| RH: do tradicional ao estratégico | ||
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| Patrícia Bispo* Como ocorre na natureza, onde tudo está em constante evolução, o mundo corporativo também se encontra em permanente processo de mudança. Hoje, ao invés de ficar restrito apenas a trabalhos burocráticos, o profissional de RH passou a ser visto como parceiro estratégico do negócio, afinal é ele quem melhor conhece os colaboradores e sabe trabalhar o potencial do capital humano. Mesmo com essa evolução, a área ainda enfrenta resistências em algumas empresas e isso acaba prejudicando o desempenho do RH e até mesmo dos demais talentos. Para falar sobre as diferenças entre o RH tradicional e o estratégico, o RH.com.br entrevistou o consultor de empresas Gilson José Fidelis. Com 25 anos de experiência na área de RH, MBA em Recursos Humanos e Talentos, professor universitário, juntamente com a psicóloga organizacional, Márcia Regina Banov, Fidelis é autor do livro "Gestão de Recursos Humanos - Tradicional e Estratégica", Editora Érica. "A área de RH contribui na estratégia, conscientizando as empresas que precisam deixar de lado as práticas de comando exagerado, controles inócuos, hierarquias contraditórias e a burocracia", afirma. Durante a entrevista, Fidelis fala ainda sobre os fatores que influenciaram as mudanças na área e porque alguns profissionais sentem dificuldade de serem parceiros estratégicos do negócio. Boa leitura! RH.com.br - A presença da Globalização gerou modificações significativas para as corporações. Que influência esse fenômeno mundial trouxe para a área de RH? Gilson José Fidelis - Com a Globalização, a sociedade e a realidade do mercado mundial trouxeram resultados expressivos às empresas, porém em muitos casos positivos e em alguns negativos, principalmente quando analisamos o seu desenvolvimento industrial, a concorrência e a forma com que se relacionam com outros países, em busca de tecnologias, diferencial que torna estas empresas competitivas. Neste caminho na busca pela excelência, as empresas precisaram de maturidade, planejamento e recursos humanos capacitados para não sucumbirem neste mercado globalizado. A área de Recursos Humanos presenciou todos estes acontecimentos e, para responder a nova postura do mercado, precisou focar suas atividades em atender às necessidades e às expectativas dos públicos internos e externos, considerando a evolução e as tendências do mercado de trabalho. RH - Que outros fatores influenciaram a área de RH nos últimos anos? Gilson José Fidelis - Eu entendo que com a grande diversidade de produtos, as pessoas passaram a ser mais exigentes, e com isso, exigindo das empresas uma postura mais dinâmica e atenção às novas demandas do mercado. O organograma e seus níveis hierárquicos tradicionais vêm modificando-se nos últimos anos. A distância entre as pessoas e a direção da empresa vem diminuindo e as decisões não estão mais centralizadas, pois para sobreviver é necessário flexibilidade, agilidade e dinamismo. A burocracia já não merece mais atenção nas empresas. A área de Recursos Humanos precisou ser cada vez mais ágil e eficaz em suas práticas internas, buscando oferecer soluções confiáveis para os gestores. RH - Nunca se ouviu falar tanto sobre a atuação de um RH estratégico. O que diferencia esse tipo de gestão da administração do RH tradicional? Gilson José Fidelis - A estratégia da área de Recursos Humanos não foca somente a posição de cada trabalhador no organograma, a preocupação com as suas limitações ou com a valorização da qualidade e da produtividade como sinônimos de competência e habilidade, pois com isso no meu ponto de vista, não identifica oportunidades e enfraquece o poder de decisão do grupo. A área de Recursos Humanos contribui na estratégia, conscientizando as empresas que precisam deixar de lado as práticas de comando exagerado, controles inócuos, hierarquias contraditórias e a burocracia, para conquistarem posições de destaque no mundo corporativo e o respeito dos parceiros, reconhecida através da comunicação eficiente e contínua de suas expectativas, até o momento em que eles incorporem como próprios. RH - A mudança da área de RH tradicional para a estratégica tem ocorrido com facilidade ou as organizações ainda apresentam resistência? Gilson José Fidelis - Há empresas que ainda não perceberam, que o mundo globalizado requer criatividade e inovação. Eu aprendi que uma empresa de sucesso necessita estudar todas as possibilidades, buscar informações em todos os âmbitos do negócio, fazer escolhas dos caminhos que irá seguir e o mais importante e o que poucas empresas conseguem fazer, que é implementar essas escolhas. Normalmente, as empresas que não valorizam a estratégia, reclamam do futuro incerto. RH - No Brasil, essa evolução do RH tradicional para o estratégico acontece num ritmo satisfatório? Gilson José Fidelis - Na minha experiência como consultor, tenho percebido uma evolução satisfatória e o que me deixa muito otimista quanto ao futuro empresarial. Da mesma forma como professor da área também é uma grata surpresa saber de tantos cursos técnicos, tecnológicos, graduação e pós-graduação abordando o tema "Recursos Humanos e sua estratégia" com extremo cuidado e seriedade. Isso demonstra que o assunto é importante e fator crítico para o sucesso das empresas e das pessoas no mundo corporativo e profissional. RH - A cultura das empresas brasileiras facilita essa mudança do RH tradicional para o estratégico? Gilson José Fidelis - Li recentemente que "a cultura é a filha legítima da imitação". Se analisarmos que as pessoas refletem aquilo que acreditam, o empresário que acredita na evolução das práticas administrativas inovadoras, que foca o compartilhamento de idéias entre os parceiros do seu negócio, que aprende continuamente e transfere esses valores para os demais à sua volta, pode ter a certeza que o caminho é promissor. As pessoas buscam reconhecer nas empresas o alcance de suas expectativas pessoais e profissionais, cada qual da sua forma. Se eu percebo que na empresa onde trabalho, eu tenho na figura maior dela uma extensão dos meus projetos profissionais, esta empresa poderá contar com o meu comprometimento e não deve ser muito diferente com os demais trabalhadores. RH - O RH brasileiro está sabendo acompanhar essas mudanças? Gilson José Fidelis - O resultado está em grande parte na procura dos profissionais da área de Recursos Humanos pelo cursos técnicos, tecnológicos, graduação e pós-graduação, além dos diversos grupos de debate e troca de experiências que tenho visto no decorrer nos anos. Deixar de olhar para o próprio "umbigo", especializar-se e buscar informações sobre o que está acontecendo no mundo é a chave do sucesso da nossa área. RH - Atualmente, qual o maior empecilho para um RH tornar-se parceiro estratégico? Gilson José Fidelis - O maior empecilho é o descrédito que muitos empresários depositam na área de Recursos Humanos, pois além de reconhecerem a área apenas como a "controladoria" e tão somente isso, não dão oportunidade para os profissionais demonstrarem o real valor da área como estratégica. RH - Que valores o RH estratégico agrega às empresas? Gilson José Fidelis - A área de Recursos Humanos congrega a maioria das informações de todos os trabalhadores da empresa. Veja a importância de uma área que pode oferecer para os gestores, informações rápidas e confiáveis sobre a vida dos trabalhadores. A estratégia está em andar de "mãos dadas" com os objetivos da empresa, numa constância de propósitos e propor soluções criativas para o seu desenvolvimento organizacional e profissional dos trabalhadores. RH - E quais os benefícios que o RH estratégico traz para os colaboradores? Gilson José Fidelis - Da mesma forma que para a empresa é de suma importância obter informações confiáveis da força de trabalho, para os trabalhadores a área de Recursos Humanos atende às suas expectativas, necessidades e acompanha o seu desenvolvimento pessoal e profissional, aconselhando tanto nas normas e procedimentos quanto na sua postura profissional dentro e fora da empresa. Um trabalho de cidadania empresarial que facilita a inserção do trabalhador no real. RH - Quais as suas expectativas para a área de RH, em médio e longo prazo? Gilson José Fidelis - Sou muito otimista quanto à evolução da área de Recursos Humanos. Percebo que as empresas e os profissionais estão aprendendo a gostar e ter prazer em trabalhar na área. O prazer está criando entusiasmo e envolvimento, que tornam as pessoas mais capazes e motivadas, com isso atingindo melhores resultados. Não podemos confiar no convencional, não podemos desperdiçar nosso talento contribuindo com burocracias. Inovação, flexibilidade e agilidade são marcas registradas deste nosso momento. Aprender continuamente e aplicar no nosso dia-a-dia é fundamental para o sucesso, pois o conhecimento tornou-se um bem perecível. O meu desejo é que no futuro próximo a área de Recursos Humanos seja mais próspera, mais respeitada e reconhecida pelo seu valor, em todos os âmbitos do mundo corporativo mundial. *Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br. http://cartaderh.com.br/website/text.asp?txtCode=17611&txtDate=20060623000000 |
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sexta-feira, 22 de outubro de 2010
RH: do tradicional ao estratégico
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COMO PLANEJAR E EXECUTAR UM TREINAMENTO
COMO PLANEJAR E EXECUTAR UM TREINAMENTOJorge Eduardo de VasconcellosPós-Graduando em Gestão de Recursos Humanos na UGF
Bacharel em Administração de Empresas pela UGF
E-mail: ed.rh@mailbr.com.br
Treinamento: uma breve conceituaçãoNão há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.
O treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto-desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, deverá conscientizar os funcionários da importância do auto-desenvolvimento e da busca constante do aprendizado contínuo.
A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de auto-desenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo.
Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Como já ressaltamos, o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, material didático e assessorar o gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado continuamente.
Planejando um Programa de treinamentoUm programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu sucesso:
Identificar o cliente: este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas.
Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da instituição. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado imediato cobrado pelos empresários.
O LN trará a tona a "carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução da tarefas de uma função"(TOLE e MILIONI, p. 88).Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionário; Avaliação de desempenho; Discussão em grupo; Reuniões inter-departamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfação de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.
Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um programa de treinamento.
Elaborando um Programa de TreinamentoA elaboração de um programa de treinamento sempre será realizado com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais de treinamento.
Para definirmos com exatidão o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos:
Público-alvo: a correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais: ter desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de pagamento); ter um período determinado (mensal); ter um padrão de satisfação (sem erros).
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento.
Definição dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.
Metodologia: é a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento à distância; Internet; No local de trabalho.Processos e técnicas: "Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas: Conferências ou palestras; Estudos de caso; Dramatizações; Dinâmica de grupo; Jogos de empresasTendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e favorece a memorização dos assuntos apresentados(Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126). Vejamos agora quais são os recursos mais conhecidos: Vídeo cassete/televisor; Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparência; Apostilas; Quadro negro; Flip-chart; Computador.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano devem conter as seguintes
informações: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos.
Tempo e custo: Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de terminarmos a elaboração de um programa de treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do cliente e do publico-alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente.
Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre outros.
Executando um programa de treinamentoTerminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.
Convocação dos treinandosÉ muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do aprendizado contínuo.
Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradáveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No início do programa deixe bem claro quais são os ganhos que os treinandos terão com a realização deste treinamento.
Os instrutoresSão aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico e prático do programa de treinamento.
Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os instrutores.
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A atuação deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.
O instrutor deve possuir algumas características básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambigüidades; motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança: ter influência; habilidade em vender idéias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.
Avaliando os resultadosO que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).
ConclusãoO aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente aperfeiçoamento de seus funcionários.
Sendo assim, as empresas deverão se tornar verdadeiros "educandários", onde o gerente seja o educador, e os seus funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentindo da educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão tomar uma decisão e rumo a seguir.
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o sucesso das empresas.
Convém relembrar que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos com total apoio da alta gerência.
Vimos que um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do cliente, levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento, execução e avaliação do resultados obtidos com o treinamento. Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a folha em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários.
A abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo. Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.
BibliografiaASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2ª edição. São Paulo: Makron Books, 1994.
FARIA, Heloiza M. Nogueira. "Treinamento de recursos humanos como fator ou produtividade". In: Caderno Cândido Mendes, 1992.
FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de pessoas: relações industriais. São Paulo: Atlas, 1992.
FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São Paulo: Nobel, 1991.
FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas, 1975.
TOLEDO, Flávio e MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 1986.
WULF, Katie. "Tecnologias multiplicam as formas do aprendizado". RH em Síntese. N. 18, set/out. 1998.
http://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html
A dificuldade da avaliação de eficácia de treinamento em organizações de estrutura familiar
A dificuldade da avaliação de eficácia de treinamento em organizações de estrutura familiar
Palavras – chave: treinamento, eficácia e cultura organizacional.
Abstract:This article aims to demonstrate how the training is essential to the consolidation of the organizations. Because it provides knowledge, abilities and attitudes to employees, especially its evaluation of efficacy which supplies subsidies to its continuous improvement and it is complicated in face of a company of familiar structure. At first sight, the work evidences the training and its importance to the organization. Later, the training programs and how obtaining success in its application followed by four stages that embodies the training, each other with their characteristics. Strategies are also discussed in order to ally the training to the organization’s life cycle, referring to stages that the company crosses since its birth until its death and how to synchronize the training to this process. It explains organizational culture focused in a familiar structure and its whole essential characteristics that the organization valorizes. At last, considerations about the discussed subject.
Key-words: training, efficacy and organizational culture.
1. Introdução
Não há possibilidade de desenvolvimento econômico e, consequentemente, elevação do nível social, sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
O treinamento é um processo cíclico, onde busca-se sempre repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes diretamente à execução de tarefas ou a otimização do trabalho. Portanto, faz-se necessário a avaliação da eficácia do treinamento, para saber se o mesmo conseguiu atingir seus objetivos e o sucesso desta avaliação pode ser dificultado diante de uma cultura organizacional familiar.
2. Treinamento
As constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais de trabalho e a mobilidade dos trabalhadores, atualmente, são fatores que justificam os investimentos das empresas em treinamento. Este pode ser considerado uma forma de aprendizagem de curto prazo e uma de suas características é o método sistêmico e organizado de como é aplicado. Assim o treinando aprende conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002).
Treinar é incentivar o funcionário a se auto-desenvolver, Na concepção de Chiavenato (1994), treinar é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que os indivíduos agreguem novos conhecimentos. Ensinar no seu mais profundo sentido é aprender a aprender.
Já para Vieira (1999), o treinamento é uma função de linha, onde os gerentes devem se preocupar com a capacitação de sua equipe, atentos para a real necessidade de cada funcionário e que o treinamento seja adequado e contínuo. A área de Recursos Humanos da empresa, a qual cuida do treinamento, servirá como apoio ao gerente na elaboração dos programas de treinamento.
3. Programas de Treinamento
Para se obter sucesso nos programas de treinamentos, segundo Bohlander (2005) é preciso duas precondições daqueles que os recebem: uma é a prontidão que é relacionada a maturidade e/ou experiência do treinando, que corresponde a saber a capacidade dele em receber os conhecimentos repassados no treinamento. Outra é a motivação, que de acordo com Chiavenato (1999), o treinando deve estar motivado para aprender, e precisa perceber que o treinamento trará resultados efetivos. Dessa forma a pessoa se entusiasmará e consequentemente, atentará para o aprendizado.
Para continuidade do treinamento torna-se fundamental a recompensa pela obtenção e aplicação do novo comportamento, essa recompensa deve satisfazer necessidades como salários, reconhecimento e promoção. O funcionário então, perceberá que compensa participar do treinamento, pois aumenta seus conhecimentos, habilidades e atitudes e quando aplicados, consequentemente, resultará em gratificação (CHIAVENATO, 1999).
4. Levantamento das Necessidades, Planejamento, Execução e Avaliação de Eficácia de Treinamento
Para alguns autores como Chiavenato (1994), Bohlander (2005) e Marras (2000), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas que se bem desenvolvidas, podem dar uma importante contribuição para auxiliar a organização a melhorar suas capacidades e alcançar seus objetivos, estas fases podem diferenciar sua nomenclatura conforme os autores. São elas: Levantamento das Necessidades de Treinamento; Planejamento do Treinamento; Execução do Treinamento, Avaliação de Eficácia de Treinamento.
Vieira (1999) chama a atenção para o fato da maioria das empresas sempre fazerem o levantamento das necessidades de treinamento de forma quantitativa, voltado ao tempo da produção a qualquer custo, esquecendo das informações - dados qualitativos que relatam as necessidades dos trabalhadores, como clima, cultura, contexto, equipes, incentivos e motivação, assim não consideram o homem como um todo, deixando pontos importantes para trás.
Os reais levantamentos de treinamento devem ser feitos por meio de três análises: da organização, das pessoas e das tarefas, para Bohlander (2005, p. 137) “o primeiro passo na avaliação das necessidades é identificar as amplas forças que podem influenciar as necessidades de treinamento”. É avaliar o ambiente, as estratégias e recursos da empresa para haver direcionamento correto do treinamento.
A análise de pessoas ou recursos humanos procura avaliar os funcionários quantitativa e qualitativamente, verifica se a força de trabalho atende as necessidades da empresa, se as habilidades, conhecimentos e atitudes atendem aos exigidos pela organização (CHIAVENATO, 2002). Para Bohlander (2005), esse tipo de análise descreve qual funcionário realmente necessita ser treinado, assim não despendendo recursos sem necessidades.
Para finalizar, ainda segundo o mesmo autor a análise nas tarefas pressupõe uma revisão das descrições de cargos e a especificação para poder saber realmente quais os conhecimentos, habilidades e aptidões necessárias para exercer cada cargo.
Para Chiavenato (2002), a análise de operações é uma comparação entre o requisito exigido pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo, as discrepâncias dessa comparação resultam na necessidade de treinamento.
Em qualquer um dos três tipos de análise feitos, devem ser considerados graus de urgência e estabelecer ordem de prioridades para sanar cada um.
Alguns métodos de LNT conforme descritos por Marras (2000) podem ser questionário, entrevista com trabalhadores e supervisores, aplicação de testes ou exames, observação in loco de trabalho sendo realizados, folha de avaliação de desempenho ou solicitação direta do trabalhador ou supervisor. A melhor escolha será definida de acordo com a característica e cultura da empresa, ramo de negócio, do momento organizacional etc.
Essa última fase tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparando-os com àquilo que foi planejado e esperado pela empresa (MARRAS, 2000).
Conforme a Norma NBR ISO 10015 é preciso avaliar o treinamento para provar que é um investimento que proporciona bons resultados, não bastando somente treinar, portanto, todo treinamento deve ser avaliado.
A etapa mais complexa do processo de treinamento é a sua avaliação. Para Marras (2000), essa fase se torna difícil quando o treinamento não foi previamente planejado e organizado, ficando complicado mensurar os resultados e avalia-los, pois não se tem objetivos estabelecidos.
Para a avaliação de um módulo de treinamento, as empresas, normalmente, empregam um ou mais indicativos, porém, na maioria das vezes não são corretamente utilizados, como aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, redução da rotatividade de pessoa, aumento das habilidades das pessoas e produtividade, redução do índice de acidentes (CHIAVENATO, 2002).
O treinamento deve ser avaliado considerando quatro critérios: reações, aprendizado, comportamento e resultados. Todos na concepção de Bohlander (2005) são importantes, mas alguns são mais fáceis de serem aplicados. Essa forma de avaliação fornece informações variadas sobre o sucesso ou não dos programas.
A primeira avaliação é de simples aplicação e mensuração dos dados coletados, aqui são relatadas pelos treinandos, reações quanto ao conteúdo do curso, sala de aula, instrutor etc. (MARRAS, 2000).
Posteriormente, a de aprendizado verifica se o aluno realmente aprendeu o conteúdo Bohlander (2005) propõe um teste antes e outro depois do treinamento, comparando-os para saber se houve uma evolução. Porém, os testes podem retratar um aprimoramento que na realidade não incidiu por causa do aprendizado, e sim por outro fator, portanto, tem que ser feita uma outra avaliação de outro grupo com as mesmas experiências que não tenha sido treinado, para se fazer uma comparação e levantar se foi realmente o treinamento que proporcionou a mudança.
A terceira é a avaliação de comportamento. A subjetividade é a maior dificuldade encontrada para se fazer esse tipo de avaliação e também a comprovação imediata que o treinando obteve os resultados esperados.
Em muitas ocasiões, o treinando ‘gostou’ do módulo e demonstra que aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho não muda: continua, por exemplo, teimando em processar a fabricação de uma peça pelo método utilizado antes do treinamento. (MARRAS, 2001, p. 161)
A ultima avaliação é a de resultados, que para Bohlander (2005) pode incluir o aumento da produtividade, redução de queixas do funcionário e dos desperdícios. O mesmo autor relata que podem ser utilizados como avaliação de resultados o ROI (Retorno Sobre Investimento) e o banchmarking. Esta é ligada a comparação entre o treinamento que a empresa fornece em comparação às empresas bem sucedidas nesse campo, e aquela retrata o quanto se obtém de retorno monetário em relação ao que foi gasto com o treinamento.
Estratégia de treinamento e ciclo de vida da organização
O treinamento como forma de fornecer conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários da organização, de forma a melhorar o desempenho no trabalho necessita estar alinhado estritamente ao ciclo de vida da organização, de nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida.
A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas. Acompanhando esse processo, pode-se afirmar que a empresa ao alterar suas características, alcançando novas, está evoluindo no seu ciclo de vida (BORINELLI, 1998).
Conforme Marques (1994 apud BORINELLI, 1998), as organizações têm no seu ciclo de vida uma semelhança com os seres vivos, onde: nascem, têm infância e adolescência, atinge a maioridade, envelhecem a morrem.
Dessa forma, os objetivos do treinamento descritos por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), podem ser sincronizados com o ciclo de vida da organização da seguinte maneira: no nascimento deve haver um considerável investimento, pois deve preparar os funcionários à execução imediata das tarefas; na infância e adolescência as atenções devem estar voltadas para a mudanças de atitudes das pessoas, a fim de criar uma clima mais satisfatório, onde os funcionários se motivarão; na maioridade o treinamento deve ser direcionado ao contínuo desenvolvimento do pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, assim como em eventuais que o indivíduo possa ocupar; na envelhecimento até a morte os investimentos em treinamento devem ser analisados pela organização para saber se compensa ou não.
Cultura Organizacional
As organizações possuem uma cultura própria peculiar que as diferenciam e forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e valores (MARRAS, 2000).
Conforme Chiavenato (1999), a cultura organizacional reflete as percepções dos dirigentes e funcionários e mostra a mentalidade que predomina na empresa.
Segundo Robbins (1999 apud PINTO, 2005), cultura organizacional traduz como os empregados percebem características da cultura de uma empresa, indiferente se eles gostam ou não dela. É uma conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza.
Para Rigon (2007), a cultura organizacional considerada como familiar é aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. E dessa forma existe valorização da relação afetiva em detrimento às relações organizacionais, valorização da antiguidade que supera a cobrança de eficácia ou competência. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes neste tipo de cultura.
Segundo Torquato (2001 apud PINTO, 2005, p. 36), “Cultura Organizacional se refere a uma rede informal aferida pelas expressões de espontaneidade, descontração e laços informais”. Assim, os modelos de avaliação funcional, consequentemente, também para avaliar a eficácia de treinamentos adotados em empresas sob gestão não familiar, não são auto-aplicáveis nas de gestão familiar, precisam ser alterados para obterem sucesso ou simplesmente não podem ser aplicados (GRZYBOVSKI, TEDESCO, 1998).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em relação ao objetivo geral desse artigo, pode-se relatar que a avaliação de eficácia de treinamento torna-se fundamental para analisar se houve um acréscimo de conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários. Porém, uma estrutura organizacional familiar pode dificultar o sucesso desta avaliação, pois o fato da relação de amizade e, às vezes, até de paternalismo podem mascarar os reais resultados obtidos no treinamento, assim, o propósito da avaliação de eficácia de treinamento, a qual é fornecer bases para o treinamento ter melhoria contínua, acaba sendo prejudicado. Deve haver uma mudança no entendimento dos funcionários em relação a esta avaliação, é preciso saber que não está sendo feito uma avaliação do funcionário na qual o funcionário será considerado bom ou ruim, mas de como foi a eficácia do treinamento, para que os posteriores possam ser melhorados.
O treinamento deve ser contínuo. A organização para se manter competitiva, precisa investir no desenvolvimento de seu pessoal de modo a aumentar a sua eficiência, eficácia, qualidade no serviço e no atendimento e consequentemente a sua lucratividade.
Atitudes paternalistas, além de mascarar os resultados da avaliação do treinamento. Podem levar ao comprometimento das estratégias organizacionais.
Referências Bibliográficas
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
BORINELLI, Márcio Luiz. A identificação do ciclo de vida das pequenas empresas através das demonstrações contábeis. 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
CHIAVENATO, Idalberto - Recursos humanos na empresa. 38.ed. São Paulo : Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura , 2000.
PINTO, Marta Maríci Rímoli Ajej,- Cultura organizacional e características da liderança em empresas de Uberlândia e região. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia, Programa de Pós-Graduação em Psicologia. - Uberlândia, 2005
RIGON, Angelo Bauer. Sucessão Familiar: conceitos e conhecimentos. Disponível em:http://www.craweb.org.br/artigos/recursos_humanos/artigos/Angelo%20Bauer%20Rigon/SUCESS%C3O.asp,. Acesso em: 14 abr. 2007.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. São Paulo: FGV, 2001.
TEDESCO, J. C.; GRZYBOVSKI, D. Empresa Familiar: Tendências e Racionalidades em Conflito. Vol 01. Passo Fundo: Editora UPF, 1998.
VASCONCELLOS, Jorge Eduardo. Como planejar e executar um treinamento. Disponível emhttp://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html. Acessado em: 14 abr. 2007.
VIEIRA, Luiz Gonzaga. Levantamento de Necessidade de Treinamento - Ferramenta Básica na Gestão da Qualidade. Londrina: Editora UEL, 1999.
¹ Éder Alves Brito é discente do curso de Administração da Faculdade de Presidente Prudente, Presidente e Diretor de Projetos da FAPEPE JR (UNIESP).
² Eliane Morikoshi é mestre em Administração e Docente do curso de Administração da faculdade de Presidente Prudente (UNIESP).
http://www.uniesp.edu.br/revista/revista3/publi-art2.php?codigo=5
BRITO, Éder Alves¹
MORIKOSHI, Eliane²
Resumo: Este artigo tem como objetivo demonstrar como o treinamento é fundamental para as organizações se consolidarem, haja vista que ele fornece conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários, mais especificamente a avaliação de eficácia do mesmo, a qual fornece subsídios para a sua melhoria contínua e é dificultada diante de uma empresa de estrutura familiar. O trabalho evidencia num primeiro momento o treinamento e sua importância para a organização, posteriormente, os programas de treinamento e como obter sucesso em sua aplicação seguida das quatro etapas que englobam o treinamento, cada qual com suas características. Discute-se ainda as estratégias para aliar o treinamento ao ciclo de vida da organização, fazendo referência aos estágios que a empresa atravessa desde seu nascimento até a sua morte e como sincronizar o treinamento a este processo. Explana sobre cultura organizacional focada em uma estrutura familiar e sua conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza. Finalmente as considerações acerca do assunto discutido.MORIKOSHI, Eliane²
Palavras – chave: treinamento, eficácia e cultura organizacional.
Abstract:This article aims to demonstrate how the training is essential to the consolidation of the organizations. Because it provides knowledge, abilities and attitudes to employees, especially its evaluation of efficacy which supplies subsidies to its continuous improvement and it is complicated in face of a company of familiar structure. At first sight, the work evidences the training and its importance to the organization. Later, the training programs and how obtaining success in its application followed by four stages that embodies the training, each other with their characteristics. Strategies are also discussed in order to ally the training to the organization’s life cycle, referring to stages that the company crosses since its birth until its death and how to synchronize the training to this process. It explains organizational culture focused in a familiar structure and its whole essential characteristics that the organization valorizes. At last, considerations about the discussed subject.
Key-words: training, efficacy and organizational culture.
1. Introdução
Não há possibilidade de desenvolvimento econômico e, consequentemente, elevação do nível social, sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas. Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial do treinamento.
O treinamento é um processo cíclico, onde busca-se sempre repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes diretamente à execução de tarefas ou a otimização do trabalho. Portanto, faz-se necessário a avaliação da eficácia do treinamento, para saber se o mesmo conseguiu atingir seus objetivos e o sucesso desta avaliação pode ser dificultado diante de uma cultura organizacional familiar.
2. Treinamento
As constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais de trabalho e a mobilidade dos trabalhadores, atualmente, são fatores que justificam os investimentos das empresas em treinamento. Este pode ser considerado uma forma de aprendizagem de curto prazo e uma de suas características é o método sistêmico e organizado de como é aplicado. Assim o treinando aprende conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2002).
Treinar é incentivar o funcionário a se auto-desenvolver, Na concepção de Chiavenato (1994), treinar é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que os indivíduos agreguem novos conhecimentos. Ensinar no seu mais profundo sentido é aprender a aprender.
Já para Vieira (1999), o treinamento é uma função de linha, onde os gerentes devem se preocupar com a capacitação de sua equipe, atentos para a real necessidade de cada funcionário e que o treinamento seja adequado e contínuo. A área de Recursos Humanos da empresa, a qual cuida do treinamento, servirá como apoio ao gerente na elaboração dos programas de treinamento.
3. Programas de Treinamento
Para se obter sucesso nos programas de treinamentos, segundo Bohlander (2005) é preciso duas precondições daqueles que os recebem: uma é a prontidão que é relacionada a maturidade e/ou experiência do treinando, que corresponde a saber a capacidade dele em receber os conhecimentos repassados no treinamento. Outra é a motivação, que de acordo com Chiavenato (1999), o treinando deve estar motivado para aprender, e precisa perceber que o treinamento trará resultados efetivos. Dessa forma a pessoa se entusiasmará e consequentemente, atentará para o aprendizado.
Para continuidade do treinamento torna-se fundamental a recompensa pela obtenção e aplicação do novo comportamento, essa recompensa deve satisfazer necessidades como salários, reconhecimento e promoção. O funcionário então, perceberá que compensa participar do treinamento, pois aumenta seus conhecimentos, habilidades e atitudes e quando aplicados, consequentemente, resultará em gratificação (CHIAVENATO, 1999).
4. Levantamento das Necessidades, Planejamento, Execução e Avaliação de Eficácia de Treinamento
Para alguns autores como Chiavenato (1994), Bohlander (2005) e Marras (2000), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas que se bem desenvolvidas, podem dar uma importante contribuição para auxiliar a organização a melhorar suas capacidades e alcançar seus objetivos, estas fases podem diferenciar sua nomenclatura conforme os autores. São elas: Levantamento das Necessidades de Treinamento; Planejamento do Treinamento; Execução do Treinamento, Avaliação de Eficácia de Treinamento.
- Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT): Nessa etapa a organização fará uma avaliação das reais necessidades de treinamento, e para Chiavenato (1999) essas necessidades são as ausências de preparo profissional das pessoas. É a diferença entre o que uma pessoa deveria saber fazer e o que ela realmente sabe e faz.
Vieira (1999) chama a atenção para o fato da maioria das empresas sempre fazerem o levantamento das necessidades de treinamento de forma quantitativa, voltado ao tempo da produção a qualquer custo, esquecendo das informações - dados qualitativos que relatam as necessidades dos trabalhadores, como clima, cultura, contexto, equipes, incentivos e motivação, assim não consideram o homem como um todo, deixando pontos importantes para trás.
Os reais levantamentos de treinamento devem ser feitos por meio de três análises: da organização, das pessoas e das tarefas, para Bohlander (2005, p. 137) “o primeiro passo na avaliação das necessidades é identificar as amplas forças que podem influenciar as necessidades de treinamento”. É avaliar o ambiente, as estratégias e recursos da empresa para haver direcionamento correto do treinamento.
A análise de pessoas ou recursos humanos procura avaliar os funcionários quantitativa e qualitativamente, verifica se a força de trabalho atende as necessidades da empresa, se as habilidades, conhecimentos e atitudes atendem aos exigidos pela organização (CHIAVENATO, 2002). Para Bohlander (2005), esse tipo de análise descreve qual funcionário realmente necessita ser treinado, assim não despendendo recursos sem necessidades.
Para finalizar, ainda segundo o mesmo autor a análise nas tarefas pressupõe uma revisão das descrições de cargos e a especificação para poder saber realmente quais os conhecimentos, habilidades e aptidões necessárias para exercer cada cargo.
Para Chiavenato (2002), a análise de operações é uma comparação entre o requisito exigido pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo, as discrepâncias dessa comparação resultam na necessidade de treinamento.
Em qualquer um dos três tipos de análise feitos, devem ser considerados graus de urgência e estabelecer ordem de prioridades para sanar cada um.
Alguns métodos de LNT conforme descritos por Marras (2000) podem ser questionário, entrevista com trabalhadores e supervisores, aplicação de testes ou exames, observação in loco de trabalho sendo realizados, folha de avaliação de desempenho ou solicitação direta do trabalhador ou supervisor. A melhor escolha será definida de acordo com a característica e cultura da empresa, ramo de negócio, do momento organizacional etc.
- Planejamento do Treinamento: Com base na identificação e interpretação do levantamento das necessidades de treinamento, é chegada a hora de planejar o treinamento. Para Chiavenato (1999), programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento, assim, é possível ter controle dos custos e tempo e consequentemente, uma maior qualidade.
- Execução do Treinamento: Depois do planejamento o próximo passo é a execução do treinamento, onde há a convocação dos treinandos e a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado propriamente. Para Marras (2000), duas grandes preocupações com a execução dos módulos de treinamento devem ser levados em conta, a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados. Entre outros fatores que influenciam a qualidade dos módulos, estão a didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos etc. Esses são pontos cruciais para o sucesso do treinamento que não podem ser deixados de lado.
- Avaliação de Eficácia de Treinamento: Essa etapa é responsável por avaliar se o treinamento atingiu os objetivos estabelecidos, como os funcionários absorveram o conteúdo do treinamento e realimenta a primeira fase que é o levantamento das necessidades de treinamento.
Essa última fase tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparando-os com àquilo que foi planejado e esperado pela empresa (MARRAS, 2000).
Conforme a Norma NBR ISO 10015 é preciso avaliar o treinamento para provar que é um investimento que proporciona bons resultados, não bastando somente treinar, portanto, todo treinamento deve ser avaliado.
A etapa mais complexa do processo de treinamento é a sua avaliação. Para Marras (2000), essa fase se torna difícil quando o treinamento não foi previamente planejado e organizado, ficando complicado mensurar os resultados e avalia-los, pois não se tem objetivos estabelecidos.
Para a avaliação de um módulo de treinamento, as empresas, normalmente, empregam um ou mais indicativos, porém, na maioria das vezes não são corretamente utilizados, como aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, redução da rotatividade de pessoa, aumento das habilidades das pessoas e produtividade, redução do índice de acidentes (CHIAVENATO, 2002).
O treinamento deve ser avaliado considerando quatro critérios: reações, aprendizado, comportamento e resultados. Todos na concepção de Bohlander (2005) são importantes, mas alguns são mais fáceis de serem aplicados. Essa forma de avaliação fornece informações variadas sobre o sucesso ou não dos programas.
A primeira avaliação é de simples aplicação e mensuração dos dados coletados, aqui são relatadas pelos treinandos, reações quanto ao conteúdo do curso, sala de aula, instrutor etc. (MARRAS, 2000).
Posteriormente, a de aprendizado verifica se o aluno realmente aprendeu o conteúdo Bohlander (2005) propõe um teste antes e outro depois do treinamento, comparando-os para saber se houve uma evolução. Porém, os testes podem retratar um aprimoramento que na realidade não incidiu por causa do aprendizado, e sim por outro fator, portanto, tem que ser feita uma outra avaliação de outro grupo com as mesmas experiências que não tenha sido treinado, para se fazer uma comparação e levantar se foi realmente o treinamento que proporcionou a mudança.
A terceira é a avaliação de comportamento. A subjetividade é a maior dificuldade encontrada para se fazer esse tipo de avaliação e também a comprovação imediata que o treinando obteve os resultados esperados.
Em muitas ocasiões, o treinando ‘gostou’ do módulo e demonstra que aprendeu, porém, o seu comportamento no local de trabalho não muda: continua, por exemplo, teimando em processar a fabricação de uma peça pelo método utilizado antes do treinamento. (MARRAS, 2001, p. 161)
A ultima avaliação é a de resultados, que para Bohlander (2005) pode incluir o aumento da produtividade, redução de queixas do funcionário e dos desperdícios. O mesmo autor relata que podem ser utilizados como avaliação de resultados o ROI (Retorno Sobre Investimento) e o banchmarking. Esta é ligada a comparação entre o treinamento que a empresa fornece em comparação às empresas bem sucedidas nesse campo, e aquela retrata o quanto se obtém de retorno monetário em relação ao que foi gasto com o treinamento.
Estratégia de treinamento e ciclo de vida da organização
O treinamento como forma de fornecer conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários da organização, de forma a melhorar o desempenho no trabalho necessita estar alinhado estritamente ao ciclo de vida da organização, de nada adianta efetuar todas as etapas do treinamento se este não está sincronizado com a fase que a empresa se encontra no seu ciclo de vida.
A vida de uma empresa é composta por períodos e estes por uma série de características a serem alcançadas, ao compasso que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas passam a ser obsoletas. Acompanhando esse processo, pode-se afirmar que a empresa ao alterar suas características, alcançando novas, está evoluindo no seu ciclo de vida (BORINELLI, 1998).
Conforme Marques (1994 apud BORINELLI, 1998), as organizações têm no seu ciclo de vida uma semelhança com os seres vivos, onde: nascem, têm infância e adolescência, atinge a maioridade, envelhecem a morrem.
Dessa forma, os objetivos do treinamento descritos por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), podem ser sincronizados com o ciclo de vida da organização da seguinte maneira: no nascimento deve haver um considerável investimento, pois deve preparar os funcionários à execução imediata das tarefas; na infância e adolescência as atenções devem estar voltadas para a mudanças de atitudes das pessoas, a fim de criar uma clima mais satisfatório, onde os funcionários se motivarão; na maioridade o treinamento deve ser direcionado ao contínuo desenvolvimento do pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, assim como em eventuais que o indivíduo possa ocupar; na envelhecimento até a morte os investimentos em treinamento devem ser analisados pela organização para saber se compensa ou não.
Cultura Organizacional
As organizações possuem uma cultura própria peculiar que as diferenciam e forma o conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e valores (MARRAS, 2000).
Conforme Chiavenato (1999), a cultura organizacional reflete as percepções dos dirigentes e funcionários e mostra a mentalidade que predomina na empresa.
Segundo Robbins (1999 apud PINTO, 2005), cultura organizacional traduz como os empregados percebem características da cultura de uma empresa, indiferente se eles gostam ou não dela. É uma conjuntura de características fundamentais que a organização valoriza.
Para Rigon (2007), a cultura organizacional considerada como familiar é aquela em que um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. E dessa forma existe valorização da relação afetiva em detrimento às relações organizacionais, valorização da antiguidade que supera a cobrança de eficácia ou competência. O autoritarismo e o paternalismo estão presentes neste tipo de cultura.
Segundo Torquato (2001 apud PINTO, 2005, p. 36), “Cultura Organizacional se refere a uma rede informal aferida pelas expressões de espontaneidade, descontração e laços informais”. Assim, os modelos de avaliação funcional, consequentemente, também para avaliar a eficácia de treinamentos adotados em empresas sob gestão não familiar, não são auto-aplicáveis nas de gestão familiar, precisam ser alterados para obterem sucesso ou simplesmente não podem ser aplicados (GRZYBOVSKI, TEDESCO, 1998).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em relação ao objetivo geral desse artigo, pode-se relatar que a avaliação de eficácia de treinamento torna-se fundamental para analisar se houve um acréscimo de conhecimentos, habilidades e atitudes para os funcionários. Porém, uma estrutura organizacional familiar pode dificultar o sucesso desta avaliação, pois o fato da relação de amizade e, às vezes, até de paternalismo podem mascarar os reais resultados obtidos no treinamento, assim, o propósito da avaliação de eficácia de treinamento, a qual é fornecer bases para o treinamento ter melhoria contínua, acaba sendo prejudicado. Deve haver uma mudança no entendimento dos funcionários em relação a esta avaliação, é preciso saber que não está sendo feito uma avaliação do funcionário na qual o funcionário será considerado bom ou ruim, mas de como foi a eficácia do treinamento, para que os posteriores possam ser melhorados.
O treinamento deve ser contínuo. A organização para se manter competitiva, precisa investir no desenvolvimento de seu pessoal de modo a aumentar a sua eficiência, eficácia, qualidade no serviço e no atendimento e consequentemente a sua lucratividade.
Atitudes paternalistas, além de mascarar os resultados da avaliação do treinamento. Podem levar ao comprometimento das estratégias organizacionais.
Referências Bibliográficas
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
BORINELLI, Márcio Luiz. A identificação do ciclo de vida das pequenas empresas através das demonstrações contábeis. 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
CHIAVENATO, Idalberto - Recursos humanos na empresa. 38.ed. São Paulo : Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura , 2000.
PINTO, Marta Maríci Rímoli Ajej,- Cultura organizacional e características da liderança em empresas de Uberlândia e região. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Uberlândia, Programa de Pós-Graduação em Psicologia. - Uberlândia, 2005
RIGON, Angelo Bauer. Sucessão Familiar: conceitos e conhecimentos. Disponível em:http://www.craweb.org.br/artigos/recursos_humanos/artigos/Angelo%20Bauer%20Rigon/SUCESS%C3O.asp,. Acesso em: 14 abr. 2007.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2.ed. São Paulo: FGV, 2001.
TEDESCO, J. C.; GRZYBOVSKI, D. Empresa Familiar: Tendências e Racionalidades em Conflito. Vol 01. Passo Fundo: Editora UPF, 1998.
VASCONCELLOS, Jorge Eduardo. Como planejar e executar um treinamento. Disponível emhttp://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html. Acessado em: 14 abr. 2007.
VIEIRA, Luiz Gonzaga. Levantamento de Necessidade de Treinamento - Ferramenta Básica na Gestão da Qualidade. Londrina: Editora UEL, 1999.
¹ Éder Alves Brito é discente do curso de Administração da Faculdade de Presidente Prudente, Presidente e Diretor de Projetos da FAPEPE JR (UNIESP).
² Eliane Morikoshi é mestre em Administração e Docente do curso de Administração da faculdade de Presidente Prudente (UNIESP).
http://www.uniesp.edu.br/revista/revista3/publi-art2.php?codigo=5
O que Todo Gestor Deve Saber sobre a ISO 10015
O que Todo Gestor Deve Saber sobre a ISO 10015
de admin | Sábado, 28 de Novembro de 2009
ISO 10015: Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento
Todo gestor sabe como gerir a maioria das atividades de sua área. Um gestor de vendas certamente conhece métodos, técnicas e processos de venda, e um gestor de produção tem a competência necessária para implementar as boas práticas de produção.
Mas, o que muitos gestores não sabem é definir as competências que suas equipes devem ter; não sabem como desenvolver estas competências e; muito menos, avaliá-las. E para justificar o desconhecimento, alegam que “essas coisas” são do RH. Estão enganados.
O gestor, seja ele da área Financeira, Comercial, ou de qualquer outra área da organização, é o maior responsável pelo desempenho de sua equipe. Ao RH compete auxiliar o gestor na eliminação dos gap’s de competência de sua área para que as competências essenciais (Core competence) da organização sejam eficientes e eficazes.
Por não conhecerem, com profundidade, questões relacionadas com Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, os gestores não dão a atenção necessária ao processo de Definição das Necessidades de Treinamento – DNT, à avaliação dos resultados do treinamento, e, como não se envolvem corretamente, não se preocupam com o retorno do investimento em treinamento.
Todo gestor precisa saber que o treinamento e desenvolvimento de sua equipe é investimento que pode dar-lhe muito retorno. Mas, não se pode exigir que os gestores sejam responsáveis pelo que não sabem. Como nos ensina Jan Carlzon, presidente da SAS, “A pessoa que tem informação não pode deixar de aceitar responsabilidade.” Portanto, por uma questão de ordem, os gestores, de todas as áreas da empresa, precisam saber quais são suas responsabilidades com relação às diretrizes da ISO 10015, e, logicamente, ser orientados para seguir essas diretrizes.
Os gestores devem se envolver de forma responsável, nas seguintes atividades:
▪ Na definição das competências de sua área.
Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área
Partindo das competências essenciais da organização (Core competence), cada gestor deve identificar as competências de sua área
▪ Na definição das competências individuais do pessoal de sua equipe.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências que o pessoal de sua equipe deve ter.
Partindo das competências de sua área cada gestor deve identificar as competências que o pessoal de sua equipe deve ter.
▪ Na identificação dos gap’s de competência.
De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.
De acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s, as lacunas de competência. Para definir as lacunas, convém comparar as competências existentes com as requeridas.
▪ Na definição dos objetivos gerais e específicos do treinamento
Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?
Os gestores precisam saber que resultados pretendem com o treinamento de sua equipe. Precisam ser claros e objetivos. Não basta dizer que quer seu pessoal mais eficiente. É preciso especificar o que realmente quer: eficiente em que?
▪ Na solicitação de treinamento.
Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.
Aqui é bom alertar os gestores. Antes de solicitar um treinamento, os gestores devem verificar como estão seus processos. Se um processo estiver mal estruturado e causando problemas, a primeira e melhor solução é sua reformulação, conforme previsto no item 4.2.6 da ISO 10015.
▪ No acompanhamento e avaliação do(a) recém-contratado(a).
Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.
Uma das razões mais comuns pelas quais as pessoas não fazem o que é esperado é que elas não sabem o que se espera delas. O gestor precisa dizer com clareza o que espera que o trainee ou o recém-contratado aprenda e o que quer que ele faça após o treinamento.
▪ Na criação de oportunidade para o treinando aplicar o que aprendeu.
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: “fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”
Os gestores, de acordo com o item 4.4.2.2 da Norma ISO 10015, devem: “fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas.”
O Dr. Robert Mager (1) afirma que somente os gestores podem ser responsáveis pelo desempenho no trabalho. Os gestores devem criar um ambiente de apoio que dê a oportunidade necessária às suas equipes, para aplicar o que aprenderam. “Um ambiente de apoio é o que estimula o desempenho desejado e desencoraja os indesejados. É um ambiente no qual são dadas, aos trabalhadores, razões (incentivos) para atuarem do modo desejado, uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados (…)”
▪ Na avaliação dos resultados do treinamento.
Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.
Os gestores devem ser os maiores responsáveis pela avaliação dos resultados de treinamento. Para tanto, devem definir e utilizar indicadores, para medir os resultados obtidos.
Para desenvolver as atividades anteriormente mencionadas, os gestores devem solicitar e contar com o apoio dos profissionais de RH.
Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br
guimaraes@tgtreinamento.com.br
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(1) Mager, Robert Frank “O que todo chefe deve saber sobre treinamento”
tradução Sandra Regina Maluf – São Paulo: Market Books, 2001. pág. 13
(1) Mager, Robert Frank “O que todo chefe deve saber sobre treinamento”
tradução Sandra Regina Maluf – São Paulo: Market Books, 2001. pág. 13
terça-feira, 31 de agosto de 2010
A comoditização profissional
A comoditização profissional
Por PAULA REGINA PILASTRI
Commodity é um termo da língua inglesa utilizado para denominar os produtos e os serviços que sofreram uma uniformização por possuírem quase as mesmas características. Eu digo quase, pois, num mercado competitivo, as empresas precisam oferecer “algo a mais” para diferenciar seus produtos e serviços. Assim, resta brigar por preço ou oferecer um atrativo que diferencie certo produto de tantos outros e, dessa forma, sair da padronização imposta pelo mercado.
Pois bem, num mercado de uniformização, há também, uma tendência à comoditização profissional. Quem está no mercado, hoje, e quer se manter, busca se atualizar, estudando, participando de cursos, lendo. Porém, o que o mercado oferece é uma cópia da cópia, cursos semelhantes, com as mesmas informações, muitas vezes, abordadas de formas diferentes, com uma didática mais interessante, mas que na essência, são iguais.
Dessa forma, o que diferencia um profissional de outro? O que realmente importa e é levado muito em consideração?
São as atitudes e o comportamento. É o caráter e os valores que os bons profissionais possuem que os mantêm no mercado. A mídia inclusive, já publicou que as empresas admitem pela competência técnica e demitem pela incompetência comportamental.
E no secretariado, a história é outra? Não. Muito pelo contrário, a história se repete. Os profissionais têm um leque muito amplo de informações, cursos, treinamentos, enfim, uma gama imensa de opções. Mas, a técnica é a mesma para todos. E, é aí que entra a atitude pessoal. É o que a pessoa faz com a técnica apreendida que vai diferenciá-la.
É a atitude profissional, a iniciativa que importam. O profissional, hoje, não pode ter medo de arriscar, ele tem que ir atrás da informação, ser persistente e paciente para atingir seus resultados. Ele precisa se comprometer com seus projetos e buscar melhorar sempre, reinventando, descobrindo novas formas de fazer as mesmas coisas. Inovando, se aprimorando e deixando de ser uma commodity para ser um especialista.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-comoditizacao-profissional/33028/
Comoditização….!!! Fuja desta armadilha!!!!
Comoditização….!!! Fuja desta armadilha!!!!
Não deixe que as suas soluções de valor sejam tratadas como uma mera “commodity”.
Isso acontece com mais freqüência do que você imagina! O que os executivos custam a perceber é que suas empresas são mais culpadas do que qualquer força externa ou concorrente!! Hoje a autocomoditização pode ameaçar, significativamente, o sucesso e a rentabilidade de qualquer empresa. Não importa se você produz produtos de consumo ou serviços e soluções complexas para segmentos B2B (business-to-business). Processos de vendas e comportamentos ineficazes são, provavelmente, a principal causa.
Aqui estão algumas das maiores armadilhas de autocomoditização – junto com as formas de evitá-las.
- Confiar nos processos de tomada de decisão dos seus clientes:
Esta é a primeira armadilha. Para evitar este problema, os grandes líderes e forças de vendas altamente eficazes, são hábeis em ajudar os clientes em potencial a avaliar, plenamente, as suas necessidades atuais e encontrar soluções viáveis que realmente trabalhem para eles.
Para fazer isso, precisamos reunir as melhores mentes do nosso negócio, incluindo representantes de funções críticas de toda a companhia, e fazer-lhes a seguinte pergunta:
“Se você fosse nosso cliente, sabendo o que todos nós sabemos, como você faria para decidir adquirir nossos produtos ou serviços? ”
Sua equipe, multifuncional e de alto desempenho, deve fazer uma lista de todas as dúvidas que possam surgir sobre os problemas a serem resolvidos para seus clientes e das questões que os clientes deveriam perguntar a um provedor de soluções em potencial. Se essas questões forem posicionadas corretamente, você será capaz de sensibilizar os seus clientes de como você pode atender às suas necessidades, aumentar a sua credibilidade e, finalmente, diferenciar-se da sua concorrência.
- Competir por preço:
Sem esse tipo de questionamento e com um foco amplo sobre o valor da sua empresa, as decisões de seus clientes vão se degenerar para o “mdc – menor denominador comum” – o preço. Isso conduz à segunda armadilha que precisamos evitar cair – competir por preço. Sabemos que o preço nem sempre é o mais importante para os clientes. Você também deve considerar coisas como R.O.I – Retorno sobre o Investimento, o impacto do lucro líquido, o efeito sobre os “indicadores Chave” e outras forças que podem diferenciá-lo no mercado. Para ajudar a garantir que seus clientes terão uma visão ampla (overview), você precisa ajudá-los a criar um processo eficaz de tomada de decisão e – isto é importante – certifique-se que seus vendedores ajudem a guiá-los para isso. Atuar desta forma, seguramente, irá ajudá-lo a diferenciar-se no mercado de hoje.
- O cliente sabe como medir o valor:
Outra armadilha é assumir que os clientes sabem como medir o valor integral e o efeito financeiro do que você oferece. Muitas vezes os clientes não têm conhecimento suficiente ou um método eficaz para medir o seu valor. Impacto financeiro é extremamente importante, e os clientes vão aceitar a sua ajuda nesta aferição.
Para isto, examine completamente a sua solução, avaliando o impacto que pode ter sobre a situação do cliente e como ela pode beneficiá-lo no longo prazo. E a melhor relação de valor para isto é avaliar como as suas soluções alteram o lucro líquido do seu cliente.
Desta forma, um aspecto importante é instruir a equipe de vendas a transmitir de forma clara e eficaz as informações, ajudando os clientes a ver o valor da solução oferecida, a partir de seu próprio ponto de vista – não em termos de médias da indústria, experiências anteriores com outros clientes ou generalizações, mas de uma maneira que vai fazê-lo querer defender a validade da sua solução para os seus próprios colegas. E quando isto acontecer você saberá que conseguiu o negócio.
Ter um processo, na sua empresa, para orientar os clientes a tomar a melhor decisão com base na medição concreta do seu valor único é a sua mais forte defesa contra a comoditização. Isto pode lhe permitir competir com mais sucesso – e ganhar – em um mercado competitivo.
sábado, 24 de julho de 2010
Projeto
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Parte inferior do formuláriodomingo, 18 de julho de 2010
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC
O que é o TCC?
O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é o resultado do esforço de síntese, realizado pelo aluno, para articular os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo do curso com o processo de investigação e reflexão acerca de um tema de seu interesse. O TCC pode ser feito individualmente ou em grupo, sob orientação de um professor responsável.
Por que a apresentação do TCC é uma atividade acadêmica pública ?
De acordo com o Projeto Pedagógico do Curso, a apresentação do TCC ocorre em sessão pública, isto é, aberta a alunos, professores e demais interessados, por diferentes razões. A primeira, porque deve obedecer ao princípio de transparência, ou seja, seus critérios de avaliação de qualidade devem ser conhecidos e apreciados pelo corpo discente e docente. A segunda razão é que o TCC não é apenas uma atividade acadêmica dos seus autores, mas de todos os demais alunos do curso. Finalmente, porque o momento de apresentação dos TCC significa a culminância do trabalho desenvolvido por todo o corpo docente – e não de uma única disciplina – ao longo do processo de formação dos concluintes do curso.
Informações úteis para a realização do TCC
Passos para o Desenvolvimento do Projeto de Pesquisa
1) Escolha do tema: o tema escolhido deverá ser pertinente a uma das linhas de pesquisa do curso.
2) Justificativa: tendo em vista sua relevância científica, educacional e social. O trabalho deverá apresentar alguma contribuição para o esclarecimento ou enriquecimento de informações sobre o assunto tratado.
3) Delimitação do problema: definição clara do problema a ser pesquisado, seu objeto, abrangência e profundidade.
4) Objetivos da pesquisa: explicitação dos aspectos a serem investigados/analisados na pesquisa, bem como sua finalidade em termos de contribuição técnica, científica e social.
5) Metodologia: descrição e fundamentação dos métodos e técnicas que serão utilizados a fim de atingir os objetivos propostos; também deverá ser descrito o plano para o desenvolvimento da pesquisa, bem como os recursos – materiais e humanos – indispensáveis à execução do trabalho.
6) Bibliografia Básica: elaboração de uma lista bibliográfica que contenha obras referentes aos pressupostos teóricos do tema (livros, revistas científicas, periódicos, etc…). As fontes bibliográficas devem permitir o posicionamento claro do objeto de pesquisa a partir do ponto de vista dos autores consultados, mostrando as últimas informações disponíveis a seu respeito. Esta bibliografia deve ser apresentada de acordo com as normas técnicas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
7) Documentação Bibliográfica: identificação das obras de referência e as de caráter específico. O aluno deverá fazer o fichamento bibliográfico sob a forma de resumo, extraindo do texto apenas as idéias principais e relacionadas ao tema, de todas as obras apresentadas como referências bibliográficas.
Critérios de Avaliação do TCC
Na avaliação do TCC serão levados em consideração os seguintes aspectos:
O caráter científico do trabalho;
A apresentação sistematizada do trabalho final de acordo com as normas indicadas;
A clareza da exposição e coerência argumentativa do aluno;
A consistência dos dados e da fundamentação teórica e do trabalho;
Respeito ao tempo de apresentação.
Fonte: www.smarcos.br
http://www.radarciencia.org/trabalho-de-conclusao-de-curso-tcc/
O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é o resultado do esforço de síntese, realizado pelo aluno, para articular os conhecimentos teóricos adquiridos ao longo do curso com o processo de investigação e reflexão acerca de um tema de seu interesse. O TCC pode ser feito individualmente ou em grupo, sob orientação de um professor responsável.
Por que a apresentação do TCC é uma atividade acadêmica pública ?
De acordo com o Projeto Pedagógico do Curso, a apresentação do TCC ocorre em sessão pública, isto é, aberta a alunos, professores e demais interessados, por diferentes razões. A primeira, porque deve obedecer ao princípio de transparência, ou seja, seus critérios de avaliação de qualidade devem ser conhecidos e apreciados pelo corpo discente e docente. A segunda razão é que o TCC não é apenas uma atividade acadêmica dos seus autores, mas de todos os demais alunos do curso. Finalmente, porque o momento de apresentação dos TCC significa a culminância do trabalho desenvolvido por todo o corpo docente – e não de uma única disciplina – ao longo do processo de formação dos concluintes do curso.
Informações úteis para a realização do TCC
Passos para o Desenvolvimento do Projeto de Pesquisa
1) Escolha do tema: o tema escolhido deverá ser pertinente a uma das linhas de pesquisa do curso.
2) Justificativa: tendo em vista sua relevância científica, educacional e social. O trabalho deverá apresentar alguma contribuição para o esclarecimento ou enriquecimento de informações sobre o assunto tratado.
3) Delimitação do problema: definição clara do problema a ser pesquisado, seu objeto, abrangência e profundidade.
4) Objetivos da pesquisa: explicitação dos aspectos a serem investigados/analisados na pesquisa, bem como sua finalidade em termos de contribuição técnica, científica e social.
5) Metodologia: descrição e fundamentação dos métodos e técnicas que serão utilizados a fim de atingir os objetivos propostos; também deverá ser descrito o plano para o desenvolvimento da pesquisa, bem como os recursos – materiais e humanos – indispensáveis à execução do trabalho.
6) Bibliografia Básica: elaboração de uma lista bibliográfica que contenha obras referentes aos pressupostos teóricos do tema (livros, revistas científicas, periódicos, etc…). As fontes bibliográficas devem permitir o posicionamento claro do objeto de pesquisa a partir do ponto de vista dos autores consultados, mostrando as últimas informações disponíveis a seu respeito. Esta bibliografia deve ser apresentada de acordo com as normas técnicas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
7) Documentação Bibliográfica: identificação das obras de referência e as de caráter específico. O aluno deverá fazer o fichamento bibliográfico sob a forma de resumo, extraindo do texto apenas as idéias principais e relacionadas ao tema, de todas as obras apresentadas como referências bibliográficas.
Critérios de Avaliação do TCC
Na avaliação do TCC serão levados em consideração os seguintes aspectos:
O caráter científico do trabalho;
A apresentação sistematizada do trabalho final de acordo com as normas indicadas;
A clareza da exposição e coerência argumentativa do aluno;
A consistência dos dados e da fundamentação teórica e do trabalho;
Respeito ao tempo de apresentação.
Fonte: www.smarcos.br
http://www.radarciencia.org/trabalho-de-conclusao-de-curso-tcc/
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