fazer apenas o combinado, surpreendem pelos resultados. Não se conformam em oferecer empregos, oferecem causas. E não inspiram apenas pelo carisma, mas pelos valores.

E agora, leitor? Pense nas sístoles e diástoles de seu coração e liste quais as competências que você precisa integrar e as que você deve expandir para ampliar suas fronteiras como profissional.

César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder. Para saber mais, visitewww.cartasaumjovemlider.com.br )

HSM Online
17/11/2010

http://www.hsm.com.br/artigos/o-dna-dos-profissionais-vencedores?utm_source=news_colunista_181110&utm_medium=news_colunista_181110&utm_content=news_colunista_181110_o-dna-dos-profissionais-vencedores&utm_campaign=news_colunista_181110

Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?

9-, 2010 - 21: 1 
Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?
Como agir quando um funcionário talentoso pede demissão?

Há cinco anos, participei de uma reunião de Planejamento Estratégico em uma Cia Farmacêutica para realizarmos os ajustes das metas e estratégias dos produtos no Brasil. Para minha surpresa, a turma dos Recursos Humanos também estava. Ao longo do processo, observei o comportamento daqueles profissionais, principalmente quando estávamos adequando as metas de vendas às estratégias de marketing para cada produto. Não demorei a perceber que eles estavam como peixe de água salgada em rio - é diferente de peixe fora d’água, pois por não entender o que está acontecendo, aquele não se debate com violência, como este. E eu sabia que em algum momento o RH teria que se manifestar.

De repente, o pessoal do RH foi questionado sobre como seríamos apoiados. A resposta veio como uma avalanche descontrolada: “vamos fazer alguns banner’s com a missão e os valores da empresa, realizar um Skills Assessment (Avaliação de Competências), melhorar a política de benefícios” e uma série de outras ações.

Pensei: isso é ser um RH estratégico? Executar ações por executar, sem uma análise e um planejamento prévio, não é o caminho correto! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Portanto, o RH necessita encontrar o nexo entre suas propostas com o negócio institucional. Uma forma de fazer isso é agindo corretamente quando da saída de um funcionário talentoso. Afinal, apenas a entrevista demissional não é suficiente.

Normalmente, esse tipo de entrevista costuma ser muito mais investigatória sobre a relação funcionário e chefe do que algo que realmente poderia agregar valor ao business. Quem foi demitido normalmente está chateado. Quem pede para sair, dificilmente aponta possíveis melhorias, pois não quer expor defeitos em processos e pessoas.

De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. Se quem sai é um talento, como o RH pode agir estrategicamente, já que apesar dos esforços de muitas empresas para mantê-lo, ainda assim a empresa corre o risco de perdê-lo? Como essa questão é enfrentada pelos profissionais de RH?

Para o RH, a retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporcionaria. Tentando evitar esses custos, normalmente o departamento de RH formula ações como planos de cargos e salários e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos. Na verdade, tais estímulos têm muito mais relação com a atração de colaboradores do que com a manutenção de um bom profissional, a qual é fruto de variáveis que se interligam.

O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da Organização, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional. Ciente disso, o RH necessita agir estrategicamente, pois a rotatividade de funcionários é uma questão natural e faz parte do ciclo profissional das pessoas.

Deve-se considerar os três tipos de conhecimento existentes dentro de uma Companhia: o estratégico, o tático e o operacional. Em cada nível, há profissionais talentosos. Saber agir com cada um deles é a chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Somente com uma atuação mais estratégica, o RH poderá relacionar a saída ou permanência ao business corporativo.

Para que isso ocorra e para uma melhor compreensão dos profissionais da área de RH, sugiro a análise das realidades apresentadas a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou, caso isso não seja possível, como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos negativos oriundos da saída do funcionário talento:

Realidade 1 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência e impedindo os gastos comuns com a substituição.

Realidade 2 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a Companhia. Imagine um profissional que está saindo para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima, de um parceiro cliente. Nessa situação, vale a pena usar de ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais que poderão ser oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com esse ex-funcionário.

Realidade 3 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale a pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da “moeda”, pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores. A depender, talvez seja necessário a empresa ser flexível com as regras de contrato e ainda oferecer um pacote benéfico visando o futuro da relação.

Realidade 4 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência. Este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam “pescar”, na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.

Lembro-me de uma situação em uma companhia dinamarquesa que trabalhei onde, faltando mais ou menos um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente com a intenção de desestabilizar o lançamento do produto contratando a Gerente de Produto Brasil dessa companhia dinamarquesa.

O que faltou a essa empresa? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Uma delas poderia ser a proibição, em um espaço determinado de tempo, da aceitação por esse funcionário de ofertas de concorrentes diretos, sujeito a multa contratual.

Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico com foco no business corporativo!


* Paulo Aziz é palestrante, consultor da VPM Projetos e Treinamentos Comerciais Ltda, mestre em Administração Estratégica e pós graduado em Gestão de Pessoas, professor de marketing e vendas em cursos de graduação e pós-graduação.
Contato: aziz@vpmtreinamentos.com.br

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=uskn87yb6

RH: do tradicional ao estratégico

RH: do tradicional ao estratégico

Fonte: RH.com.br – 19/06/2006 [ <· Voltar ]     [  Imprimir ]

Patrícia Bispo* Como ocorre na natureza, onde tudo está em constante evolução, o mundo corporativo também se encontra em permanente processo de mudança. Hoje, ao invés de ficar restrito apenas a trabalhos burocráticos, o profissional de RH passou a ser visto como parceiro estratégico do negócio, afinal é ele quem melhor conhece os colaboradores e sabe trabalhar o potencial do capital humano. Mesmo com essa evolução, a área ainda enfrenta resistências em algumas empresas e isso acaba prejudicando o desempenho do RH e até mesmo dos demais talentos. Para falar sobre as diferenças entre o RH tradicional e o estratégico, o RH.com.br entrevistou o consultor de empresas Gilson José Fidelis. Com 25 anos de experiência na área de RH, MBA em Recursos Humanos e Talentos, professor universitário, juntamente com a psicóloga organizacional, Márcia Regina Banov, Fidelis é autor do livro "Gestão de Recursos Humanos - Tradicional e Estratégica", Editora Érica. "A área de RH contribui na estratégia, conscientizando as empresas que precisam deixar de lado as práticas de comando exagerado, controles inócuos, hierarquias contraditórias e a burocracia", afirma. Durante a entrevista, Fidelis fala ainda sobre os fatores que influenciaram as mudanças na área e porque alguns profissionais sentem dificuldade de serem parceiros estratégicos do negócio. Boa leitura! RH.com.br - A presença da Globalização gerou modificações significativas para as corporações. Que influência esse fenômeno mundial trouxe para a área de RH? Gilson José Fidelis - Com a Globalização, a sociedade e a realidade do mercado mundial trouxeram resultados expressivos às empresas, porém em muitos casos positivos e em alguns negativos, principalmente quando analisamos o seu desenvolvimento industrial, a concorrência e a forma com que se relacionam com outros países, em busca de tecnologias, diferencial que torna estas empresas competitivas. Neste caminho na busca pela excelência, as empresas precisaram de maturidade, planejamento e recursos humanos capacitados para não sucumbirem neste mercado globalizado. A área de Recursos Humanos presenciou todos estes acontecimentos e, para responder a nova postura do mercado, precisou focar suas atividades em atender às necessidades e às expectativas dos públicos internos e externos, considerando a evolução e as tendências do mercado de trabalho. RH - Que outros fatores influenciaram a área de RH nos últimos anos? Gilson José Fidelis - Eu entendo que com a grande diversidade de produtos, as pessoas passaram a ser mais exigentes, e com isso, exigindo das empresas uma postura mais dinâmica e atenção às novas demandas do mercado. O organograma e seus níveis hierárquicos tradicionais vêm modificando-se nos últimos anos. A distância entre as pessoas e a direção da empresa vem diminuindo e as decisões não estão mais centralizadas, pois para sobreviver é necessário flexibilidade, agilidade e dinamismo. A burocracia já não merece mais atenção nas empresas. A área de Recursos Humanos precisou ser cada vez mais ágil e eficaz em suas práticas internas, buscando oferecer soluções confiáveis para os gestores. RH - Nunca se ouviu falar tanto sobre a atuação de um RH estratégico. O que diferencia esse tipo de gestão da administração do RH tradicional? Gilson José Fidelis - A estratégia da área de Recursos Humanos não foca somente a posição de cada trabalhador no organograma, a preocupação com as suas limitações ou com a valorização da qualidade e da produtividade como sinônimos de competência e habilidade, pois com isso no meu ponto de vista, não identifica oportunidades e enfraquece o poder de decisão do grupo. A área de Recursos Humanos contribui na estratégia, conscientizando as empresas que precisam deixar de lado as práticas de comando exagerado, controles inócuos, hierarquias contraditórias e a burocracia, para conquistarem posições de destaque no mundo corporativo e o respeito dos parceiros, reconhecida através da comunicação eficiente e contínua de suas expectativas, até o momento em que eles incorporem como próprios. RH - A mudança da área de RH tradicional para a estratégica tem ocorrido com facilidade ou as organizações ainda apresentam resistência? Gilson José Fidelis - Há empresas que ainda não perceberam, que o mundo globalizado requer criatividade e inovação. Eu aprendi que uma empresa de sucesso necessita estudar todas as possibilidades, buscar informações em todos os âmbitos do negócio, fazer escolhas dos caminhos que irá seguir e o mais importante e o que poucas empresas conseguem fazer, que é implementar essas escolhas. Normalmente, as empresas que não valorizam a estratégia, reclamam do futuro incerto. RH - No Brasil, essa evolução do RH tradicional para o estratégico acontece num ritmo satisfatório? Gilson José Fidelis - Na minha experiência como consultor, tenho percebido uma evolução satisfatória e o que me deixa muito otimista quanto ao futuro empresarial. Da mesma forma como professor da área também é uma grata surpresa saber de tantos cursos técnicos, tecnológicos, graduação e pós-graduação abordando o tema "Recursos Humanos e sua estratégia" com extremo cuidado e seriedade. Isso demonstra que o assunto é importante e fator crítico para o sucesso das empresas e das pessoas no mundo corporativo e profissional. RH - A cultura das empresas brasileiras facilita essa mudança do RH tradicional para o estratégico? Gilson José Fidelis - Li recentemente que "a cultura é a filha legítima da imitação". Se analisarmos que as pessoas refletem aquilo que acreditam, o empresário que acredita na evolução das práticas administrativas inovadoras, que foca o compartilhamento de idéias entre os parceiros do seu negócio, que aprende continuamente e transfere esses valores para os demais à sua volta, pode ter a certeza que o caminho é promissor. As pessoas buscam reconhecer nas empresas o alcance de suas expectativas pessoais e profissionais, cada qual da sua forma. Se eu percebo que na empresa onde trabalho, eu tenho na figura maior dela uma extensão dos meus projetos profissionais, esta empresa poderá contar com o meu comprometimento e não deve ser muito diferente com os demais trabalhadores. RH - O RH brasileiro está sabendo acompanhar essas mudanças? Gilson José Fidelis - O resultado está em grande parte na procura dos profissionais da área de Recursos Humanos pelo cursos técnicos, tecnológicos, graduação e pós-graduação, além dos diversos grupos de debate e troca de experiências que tenho visto no decorrer nos anos. Deixar de olhar para o próprio "umbigo", especializar-se e buscar informações sobre o que está acontecendo no mundo é a chave do sucesso da nossa área. RH - Atualmente, qual o maior empecilho para um RH tornar-se parceiro estratégico? Gilson José Fidelis - O maior empecilho é o descrédito que muitos empresários depositam na área de Recursos Humanos, pois além de reconhecerem a área apenas como a "controladoria" e tão somente isso, não dão oportunidade para os profissionais demonstrarem o real valor da área como estratégica. RH - Que valores o RH estratégico agrega às empresas? Gilson José Fidelis - A área de Recursos Humanos congrega a maioria das informações de todos os trabalhadores da empresa. Veja a importância de uma área que pode oferecer para os gestores, informações rápidas e confiáveis sobre a vida dos trabalhadores. A estratégia está em andar de "mãos dadas" com os objetivos da empresa, numa constância de propósitos e propor soluções criativas para o seu desenvolvimento organizacional e profissional dos trabalhadores. RH - E quais os benefícios que o RH estratégico traz para os colaboradores? Gilson José Fidelis - Da mesma forma que para a empresa é de suma importância obter informações confiáveis da força de trabalho, para os trabalhadores a área de Recursos Humanos atende às suas expectativas, necessidades e acompanha o seu desenvolvimento pessoal e profissional, aconselhando tanto nas normas e procedimentos quanto na sua postura profissional dentro e fora da empresa. Um trabalho de cidadania empresarial que facilita a inserção do trabalhador no real. RH - Quais as suas expectativas para a área de RH, em médio e longo prazo? Gilson José Fidelis - Sou muito otimista quanto à evolução da área de Recursos Humanos. Percebo que as empresas e os profissionais estão aprendendo a gostar e ter prazer em trabalhar na área. O prazer está criando entusiasmo e envolvimento, que tornam as pessoas mais capazes e motivadas, com isso atingindo melhores resultados. Não podemos confiar no convencional, não podemos desperdiçar nosso talento contribuindo com burocracias. Inovação, flexibilidade e agilidade são marcas registradas deste nosso momento. Aprender continuamente e aplicar no nosso dia-a-dia é fundamental para o sucesso, pois o conhecimento tornou-se um bem perecível. O meu desejo é que no futuro próximo a área de Recursos Humanos seja mais próspera, mais respeitada e reconhecida pelo seu valor, em todos os âmbitos do mundo corporativo mundial. *Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br. http://cartaderh.com.br/website/text.asp?txtCode=17611&txtDate=20060623000000