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sábado, 30 de março de 2013
Mais do que RH. É necessário ‘olhar de coaching’
Atualmente, o mercado de RH é composto pelos mais variados perfis de profissional em Recursos Humanos. Alguns com características colaborativa, outros mais democráticos. Fato é que todos, independentemente de idade, formação ou até porte da empresa em que atua, lidam diariamente com um fator primordial: Pessoas.
São pessoas que formam o quadro de profissionais da empresa. São pessoas que geram resultados (positivos ou negativos). São pessoas que controlam (ou nem tanto) custos da empresa e que estão seis, oito ou mais horas por dia envolvidas em conjunto pelo mesmo propósito da companhia.
E essa palavra – Pessoas, deve ter atenção especial.
Ser RH está além de ter habilidades no Ponto Eletrônico, da Folha de Pagamento, na Avaliação de Desempenho, no Controle de Benefícios, no Treinamento ou Recrutamento. Para isso o mercado já conta com empresas especializadas em soluções para gestão do RH. O caminho está em lidar com a carreira desses profissionais.
Estamos falando da visão de coaching, que na minha opinião, como profissional com mais de 30 anos de experiência em RH e com uma carteira formada pelas maiores empresas do país, trata-se de ser o “preparador” da carreira dessas pessoas.
Como o próprio Joe Distefano, membro da ABRH Nacional, disse em recente entrevista à Melhor, o desafio dos líderes de RH brasileiros está em ganhar seu lugar à mesa da sala de reuniões e passar de especialista a gerente geral. É mais do que necessário entender o conjunto completo de funções da organização para que o desenvolvimento da estratégia tenha, de fato, sua implementação.
Para isso, comece pelas pessoas. Comece pelo que os motiva: a carreira.
Dedicamos nossos estudos, leitura diária, tempo e dinheiro (muito por sinal), para a formação de uma carreira sólida, repleta de oportunidades e que seja promissora.
Por isso todos esperam a parceria com o RH. Não sejam apenas pessoas que ocupam cadeiras, mesa e estão em uma sala isolada. Saiam mais para o corredor, ouçam mais, estejam mais próximos. Motive, promova oportunidades. Tenha a estratégia também da carreira dessas pessoas que dedicam mais tempo ao local de trabalho do que á própria casa.
Fonte: RH Central
Data: 18/03/2013
http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=8053
segunda-feira, 11 de junho de 2012
Profissionais competentes precisam de ambientes arrojados!
Publicado em 25/05/2012 por Bruno Soalheiro
Toda empresa é preocupada em trazer para seu quadro os melhores profissionais. Procuram gente arrojada, dinâmica, esperta, pró ativa, responsável; tudo em busca de obter melhores resultados. E embora saibamos que o nível de qualificação geral do brasileiro ainda é baixa, muitas empresas conseguem sim, contratar gente com este perfil. E é aí que, em algumas delas, pode começar o problema.
Veja bem, se você comprar um carro esporte e colocá-lo para rodar em uma estrada de terra ou cheia de buracos, o que vai acontecer é que a velocidade deste carro, por mais potente que seja, será limitada pelas possibilidades desta estrada.
Coisa semelhante acontece em algumas empresas. Buscam no mercado profissionais arrojados, dinâmicos, realizadores, mas não apresentam um ambiente e um sistema de gestão favorável a tal postura. Resultado é que pagam por 100% da capacidade do profissional, e somente permitem que ele entregue parte disto. Em certos casos uma parte muito pequena!
Gente esperta, arrojada e realizadora precisa de liberdade para trabalhar, é como um carro potente que precisa de uma pista livre de buracos para exercer todo seu potencial. A diferença é que as pessoas, ao contrário dos carros, tomam decisões próprias, e podem rapidamente se frustrar frente a um ambiente que as impeça de desenvolver todo o seu potencial.
Por isto é muito importante que executivos e gestores de pessoas, antes de listarem todas aquelas características maravilhosas que buscam em um profissional, se façam a seguinte pergunta: Nosso sistema de gestão e nossa cultura permitem que profissionais arrojados possam desenvolver seu trabalho com liberdade?
Se a resposta for negativa, ou se contrata gente mais “reativa”, ou se modifica a cultura de gestão para permitir que gente competente possa trabalhar! Porque tenha certeza de que este profissional não vai ficar muito tempo na empresa, além de poder causar mal estar no clima com seu senso crítico afiado, apontando como o sistema é “travado”.
Ora, comprar gato por lebre às vezes a gente até entende, já que todo mundo pode se enganar. Agora, comprar uma bela de uma lebre e querer transformá-la num gato indolente, por favor né….
Até mais!
segunda-feira, 30 de abril de 2012
Por uma cultura de alta performance
Como estimular as pessoas de maneira consistente e constante e ter resultados cada vez melhores
Por Patrícia Molino e Giselle Ponce - 20/04/2012
Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios, comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para então atingir resultados diferenciados.
Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas.
Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.
O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.
As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.
Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.
Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente acontecem". Tudo isso é mediado pelos valores organizacionais.
O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de transparência.
A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira negativa o comportamento organizacional.
Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.
Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.
A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.
O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.
*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no Brasil.
Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas.
Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.
O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.
As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.
Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.
Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente acontecem". Tudo isso é mediado pelos valores organizacionais.
O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de transparência.
A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira negativa o comportamento organizacional.
Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.
Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.
A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.
O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.
*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no Brasil.
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