segunda-feira, 23 de julho de 2012

Meu amigo mestre




POR Nege Calil*

Revista Mercado Edição 36

(Educação Corporativa)

Lá estava eu, sentado na plateia de um palestrante que se dispunha a revelar todos os segredos de educação nas empresas. Pouco mais de 20 minutos escutando a criatura, eu estava prestes a “sofrer uma sapituca”. O aventureiro dominava muito bem as artimanhas de uma oratória sedutora e se autointitulava exímio conhecedor de pessoas e educador corporativo.
Desesperado, notei que literalmente estava preso no auditório que, por não possuir um corredor no meio, não me permitia abandoná-lo sem incomodar dezenas de pessoas à direita ou à esquerda. Reprimi meus impulsos e me conformei em continuar ouvindo mais um oportunista que ganha fortunas em cima da desinformação de nossa população acerca de estudos sérios sobre gestão e educação nas empresas. De “educação corporativa” (tema proposto no convite do evento), ele não trouxe nada. Tratou do assunto de forma circense, sem a profundidade necessária para algo tão importante no mundo moderno dos negócios. Muitos estudiosos mereciam ser mais ouvidos que o fanfarrão que acabáramos de aplaudir.
Respeito muitos palestrantes. Eu mesmo contratei ou patrocinei autores, colecionando erros e acertos nessa empreitada. A grande maioria tratava-se de pessoas sérias que viveram ricas experiências sobre o que pregavam. Gosto de aprender assim, ouvindo gente que faz ou que fez. Tenho sérias críticas aos que nunca ou pouco viveram o mundo corporativo e vendem receitas prontas.
Conheci um desses artistas/cientistas raros. Anônimo até hoje, é apaixonado por educação nas organizações. Eu atuava numa filial de uma grande corporação e, diante de uma necessidade local, minha equipe criou um programa de treinamento. Erroneamente, só comuniquei ao corporativo essa proeza após sua aplicação. Com certa tensão ao telefone, expliquei:
- Assumi a região há poucos meses e endossei a iniciativa de minha equipe nesse treinamento para a área comercial. Sei que o correto seria pedir autorização primeiramente à matriz, mas era urgente a necessidade de trabalharmos esses quesitos! Garanto que tudo foi feito dentro das normas e diretrizes da companhia.
- Parceiro – ouvi surpreso – eu vi a programação que você passou por e-mail. Precisamos disso mesmo, de gente que treina e acredita na educação. Conte conosco sempre que precisar. Vamos trocar informações para podermos sugerir estratégias que enriquecerão o trabalho de vocês aí na filial.
Desliguei o telefone num misto de alívio por não ter sido repreendido e alegria por descobrir um aliado na matriz. Questionei um de meus analistas:
- Quem é esse cara lá no corporativo?
- É o Rodrigo! Gente fina pra caramba, apaixonado por treinamento. E entende muito do assunto, está sempre disposto a ajudar.
- Não me lembro de tê-lo conhecido na minha integração…
- Na próxima vez que você for à sede, procure por ele. Vocês têm muito em comum.
Meses depois, eu o conheci pessoalmente. Assustei-me: era mais feio que xingar a mãe na noite de Natal. Magro, de frente parecia estar de lado e de lado parecia ter ido embora. Olhos grandes por trás de óculos arcaicos. Tudo isso quebrado por um sorriso contagiante:
- Oi, mineirinho! – chamou-me carinhosamente. Que bom ter você aqui conosco!
Sua recepção era diferenciada, transpirava sinceridade em ouvir nossas experiências no campo e em repartir seus conhecimentos para fazermos cada vez melhor. Nos vários encontros que tivemos sucessivamente, constatei cada vez mais sua paixão por educar gente e multiplicar conhecimentos.
Com forte sotaque paranaense, jurava ter nascido do outro lado do rio, no interior de SP. Sua primeira escola foi a vida: criado com simplicidade, perdeu o pai ainda “piá”, como costumava dizer. Isso não lhe tirou, no entanto, o apego a valores essenciais como família, honestidade, amizade, vínculos afetivos. Casou errado na primeira vez, acertou na segunda. Já está experimentando as primeiras lições de ser avô!
Foi para a lida logo cedo, encostou a barriga em muito balcão pra fazer suas vendas. Amante dos livros, aprendia na poeira das ruas e no banco da faculdade, num esforço que lhe rendeu um mestrado pouco depois dos 30 anos. Tornou-se excelente professor e eterno aprendiz. Fala dos autores com intimidade e da prática na capacitação de pessoas com entusiasmo.
Fui transferido para a matriz e trabalhei lado a lado com esse mito. Andar com ele pelas dependências da empresa era uma tortura – parecia galho de árvore solto na enchente, pois se enroscava em todos os setores. Chamava os colegas pelo nome, brincava, ouvia, dava palpites, colocava-se à disposição. Era nítido como as pessoas se sentiam bem em sua presença e buscavam por ele. Nunca escutei uma alma se queixar dele. Pelo contrário, eram uníssonas as demonstrações de admiração e carinho pelo conhecimento dessa criatura.
Educadores não são produzidos em massa, eles nascem assim, como Rodrigo. São pessoas que souberam aprender com a vida e com as letras e carregam com naturalidade o desejo de repartir com os outros. Infelizmente, tenho encontrado colegas que mais parecem administradores de contratos de consultorias que verdadeiros arquitetos de um programa educacional perene e em consonância com as estratégias da empresa.
Rodrigo sabia fazer isso com maestria. Tinha autoridade para falar com a área comercial, seus principais clientes internos, pois tirou muitos pedidos e conhecia o negócio. Demonstrava sustentabilidade teórica, adquirida com muita leitura e trocas acadêmicas. Conquistara credibilidade, pois expressava convicção e endossava seu discurso com atitudes. Era querido, pois dominava como poucos a arte de se relacionar.
Cursos e palestras são apenas alguns instrumentos de repasse de dados e informações. Pena que ainda são interpretados como um fim em si mesmo. O verdadeiro conhecimento se transmite por atitudes que contaminam e despertam um grupo de pessoas a reinventar velhos hábitos. E isso só se consegue com profissionais apaixonados por gente, que leem livros e vivenciam diferentes situações.
Estudo e experiência – eis o antídoto para os espetáculos caros e vazios e que concedem a anônimos como Rodrigo o dom da análise e o poder da síntese.
*Nege Calil é consultor e especialista em gestão de pessoas
negecalil@inthegrath.com.br

Chega a vez da geração Z



 Eles são familiarizados com terminologias como mp3, players, blogs, chats e World Wide Web (www) e capazes de conversar no MSN, ver TV, ouvir música, teclar no celular, simultaneamente. Estamos falando da geração Z ou zappings, formada por adolescentes de até 17 anos.

João Pedro Rezende, de 13 anos faz parte dessa geração. Domina o controle remoto, o celular, sabe criar blogs e navegar na internet. E acreditem: aprendeu brincando.

Para alguns da geração de João Pedro, o primeiro emprego já chegou, para outros está bem próximo.

Afinal, o que o mercado de trabalho pensa sobre essa galerinha com grande capacidade de se integrar com a tecnologia e realizar multitarefas?

Segundo o consultor de Talentos Humanos, Nege Calil se a geração Y é impulsiva, quer tudo muito rápido, não tem paciência com processos burocráticos, a Z provavelmente tem essas características "duplicadas" ou "triplicadas". "Isso significa que os futuros gestores precisarão estar preparados para lidar com esse público", explicou Nege.

Eles têm concentração de sobra quando o desafio está diante de um vídeo game. Porém, o grande gargalo é a concentração e a obediência às normas, como acontece com os da Y. "Do ponto de vista tecnológico chegarão nota 10 ao mercado de trabalho porque poucos precisarão de treinamentos técnicos para aprender os processos. O problema maior é a questão relacional, uma vez que pouco valorizam a hierarquia", esclareceu Calil.

Uma pesquisa brasileira, realizada pela Millward Brown Brasil em 12 países, aponta que os adolescentes passam 13 horas online por semana em jogos. A pesquisa revelou ainda que os pais não sabem o que os filhos fazem na internet. Pode parecer difícil, mas o tempo entre a geração da mãe de João Pedro com a dele não foi empecilho para monitorar por onde o garoto navega. O computador fica num local visível da casa e não trancafiado em quartos ou salas de estudo ou escritório.

Uma das características que determina o sucesso na vida e no trabalho é a perseverança. Não dá para rotular a geração Z de dispersos, quando a determinação chega primeiro. Enquanto uns abandonam um determinado jogo de videogame por achar difícil, outros permanecem por horas a fio e alcançam o alvo: a vitória. No mercado de trabalho, isso vai fazer a diferença.

Para os zappings a comunicação formal deu lugar a informal. Tudo por que o celular, o Orkut, o Twitter e o MSN avançam freneticamente, favorecendo o diálogo. Em empresas com hierarquia flexível, essa atitude pode ser aceitável, porém em outras instituições mais conservadoras não tão bem vistas. "Os líderes devem aprendam a lidar com a Y o quanto antes, pois a Z será uma "pós-graduação", aconselhou o consultor em Talentos Humanos.

Outra peculiaridade dessa geração é a preocupação com o meio ambiente. Fechar bem a torneira, não deixar a geladeira aberta por muito tempo são lembretes que constantemente João Pedro dá a mãe.

Relação de consumo

Se a geração Y está inserida no mercado de consumo, o que dirá a Z. O que muda? O presidente da CDL, Celso Vilela explica: "É preciso traçar estratégicas para atender esse público que é bem menos fiel às marcas e mais preocupado com o planeta. Falam sobre sustentabilidade e acreditam que cada árvore plantada é uma forma de contribuir para a perpetuação das futuras gerações".

O que pode ser feito? Algumas empresas já traçam ações para atrair esse público. Umas trocam a sacola plástica pela ecologicamente correta, outras inserem na embalagem de algum produto um sache com sementes de plantas, entre outras estratégicas. "Independente da geração, o comportamento das pessoas no mundo do consumo depende de três fatores: cultura, condições econômicas e sociais e avanço tecnológico. A cada dia novos tipos de consumidores surgem, por isso, a valorização do cliente e a percepção de comportamento será a consequência da inovação do produto", acredita Celso Vilela. 

 

Fonte: www.administradores.com.br



Fonte: http://www.ibmex.com.br/news.php?cod=43

GERAÇÃO Y: TEIMOSA NÃO, DIFERENTE!




Como absorver e lidar com essa mão de obra que nasceu na década de 1980, cenário de grande evolução tecnológica e prosperidade econômica, sem causar conflitos internos nas corporações por causa do choque de gerações?
Por Margareth Castro (Revista Mercado – ano 4, número 31- Julho de 2010)
“Não tenho metas para o futuro. É preciso viver o que está acontecendo agora e agregar valor para o futuro. As coisas acontecem naturalmente”. É assim que pensa e vive Fabrício Gimenes, 20 anos, que trabalha na área de planejamento de marketing de uma empresa de sistemas em Uberlândia.  Na cidade há seis meses, depois de já ter morado em outras 12, e há cinco meses na empresa, ele está em seu terceiro cargo.
A inquietude de Fabrício – que segundo ele começa com seis meses na mesma rotina – e a necessidade de se sentir desafiado são comportamentos típicos da geração Y – pessoas que nasceram na década de 1980, época de grande evolução tecnológica e prosperidade econômica. Essa é uma geração bem informada, questionadora, com autoestima elevada, acostumada a conseguir o que quer e com sede de subir na carreira.
Há cerca de 10 anos, quando alguns representantes dessa geração começaram a chegar ao mercado de trabalho, as empresas passaram a conviver com uma nova visão e muitos gestores chegaram a classificá-los como ansiosos, infiéis, indisciplinados e insubordinados. Após uma década de convívio, alguns mitos estão sendo desfeitos e certas verdades comprovadas. “A geração Y não é teimosa, é diferente”, é assim que o diretor executivo da Inthegra Recursos Humanos de Uberlândia, Nege Calil, traduz o comportamento dessa geração. Nege é também especialista em Psicologia Social.
Pesquisa da empresa de consultoria de gestão Hay Group – com 5.568 representantes deste grupo que trabalham em companhias de grande porte com atuação no Brasil – mostra que a ascensão profissional dessa geração tende a ser mais rápida, e que ela pode, em pouco tempo, vir a assumir postos ainda mais elevados. A pesquisa revela que quase 20% dos entrevistados ocupam cargos de gestão. E, ao contrário do que se pensava, estagiários e trainees correspondem a apenas 10% da amostra pesquisada.
Filipe Resende Versiani, 21 anos, é um exemplo desse perfil. Ele começou a trabalhar aos 18 anos como agente de viagem em uma operadora de turismo, onde permaneceu por um ano porque não conseguiu conciliar trabalho e faculdade. Em seguida, foi trabalhar com financiamento em um banco. Foram mais 12 meses. Há um ano e três meses é supervisor de televendas ativo em uma empresa de tecnologia e tem sob sua gestão 28 pessoas, todas mais velhas do que ele. “Não há problemas com diferença de idade. Demonstro responsabilidade, assumo minhas limitações, mostro interesse e transmito confiança. Tinha experiência em liderança, mas é uma questão de perfil”, diz.
Na empresa, passa por um treinamento de coaching (preparação de líderes) para alinhar pontos positivos e negativos. Segundo ele, o treinamento permite a elaboração de estratégias para diminuir os pontos negativos. “Procuro colocar em prática o que aprendo, porque meu objetivo é ser supervisor pleno e em até três anos chegar à gerência”, revela.
Os planos de Filipe comprovam outro dado da pesquisa da Hay Group. O levantamento mostra que 63% dos pesquisados pensam em permanecer no atual emprego por um período de cinco anos ou mais. Para 93%, quanto mais a empresa investe em desenvolvimento profissional, mais querem ficar.
Hierarquia
A imagem do chefe mandão, que só dá ordens e é inacessível, se ainda não acabou está com os dias contados. Com a chegada da geração Y ao mercado de trabalho, as empresas começaram a entender que as relações hierárquicas precisam se tornar mais horizontais. “As empresas precisam se organizar por rede e não por hierarquia”, explica Nege Calil, que é também MBA em Gestão Empresarial. Segundo ele, o comportamento do gestor tem que mudar em relação à nova mão de obra. O líder não pode dar ordens, precisa impor desafios. “Essa é uma geração que tem necessidade de ver resultados imediatos”, afirma.
Embora alguns líderes ainda não se sintam confortáveis com a maneira menos formal com que a geração Y lida com seus superiores, pela pesquisa da Hay Group 74% afirmam ter boa relação com a chefia, 75% confiam no seu superior e 35% alegam ter autonomia pra realizar seu trabalho. Como uma típica geração que faz o que fala, 71% dizem que os valores da empresa estão alinhados com os seus valores pessoais. “Minha relação com a minha supervisora, que tem 28 anos, é muito boa. É uma das pessoas que mais me incentiva a crescer dentro da empresa”, relata Filipe Versiani.
O presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) de Uberlândia, Celso Vilela Guimarães, ressalta a importância de os gestores atentarem para as mudanças que ocorreram em suas corporações com a chegada da geração Y. Segundo ele, não tem como impor condições, essa geração precisa se sentir como parte, tem que estar envolvida no processo. “O que segura a geração Y no emprego é a sua participação. O cenário do colaborador mudou e as empresas têm muito o que ganhar com isso”, informa.
Desafio
Fabrício Gimenes trancou a faculdade de Comunicação Social em Vitória (ES) depois que veio passar férias em Uberlândia e conheceu, pelo twitter, a Wik Sistemas. E sentiu-se tentado a trabalhar nela. “A empresa tem uma imagem jovem, não tem o mesmo formato das demais. Aqui todos têm participação igual, há uma sala de ideias e todos dão sugestões sobre os projetos. Também não há rigidez de horário. Posso ficar aqui 12 horas só pelo prazer de estar fazendo o que gosto”, diz.
Para a consultora da Hay Group, Flávia Leão Fernandes, as empresas estão compreendendo os jovens e aprendendo a lidar com eles. “Os líderes enxergaram nessa geração um problema e começaram a buscar informações e a se tornaram mais abertos ao diálogo. E a geração, com sua capacidade de adaptação, foi entendendo melhor os ambientes corporativos e o que é esperado dela”, esclarece.
Com a carteira assinada pela primeira vez, mesmo começando a trabalhar aos 16 anos e aos 18 tendo sido dono de uma agência de publicidade, Fabrício Gimenes diz que a experiência na empresa é interessante e diferente. “A relação com os superiores é fácil, porque aqui valoriza-se o empreendedorismo. Há um acompanhamento individual dos funcionários”, conta.
Segundo ele, a relação de aproximação que a liderança mantém com os funcionários fez um dos sócios perceber sua inquietude em relação aos processos. Por isso, em 15 meses, Fabrício foi líder de produção, diretor de criação, e agora está no planejamento de marketing da empresa.
Conectividade
Essa geração cresceu em um mundo de tarefas múltiplas e, com isso, consegue fazer tudo ao mesmo tempo: assistir à TV, falar ao celular, conversar no MSN, ouvir música. Para Nege Calil, essa conectividade e o cenário de prosperidade econômica em que cresceu tornou-a exigente. “A geração Y é ávida por inovação e não se adapta a rotinas. Quer horários flexíveis de trabalho, qualidade de vida, e como líderes têm flexibilidade de delegação e não são ligados à burocracia”, afirma.
Ainda segundo Nege, a geração Y cria o seu caminho, não segue sequências. E a maioria dos empresários já percebeu que é importante mudar a maneira de conduzir os seus negócios e está tentando descobrir o “caminho das pedras” para administrar os conflitos internos que surgem com o choque de gerações. “A orientação é que esses líderes busquem treinamento e passem por um processo de coaching”, sinaliza.
Nesse processo de mudança da realidade empresarial, o gestor de Educação a Distância e Comunicação da Universidade Algar (Unialgar), José Geraldo Gomes, ressalta que os treinamentos corporativos ajudam a trabalhar os conflitos de geração, porque sempre são realizados com representantes de todas as empresas do grupo Algar, que por sua vez fazem parte de diferentes gerações. “Os treinamentos visam ao somatório das competências”, explica.
Celso Vilela, da CDL Uberlândia, diz que a geração Y está abrindo novos nichos de mercado que os gestores não estavam percebendo. Segundo ele, é preciso que os empresários vejam nessa geração a solução para o seu negócio, porque é a mão de obra existente no mercado.  “A cultura do negócio precisa ser inovada, é preciso ter um diálogo franco e oferecer treinamento continuado. As empresas e os seus gestores precisam se adequar ao perfil da geração Y, uma geração que quer experimentar fazendo”, diz.
O presidente da CDL diz ainda que se as empresas souberem acolher essa mão de obra disponível, terão um grande benefício. “As que não souberem estão fadadas a fecharem suas portas”, sentencia.
Case – Geração Y aprende com mais facilidade
Se o mercado de trabalho precisa se inovar para absorver a mão de obra da geração Y, por outro lado, as escolas regulares também precisam adaptar os métodos de ensino às características dos “jovens Y”. Como são pessoas que visam à conectividade, interatividade e imediatismo em todos os processos e relações, no aprendizado não se comportam de maneira diferente. Um exemplo disso pode ser encontrado dentro das escolas de idioma.
“A chegada da geração Y e o desenvolvimento das novas tecnologias influenciou o ensino de idiomas”, observa a diretora  do CCAA de Uberlândia, Raquel Paes Leme. Conforme explica, essa geração tem muito contato com a Internet, consequentemente, com o restante do mundo e outros idiomas. Para eles, comunicar-se em inglês já faz parte do dia a dia, uma vez que nas redes sociais, por exemplo, utilizam – e muito – o idioma.
Além disso, Raquel reconhece ainda que os jovens da geração Y têm mais facilidade na hora de conversar em outra língua, pois são mais desinibidos e, portanto, mais abertos a contato com estrangeiros. “O acesso a filmes, músicas, pessoas de outros países, via Internet, por exemplo, contribui muito para o jovem praticar o idioma que está aprendendo fora das aulas. E hoje isso é muito viável. A maioria desses jovens da geração Y faz parte de redes sociais e está em permanente contato com tudo o que acontece no mundo”, afirma.
No entanto, junto com a perspectiva de que aprender um idioma não é mais um bicho de sete cabeças, surge também uma preocupação: o uso de abreviações e gírias em conversas via meios eletrônicos pode afetar o aprendizado de uma nova língua, assim como acontece com a língua portuguesa. “A geração Y tem necessidade de se comunicar mais rapidamente e, por isso, utiliza muitas abreviações. Apesar de ajudar na conversação, não é a forma mais correta, por exemplo, para ser utilizada em entrevistas de emprego, em que se cobra o conhecimento correto tanto da gramática quanto da pronúncia da língua estrangeira. A fluência é, sim, importante para que a mensagem seja enviada, mas a comunicação deve ser eficiente também”, afirma a diretora.
Novo comportamento, novos métodos
Assim, o surgimento da geração Y e suas peculiaridades obrigou as escolas de idiomas a se adaptarem, partindo para métodos de ensino e aprendizagem menos tradicionais e conservadores. Na escola em que Raquel Paes Leme é diretora, por exemplo, foi fundamental propiciar aos alunos o contato constante com o computador e a internet, mais filmes e músicas. Entretanto, livros, apostilas e outros tipos de material que ajudam a praticar a pronúncia não foram aposentados. “Nós precisamos nos adaptar a essa nova geração para oferecer o ensino de outra língua da forma mais adequada, mas sempre levando em conta os princípios básicos de ensino. Eles precisam conhecer a forma correta das construções gramaticais, pronúncia e escrita das palavras”, observa Raquel.
COMPORTAMENTOS DA GERAÇÃO Y
VERDADESMITOS
▪ Têm pressa de subir na carreira▪ Apreciam o diálogo aberto▪ Escolhem onde querem trabalhar de acordo com os valores da empresa▪ Têm necessidade de feedback▪ Gostam e querem se sentir parte do processo▪ Gostam de desafios▪ Sabem lidar com erros▪ São infiéis, porque não têm estabilidade profissional▪ Não vale a pena investir em sua formação, porque sempre migram para a concorrência▪ São insubordinados e difíceis de liderar
Curiosidades da década de 1980 – período de nascimento da Geração Y:
1980
- Fim da Rede Tupi de Televisão
- A Sony japonesa lança o walkman, aparelho que permite ouvir música em qualquer lugar em que se esteja
- A inflação brasileira é de três dígitos, fechando o ano com índice de 110,24%
- É fundado o Partido dos Trabalhadores (PT)
- É fundada a primeira emissora de TV com notícias 24 horas por dia, a Cable News Network – CNN, rede de notícias por cabo, que torna o mundo pequeno
1981
- Entra em operação o Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), do apresentador e empresário Silvio Santos
- É isolado o vírus da Aids, síndrome da imunodeficiência adquirida
- Os primeiros computadores laptop e os primeiros PC da IBM são comercializados. O mouse passa a ser acessório quase que universal
- Bill Gates, presidente e fundador da Microsoft, diz que 640 K de memória são suficientes para qualquer pessoa
- A Philips lança o videogame Odyssey no Brasil
1982
- Lançado no mercado o disco Thriller, de Michael Jackson, considerado o álbum que mais vendeu na indústria fonográfica
- Inicia-se a comercialização do programa de computadores AutoCAD
1983
- Maxidesvalorização do cruzeiro, moeda brasileira vigente na época
- Tomam posse os primeiros governadores eleitos por eleições diretas após o golpe militar de 1964 no Brasil
- Adolfo Bloch funda a rede Manchete de Televisão
- A Compaq lança o seu primeiro microcomputador, concebido com base em engenharia reversa
1984
- Surge no Brasil o movimento das Diretas Já, propondo eleição direta para presidente da República
- Tancredo Neves (PMDB) vence o candidato da situação do regime militar, Paulo Maluf (PDS – atual Partido Progressista), nas eleições indiretas e é eleito Presidente da República
- A Apple lança o computador Macintosh, que viria a revolucionar a história da computação
- Nasce o primeiro bebê de proveta brasileiro
- O PIB brasileiro cresce 5,4% no ano, mas a inflação é recorde: 223,9%
1985
- É criada a linguagem de programação Clipper
- Morre, antes de tomar posse, Tancredo Neves, primeiro presidente civil eleito em 20 anos. O vice, José Sarney, assume a presidência do Brasil
- Identificado um buraco na camada de ozônio
- Primeiras eleições diretas para as prefeituras das capitais, cidades litorâneas e municípios enquadrados na antiga Lei de Segurança Nacional
1986
- Explosão do ônibus espacial Challenger
- Aparição do cometa Halley
- É criado o Plano Cruzado, plano econômico que prevê congelamento e tabelamento de preços e salários. A moeda brasileira passa a se chamar cruzado
- Usina nuclear Chernobyl é assolada por um desastre com vazamento de radiação e consequências funestas
- São realizadas eleições diretas para o poder legislativo estadual, federal e governos estaduais do Brasil
1987
- A inflação brasileira está na casa dos 300% ao ano
- É instalada a 5ª  Assembleia Nacional Constituinte
- Acidente radioativo ocorre em Goiânia com vazamento de uma cápsula de césio 137
1988
- Início da formação do Mercosul por Brasil, Argentina e Uruguai
- Assembleia Constituinte aprova o mandato de cinco anos para José Sarney
- A nova Constituição brasileira é aprovada: é a 7ª da história
- Acontece o primeiro ataque de um vírus de computador
- Líder sindical seringalista Chico Mendes é assassinado a tiros em Xapuri, no Acre
1989
- Cai o muro de Berlim, apontando diretamente para o fim do comunismo na União Soviética
- A Igreja Universal do Reino de Deus compra a Rede Record de televisão por US$ 45 milhões
- Fernando Collor de Mello é eleito presidente do Brasil
- A reserva de mercado brasileira não permite importar qualquer artigo eletrônico, especialmente computadores, cuja produção e venda estão restritas a produtos nacionais, que são caros e de baixa potência
1990
- Nelson Mandela é libertado após 28 anos de prisão em função do Apartheid
- Fernando Collor de Mello assume como presidente e anuncia o Plano Collor, que dentre outras medidas, determina o confisco da poupança bancária dos brasileiros, a privatização, a modernização tecnológica e a abertura das importações
- Criado no Brasil o Estatuto da Criança e do Adolescente
- Lançamento do videogame Super Nintendo
(Fonte: José Luiz Vieira – jornalista)
CONCEITOS
GERAÇÃO BABY BOOMERSPessoas entre 50 e 69 anos
GERAÇÃO Xentre 30 e 49 anos
GERAÇÃO Yde 18 a 29 anos
GERAÇÃO Zde 6 a 17 anos
Fonte: Link Comunicação Empresarial
Fonte: Revista Mercado (ano 4, número 31- Julho de 2010)
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Fonte: http://blog.inthegrath.com.br/?p=231

sexta-feira, 20 de julho de 2012

Estratégia - A missão



Um plano estratégico começa com uma missão empresarial claramente definida.
Mintzberg define uma missão como se segue:
"A missão descreve a função básica da organização na sociedade, em termos de produtos e serviços que produz para seus clientes".
Uma missão empresarial clara devem ter cada um dos seguintes elementos:

As declarações de missão
Tomando cada elemento do diagrama acima, por sua vez, o que deve conter uma boa missão?
(1) Objetivo Um
Por que o negócio existe? É para criar riqueza para os acionistas? Ele existe para satisfazer as necessidades de todas as partes interessadas (incluindo funcionários, ea sociedade em geral?)
(2) Âmbito A Estratégia e Estratégico
Uma declaração de missão fornece a lógica comercial do negócio e assim define duas coisas:
- Os produtos ou serviços que oferece (e, portanto, a sua posição competitiva)
- As competências através do qual tenta ter sucesso e seu método de competir
Âmbito estratégico de uma empresa define os limites de suas operações. Estes são definidos pela administração.
Por exemplo, esses limites podem ser definidos em termos de geografia, mercado, método de negócio, etc O produto de gestão de decisões fazer cerca de âmbito estratégico definir a natureza do negócio.
(3) Políticas e Normas de Comportamento
A missão precisa ser traduzida em ações cotidianas. Por exemplo, se a missão empresarial inclui entrega de "excelente serviço ao cliente", então as políticas e normas devem ser criados e monitorados que a entrega de teste.
Estes podem incluir o acompanhamento da velocidade com que as chamadas telefônicas são respondidas nas vendas call center, o número de reclamações recebidas de clientes, ou a extensão de feedback positivo dos clientes através de questionários.
(4) Valores e Cultura
Os valores de uma empresa são os básicos, muitas vezes não-declarados, crenças das pessoas que trabalham na empresa.Estes incluem:
• Princípios de Negócios (política social, por exemplo, compromissos com os clientes)
• Lealdade e compromisso (por exemplo, são empregados inspirados a sacrificar seus objetivos pessoais para o bem do negócio como um todo? E se o negócio demonstrar um alto nível de compromisso e lealdade para com seu pessoal?)
• Orientação sobre o comportamento esperado - um forte senso de missão ajuda a criar um ambiente de trabalho onde há um propósito comum
Que papel a desempenhar missão no planejamento de marketing?
Na prática, uma declaração de missão forte pode ajudar de três maneiras principais:
• Ele fornece um esboço de como o plano de marketing deve procurar cumprir a missão
• Ele fornece um meio de avaliação e triagem do plano de marketing;? são decisões de marketing consistente com a missão
• Ele fornece um incentivo para implementar o plano de marketing

Competências essenciais



Introdução
As competências essenciais são esses recursos que são críticos para uma empresa alcançar vantagem competitiva. O ponto de partida para a análise de competências essenciais é reconhecer que a concorrência entre as empresas é muito mais uma corrida para o domínio de competência, como é para posição de mercado e poder de mercado. A alta administração não pode incidir sobre todas as atividades de um negócio e as competências necessárias para realizá-las. Assim, o objetivo é para a gestão de chamar a atenção para as competências que realmente afetam a vantagem competitiva.
A obra de Hamel e Prahalad
As principais idéias sobre as competências essenciais foram desenvolvidos por CK Prahalad e Hamel G através de uma série de artigos na Harvard Business Review, seguido por um livro best-seller - . Competindo pelo Futuro A idéia central era que ao longo do tempo as empresas podem desenvolver áreas-chave de conhecimentos que são distintos para que empresa e essencial para o crescimento da empresa a longo prazo.
"Nos anos 1990, os gestores vão ser julgados pela sua capacidade de identificar, cultivar e explorar as competências essenciais que tornam o crescimento possível -. Na verdade, eles vão ter que repensar o conceito da empresa que eu ' CK Prahalad e Hamel 1990 G
Estas áreas de especialização podem ser em qualquer área, mas são mais propensos a desenvolver nas críticas, áreas centrais da empresa, onde os mais valor é agregado aos seus produtos.
Por exemplo, para um fabricante de equipamentos eletrônicos, as principais áreas de atuação poderia ser na concepção dos componentes e circuitos eletrônicos. Para um fabricante de cerâmica, que poderiam ser as rotinas e processos no coração do processo de produção. Para uma empresa de software das competências-chave pode estar na simplicidade global e utilidade do programa para os usuários ou, em alternativa, a alta qualidade da escrita de código de software que alcançaram.
Competências essenciais não são vistos como sendo corrigido. Competências essenciais devem mudar em resposta a mudanças no ambiente da empresa. Eles são flexíveis e evoluem ao longo do tempo. Como uma empresa evolui e se adapta às novas circunstâncias e oportunidades, assim suas competências centrais terão de se adaptar e mudar.
Identificar competências essenciais
Prahalad e Hamel sugerem três fatores que ajudam a identificar as competências essenciais em qualquer negócio:
O que a Core Competence alcançar?
Comentários / Exemplos
Fornece acesso potencial a uma ampla variedade de mercados
As principais competências-chave são aquelas que permitem a criação de novos produtos e serviços.
Exemplo: Por que a Saga estabelecida como uma liderança forte no fornecimento de serviços financeiros (seguros, por exemplo) e feriados para a geração mais velha?
Competências essenciais que permitem Saga para entrar em mercados aparentemente distintos:
- Proposta da marca Limpar distintivo que se concentra exclusivamente em um grupo de clientes estreitamente definida
- Principais habilidades de marketing direto - gestão de dados;-mails direto campanhas; chamar de conversão de vendas centro
- Habilidades em gestão de relacionamento com cliente
Faz uma contribuição significativa para os benefícios percebidos dos clientes do produto final
As competências essenciais são as habilidades que permitem a uma empresa para fornecer um benefício ao cliente fundamental - em outras palavras: o que é que faz com que os clientes a escolher um produto em detrimento de outro? Para identificar as competências essenciais em um mercado particular, perguntas como "porque é que o cliente disposto a pagar mais ou menos por um produto ou serviço do que outro?" "O que é um cliente realmente pagando?
Exemplo: Por que a Tesco foi tão bem sucedida em capturar a liderança do mercado de compras online?
As competências essenciais que significam os clientes valorizam a experiência Tesco.com tão altamente:
- Desenhar e implementar sistemas de abastecimento que efetivamente ligam lojas existentes com o site web Tesco.com
- Habilidade para projetar e fornecer uma "interface do cliente", que personaliza as compras online e torna mais eficiente
- Infra-estrutura de entrega confiável e eficiente (picking de produtos, distribuição, manipulação de satisfação do cliente)
Difícil para os concorrentes imitar
Uma competência essencial deve ser "competidor original" : Em muitas indústrias, a maioria das habilidades pode ser considerado um pré-requisito para a participação e não fornecem qualquer diferenciação importante concorrente. Para se qualificar como "core", a competência deve ser algo que outros concorrentes gostariam de ter no seu próprio negócio.
Exemplo: Por que a Dell tem uma posição forte no mercado de computador pessoal?
As competências essenciais que são difíceis para a concorrência imitar:
- Cliente on-line "bespoking" de cada computador construído
- Minimização de capital de trabalho no processo de produção
- fabricação de alta qualidade e distribuição - produtos confiáveis ​​a preços competitivos
Uma competência que é central para as operações do negócio, mas que não é excepcional, de alguma forma não deve ser considerado como uma competência essencial , uma vez que irá não diferenciar a empresa de quaisquer outras empresas semelhantes. Por exemplo, um processo que utiliza componentes de computador comum e é composta por pessoas com apenas a formação básica não pode ser considerada como uma competência essencial. Tal processo é altamente improvável para gerar uma vantagem diferenciada sobre as empresas rivais. No entanto, é possível desenvolver tal processo em uma competência essencial com um investimento adequado em equipamentos e treinamento.
Segue-se a partir do conceito de competências essenciais que os recursos que são padronizados ou facilmente disponíveis não permitem uma empresa para alcançar uma vantagem competitiva sobre os rivais.

Estratégia: análise SWOT - introdução



A análise SWOT é um método para analisar uma empresa, seus recursos e seu meio ambiente.
SWOT é comumente usado como parte do planejamento estratégico e olha:
  • Forças internas
  • Fraquezas internas
  • Oportunidades no ambiente externo
  • Ameaças no ambiente externo
SWOT pode ajudar a gestão de uma empresa descobrir:
  • O que a empresa faz melhor que a concorrência
  • O que os concorrentes fazem melhor do que o negócio
  • Se o negócio é aproveitar ao máximo as oportunidades disponíveis
  • Como uma empresa deve responder às mudanças em seu ambiente externo
O resultado da análise é uma matriz de fatores positivos e negativos para a gestão de abordar:
Fatores positivos
Fatores negativos
Os fatores internos
Pontos Fortes
Deficiências
Fatores externos
Oportunidades
Ameaças
O ponto chave para se lembrar sobre SWOT é que: Pontos fortes e fracos
  • São internos ao negócio
  • Relacionar-se com a situação atual
Oportunidades e ameaças
  • São externas ao negócio
  • Relacionar-se com mudanças no ambiente que irá impactar o negócio

Usando análise SWOT

Não há ponto de produzir uma análise SWOT, a menos que ele é acionado! A análise SWOT deve ser mais do que uma lista - é uma técnica analítica para apoiar as decisões estratégicas
Estratégia deve ser concebido em torno de pontos fortes e oportunidades
As palavras-chave são combinar e converter :
Como usar a análise SWOT

Um desafio fundamental para qualquer negócio é converter fraquezas em forças. Por exemplo:
FraquezaResposta Possível
Tecnologia ultrapassadaAdquirir concorrente com tecnologia de ponta
Défice de competênciasInvista em recrutamento, treinamento e mais eficaz
Dependência excessiva de um único produtoDiversificar o portfólio de produtos pela entrada em novos mercados
Má qualidadeInvista em garantia de qualidade
Custos fixos elevadosExamine o potencial para terceirização ou offshoring
Não se esqueça que, para cada ameaça, a mesma mudança representa uma oportunidade para os negócios.

4 perspectivas do Balanced Scorecard

Ver também: http://www.portalwebmarketing.com/Gest%C3%A3o/BalancedScorecard/tabid/376/Default.aspx



As quatro perspectivas são:
  • Perspectivas financeiras - como a empresa olhar para os acionistas?
  • Perspectiva do cliente - como os clientes vêem a empresa?
  • Perspectiva interna - Como bem gerir os seus processos operacionais?
  • Inovação e perspectiva de aprendizagem - a empresa pode continuar a melhorar ea criar valor? Esta perspectiva também examina como a organização aprende e cresce.
Para cada uma das quatro perspectivas, é necessário identificar indicadores para medir o desempenho das organizações.

Mais sobre as Perspectivas Financeiras
Este está preocupado com a visão de accionistas do desempenho.
acionistas estão preocupados com muitos aspectos do desempenho financeiro: Entre as medidas de sucesso são:
  • Fatia de mercado
  • O crescimento da receita
  • Taxa de lucro
  • Retorno sobre investimento
  • Valor econômico agregado
  • Retorno sobre o capital empregado
  • Gestão de custos de operação
  • Razões operacionais e dos índices de perda
  • Metas corporativas
  • Sobrevivência
  • Rentabilidade
  • Crescimento
  • Redução de custos de processo
  • Maior retorno sobre os ativos
  • O crescimento do lucro
  • Medidas
  • O fluxo de caixa
  • Rácio de rentabilidade líquida
  • A receita de vendas
  • O crescimento na receita de vendas
  • Redução de custos
  • ROCE
  • Preço da ação
  • O retorno sobre capitais próprios
Mais sobre a perspectiva do cliente
Como os clientes percebem a empresa?
Este centra-se na análise de diferentes tipos de clientes, seu grau de satisfação e os processos utilizados para entregar produtos e serviços aos clientes.
As áreas específicas de foco que incluem:
  • Atendimento ao cliente
  • Novos produtos
  • Novos mercados
  • Retenção de clientes
  • A satisfação do cliente
  • O que a organização precisa fazer para permanecer valorizado fornecedor desse cliente?
Objetivos potenciais para a perspectiva do cliente podem incluir:
  • A satisfação do cliente
  • Aquisição de novos clientes
  • Retenção de clientes
  • A lealdade do cliente
  • Resposta rápida
  • Receptividade
  • Eficiência
  • Confiança
  • Imagem
As métricas seguintes poderia ser usado para medir o sucesso em relação à perspectiva do cliente:
  • Índice de satisfação do cliente
  • Compras repetidas
  • Fatia de mercado
  • No prazo de entregas
  • Número de reclamações
  • O tempo médio para processar pedidos
  • Ordens de retorno
  • O tempo de resposta
  • Confiança
  • Novas aquisições de clientes
  • Valor percebido por dinheiro
Mais sobre a perspectiva interna
Esta busca identificar:
  • Quão bem a empresa está realizando.
  • Se os produtos e serviços oferecidos atender as expectativas dos clientes.
  • Os processos críticos para satisfazer os clientes e acionistas.
  • Atividades em que a empresa se destaca? 
  • E no que deve se sobressair no futuro?
  • Os processos internos que a empresa deve ser melhorada se for para atingir os seus objectivos.
Esta perspectiva está preocupada com a avaliação da qualidade de pessoas e processos.
Objetivos potenciais para a perspectiva interna incluem:
  • Melhorar as competências essenciais
  • Melhorias na tecnologia
  • Agilizar os processos de
  • Excelência em fabricação
  • Desempenho de qualidade
  • Gestão de estoques
  • Qualidade
  • Força de trabalho motivada
As métricas seguintes poderia ser usado para medir o sucesso em relação à perspectiva interna:
  • Melhorias de eficiência
  • Redução dos custos unitários
  • A diminuição do desperdício
  • Melhorias na moral
  • Aumento da utilização da capacidade
  • Aumento da produtividade
  • Saída% com defeito
  • Quantidade de lixo reciclado
  • Quantidade de retrabalho
Mais informações sobre a perspectiva de inovação e aprendizagem
Esta perspectiva está preocupado com questões como:        
  • Podemos continuar a melhorar ea criar valor?
  • Em que áreas deve melhorar a organização?
  • Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor no futuro?
  • O que deveria estar fazendo para que isso aconteça?
Objetivos em potencial para a inovação e aprendizagem perspectiva incluem:
  • Desenvolvimento de novos produtos
  • Melhoria contínua
  • A liderança tecnológica
  • Desenvolvimento de RH
  • A diversificação de produtos
As métricas seguintes poderia ser usado para medir o sucesso em relação à inovação e aprendizagem perspectiva:
  • Número de novos produtos
  • Vendas% de novos produtos
  • Quantidade de treinamento
  • Número de habilidades estratégicas aprendido.
  • Valor do produto novo nas vendas
  • R & D como% das vendas
  • Número de sugestões dos funcionários.
  • Extensão da capacitação dos funcionários 
...
Fonte:

sábado, 14 de julho de 2012

Cultura de Paz - 64 maneiras de construir a paz no dia a dia


64 maneiras de construir a paz no dia a dia


1.     Hoje refletirei sobre o que a paz significa para mim.
2.     Hoje procurarei oportunidades para ser um pacificador.
3.     Hoje praticarei a não violência e o respeito pela Terra usando com sabedoria os recursos que ela oferece.
4.     Hoje separarei alguma coisa que não utilizo e doarei a alguém que poderá fazer bom uso dela.
5.     Hoje plantarei sementes – de plantas ou ideias construtivas.
6.     Hoje pensarei num mundo de abundância para os famintos do mundo e estarei aberto a sugestões de como aliviar um pouco do sofrimento dos que têm fome.
7.     Hoje reconhecerei o direito fundamental de todo ser humano à justiça, equidade e igualdade.
8.     Hoje apreciarei a riqueza da terra e o trabalho de todos aqueles que trabalharam para que meu alimento chegasse até o meu prato (o agricultor, caminhoneiro, carregador, feirante, cozinheiro, garçom etc.)
9.     Hoje procurarei compreender e respeitar uma cultura diferente da minha.
10. Hoje me oporei às injustiças, não às pessoas.
11. Hoje deixarei de lado estereótipos e preconceitos.
12. Hoje prestarei atenção ao que falo e deixarei as fofocas de lado.
13. Hoje viverei o momento presente e deixarei para trás o passado.
14. Hoje prestarei meu reconhecimento silencioso a todos os líderes do mundo.
15. Hoje falarei ao telefone de modo gentil, respeitoso e paciente com todas as pessoas.
16. Hoje me lembrarei de todas as coisas boas que sou e faço.
17. Hoje direi a verdade e falarei honestamente a partir do coração.
18. Hoje desencadearei um efeito dominó começando por fazer uma gentileza a alguém.
19. Hoje usarei os meus talentos decidindo atuar como voluntário em parte do meu tempo.
20. Hoje farei uma oração pedindo a bênção de maior entendimento sempre que vir sinais de crime, vandalismo ou depredação.
21. Hoje direi “não” a ideias ou ações que agridam a mim ou aos outros.
22. Hoje desligarei a televisão, o rádio ou a internet sempre que transmitirem algo que retrate, ou faça parecer glamurosa, a violência.
23. Hoje saudarei o dia, tudo e todos com abertura e aceitação, como se os estivesse encontrando pela primeira vez.
24. Hoje dirigirei o carro com tolerância e paciência.
25. Hoje canalizarei construtivamente a minha raiva, frustração ou ciúme praticando atividades físicas saudáveis (por exemplo, fazendo abdominais, faxina ou caminhando).
26. Hoje apreciarei o valor das pessoas que me oferecem desafios, especialmente aquelas que me deixam com raiva ou frustração.
27. Hoje falarei menos e ouvirei mais.
28. Hoje observarei tudo que há de tranquilo à minha volta.
29. Hoje perceberei como as minhas ações afetam diretamente os outros.
30. Hoje separarei algum tempo para dizer a um membro da família ou amigo o quanto são importantes para mim.
31. Hoje agradecerei a alguém que tenha agido com gentileza.
32. Hoje enviarei uma mensagem gentil e anônima a alguém.
33. Hoje identificarei alguma qualidade especial em todos que encontrar.
34. Hoje conversarei com um amigo sobre não violência para trocar ideias e ver novas perspectivas.
35. Hoje farei elogios em vez de críticas.
36. Hoje tentarei aprender com meus erros.
37. Hoje procurarei me colocar na situação do outro.
38. Hoje abraçarei as crianças com ternura, em pensamento ou ação.
39. Hoje ouvirei sem tomar a defensiva e falarei sem emitir julgamentos.
40. Hoje ajudarei alguém que estiver em dificuldades.
41. Hoje abrirei meu coração para ouvir ao menos uma pessoa.
42. Hoje tratarei os idosos que encontrar com respeito e dignidade.
43. Hoje tratarei as crianças que encontrar com respeito e cuidado, consciente de ser um exemplo para elas.
44. Hoje verei meus colegas de trabalho sob uma nova ótica: com compreensão e compaixão.
45. Hoje me abrirei a novos modos de pensar e agir, diferentes do meu.
46. Hoje pensarei em pelo menos três alternativas de lidar com alguma situação de conflito que surgir.
47. Hoje tentarei ajudar os outros a resolver conflitos de modo pacífico.
48. Hoje expressarei meus sentimentos com honestidade e sem violência, respeitando a mim mesmo e aos outros.
49. Hoje me sentarei para tomar ao menos uma refeição com minha família.
50. Hoje darei o exemplo de um pacificador, reagindo de forma não violenta em todas as situações.
51. Hoje não usarei linguagem violenta.
52. Hoje farei as coisas parando para pensar.
53. Hoje não farei de ninguém um refém do passado, vendo a todos como vejo a mim mesmo: como um projeto em construção.
54. Hoje farei o esforço consciente de sorrir para alguém contra quem tenho uma mágoa antiga.
55. Hoje praticarei a compaixão e o perdão pedindo desculpas a alguém que ofendi no passado.
56. Hoje pensarei em alguém que preciso perdoar e tomarei pelo menos um passo nessa direção.
57. Hoje perdoarei a mim mesmo.
58. Hoje abraçarei a crença espiritual do meu coração de modo pessoal e reflexivo.
59. Hoje aumentarei minha capacidade de aceitar diferenças e apreciar o valor de todos os seres humanos.
60. Hoje cuidarei dos outros em pensamento, palavras e ações.
61. Hoje procurarei aprender mais sobre ação não violenta.
62. Hoje contemplarei tudo que os animais e as plantas deste planeta me oferecem e como retribuo esta dádiva.
63. Hoje contemplarei tudo que meus ancestrais e todas as gerações passadas construíram para mim.
64. Hoje imaginarei o mundo onde gostaria que meus filhos e todas as crianças crescessem.


Extraído e adaptado de Season for Non Violence  www.nonviolenceworks.com/snv/programs
Tradução de Tônia Van Acker
Associação Palas Athena