Princípios corporativos não enfeitam paredes

A alta gestão deve encarar as crenças corporativas com comprometimento legítimo. Evite que a missão, os valores e a visão se tornem a piada da hora do cafezinho 

Apesar de especialistas em administração e marketing apontarem a missão, os valores e a visão como recursos essenciais para o desenvolvimento estratégico da empresa, muitos diretores ainda encaram a definição de seus princípios e crenças como mera formalidade.

“Muitas empresas têm missão, valores e visão porque acham bonito. Ou, então, porque ouviram num curso qualquer de estratégia de administração que toda empresa deveria ter”, provoca Marcelo Santos, vice-presidente de Marketing e Vendas da IOB Folhamatic. “São conceitos que têm uma importância muito grande para as empresas (ou, pelo menos, deveriam ter). Infelizmente, para muita gente, servem apenas para enfeitar a parede”, alerta.

Santos explica que o maior pecado está no discurso vazio que há por trás das crenças anunciadas por algumas empresas. “Há uma grande diferença entre declarar e viver sua missão, valores e visão. Está na hora das empresas mostrarem tudo aquilo que prometem. Conheço casos de empresas que afirmam, por exemplo, que estão preocupadas em servir o cliente da melhor forma, mas que na prática só querem saber de vender mais e mais, sem nenhuma preocupação com a qualidade daquilo que entregam”, critica o especialista.

Suas crenças são motivo de piada?

Muito discutidos, pouco compreendidos e raramente aplicados, os princípios corporativos deveriam servir como ponto de referência na definição decisões estratégicas para a empresa. No entanto, quando há uma disparidade entre o que está sendo prometido e o que acontece no dia a dia da empresa, as crenças da empresa podem virar a piada na hora do cafezinho entre funcionários.

“Se nem mesmo a direção se preocupa em levar aquilo a sério, o tema vira chacota. Os próprios funcionários sabem quando os Valores são vividos ou não dentro da empresa”, comenta o ex-diretor de Comunicação e Marketing Corporativo na Datasul e TOTVS. “Os gestores da empresa devem dar o exemplo. É com atitude que se muda, e não com falácia”, completa.

Outro erro que se repete com certa frequência, segundo Santos, é a megalomania, sobretudo na definição de sua Visão. “Algumas empresas prometem ser líderes de seu segmento ou obter um faturamento altíssimo até uma determinada data. Muitas metas são nitidamente inatingíveis e a empresa nem mesmo apresentou um plano para alcançar aqueles objetivos”, explica.

Evidentemente, o mercado também está repleto de exemplos positivos de empresas que souberam tirar um bom proveito de seus princípios tanto para solucionar questões estratégicas, como para direcionar e motivar funcionários e até para reforçar seus valores de branding. Santos ressalta o trabalho da Natura neste sentido.

A visão do mestre

Durante sua passagem por Recife e São Paulo, neste mês, Philip Kotler aprofundará o assunto sob a ótica do novo marketing nas esferas cultural, espiritual e colaborativa. O mestre mundial do marketing abordará os seguintes temas relacionados à missão, valores e visão:

• Marketing da missão: conquistando clientes com a missão da compaixão;

• Marketing de valores: atraindo talentos para a empresa com valores que fazem a diferença; compartilhando, com os parceiros dos canais, valores que fazem a diferença;

• Marketing da visão: transmitindo a visão de sustentabilidade corporativa para os acionistas.

Portal HSM
06/06/2012

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Especial Philip Kotler

Fonte: http://www.hsm.com.br/editorias/marketing/principios-corporativos-nao-enfeitam-paredes

A tecnologia do storytelling

Professores dizem que recurso pode ser usado para liderar equipes, inspirar plateias, vender produtos, imortalizar um acontecimento e transmitir conhecimento

O próximo filme do diretor Ridley Scott vai aos cinemas em junho, mas a história já começou na internet. A campanha de divulgação na web é no mínimo inusitada. Digo inusitada para não parecer que estou fazendo propaganda do filme. A verdade é que a estratégia é genial.

A indústria do cinema convive com a questão do sucesso ou fracasso imediato. Todos os anos de trabalho da concepção do roteiro à pós-produção e os milhões de dólares investidos são medidos em apenas dois dias: o fim de semana de estreia. Não é por menos que a turma dos trailers tenha se tornado quase tão importante quanto à do filme em si. Foi nessa antecipação que a equipe de Ridley Scott surpreendeu.

O trailer é um TED Talk, organização especializada em encontrar, promover e divulgar palestras curtas e inspiradoras. O TED existe no mundo real e adquiriu status de alto prestígio e reputação. Não basta ser famoso para palestrar. É preciso ter algo profundo e impactante para compartilhar. E ter dinheiro não é o suficiente para estar na plateia. A audiência é pinçada entre milhares de interessados que preenchem uma ficha contando suas histórias de vida. Muitas vezes, eles reúnem no auditório inúmeras pessoas com histórias tão boas quanto as dos palestrantes. A palestra vai para a internet e lá ganha uma audiência de milhões de pessoas em todo o mundo. Pois com o Ridley Scott as histórias de vida deram espaço à ficção.

O primeiro trailer-teaser da nova produção de Ridley Scott é justamente uma palestra TED... no ano 2023. Em três minutos, o personagem fictício Peter Weyland fala sobre nossa primeira tecnologia, que inclusive não fomos nós que inventamos. Veio dos deuses. Ou melhor, foi roubada deles por Prometheus: o fogo. Depois disso uma tecnologia levou a outra e ela está para falar que em breve irá lançar androides indistinguíveis de nós. E, com isso, viraremos os deuses.
Só que não foi o fogo em si que iniciou a revolução da humanidade, foi o controle sobre ele. Por isso a imagem da fogueira é tão poderosa. É um ícone universal que remete a conforto, calor, segurança, comida e, tudo isso junto, com boas histórias.

Algo tão ancestral não pode ser uma simples ferramenta. Storytelling vai muito além de realizar uma tarefa. É usado para liderar equipes, inspirar plateias, vender produtos, imortalizar um acontecimento e transmitir conhecimento.

Temos então uma nova questão. Como o simples ato de contar histórias pode realizar tantas coisas, inclusive fazer a mulher, o jovem e o editor mais ricos da Inglaterra? Simples? Não é tão simples assim. Ainda mais quando em vez de intuitivo, o processo tenha que ser planejado.

Storytelling tem tudo a ver com o símbolo da fogueira. O fogo é o “story”, a substância imaterial, a versão mental que temos de uma história. A madeira é o “telling”, sendo que cada graveto atua como uma narrativa. O fogo só ganha forma visível quando um autor narra sua versão daquela história. Primeiro é preciso ter algo a dizer (story), para depois encontrar a melhor forma de expressar (telling).

Finalmente entra em cena o conceito de transmídia. O raciocínio é de fragmentar partes da história por meio de múltiplos formatos. Cada graveto possui o seu formato e, à sua maneira, contribui para aumentar o fogo. É como o trailer do filme de Ridley Scott que simplesmente não vai aparecer na película. É uma extensão, um complemento, mas que vai além de uma tocha perdida, já que enriquece a experiência como um todo.

Qual é a genialidade do cineasta Ridley Scott? Ora, em vez de ficar criando dezenas tochas, ele cria fogueiras bem estruturadas. Anos depois é capaz de alimentar a fogueira com novos gravetos. Portanto, o fogo fica cada vez mais forte e acaba sendo visto por mais pessoas. Como ele chegou a esse trailer? Graças ao pensamento por trás do filme. De forma indireta, Prometheus é o antecessor de Alien. Já havia fogo. E Ridley Scott só aumentou a fogueira.

Imagine se as empresas tivessem este pensamento: criar histórias fascinantes que vão muito além de um simples herói da marca ou do consumidor-padrão e criar universos imersivos ricos e complexos. E assim como Ridley Scott transformou o que poderia ter sido um mero trailer num curta-metragem de três minutos, também as empresas muito além dos anúncios de situações de cotidiano e criar narrativas que ninguém quisesse pular depois de cinco segundos. Talvez até envolver, de tal maneira que as pessoas se dispusessem a pagar para ver sua mensagem corporativa. O processo é simples. Basta juntar gravetos e fazer fogo.

Martha Terenzzo e Fernando Palacios, ambos professores de Inovação e Storytelling da ESPM

Portal HSM
04/06/2012


Fonte: http://www.hsm.com.br/editorias/marketing/tecnologia-do-storytelling

Gestão Baseada em Pontos Fortes - Marcus Buckingham

A palestra de Marcus Buckingham, o "guru dos pontos fortes", sobre "Gestão Baseada em Pontos Fortes" foi o ponto alto do 2o dia do ExpoManagement 2011.

Primeiro pelo tema em si, que interessa a todos pois nos afeta individualmente como seres humanos e profissionais independentemente de nossa posição laboral e também pela habilidade de Buckingham em prender a atenção da platéia.

Por que Equipes munidas dos mesmos recursos e responsáveis pelas mesmas tarefas, podem ter perfomances tão distintas?

Pois bem. Marcus começou a conversa pedindo aos presentes que imaginássem oBoard de Diretores de sua vida Pessoal. Para fazer parte desse board os integrantes devem:

. conhecer você

. importar-se contigo

. querer o seu sucesso

Bem, evidentemente que familiares, chefes e ex-chefes, colegas e ex-colegas, ex-professores, et al povoam nossas mentes nesses momentos. Sem dúvida uma lista "seleta".

Então ele pergunta: alguém de seu time, subordinado seu, faz parte da lista?

E mais: será que você faz parte da lista dos seus pares ou subordinados?

Se não, como é que quer que seu time o "siga"?

Dos diversos levantamentos estatísticos que o Instituto Gallup - de onde Buckingham é VP Sênior - apenas 3 perguntas foram capazes de distinguir as boas das más equipes. São elas, na ordem de importância crescente:

1. Seus colegas estão comprometidos com a qualidade?

2. Você sabe o que é esperado de você TODOS os dias?

3. No trabalho, você tem oportunidade de realizar TODOS os dias o que sabe fazer de melhor?

Encare as perguntas não apenas olhando a si mesmo, mas pense seus Subordinados respondendo-as.

Você já definiu o QUE é qualidade para seu time buscar?

Você deixa claro, TODOS os dias o que espera de cada um do seu time?

Você aproveita TODOS os dias o que cada um do seu time é capaz de fazer MELHOR?

Calma. Não se penitencie. Fomos "programados" e educados a caber em padrões: melhorar nossos pontos fracos (que agora se chama "oportunidade de melhorias" pelo RH) até chegar no padrão-mínimo necessário. Aliás isso é coisa da Sociedade Industrial. As Escolas não ensinam a aprender, apenas a repetir o que o mestre quer que nós saibamos. Isso para nos aostumarmos com a cultura da padronização, essencial para sermos bons "operários" na indústria. Assim é, faz um século.

Pois bem. Esqueça isso! Pare de tentar melhorar seus pontos fracos. Descubra seus pontos FORTES e melhore eles cada vez mais. Você é mais inovador e criativo nas áreas e atributos em que é forte e não no que é fraco. Então não perca tempo. 

Ou, no caso de gestores, não perca tempo querendo que seu time melhore pontos fracos. Ajude-os a encontrar seus pontos fortes e use-os. Ai sim, caso eles não sejam pontos aproveitáveis oriente a pessoa a buscar sua vocação. Não adianta forçar capacidades que não se tem.

"Quer estudar casamentos felizes, não entreviste divorciados"."Quer estudar o Sucesso, não estude o Fracasso. Não são complementares."

Buckinham tem uma metodologia desenvolvida pelo Gallup e extensamente desenvolvida em seu livro "Descubra seus Pontos Fortes" de 2006. Vale ler e fazer o teste pelo site. Super esclarecedor. 

Enfim, como gestor, tirar o máximo de proveito - comum! - dos pontos fortes de cada membro da Equipe, e aumentar seu desempenho é responsabilidade essencial.

Entre na lista do "board" de seus Subordinados. 
Eles querem saber o que é qualidade ara a equipe. 
Eles querem saber o que se espera deles. 
Eles querem fazer o que sabem fazer de melhor.

Quando essas 3 questões são respondidas, a performance da Equipe é consistentemente melhor.

Não se confunda mais: "oportunidade de melhorias" é nos pontos Fortes, não nos Fracos.

E mais: espera-se que a Geração Y seja mais focada em seus pontos Fortes, mas.... infelizmente não é. Eles são bem desfocados. Precisam de orientação. Ajude-os.

Marcus Buckingham encerrou com uma citação sua de praxe:

"Chegou o dia em que o risco de continuar sendo sempre um broto tornou-se maior que o risco de florecer".

Invista em seus pontos Fortes. Só neles!

Sucesso!

Fonte: http://andrevarga.blogspot.com.br/2011/11/expomanagement-2011-gestao-baseada-em.html

Desaprender e simplificar para inovar

Já ouviu falar que a resposta para as principais questões geralmente está bem em frente aos nossos narizes? Essa afirmação é válida também para encontrar o caminho da inovação dentro das empresas, afinal, de nada adianta investir em cursos, treinamentos e métodos para incorporar a cultura da inovação se as organizações não olharem primeiro para dentro de si mesmas, buscando enxergar quais são os verdadeiros entraves às mudanças nos processos.

É por isso que Charles Bezerra, diretor-executivo do Gad’Innovation, condena sistematicamente o pensamento industrializado, dizendo que nas organizações de um modo geral está arraigado o hábito de se partir de processos já consolidados e não de necessidades ou da curiosidade. Para ele, tal postura mina qualquer pensamento “fora da caixa” mesmo antes de seu nascimento.

Mas como mudar algo a partir de ideias já padronizadas? Charles afirma que a chave está em investir mais no indivíduo do que nos processos e afirma: não há fórmula mágica que torne a inovação uma realidade até que o foco saia dos processos e volte, literalmente, para a mão das pessoas.

Se pensar pelo lado das pessoas é claro que também são necessárias mudanças. A principal delas é a forma de enxergar o funcionamento da empresa, o que implica em deixar o pensamento fragmentado para trás e voltar a entender o aspecto mais global dos papéis desempenhados. E somente assim, acredita Charles, vai ser possível reverter os dogmas que atualmente imperam nas organizações e que afirmam que fazer mais e melhor exige mais pessoas, mais tempo e mais estresse.

Menos é mais

Sob a tese de que “menos é mais”, fica fácil entender porque Charles quer que as pessoas desaprendam os processos que engessam seus pensamentos e ideias, instaurando a cultura do diálogo nas empresas.

“Temos que ser capazes de dialogar de maneira construtiva. A razão para toda a frustração e falta de motivação é a negação do potencial criativo das pessoas.” Afinal, o conhecimento da empresa está em seus colaboradores.

O papel do líder ganha importância. É ele que tem que motivar as pessoas a criarem, assumindo os riscos perante a empresa e toda a cultura incorporada. Sem o líder, o ambiente de inovação não nasce.

Para saber mais sobre o que Charles Bezerra pensa sobre inovação ouça o podcast de entrevista concedida pelo especialista ao Portal HSM: Charles Bezerra – Cultura da inovação – uma utopia possível?.

Também não deixe de ver a palestra de Charles na HSM ExpoManagement 2011, na Estação do Conhecimento Inovação.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/desaprender-e-simplificar-para-inovar/

O ciúme nas relações profissionais

Ciúme é a reação a uma ameaça a uma relação valiosa ou à sua qualidade. O ciúme provoca o temor da perda e envolve sempre três ou mais pessoas: a pessoa que sente ciúmes, a pessoa de quem se sente ciúmes, e a terceira ou terceiras pessoas que são o motivo dos ciúmes.

Uma curiosidade: ciúme não é uma característica exclusiva dos amantes. É um sentimento que pode também arruinar relacionamentos profissionais. E a situação piora quando o ciumento é um gestor.

Um líder irá expressar seu ciúme de diferentes maneiras: com os seus colaboradores em relação a outro gestor, com o seu trabalho, e até mesmo quando ele não quiser que o funcionário seja promovido, só porque terá de deixar a equipe.

Uma rápida análise. O gestor ciumento sempre será alguém imaturo. Sim, pois tanto o ciúme quanto a inveja são manifestações de desequilíbrio emocional.

Por que se sente ciúme? A primeira grande razão é a insegurança pessoal. O ciumento não acredita em si.  Outro motivo é que a emoção ultrapassa a razão – o que é e sempre será perigoso em se falando de trabalho. O ciumento não sabe separar as coisas.

Vamos a alguns sinais do ciúme corporativo. O gestor ciumento desejará que os seus colaboradores dependam dele o tempo todo. Ele fará que tudo passe por suas mãos. E não é só. Ele ainda ficará incomodado quando outro gestor, de algum modo, relacionar-se com a sua equipe.

Até certo ponto é comum encontrar pessoas que não sabem separar sentimentos da razão. É o que acontece com gente que facilmente cria vínculos de amizade com os colegas.  Empresa não é lugar onde se possa cultivar amigos. Toda amizade no ambiente de trabalho tende a ser nociva, pois confunde situações e relações. Amizade pressupõe cumplicidade.

Como se resolve o ciúme? Bem, dependendo da intensidade é preciso tratamento psicológico.

De modo simples, pode-se dizer que, via de regra, qualquer indivíduo que agir de modo profissional obrigatoriamente acabará aprendendo a separar a emoção da razão. Assim, não será pego nem pelo ciúme e nem por outras situações de alto risco.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/o-ciume-nas-relacoes-profissionais/

Os dez trabalhos do CEO moderno

1.    PRIORIZE O ACIONISTA ACIMA DE TUDO
•    persiga resultados superiores e divida com ele a estratégia, as oportunidades e os riscos;
•    imponha excelência em governança cultive a confiança e a transparência;
•    mantenha uma comunicação contínua e eficaz.

2.    PRIORIZE O CLIENTE TANTO QUANTO O ACIONISTA
•    conheça, defenda e valorize os clientes, agregue valor real percebido e alinhe seu marketing a ele;
•    relacione-se pessoalmente com os clientes mais rentáveis ou potencialmente rentáveis;
•    identifique os novos mercados e público-alvo e se posicione antecipadamente.

3.    TRATE O COLABORADOR COMO SE FOSSE UM CLIENTE
•    cerque-se dos melhores talentos nas melhores posições;
•    contrate pessoalmente os novos líderes;
•    cobre resultados;
•    premie os sucessos e puna os fracassos.

4.    SEJA GUARDIÃO DA MISSÃO,VALORES E MARCAS CORPORATIVAS
•    conheça e respeite profundamente a origem e a história de empresa;
•    lidere pelo exemplo;
•    compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia;
•    monitore o alinhamento da cultura corporativa;
•    compreenda as identidades das suas marcas.

5.    COMPREENDA E MONITORE OBSESSIVAMENTE SEU ENTORNO COMPETITIVO
•    mapeie seus stakeholders e cadeia de valor para entender seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio;
•    conheça seus concorrentes diretos e indiretos;
•    anteveja rupturas;
•    nunca descole seu negócio da economia macro e setorial;
•    entenda as tecnologias que impactam ou podem impactar seu negócio;
•    crie uma rede de informação contínua e eficaz;
•    participe de redes existentes;
•    desenvolva networking com os agentes de seu entorno CEO moderno.

6.    GERE RESULTADOS E VALOR
•    gerencie o curto e longo prazo racionalmente e com equilíbrio;
•    nunca menospreze os fundamentos econômicos de seu modelo de negócio e setor de atuação;
•    descubra seu core business e alinhe suas competências a ele;
•    equilibre performance e valor, tangíveis e intangíveis;
•    não mude a estratégia a todo momento, mas saiba quando mudar de estratégia;
•    garanta a implementação do PDCA* do planejamento estratégico;
•    monitore obsessivamente a performance e os resultados;
•    alinhe os modelos de compensação e recompensa.

7.    MAXIMIZE A EFICÁCIA EM CUSTOS E DESPESAS
•    descubra ineficiências, afinal, sempre há o que cortar;
•    aprenda com os erros;
•    demita colaboradores quem não performarem;
•    cerque-se de fornecedores como melhores parceiros estratégicos;
•    não inche a empresa ou aceite investimentos supérfluos;
•    seja fiel ao orçamento;
•    seja o melhor amigo do CIO (TI) e do COO (operação) de sua empresa;
•    torne TI e internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e internet.

8.    POTENCIALIZE A INOVAÇÃO
•    encontre diferenciais significativos e sustentáveis perante a concorrência;
•    busque “oceanos azuis”;
•    formalize o modelo de empreendedorismo interno;
•    crie processos sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade;
•    persiga rupturas relevantes ao padrão vigente na indústria.

9.    OPERE DE FORMA SUSTENTÁVEL
•    defenda causas alinhadas ao seu core business;
•    pratique a sustentabilidade triple bottom line em seu modelo de negócio;
•    instale a cultura de sustentabilidade de valor em todos os colaboradores;
•    aja eticamente;
•    respeite contratos e compromissos assumidos;
•    cumpra leis e regulamentações;
•    busque a diversidade como fonte de valor.

10. TORNE-SE IRRELEVANTE CRIANDO PROCESSOS EXCELENTES
•    desenvolva um “chassi corporativo” (arquiteturas, processos,organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos;
•    sistematize o modelo de gestão;
•    gerencie o conhecimento corporativo;
•    implemente modelos de qualidade e excelência.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/os-dez-trabalhos-do-ceo-moderno/

Os 15 desafios do CEO moderno

Para começar bem o ano, segue um breve petisco do último estudo que publicamos em dezembro de 2011. Espero que gostem e meditem. Que venha 2012 com mais sucesso ainda para todos vocês.

15 questões que tiram o sono do CEO Moderno

1 -  Otimizar, junto aos colaboradores, o valor entre acionistas e clientes;

2 -  Desdobrar-se para atender a múltiplos stakeholders, interesses, influências, poder e legitimidade diferentes;

3 -  Garantir governança e transparência nos níveis adequados, balanceando compliance e melhores práticas desejáveis, com a abertura de informações estratégicas e/ou sigilosas;

4 -  Equilibrar o curto e o longo prazo, tornando-os um ciclo de resultados e valor;

5 -  Valorizar e medir os ativos intangíveis, adequando prioridades e orçamentos em função de seu poder de diferenciação e vantagem competitiva;

6 -  Utilizar e popularizar o uso da inteligência competitiva para tomar decisões melhores, mais rápidas e fundamentadas;

7 -  Aprender a trabalhar em redes e estimular internamente o trabalho colaborativo;

8 -  Compreender que compete a si responder pela governança do cliente, o principal ativo da companhia;

9 -  Ser capaz de colaborar com competidores, quando for de interesse e/ou impositivo;

10 – Ter tempo e disciplina para pensar e analisar negócios além dos mercados e setores tradicionais de atuação;

11 – Ser capaz de identificar, compreender e escolher as melhores tecnologias e trazê-las para a companhia, a partir das várias tendências e inovações que se apresentam no mercado;

12 – Promover a inovação sistêmica, que esteja ancorada em processos robustos e métricas de premiação adequadas;

13 – Contratar e treinar diretamente os principais talentos e sucessores, estabelecendo uma agenda direta com eles;

14 – Ser capaz de ignorar irrelevâncias que parecem relevantes e descartar informações desnecessárias;

15 – Ser capaz de “cortar na própria carne” quando necessário.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/os-15-desafios-do-ceo-moderno/

Estimule novas ideias!

Já vi muitas iniciativas em empresas que, a meu ver, não deram em nada por conta da falta de estímulos convincentes e da falta de engajamento por conta dos colaboradores que participaram dessas ações.

Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.

Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

O Dilema da Gestão

Enviado por HSMInspiringIdeas em 11/11/2011

Na opinião de Carlos Bremer, da Axia Value Chain, as corporações estão habituadas a estimular os colaboradores a pensarem apenas em seus próprios departamentos. Esse modelo não é o ideal para o mundo moderno e conectado, no qual conhecer o todo é um processo necessário.

Categoria:

Educação

Palavras-chave:

• Carlos Bremer
 
• Patricia Buneker
 
• gestão empresarial
 
• renúncia e inovação
 
• inovação
• estratégia
 
• estratégia empresarial
 
• modelo de gestão