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quinta-feira, 31 de janeiro de 2013
10 livros sobre inovação indicados para empreendedores
15/10/2012 06:00
10 livros sobre inovação indicados para empreendedores
Por Priscila Zuini, de Exame.com
Professores da área sugerem títulos para quem quer inovar e fazer o negócio se destacar no mercado
Leia e inove
Inovar é pensar diferente. É assim que os especialistas no assunto definem inovação, que vai muito além de investir milhares de reais em novas tecnologias ou produtos totalmente novos. Para os empreendedores que querem mudar a forma de pensar, os especialistas Henrique Barros, professor de estratégia e inovação do Insper, Solange Mata Machado, professora da Business School São Paulo, e Isabel Arias, professora do Centro de Inovação e Criatividade da ESPM, sugeriram dez livros ideias para pequenas empresas que querem inovar.
“As Regras da Inovação”
Neste livro, o assunto é como gerenciar, medir e lucrar com inovação. A cada capítulo, os autores dão dicas de como alcançar este objetivo. Entre os temas tratados, há a definição de inovação, como alavancá-la e como estruturar seu negócio para ser verdadeiramente inovador. “As Regras da Inovação: Como Gerenciar, Como Medir e Como Lucrar”, de Tony Davila, Marc J. Epstein e Robert Shelton (Editora Bookman, a partir de R$ 57)
“O Crescimento pela Inovação”
Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, uniu-se a Michael Raynor, diretor da Deloitte Research, para ensinar as pequenas empresas como crescer baseadas na inovação. O livro é uma espécie de continuação da obra anterior dos autores, “O Dilema do Inovador”, e fala sobre como começar a inovar e responder às inovações do mundo. Traz orientações sobre como as organizações podem gerenciar este processo. “O Crescimento pela Inovação”, de Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor (Editora Harvard Business Review Press, a partir de R$ 82)
“Pense Melhor”
O autor oferece neste título ferramentas para que os empresários aprendam a pensar inovações e solucionar problemas. Para ele, é possível entender como é feita a separação entre pensamento criativo e crítico para o bem da empresa. O título se propõe ser um guia para o pensamento mais produtivo e eficaz. “Pense Melhor”, de Tim Hurson (Editora Dvs, a partir de R$ 60)
Inovação Reversa”
O livro fala sobre as oportunidades de inovação para mercados emergentes e, por isso, se encaixa bem na realidade dos empreendedores brasileiros. Além disso, propõe soluções mais baratas e convenientes que poderiam inclusive ser exportadas para outros locais.“Inovação Reversa: Descubra as Oportunidades Ocultas nos Mercados Emergentes”, de Vijay Govindarajan e Chris Trimble (Editora Campus, a partir de R$ 43)
“DNA do Inovador”
Com base em entrevistas de empresários de negócios inovadores como Apple e Google, os autores desenvolveram uma análise do comportamento destes líderes que pode servir de inspiração aos empreendedores. No livro, eles apresentam cinco habilidades em comum entre os entrevistados que são associar, questionar, observar, trabalhar em rede e experimentar.“DNA do Inovador: dominando as 5 habilidades dos inovadores e ruptura", de Clayton M. Christensen, Jeff Dyer e Hal Gregersen (Editora HSM, a partir de R$ 62)
“The Natural Step”
O médico Karl-Henrik Robert usou sua experiência e conversas com vários pacientes para entender como criar um mundo sustentável. O livro acabou virando uma referência em planejamento estratégico. O desenvolvimento sustentável da economia é atrelado ao social e ao ecológico para construir um futuro de sucesso. “The Natural Step: a história de uma revolução silenciosa”, de Karl-Henrik Robert (Editora Cultrix, a partir de R$ 31)
Crossing the Chasm”
Este é um livro com foco em marketing, mas útil para quem tem uma startup. O autor aborda aspectos do marketing para produtos relacionados a alta tecnologia. O abismo, a que se refere o título, é aquele que as empresas de tecnologia devem ultrapassar para chegar ao lucro - e o caminho é a inovação.“Crossing the Chasm”, de Geoffrey Moore (Editora Harper USA, a partir de R$ 31, em inglês)
“A Organização do Conhecimento”
O livro mostra como organizar o conhecimento da empresa ajuda a fazer surgir novas ideias e melhorar o ambiente de negócios. O autor separa três áreas importantes para este processo: interpretar e dar sentido às informações; ciar novos conhecimentos junto com a equipe; e processar e analisar a informação. “A Organização do Conhecimento”, de Chun Wei Choo (Editora Senac, a partir de R$ 76)
“Brand From the Inside”
Os especialistas Libby Sartain e Mark Schumann falam sobre os caminhos para empresas fortalecerem suas marcas. Há um passo-a-passo sobre como motivar os funcionários a inovar a favor da marca do negócio. O segredo é que a equipe da empresa seja o principal divulgador da empresa no mercado.“Brand From the Inside: eight essentials to emotionally connect your employees to your business”, de Mark Schumann e Libby Sartain (Editora John Wiley Professionals, a partir de R$ 63, em inglês)
“Creative Leadership”
Este é um título mais voltado a criatividade e indicado para leitores mais experientes, já que tem um apelo mais técnico. A obra apresenta e ensina processos de produção criativa aos empreendedores interessados em inovar.“Creative Leadership: skills that drive change”, de Gerard J. Puccio (Editora Sage-USA, a partir de R$ 140, em inglês)
Fonte: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/10-livros-sobre-inovacao-indicados-para-empreendedores?p=3#1
"Empreendedorismo Inovador"
Empreendedorismo Inovador é voltado a todos que desejem criar negócios relacionados com tecnologia. Escrito por 25 especialistas, aborda várias informações necessárias ao preparo da startup e à condução inicial desse empreendimento, como: o contexto do empreendedorismo no Brasil e o mercado para empresas de tecnologia; a carreira empreendedora e por que vale a pena empreender; as vantagens e desvantagens de se ter sócios e dicas para escolhê-los; elementos de um modelo de negócio; fundamentos de gestão que incluem estratégia, marketing, vendas, finanças, pessoas e tecnologia.
A obra trata também de criatividade e inovação, uso de protótipos, networking, busca de recursos financeiros com investidores, apoio de conselheiros e mentores experientes e muito mais. A tudo isso, soma-se ainda a apresentação pelos autores de diversos casos práticos nos capítulos. Finalmente, um livro feito por brasileiros para brasileiros que revela o nosso jeito de empreender com sucesso em tecnologia.
AUTORES:
• Ana Maria Magni Coelho
• Bob Wollheim
• Carlos Eduardo Guillaume
• Cassio A. Spina
• Cezar Taurion
• Diego Remus
• Edson Mackeenzy
• Felipe Matos
• Joel Weisz
• John Lemos Forman
• Leo Kuba
• Marcel Malczewski
• Marcelo Amorim
• Marcelo Nakagawa
• Martha Terenzzo
• Nathalie Trutmann
• Nei Grando
• Pedro Mello
• Renato Fonseca de Andrade
• Robert Edwin Binder
• Rodrigo Brito
• Rogério Chér
• Ronald Jean Degen
• Rose Mary Almeida Lopes
• Sérgio W. Risola
Fonte: http://www.editoraevora.com.br/livro/empreendedorismo-inovador.aspx
domingo, 15 de abril de 2012
Falta-nos inexperiência
*Por Homero Reis - 14/11/2011
Stuart Atkins e Allan Katcher (1970) escreveram um tratado sobre desenvolvimento humano intitulado LIFO – Life Orientation. Trata-se de um estudo sobre as competências humanas e de uma metodologia para avaliá-las e desenvolvê-las.
A tese básica deste trabalho pode ser sintetizada pela seguinte declaração: nossa força é, também, nossa maior fraqueza. Isto é: nossas competências, quando utilizadas em excesso, tornam-se a razão de nosso fracasso.
Acidentes de trânsito inusitados são provocados por exímeos motoristas; nadadores experientes morrem afogados, etc. Ou seja, pessoas habilidosas, por confiarem exageradamente em suas habilidades, acabam cometendo erros primários.
Isto ocorre em todos os domínios humanos. Por exemplo: pessoas com certezas absolutas não conseguem ver além de suas próprias certezas, nem imaginar outras possibilidades além daquelas que acredita. Deve haver espaço para a dúvida, para o desconhecido, para o inefável, para o inexplicável.
Se por um lado, conhecimentos, habilidades e atitudes são essenciais para a construção da competência, por outro, a crença exagerada nos “manuais” limita-nos a capacidade de inovar, criar, transgredir, mudar. A experiência é fundamental, mas não deve ser a base de tudo.
Diz o ditado que quem sabe muito não vê o óbvio. A questão está ligada ao modo como nosso modelo mental é, de tal forma, afetado pelo conhecimento prévio; como nossas percepções são “formatadas” por ele. Tal processo é inegável. No entanto, cabe-nos estar atentos para intentarmos outras possibilidades, a partir da capacidade de transgredir a norma esbabelecida. Veja bem, a ideia aqui não é fazer uma ode à insubordinação; antes nos permitir inovar. Se assim não fora, estaríamos até hoje nas cavernas.
Um dia alguém julgou que o sistema monárquico poderia não ser a melhor forma de se gerir uma nação. Muitos questionaram, outros afirmaram que sempre fora assim e que a lei não permitia mudanças. Com o tempo a ideia vingou e o sistema foi transformado, a lei alterada e a democracia instalou-se.
Em algum momento a terra foi plana, o universo infinito, o voo impossível e chupar manga depois de beber leite era fatal. Alguém teve a coragem de discordar, quebrar o padrão, pensar “fora da caixinha”. Então, é tão perigoso utilizar exageradamente nossas competências, como é julgar que tudo pode ser explicado com o que sabemos e somos agora.
É por isso que afirmo: Falta-nos a inexperiência. É com ela que ousamos o inédito, interpretamos a novidade, saimos do script, fazemos o que ainda não foi feito e inventamos o futuro.
Acredite na técnica, na ciência e no método. Estude o manual e veja o que está sendo feito. Porém, ouse na novidade, pense no absurdo, relacione os impossíveis, tente o proibido e transgrida a norma. É lá que estará, provavelmente, o caminho novo, a coisa inédita, o senso incomum, o futuro.
Lembre-se: tudo o que hoje é possível foi, há algum tempo, loucura, delírio, tabu, proibição e impossibilidade. A inovação está um passo além do conhecido. Ter a coragem de ir onde ninguém foi nos coloca diante de riscos, é verdade. No entanto, cria possibilidades que podem transformar o mundo.
*Homero Reis é coach e consultor em gente e gestão
Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_646409.shtml
quarta-feira, 25 de janeiro de 2012
Desaprender e simplificar para inovar
Já ouviu falar que a resposta para as principais questões geralmente está bem em frente aos nossos narizes? Essa afirmação é válida também para encontrar o caminho da inovação dentro das empresas, afinal, de nada adianta investir em cursos, treinamentos e métodos para incorporar a cultura da inovação se as organizações não olharem primeiro para dentro de si mesmas, buscando enxergar quais são os verdadeiros entraves às mudanças nos processos.
É por isso que Charles Bezerra, diretor-executivo do Gad’Innovation, condena sistematicamente o pensamento industrializado, dizendo que nas organizações de um modo geral está arraigado o hábito de se partir de processos já consolidados e não de necessidades ou da curiosidade. Para ele, tal postura mina qualquer pensamento “fora da caixa” mesmo antes de seu nascimento.
Mas como mudar algo a partir de ideias já padronizadas? Charles afirma que a chave está em investir mais no indivíduo do que nos processos e afirma: não há fórmula mágica que torne a inovação uma realidade até que o foco saia dos processos e volte, literalmente, para a mão das pessoas.
Se pensar pelo lado das pessoas é claro que também são necessárias mudanças. A principal delas é a forma de enxergar o funcionamento da empresa, o que implica em deixar o pensamento fragmentado para trás e voltar a entender o aspecto mais global dos papéis desempenhados. E somente assim, acredita Charles, vai ser possível reverter os dogmas que atualmente imperam nas organizações e que afirmam que fazer mais e melhor exige mais pessoas, mais tempo e mais estresse.
Menos é mais
Sob a tese de que “menos é mais”, fica fácil entender porque Charles quer que as pessoas desaprendam os processos que engessam seus pensamentos e ideias, instaurando a cultura do diálogo nas empresas.
“Temos que ser capazes de dialogar de maneira construtiva. A razão para toda a frustração e falta de motivação é a negação do potencial criativo das pessoas.” Afinal, o conhecimento da empresa está em seus colaboradores.
O papel do líder ganha importância. É ele que tem que motivar as pessoas a criarem, assumindo os riscos perante a empresa e toda a cultura incorporada. Sem o líder, o ambiente de inovação não nasce.
Para saber mais sobre o que Charles Bezerra pensa sobre inovação ouça o podcast de entrevista concedida pelo especialista ao Portal HSM: Charles Bezerra – Cultura da inovação – uma utopia possível?.
Também não deixe de ver a palestra de Charles na HSM ExpoManagement 2011, na Estação do Conhecimento Inovação.
sábado, 21 de janeiro de 2012
A força do hábito
09/09/2011 às 15h45
SÃO PAULO - A simples transferência do bebedouro de um lugar para outro geralmente provoca uma série de reações inesperadas em uma empresa. Não é difícil, portanto, imaginar o impacto causado por uma fusão, pelo fechamento de uma fábrica, pela abertura de uma planta no exterior, pela entrada em um novo negócio ou em razão da incorporação de uma nova tecnologia. Segundo os especialistas, qualquer processo de mudança é doloroso e se assemelha às cinco fases do luto: negação, raiva, negociação, depressão e aceitação.
Como a inovação agora faz parte do negócio de qualquer companhia que queira se manter competitiva, é difícil hoje alguém escapar de uma mudança, seja no ambiente corporativo ou na metodologia de trabalho. Pesquisas indicam, entretanto, que 70% desses processos de transformação fracassam. Lagartas que jamais se convertem em borboletas. O principal motivo, contudo, não está relacionado ao volume de investimentos ou à disponibilização das ferramentas necessárias para sua execução. O que pode fazer tudo ir por água abaixo é justamente o intangível, o lado humano da questão. “O planejamento quase sempre é definido em termos estritamente técnicos sem levar em conta a emoção dos empregados”, diz Robert Bruner, reitor da Darden Graduate School, escola de negócios da Universidade de Virgínia, nos Estados Unidos. “As companhias sempre erram na equação: gente, tempo e dinheiro.”
“Quando uma pessoa é obrigada a engolir uma mudança de forma hierárquica, ela não faz sacrifícios para que o projeto dê certo. Isso, simplesmente, porque não se sente envolvida”, afirma Silvana Martins, gerente de gestão de mudanças da Natura. Ela assumiu o cargo, criado em 2010, com o desafio de oferecer suporte a qualquer processo de transformação da companhia. Atualmente, Silvana administra uma reestruturação na área de call center, medida que atinge mais de mil pessoas. Até o fim do ano, também estará lidando com a implementação de melhorias em quatro centros de distribuição da empresa, operação que inclui a capacitação de funcionários, terceirizados e fornecedores. “O dono do projeto nunca executa tudo, ele precisa envolver os diversos stakeholders (públicos). O desafio é coordenar tudo isso”, diz.
Toda atenção ao entorno deve estar prevista no planejamento estratégico de uma transformação. “O mercado vai estar atento aos movimentos da organização naquele período”, diz a consultora Vicky Bloch. Ela ressalta que toda modificação afeta direta ou indiretamente o cliente em relação ao produto ou aos serviços. “Trata-se de uma ruptura com diferentes públicos. Se a passagem não for bem executada, pode destruir uma marca”, afirma. A companhia nunca voltará a ser a mesma após uma mudança.
“É preciso se antecipar às notícias”, diz Jonio Foigel, presidente da Alcatel-Lucent no Brasil. Em 2006, quando era presidente da Alcatel no país, ele comandou a fusão da companhia com a Lucent. “Você é observado o tempo todo”, afirma. Ele conta que a etapa de estruturação do negócio, da definição de qual tecnologia seria usada e até de quais pessoas seriam dispensadas foi a mais simples. “A consolidação de uma nova cultura foi um processo muito mais longo e complexo”, ressalta.
Hoje, cinco anos depois da mudança, ele diz que a organização tem um novo perfil. Os diferentes estilos gerenciais da francesa Lucent e da americana Alcatel, afinal, se fundiram depois de vários ajustes. Quando duas empresas se juntam, quem vem de uma costuma achar que seu jeito de trabalhar é o mais correto. “As pessoas levam um tempo para abandonar um modo de pensar e adotar outro.”
Cada indivíduo vai absorver uma transformação a seu modo, em seu próprio ritmo. “Tem gente que troca de casa e tira tudo das caixas no mesmo dia. Outros, levam semanas para organizar as coisas”, diz Márcia Baggio, diretora de operações e novos negócios da consultoria Dextera, que faz a gestão de mudanças organizacionais. Segundo ela, a adaptação depende do grau de maturidade de cada um em relação ao novo. Ela lembra que os mais resistentes às inovações costumam se apegar aos métodos antigos, ou então passam a utilizar apenas “o feijão com arroz” de um procedimento inédito. “Soluções excelentes acabam não funcionando por conta dessa oposição dos funcionários.”
O que pode fazer diferença nesse convencimento do efetivo é uma boa comunicação. “Ela garante 50% do sucesso”, diz o consultor Gilberto Guimarães, diretor da BPI no Brasil. O segredo, segundo ele, é a companhia se antecipar à “rádio-peão”, sendo proativa no anúncio das mudanças. “Quando a notícia vaza, vira motivo de angústia. Não existe espaço para o improviso”, diz. Afinal, todo profissional tem um plano de carreira que sempre será de alguma forma afetado pelo projeto. Um processo de informação bem-sucedido funciona como ferramenta de retenção.
Em alguns casos, os efeitos podem ultrapassar os limites da companhia e comprometer a família do trabalhador como em uma troca de horário de expediente ou de endereço corporativo. Quando a Whirlpool transferiu a produção de fogões da cidade de São Paulo para sua unidade fabril de Rio Claro, o vice-presidente de operações de manufatura, José Julio Pereira, organizou uma verdadeira operação de combate para tentar minimizar os problemas com a mudança. A companhia teve que dispensar 450 empregados e transferir outros 150 de cidade. “As pessoas tiveram que levar os familiares para o interior, arrumar escola para os filhos e reorganizar toda a vida. Tivemos que pensar em tudo isso, além de ajudar na recolocação dos demitidos”, diz.
Para organizar todo esse processo, Pereira elegeu um time com representantes de diversas áreas da empresa como recursos humanos, tecnologia, logística, suprimentos, planejamento estratégico, finanças, comunicação, jurídica, manufatura, além de especialistas em gestão de mudanças. “O trabalho desse grupo começou seis meses antes”, diz Pereira. Ele conta que houve uma preocupação em oferecer o mesmo tratamento aos funcionários, do nível executivo ao operacional, embora o entendimento entre eles fosse diferente. “Conseguimos fazer tudo sem interromper a produção nem por um minuto”, comemora.
A participação dos gestores da empresa nesse momento crítico ajudou no sucesso da operação. Os líderes das diversas áreas, segundo Karin Parodi, do Career Center, precisam ser preparados e engajados logo no início da operação para entender seus papéis. Eles serão responsáveis por repassar essa confiança para suas equipes e, portanto, precisam agir como “patrocinadores” da ideia. “Cabe a quem está no comando dar poder para que eles possam contribuir de fato com o projeto e não fiquem apenas executando ordens”, diz. A consultora Márcia Baggio enfatiza que em todos os lugares existem funcionários que têm uma grande influência sobre o ambiente de trabalho, pois exercem um tipo de liderança informal. “Eles também precisam estar envolvidos.”
Ao dar início ao processo de mecanização de toda a sua operação agrícola, a empresa ETH Bioenergia, que atua na produção e comercialização de etanol, energia elétrica e açúcar, transformou os antigos “capatazes” em “líderes de frente”. “Cada um passou a comandar sua própria unidade, como se fosse dono do negócio”, conta Genésio Leme Couto, vice-presidente de pessoas, sustentabilidade e comunicação da empresa.
Trata-se de um processo de mudança cultural, não só de nomenclatura. Desde o ano passado, 272 profissionais já foram treinados para assumir a função e as novas responsabilidades. Outros 178 ainda estão realizando o curso de qualificação. O investimento nesse plano de capacitação foi de R$ 3 milhões e resultará na formação de 700 lideranças nos próximos três anos. “Até mulheres operadoras e tratoristas com potencial foram selecionadas para participar”, diz Couto.
Essa transformação envolveu todos os níveis de profissionais da ETH. Os executivos e os profissionais de recursos humanos foram responsáveis por espalhar a notícia nos mais longínquos polos em que a companhia opera. “Passar a informação estratégica até a base é um trabalho de formiguinha”, compara o presidente José Carlos Grubisich. Em sua opinião, o que dificulta as grandes mudanças é a falta de consistência entre o discurso e a prática, principalmente do líder. “Esses processos geralmente são longos e exigem coerência em sua condução”, afirma.
Todas as transformações acabam durando mais do que o previsto e o principal executivo vai ser cobrado por essa demora. “É importante que o CEO esteja sempre bem informado, pois ele tem que ser o modelo nesse momento”, diz Karin Parodi, do Career Center. Nesses projetos, é recomendado que o presidente traga alguém de fora se perceber que não possui o perfil adequado para aquela situação. “Um ‘turnaround’ (ajustes em empresa com problemas), por exemplo, exige um conjunto específico de competências”, afirma. O “culpado” por um eventual desastre será sempre aquele que fez a implementação. “Um interino recebe o mérito do sucesso ou o ônus do fracasso, o que acaba poupando os demais”, diz Guimarães, da BPI.
O suporte durante e após uma mudança organizacional é fundamental para que as coisas não desabem alguns meses depois. “É importante medir a temperatura das áreas que foram afetadas para promover prontamente as ações corretivas necessárias”, diz Silvana Martins, da Natura. Comemorar todas as pequenas vitórias durante a transição também ajuda na motivação dos funcionários. “É melhor do que deixar tudo para o fim do processo”, diz Karin Parodi.
Embora a gestão de uma mudança seja bastante trabalhosa e difícil, já é possível mensurar os efeitos positivos de quem consegue conduzir a transição com sucesso. Pesquisa realizada pela consultoria britânica Changefirst com 2,5 mil gestores de 120 empresas de diferentes tamanhos e setores concluiu que, em grandes projetos, para cada R$ 1,00 investido na gestão da mudança, o retorno esperado é de R$ 6,50. Mesmo com essa perspectiva financeira positiva, o mesmo estudo informa que 77% dos pesquisados afirmaram que somente 30% do orçamento total dos projetos de suas companhias foi dedicado a esse gerenciamento da transformação, sendo que em projetos de grande porte esse percentual cai para 10%.
A companhia que promove uma mudança arrisca sua reputação, sua autoestima e dedica parte importante de seu tempo para estruturar as novas diretrizes e alinhar os procedimentos. O fracasso, diz Robert Bruner, reitor da escola de negócios Darden, pode encerrar a carreira de uma organização. “Esse será, sem dúvida, o momento de maior complexidade política de uma companhia, no qual todos vão precisar de ajuda para navegar.”
(Stela Campos | ValorInveste)
Fonte: http://www.valor.com.br/carreira/1002716/forca-do-habito
sábado, 10 de dezembro de 2011
Verdade nua e crua
Verdade nua e crua
Por Fernanda Ricc para o RH.com.br
Chegando à minha casa em um dia desses, procurando algo para relaxar, liguei a TV e peguei meu atual livro de cabeceira. Sim eu leio, vendo tv! O livro abordava o assunto "quebrar regras" que não fazem sentido, ousar, mudar crenças e na tv o filme "Verdade Nua e Crua" que derruba as máscaras dos relacionamentos. Minha cabeça começou a ferver, ligando uma coisa com a outra. Isso que dá ter cérebro de mulher, algumas verdades nuas e cruas borbulharam.
Vocês já repararam na quantidade de coisas que nos são apresentadas todos os dias, propondo inovação, romper barreiras, mudar o antigo, entre outros apelos entusiastas por mudanças?
Em toda parte encontramos livros, artigos, produtos e slogans dizendo: "Mude isso!" ou "Faça diferente!". Mas a verdade é: quantos estão, realmente, preparados para isso? Quantos querem, der fato, sair da zona de conforto e ir para a zona de "confronto"? Confronto com regras que simplesmente limitam e não ajudam, em nada, a superar preconceitos sem sentido, crenças do século retrasado.
A sociedade, as empresas e as pessoas de hoje têm a oportunidade de viver o passado, o presente e o futuro, ao mesmo tempo. As regras do século passado esbarram na evolução diária da tecnologia que, por conseqüência, traz comportamentos "estranhos" aos que nasceram há três ou quatro décadas atrás. Uma miscelânea graças à longevidade que aumenta e junta ou separa gerações e atitudes.
Vamos pensar mais especificamente nas empresas e seus colaboradores. Eu faço uma aposta agora: quantos de vocês têm coragem ou oportunidade de sair de casa para trabalhar numa segunda feira vestindo seu jeans mais confortável, uma camiseta pink e um "all star" nos pés?
E se tivessem essa coragem, quantas empresas iam apenas notar a alta ou a baixa produtividade de vocês? E aquelas pessoas que são reprimidas pela sociedade corporativa por terem o riso fácil, contarem piadas e gostarem de ter um elefantinho indiano na mesa de trabalho? Elas são menos competentes do que as pessoas que estão "no seu quadrado"? Pense um pouco sobre isso.
Fala-se muito sobre liderança participativa, mas quase nenhum líder consegue confiar no trabalho de seus colaboradores o suficiente para deixá-los fazer o seu melhor, sem que eles sintam sua respiração na nuca. É preciso dar liberdade para que as pessoas mostrem a que vieram, desempenhem o seu melhor sem medo de se sobressaírem.
Pedimos ao RH pessoas criativas, ousadas e proativas, mas na primeira ideia, na reunião de "brainstorming", todos se olham e criticam "o ousado".
Pedimos ao RH pessoas criativas, ousadas e proativas, mas na primeira ideia, na reunião de "brainstorming", todos se olham e criticam "o ousado".
A verdade nua e crua é que ainda falta muito para desatolarmos nossos pés de velhos hábitos. O mundo já tem coisas ruins suficientes para criarmos mais uma barreira e a pior delas, aquela que separa o que realmente somos daquilo que precisamos ser para sermos aceitos.
Tentar não mata ninguém! Vamos reconhecer o melhor em nós mesmos e nos outros e tirar proveito positivo disso, e ainda começar um projeto totalmente gerido por nossas equipes em que o papel principal do líder é amparar, ou melhor, ainda tentar aceitar as pessoas como elas são e deixá-las serem produtivas com autenticidade. E ai? Vamos tentar?
Produtividade e diversão já!
Palavras-chave: | inovação | produtividade |
terça-feira, 22 de novembro de 2011
Geração Y: uma evolução com vários desafios
Por Suellen Alves Moura de Souza para o RH.com.br 
Suellen Alves Moura de Souza Certamente você já ouviu falar ou leu algo sobre a geração y. Pois é, o mercado está de "olhos atentos" a esses novos profissionais que, nesse artigo iremos chamá-los de "pessoas antenadas". São os jovens que nasceram no mundo da tecnologia de ponta, uma geração com educação mais sofisticada do que anteriores. São pessoas que não têm medo do novo. Um exemplo clássico da diferença entre a geração Y para a X é a dificuldade de acompanhar suas ideias, a evolução e o ritmo da tecnologia, dificuldade em lidar com o novo, entre outros fatores.
Esse novo profissional, pertencente à geração Y está levando a sociedade a um novo patamar, o mundo olha para o jovem hoje e vê a oportunidade de um novo momento. Mas, onde encontrar um talento Y? É fácil distinguir esse profissional, pois possui atitudes irreverentes. Ele quer triunfar vencendo seus próprios obstáculos e está dominando o mundo empresarial a toda velocidade, pois deseja obter um prestígio rápido pelo seu trabalho, espera por horários flexíveis, prefere os elogios, adora desafios, não se agrada de longos prazos, demanda muito a prática do feedback e procura equilibrar sua vida profissional com a pessoal.
A realidade mostra que profissionais da área de Recursos Humanas já está adequando-se a essa evolução, principalmente, durante o processo de contratação, pois o RH sabe que os futuros funcionários são mais exigentes e que os fatores que mais chamam a atenção dos jovens são: os benefícios oferecidos; os planos de carreira e a implantação das ações com foco na qualidade de vida no trabalho.
São muitas as diferenças em relação às outras gerações que atuam no mercado e que visam apenas estabilidade, garantia do trabalho. As organizações abrangeram uma nova cultura para atrair os jovens Y. Porém, o que tem se notado é a dificuldade deles ingressarem no ritmo da empresa, pois segundo uma pesquisa realizada pela Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), com cerca de 200 jovens em São Paulo, revelou que 99% dos profissionais Y só se sentem satisfeitos, envolvidos em atividades que gostam e 96% acreditam que o objetivo do trabalho é a realização pessoal. Os gestores de Recursos Humanos veem esse resultado como um sinal de alerta em relação à rotatividade e à falta de motivação no trabalho dos jovens, porque eles não se prendem à empresa, querem sempre mais, pois o pensamento deles é de que o mundo não tem limites!
As empresas devem usar esse potencial Y em favor próprio e tentar atender às expectativas desses jovens, conhecendo suas competências, ao mesmo tempo em que podem desafiá-los. No entanto, é preciso que a cultura da organização seja preparada para explorar esses novos talentos, pois a geração X não está parada no tempo. A realidade mostra que eles estão ainda em alta no mercado e procurando familiarizar-se com o mundo da tecnologia e adquirir novas competências.
Estamos em uma fase transição de épocas distantes: das máquinas de escrever para os tablets; dos textos manuscritos para letra digital; do fax para scanner e assim por diante. No futuro o que hoje é moda vira peça de museu, em alguns anos.
Literalmente eles vivem no mundo virtual e as empresas que não migrarem para essa tecnologia perderão mercado, pois estamos em uma revolução corporativa. O jovem preza a liberdade de expressão dentro do ambiente de trabalho. Os profissionais desta geração Y possuem grande potencial para trabalhar em equipe, são ambiciosos, têm alto grau de instrução, priorizam a qualidade de vida. Essas são diferenças claras e, relação à geração X, em que os profissionais almejam o crescimento profissional acima de tudo, deixando, muitas vezes, a qualidade de vida e a família de lado para se dedicar à carreira profissional. Mais uma diferença que chama mais atenção é que a geração "Y" nunca estará satisfeita plenamente no ambiente de trabalho diferentemente de tempos anteriores.
Os Y estão em seu melhor momento. Basta ter paciência, principalmente com veteranos que ainda ocupam o lugar que a nova geração deseja. "O jovem precisa saber que a fila vai andar, mas somente para quem estiver na fila", como diz o autor do livro Geração Y - Ser potencial ou ser talento? - Faça por merecer - Sidnei Oliveira.
No entanto profissional da área de Recursos Humanos encontra certa dificuldade em algumas empresas com uma visão de cultural fechada, que limita a criatividade dos jovens com alto potencial de desenvoltura na empresa, pois têm receio do impulso momentâneo da geração Y. Digamos que é considerável estarmos de olhos abertos para as duas gerações antecessoras, pois uma é o complemento da outra. É bom lembrarmos que foi da X que nasceu a evolução dos Y. No entanto, a melhor coisa que a empresa tem a fazer é arriscar e unir-las em prol do desenvolvimento corporativo.
http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/7539/geracao-y-uma-evolucao-com-varios-desafios.html
domingo, 20 de novembro de 2011
Como produzir maçãs para produzir Newtons na empresa?
Como produzir maçãs para produzir Newtons na empresa?
Por Américo Barbosa para o RH.com.br
Se caísse uma maçã na cabeça de seu funcionário, ele falaria mal ou sentiria prazer? Reclamaria que a tal da maçã já tinha fracassado Eva e agora fazia um galo na sua cabeça ou concluiria que realmente aquele ambiente não era assim, nenhum paraíso? Algo motivou Isaac Newton a olhar a situação com brilho nos olhos e fazer uma grande descoberta, diferentemente da Branca de Neve que fechou os olhos em sono profundo após comer a maçã.
Para o arqueiro Guilherme Tell, acertar maçãs na cabeça dos outros foi a sua consagração. Cada um deles criou um ambiente interno de motivação que permitiu sentir um benefício pessoal nos episódios. Essa é a chave dos programas para todos os níveis de funcionários, porque é uma característica humana: a busca do prazer. Sim, é claro que há pessoas que sentem prazer no sofrimento - na opinião dos outros.
Mas em qualquer caso, tudo o que o ser humano faz é positivado dentro de si. Ou seja, para ele sempre é positivo, por mais negativo que pareça para nossa filosofia, religião, cultura ou simples opinião. Para quem toma a atitude, há algum tipo de prazer. Nenhum movimento é feito que não passe por esse processo. Juntando tudo isso, temos a força de trabalho de uma empresa. Relações muito diferentes de cada uma com as suas, nossas, maçãs. Não é possível à empresa fazer uma maçã específica para cada um. Fala-se muito hoje no "Eu S/A".
Mas há uma cobrança sub-reptícia das partes de que é a empresa que deve motivar sempre o funcionário. Ele se desculpa no ambiente e a organização fica com sentimento de culpa. E o "Você S/A"? Só tem capacidade de avaliar o exterior quem tem boa percepção de seu interior. Por isso a solução é que os programas estimulem e capacitem a autogestão para o trabalho e para a vida. Ou seja, ninguém morde a maçã por você. É o grande trabalho desta nossa era: alinhar a missão pessoal com a missão corporativa, para que as atitudes sejam convergentes com o comportamento desejado. Bom, já vimos que a companhia inteligente deve estimular a autogestão.
Alguém só é líder de si mesmo se sentir confiança em si e na empresa. A organização precisa ser justa no acerto e no erro. Afinal, todos erram. Mas só os profissionais corrigem bem. Esse espírito é essencial para gerar a percepção correta de quando a maçã cai na cabeça - leia-se transformar um problema ou um insight em descoberta de uma solução para a empresa - de quando é jogada pela serpente - aquele que sempre reclama culpando a corporação pelo escorregão que deu no papel de chiclete jogado pelo colega no chão.
Achar que a causa de tudo está sempre fora de você desenvolve uma inflamação congênita chamada "desculpite". Ela tem um efeito de deixar as pessoas sempre fora dos contextos, dissociados da empresa. Tornam-se pessoas impermeáveis sem a cola ou o velcro do entusiasmo que faz as coisas valer a pena.
O ambiente interior é o que faz o ambiente exterior - O Instituto Hearth Math de São José da California descobriu depois de muitas experiências que o coração emite um campo eletromagnético de 3,5 metros. Assim, cada um de nós é uma antena emissora de bom humor, irritação, boa vontade, vago desagrado ou entusiasmo.
Agora visualize cada funcionário emitindo um desses estados emocionais. O resultado do clima organizacional será a massa interpenetrante das esferas sensoriais individuais. Mas se não soubéssemos disso diríamos que o ambiente de trabalho é a soma de todos os comportamentos. Ao final é a mesma coisa. Mas uma maçã podre pode interferir em todo esse suco de maçã. Por isso, o ambiente da empresa deve ter anticorpos naturais para os que não têm esprit de corps.
Se o funcionário tem o princípio da autogestão, ele desenvolve um prazer e uma dignidade que o torna pró-ativo e pró-good-will, porque ele passa a ser o seu primeiro chefe e líder. E assim aprende a pensar circularmente, sentindo sempre sua relação com o ambiente e vice- versa. Cria um verdadeiro e produtivo diálogo interno. Aprende a ouvir a voz de cada trabalho e de cada acontecimento. Desenvolve o que chamo estado de "atentividade". Passa a dar atenção a pessoas, a coisas e a situações que tenham uma convergência com seu sentimento interno, seu parâmetro, seu paradigma, seus princípios.
O que lhe faz bem o deixa atento. O que lhe faz bem justifica o prazer de sua existência. E a razão de sua existência, assim como na empresa, é a missão. O senso da missão dá cor às maçãs do rosto e produz Isaacs Newtons, se a empresa plantar macieiras.
Palavras-chave: autoconfiança, profissionalismo
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/6281/como-produzir-macas-para-produzir-newtons-na-empresa.html
Por Américo Barbosa para o RH.com.br
Se caísse uma maçã na cabeça de seu funcionário, ele falaria mal ou sentiria prazer? Reclamaria que a tal da maçã já tinha fracassado Eva e agora fazia um galo na sua cabeça ou concluiria que realmente aquele ambiente não era assim, nenhum paraíso? Algo motivou Isaac Newton a olhar a situação com brilho nos olhos e fazer uma grande descoberta, diferentemente da Branca de Neve que fechou os olhos em sono profundo após comer a maçã.
Para o arqueiro Guilherme Tell, acertar maçãs na cabeça dos outros foi a sua consagração. Cada um deles criou um ambiente interno de motivação que permitiu sentir um benefício pessoal nos episódios. Essa é a chave dos programas para todos os níveis de funcionários, porque é uma característica humana: a busca do prazer. Sim, é claro que há pessoas que sentem prazer no sofrimento - na opinião dos outros.
Mas em qualquer caso, tudo o que o ser humano faz é positivado dentro de si. Ou seja, para ele sempre é positivo, por mais negativo que pareça para nossa filosofia, religião, cultura ou simples opinião. Para quem toma a atitude, há algum tipo de prazer. Nenhum movimento é feito que não passe por esse processo. Juntando tudo isso, temos a força de trabalho de uma empresa. Relações muito diferentes de cada uma com as suas, nossas, maçãs. Não é possível à empresa fazer uma maçã específica para cada um. Fala-se muito hoje no "Eu S/A".
Mas há uma cobrança sub-reptícia das partes de que é a empresa que deve motivar sempre o funcionário. Ele se desculpa no ambiente e a organização fica com sentimento de culpa. E o "Você S/A"? Só tem capacidade de avaliar o exterior quem tem boa percepção de seu interior. Por isso a solução é que os programas estimulem e capacitem a autogestão para o trabalho e para a vida. Ou seja, ninguém morde a maçã por você. É o grande trabalho desta nossa era: alinhar a missão pessoal com a missão corporativa, para que as atitudes sejam convergentes com o comportamento desejado. Bom, já vimos que a companhia inteligente deve estimular a autogestão.
Alguém só é líder de si mesmo se sentir confiança em si e na empresa. A organização precisa ser justa no acerto e no erro. Afinal, todos erram. Mas só os profissionais corrigem bem. Esse espírito é essencial para gerar a percepção correta de quando a maçã cai na cabeça - leia-se transformar um problema ou um insight em descoberta de uma solução para a empresa - de quando é jogada pela serpente - aquele que sempre reclama culpando a corporação pelo escorregão que deu no papel de chiclete jogado pelo colega no chão.
Achar que a causa de tudo está sempre fora de você desenvolve uma inflamação congênita chamada "desculpite". Ela tem um efeito de deixar as pessoas sempre fora dos contextos, dissociados da empresa. Tornam-se pessoas impermeáveis sem a cola ou o velcro do entusiasmo que faz as coisas valer a pena.
O ambiente interior é o que faz o ambiente exterior - O Instituto Hearth Math de São José da California descobriu depois de muitas experiências que o coração emite um campo eletromagnético de 3,5 metros. Assim, cada um de nós é uma antena emissora de bom humor, irritação, boa vontade, vago desagrado ou entusiasmo.
Agora visualize cada funcionário emitindo um desses estados emocionais. O resultado do clima organizacional será a massa interpenetrante das esferas sensoriais individuais. Mas se não soubéssemos disso diríamos que o ambiente de trabalho é a soma de todos os comportamentos. Ao final é a mesma coisa. Mas uma maçã podre pode interferir em todo esse suco de maçã. Por isso, o ambiente da empresa deve ter anticorpos naturais para os que não têm esprit de corps.
Se o funcionário tem o princípio da autogestão, ele desenvolve um prazer e uma dignidade que o torna pró-ativo e pró-good-will, porque ele passa a ser o seu primeiro chefe e líder. E assim aprende a pensar circularmente, sentindo sempre sua relação com o ambiente e vice- versa. Cria um verdadeiro e produtivo diálogo interno. Aprende a ouvir a voz de cada trabalho e de cada acontecimento. Desenvolve o que chamo estado de "atentividade". Passa a dar atenção a pessoas, a coisas e a situações que tenham uma convergência com seu sentimento interno, seu parâmetro, seu paradigma, seus princípios.
O que lhe faz bem o deixa atento. O que lhe faz bem justifica o prazer de sua existência. E a razão de sua existência, assim como na empresa, é a missão. O senso da missão dá cor às maçãs do rosto e produz Isaacs Newtons, se a empresa plantar macieiras.
Palavras-chave: autoconfiança, profissionalismo
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/6281/como-produzir-macas-para-produzir-newtons-na-empresa.html
terça-feira, 8 de novembro de 2011
Obrigado, Steve Jobs!
Obrigado, Steve Jobs!
Por Francisco Jaime Quesado (*)
Morreu Steve Jobs. O homem para quem a morte era a maior invenção da vida e que acabou por ser vencido por ela deixa-nos num tempo de grande crise e incerteza. Quando tudo parecia sem sentido, Steve Jobs conseguia mostrar que há sempre um caminho possível para a frente. Todo o seu percurso na Apple, a marca da maçã, toda a cadeia de valor do projecto i - ipod, iphone, ipad - é a melhor demonstração de que só com uma visão de futuro se conseguem respostas para o presente. Steve Jobs era um homem da sociedade aberta de Karl Popper onde a contribuição individual de cada um deve ser a base de uma integração colectiva justa e solidária.
Steve Jobs foi um homem da Inovação. Segundo as suas sábias palavras, precisamos de novas ideias, de novas soluções, de projectar na sociedade o exercício da responsabilidade individual de forma aberta e participada. Steve Jobs era um homem onde a vontade de fazer coisas novas e diferentes corria à velocidade do som. Steve Jobs soube melhor do que ninguém interpretar o sentido do tempo e a importância de se ser diferente num mundo onde tudo é cada vez mais igual. Para Steve Jobs a vida só tinha sentido se vivida com um sentimento de pertença diferente. A inteligência colectiva que Steve Jobs tanto defendia era um encontro entre todos os que sabem que sem inovação e criatividade o tempo pára e o mundo fica sem soluções.
Steve Jobs foi um homem do Conhecimento. Na Sociedade do Conhecimento sobrevive quem consegue ter escala e participar, com valor, nas grandes Redes de Decisão. Num mundo em mudança , as Empresas, as Universidades, os Centros de Competência Políticos têm que protagonizar uma lógica de "cooperação positiva em competição" para evitar o desaparecimento. Por isso, importa potenciar e verdadeiramente reforçar uma "capacidade de cooperação" positiva, com dimensão estratégica capaz de se consolidar a médio prazo. Foi essa mensagem de Confiança que Steve Jobs também quis deixar. E com isso quis deixar o seu contributo para um mundo melhor e com mais interesse.
Steve Jobs foi sobretudo um grande empreendedor! Acreditava na força dos projectos, na capacidade de construir novos contextos, novas perspectivas. Steve Jobs lutou nos último anos pela vida e esse exercício de resistência foi um acto de grande convicção individual. Steve Jobs apelava à partilha de conhecimento, à dinamização de redes colaborativas, ao desenho de estruturas para o futuro. Steve Jobs foi muito um Einstein do futuro, mas foi também muito um Leonardo da Vinci da nova geração. Era um génio que gostava de ser igual aos outros homens. Um homem diferente na igualdade que a diferença também produz. Obrigado, Steve Jobs!
(*) Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade
Nota da Redação: Steve Jobs morreu ontem, 5 de Outubro. O carismático líder da Apple lutava, desde 2003, contra um cancro no pâncreas, doença que o levou a abandonar, em agosto, a presidência executiva da empresa que fundou em 1976 e ajudou a transformar numa das mais valiosas do mundo.
Fonte: http://tek.sapo.pt/opiniao/opiniao_obrigado_steve_jobs_1191610.html
Por Francisco Jaime Quesado (*)
Morreu Steve Jobs. O homem para quem a morte era a maior invenção da vida e que acabou por ser vencido por ela deixa-nos num tempo de grande crise e incerteza. Quando tudo parecia sem sentido, Steve Jobs conseguia mostrar que há sempre um caminho possível para a frente. Todo o seu percurso na Apple, a marca da maçã, toda a cadeia de valor do projecto i - ipod, iphone, ipad - é a melhor demonstração de que só com uma visão de futuro se conseguem respostas para o presente. Steve Jobs era um homem da sociedade aberta de Karl Popper onde a contribuição individual de cada um deve ser a base de uma integração colectiva justa e solidária.
Steve Jobs foi um homem da Inovação. Segundo as suas sábias palavras, precisamos de novas ideias, de novas soluções, de projectar na sociedade o exercício da responsabilidade individual de forma aberta e participada. Steve Jobs era um homem onde a vontade de fazer coisas novas e diferentes corria à velocidade do som. Steve Jobs soube melhor do que ninguém interpretar o sentido do tempo e a importância de se ser diferente num mundo onde tudo é cada vez mais igual. Para Steve Jobs a vida só tinha sentido se vivida com um sentimento de pertença diferente. A inteligência colectiva que Steve Jobs tanto defendia era um encontro entre todos os que sabem que sem inovação e criatividade o tempo pára e o mundo fica sem soluções.
Steve Jobs foi um homem do Conhecimento. Na Sociedade do Conhecimento sobrevive quem consegue ter escala e participar, com valor, nas grandes Redes de Decisão. Num mundo em mudança , as Empresas, as Universidades, os Centros de Competência Políticos têm que protagonizar uma lógica de "cooperação positiva em competição" para evitar o desaparecimento. Por isso, importa potenciar e verdadeiramente reforçar uma "capacidade de cooperação" positiva, com dimensão estratégica capaz de se consolidar a médio prazo. Foi essa mensagem de Confiança que Steve Jobs também quis deixar. E com isso quis deixar o seu contributo para um mundo melhor e com mais interesse.
Steve Jobs foi sobretudo um grande empreendedor! Acreditava na força dos projectos, na capacidade de construir novos contextos, novas perspectivas. Steve Jobs lutou nos último anos pela vida e esse exercício de resistência foi um acto de grande convicção individual. Steve Jobs apelava à partilha de conhecimento, à dinamização de redes colaborativas, ao desenho de estruturas para o futuro. Steve Jobs foi muito um Einstein do futuro, mas foi também muito um Leonardo da Vinci da nova geração. Era um génio que gostava de ser igual aos outros homens. Um homem diferente na igualdade que a diferença também produz. Obrigado, Steve Jobs!
(*) Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade
Nota da Redação: Steve Jobs morreu ontem, 5 de Outubro. O carismático líder da Apple lutava, desde 2003, contra um cancro no pâncreas, doença que o levou a abandonar, em agosto, a presidência executiva da empresa que fundou em 1976 e ajudou a transformar numa das mais valiosas do mundo.
Fonte: http://tek.sapo.pt/opiniao/opiniao_obrigado_steve_jobs_1191610.html
O Rh E A Inovação Nas Empresas
Gisela Cassoy
"Inovação é uma nova idéia implementada com sucesso que produz resultados econômicos". Esta definição é de Ernest Gundling da 3M. Dá para contestar uma definição tão explícita? E quem ousaria, já que a 3M é tida como uma das empresas mais criativas do planeta?
Gundling deixa claro como a inovação é uma das principais armas para garantir a competitividade das empresas. Vejo aí uma grande oportunidade para o RH, já que há muitos aspectos de gestão de pessoas envolvidos quando o item em pauta é a inovação.
Eis um exemplo:
Recentemente, no Pão de Açúcar, um funcionário saudava amigavelmente os compradores e oferecia um pedacinho daquele lindo pêssego que estava à venda, tal qual fazem os animados feirantes.
Para um supermercado, é sem dúvida uma inovação. Saímos do paradigma das gôndolas, do auto-serviço, da impessoalidade para retornar ao velho relacionamento com a freguesia.
E qual foi provavelmente a área que contratou, treinou e motivou esse funcionário? Mais do que isso, quais teriam sido as ações do RH que estimularam a sensibilidade do colaborador com as necessidades de relacionamento, o olho no cliente e a análise de padrões de comportamento, como o da feira livre, que deram origem a essa idéia?
Fico me perguntando também qual foi o papel do RH na criação e manutenção da estrutura que permitiu com que a inovação tivesse sido não só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada.
Vou além. A questão não é saber quanto o RH participou de fato na concretização dessa idéia, mas perceber neste exemplo do Pão de Açúcar o quanto o RH pode ampliar sua participação.
Basta acompanhar o cotidiano das empresas, as metas desafiadoras a serem cumpridas, o constante monitoramento dos rumos e a obrigatoriedade absoluta de estarmos inseridos num empreendimento lucrativo para reconhecermos a dificuldade de se integrar na produção de inovações.
Trata-se de uma corrida perversa, pois zanzamos tanto atrás do lucro que não temos tempo nem espaço para a inovação, potencial fonte de lucratividade.
O RH pode inserir as inovações na roda sem atravessar o samba.
Como? O RH tem um papel fundamental na criação e manutenção de um ambiente que favorece a criatividade. Lembra do nosso sempre presente discurso do respeito ao ser humano, da importância da motivação, da necessidade de líderes inspiradores? Pois bem, são as inovações que trarão a possibilidade de quantificarmos seus benefícios. São as tais “novas idéias implementadas com sucesso produzindo resultados econômicos”.
E a competência dos colaboradores na geração e avaliação das idéias? Na administração do risco? Na busca de oportunidades? Desenvolvimento de competências é responsabilidade de todos e de cada um, mas é - novamente - o RH que vai colocar a mão na massa (e a mente nas decisões estratégicas) para garantir o recrutamento e/ou desenvolvimento e aplicação dessas competências.
Há muito a ser feito. No macro e no micro.
Falando sobre ações mais simples, o RH pode ser solicitado a contratar uma pessoa dita criativa que tenha um lado questionador forte e pode acabar descontentando o cliente interno. Ou pode também não ter coragem de contratar essa pessoa e assim frustrar o solicitante e as necessidades da área. Aí está uma oportunidade para se chegar a um consenso sobre a definição de “pessoa criativa” e até gerar uma discussão sobre a estratégia de inovação da empresa.
Há também o risco de se confundir inovação com modismo e criar uma cultura novidadesca para os programas de T & D, na qual o inédito é mais importante que a real necessidade da empresa ou confundir inovação com dinâmicas de alto impacto ou outras parafernálias didáticas.
Quando está em pauta a inovação, o RH exerce um papel muito maior: ampliar espaços para que as pessoas tenham como germinar as idéias que trarão lucratividade.
* Gisela Kassoy, é especialista em Criatividade e Inovação e realiza trabalhos de Consultoria, Seminários e Palestras. Trabalha para empresas como Solvay, BASF, Festo e Springer Carrier. Realizou palestras e seminários em quase todo o país, bem como nos Estados Unidos, Canadá, Alemanha, Costa Rica, México e Argentina. Graduada em Comunicações pela FAAP – SP, sua formação específica inclui especialização em Metodologia do Ensino da Criatividade na Creative Education Foundation da Universidade de Nova York em Buffalo, formação como docente do Pensamento Lateral com o Prof. Edward de Bono no Management Center Europe, na Bélgica e formação como Facilitadora de Grupos de Geração de Idéias e em Liderança Criativa no Center for Creative Leadership na Carolina do Norte. É Psicodramatista com formações em Dinâmica de Grupos na PUC/SP e na Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos e em Gestão da Inovação na FGV/SP.
Gundling deixa claro como a inovação é uma das principais armas para garantir a competitividade das empresas. Vejo aí uma grande oportunidade para o RH, já que há muitos aspectos de gestão de pessoas envolvidos quando o item em pauta é a inovação.
Eis um exemplo:
Recentemente, no Pão de Açúcar, um funcionário saudava amigavelmente os compradores e oferecia um pedacinho daquele lindo pêssego que estava à venda, tal qual fazem os animados feirantes.
Para um supermercado, é sem dúvida uma inovação. Saímos do paradigma das gôndolas, do auto-serviço, da impessoalidade para retornar ao velho relacionamento com a freguesia.
E qual foi provavelmente a área que contratou, treinou e motivou esse funcionário? Mais do que isso, quais teriam sido as ações do RH que estimularam a sensibilidade do colaborador com as necessidades de relacionamento, o olho no cliente e a análise de padrões de comportamento, como o da feira livre, que deram origem a essa idéia?
Fico me perguntando também qual foi o papel do RH na criação e manutenção da estrutura que permitiu com que a inovação tivesse sido não só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada.
Vou além. A questão não é saber quanto o RH participou de fato na concretização dessa idéia, mas perceber neste exemplo do Pão de Açúcar o quanto o RH pode ampliar sua participação.
Basta acompanhar o cotidiano das empresas, as metas desafiadoras a serem cumpridas, o constante monitoramento dos rumos e a obrigatoriedade absoluta de estarmos inseridos num empreendimento lucrativo para reconhecermos a dificuldade de se integrar na produção de inovações.
Trata-se de uma corrida perversa, pois zanzamos tanto atrás do lucro que não temos tempo nem espaço para a inovação, potencial fonte de lucratividade.
O RH pode inserir as inovações na roda sem atravessar o samba.
Como? O RH tem um papel fundamental na criação e manutenção de um ambiente que favorece a criatividade. Lembra do nosso sempre presente discurso do respeito ao ser humano, da importância da motivação, da necessidade de líderes inspiradores? Pois bem, são as inovações que trarão a possibilidade de quantificarmos seus benefícios. São as tais “novas idéias implementadas com sucesso produzindo resultados econômicos”.
E a competência dos colaboradores na geração e avaliação das idéias? Na administração do risco? Na busca de oportunidades? Desenvolvimento de competências é responsabilidade de todos e de cada um, mas é - novamente - o RH que vai colocar a mão na massa (e a mente nas decisões estratégicas) para garantir o recrutamento e/ou desenvolvimento e aplicação dessas competências.
Há muito a ser feito. No macro e no micro.
Falando sobre ações mais simples, o RH pode ser solicitado a contratar uma pessoa dita criativa que tenha um lado questionador forte e pode acabar descontentando o cliente interno. Ou pode também não ter coragem de contratar essa pessoa e assim frustrar o solicitante e as necessidades da área. Aí está uma oportunidade para se chegar a um consenso sobre a definição de “pessoa criativa” e até gerar uma discussão sobre a estratégia de inovação da empresa.
Há também o risco de se confundir inovação com modismo e criar uma cultura novidadesca para os programas de T & D, na qual o inédito é mais importante que a real necessidade da empresa ou confundir inovação com dinâmicas de alto impacto ou outras parafernálias didáticas.
Quando está em pauta a inovação, o RH exerce um papel muito maior: ampliar espaços para que as pessoas tenham como germinar as idéias que trarão lucratividade.
* Gisela Kassoy, é especialista em Criatividade e Inovação e realiza trabalhos de Consultoria, Seminários e Palestras. Trabalha para empresas como Solvay, BASF, Festo e Springer Carrier. Realizou palestras e seminários em quase todo o país, bem como nos Estados Unidos, Canadá, Alemanha, Costa Rica, México e Argentina. Graduada em Comunicações pela FAAP – SP, sua formação específica inclui especialização em Metodologia do Ensino da Criatividade na Creative Education Foundation da Universidade de Nova York em Buffalo, formação como docente do Pensamento Lateral com o Prof. Edward de Bono no Management Center Europe, na Bélgica e formação como Facilitadora de Grupos de Geração de Idéias e em Liderança Criativa no Center for Creative Leadership na Carolina do Norte. É Psicodramatista com formações em Dinâmica de Grupos na PUC/SP e na Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos e em Gestão da Inovação na FGV/SP.
O papel do RH no processo de inovação nas organizações
O papel do RH no processo de inovação nas organizações
9/06/2010
Depois que a inovação passou a ser fator determinante para o crescimento de uma organização, o papel do RH nesse processo começou a ser discutido. Artigo publicado no site O Gerente, assinado pela especialista em criatividade e inovação Gisela Kassoy, aponta como uma provável definição de inovação, dada por Ernest Gundling da 3M, “uma nova ideia implementada com sucesso que produz resultados econômicos”. Quando é desenvolvida uma ação inovadora por um funcionário, por exemplo, qual o papel do RH nesse processo?
O RH deve ter a capacidade de desenvolver a sensibilidade necessária às práticas criativas e inovadoras nos colaboradores de uma organização. E, além disso, o RH auxilia na manutenção da estrutura que permite que a inovação não seja só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada.
Gisela diz que muito tem de ser feito em cenários macro e micro. A contratação de novos funcionários, por exemplo, é uma oportunidade para gerar discussão sobre a estratégia de inovação da empresa. Ela aponta ainda o risco de se confundir inovação com modismos e criar uma cultura de novidades que acabe atrapalhando as dinâmicas de seleção. Quando o assunto é inovação, o RH deverá ampliar espaços que permitam às pessoas germinar as ideias que trarão lucratividade.
Com informações de Ogerente.com.
Fonte: http://www.senior.com.br/o-papel-do-rh-no-processo-de-inovacao-nas-organizacoes/O RH deve ter a capacidade de desenvolver a sensibilidade necessária às práticas criativas e inovadoras nos colaboradores de uma organização. E, além disso, o RH auxilia na manutenção da estrutura que permite que a inovação não seja só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada.
Gisela diz que muito tem de ser feito em cenários macro e micro. A contratação de novos funcionários, por exemplo, é uma oportunidade para gerar discussão sobre a estratégia de inovação da empresa. Ela aponta ainda o risco de se confundir inovação com modismos e criar uma cultura de novidades que acabe atrapalhando as dinâmicas de seleção. Quando o assunto é inovação, o RH deverá ampliar espaços que permitam às pessoas germinar as ideias que trarão lucratividade.
Com informações de Ogerente.com.
O RH e a Inovação nas Empresas – Oportunidades e Responsabilidades
Gisela Kassoy
"Inovação é uma nova idéia implementada com sucesso que produz resultados econômicos". Esta definição é de Ernest Gundling da 3M. Dá para contestar uma definição tão explícita? E quem ousaria, já que a 3M é tida como uma das empresas mais criativas do planeta?
Gundling deixa claro como a inovação é uma das principais armas para garantir a competitividade das empresas. Vejo aí uma grande oportunidade para o RH, já que há muitos aspectos de gestão de pessoas envolvidos quando o item em pauta é a inovação.
Eis um exemplo:
Recentemente, no Pão de Açúcar, um funcionário saudava amigavelmente os compradores e oferecia um pedacinho daquele lindo pêssego que estava à venda, tal qual fazem os animados feirantes.
Para um supermercado, é sem dúvida uma inovação. Saímos do paradigma das gôndolas, do auto-serviço, da impessoalidade para retornar ao velho relacionamento com a freguesia.
E qual foi provavelmente a área que contratou, treinou e motivou esse funcionário? Mais do que isso, quais teriam sido as ações do RH que estimularam a sensibilidade do colaborador com as necessidades de relacionamento, o olho no cliente e a análise de padrões de comportamento, como o da feira livre, que deram origem a essa idéia?
Fico me perguntando também qual foi o papel do RH na criação e manutenção da estrutura que permitiu com que a inovação tivesse sido não só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada.
Vou além. A questão não é saber quanto o RH participou de fato na concretização dessa idéia, mas perceber neste exemplo do Pão de Açúcar o quanto o RH pode ampliar sua participação.
Basta acompanhar o cotidiano das empresas, as metas desafiadoras a serem cumpridas, o constante monitoramento dos rumos e a obrigatoriedade absoluta de estarmos inseridos num empreendimento lucrativo para reconhecermos a dificuldade de se integrar na produção de inovações.
Trata-se de uma corrida perversa, pois zanzamos tanto atrás do lucro que não temos tempo nem espaço para a inovação, potencial fonte de lucratividade.
O RH pode inserir as inovações na roda sem atravessar o samba.
Como? O RH tem um papel fundamental na criação e manutenção de um ambiente que favorece a criatividade. Lembra do nosso sempre presente discurso do respeito ao ser humano, da importância da motivação, da necessidade de líderes inspiradores? Pois bem, são as inovações que trarão a possibilidade de quantificarmos seus benefícios. São as tais “novas idéias implementadas com sucesso produzindo resultados econômicos”.
E a competência dos colaboradores na geração e avaliação das idéias? Na administração do risco? Na busca de oportunidades? Desenvolvimento de competências é responsabilidade de todos e de cada um, mas é - novamente - o RH que vai colocar a mão na massa (e a mente nas decisões estratégicas) para garantir o recrutamento e/ou desenvolvimento e aplicação dessas competências.
Há muito a ser feito. No macro e no micro.
Falando sobre ações mais simples, o RH pode ser solicitado a contratar uma pessoa dita criativa que tenha um lado questionador forte e pode acabar descontentando o cliente interno. Ou pode também não ter coragem de contratar essa pessoa e assim frustrar o solicitante e as necessidades da área. Aí está uma oportunidade para se chegar a um consenso sobre a definição de “pessoa criativa” e até gerar uma discussão sobre a estratégia de inovação da empresa.
Há também o risco de se confundir inovação com modismo e criar uma cultura novidadesca para os programas de T & D, na qual o inédito é mais importante que a real necessidade da empresa ou confundir inovação com dinâmicas de alto impacto ou outras parafernálias didáticas.
Quando está em pauta a inovação, o RH exerce um papel muito maior: ampliar espaços para que as pessoas tenham como germinar as idéias que trarão lucratividade.
Gisela Kassoy, Especialista em Criatividade e Inovação, realiza trabalhos de Consultoria, Seminários, Palestras e atua como Facilitadora de Dinâmicas e Equipes de Geração de Idéias no Brasil e no exterior. Trabalha para empresas como Solvay, Banco Real, Festo, Springer Carrier, Bosch e ABN-Amro Real. É autora do livro Porta-Idéias, Um Guia para V. Estimular, Guardar e Aprimorar Idéias e co-autora do Manual de Treinamento e Desenvolvimento da ABTD. gisela@giselakassoy.com.br. http://www.giselakassoy.com.br
Fonte: http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=559
"Inovação é uma nova idéia implementada com sucesso que produz resultados econômicos". Esta definição é de Ernest Gundling da 3M. Dá para contestar uma definição tão explícita? E quem ousaria, já que a 3M é tida como uma das empresas mais criativas do planeta?
Gundling deixa claro como a inovação é uma das principais armas para garantir a competitividade das empresas. Vejo aí uma grande oportunidade para o RH, já que há muitos aspectos de gestão de pessoas envolvidos quando o item em pauta é a inovação.
Eis um exemplo:
Recentemente, no Pão de Açúcar, um funcionário saudava amigavelmente os compradores e oferecia um pedacinho daquele lindo pêssego que estava à venda, tal qual fazem os animados feirantes.
Para um supermercado, é sem dúvida uma inovação. Saímos do paradigma das gôndolas, do auto-serviço, da impessoalidade para retornar ao velho relacionamento com a freguesia.
E qual foi provavelmente a área que contratou, treinou e motivou esse funcionário? Mais do que isso, quais teriam sido as ações do RH que estimularam a sensibilidade do colaborador com as necessidades de relacionamento, o olho no cliente e a análise de padrões de comportamento, como o da feira livre, que deram origem a essa idéia?
Fico me perguntando também qual foi o papel do RH na criação e manutenção da estrutura que permitiu com que a inovação tivesse sido não só criada, mas comunicada, aceita, testada e implementada.
Vou além. A questão não é saber quanto o RH participou de fato na concretização dessa idéia, mas perceber neste exemplo do Pão de Açúcar o quanto o RH pode ampliar sua participação.
Basta acompanhar o cotidiano das empresas, as metas desafiadoras a serem cumpridas, o constante monitoramento dos rumos e a obrigatoriedade absoluta de estarmos inseridos num empreendimento lucrativo para reconhecermos a dificuldade de se integrar na produção de inovações.
Trata-se de uma corrida perversa, pois zanzamos tanto atrás do lucro que não temos tempo nem espaço para a inovação, potencial fonte de lucratividade.
O RH pode inserir as inovações na roda sem atravessar o samba.
Como? O RH tem um papel fundamental na criação e manutenção de um ambiente que favorece a criatividade. Lembra do nosso sempre presente discurso do respeito ao ser humano, da importância da motivação, da necessidade de líderes inspiradores? Pois bem, são as inovações que trarão a possibilidade de quantificarmos seus benefícios. São as tais “novas idéias implementadas com sucesso produzindo resultados econômicos”.
E a competência dos colaboradores na geração e avaliação das idéias? Na administração do risco? Na busca de oportunidades? Desenvolvimento de competências é responsabilidade de todos e de cada um, mas é - novamente - o RH que vai colocar a mão na massa (e a mente nas decisões estratégicas) para garantir o recrutamento e/ou desenvolvimento e aplicação dessas competências.
Há muito a ser feito. No macro e no micro.
Falando sobre ações mais simples, o RH pode ser solicitado a contratar uma pessoa dita criativa que tenha um lado questionador forte e pode acabar descontentando o cliente interno. Ou pode também não ter coragem de contratar essa pessoa e assim frustrar o solicitante e as necessidades da área. Aí está uma oportunidade para se chegar a um consenso sobre a definição de “pessoa criativa” e até gerar uma discussão sobre a estratégia de inovação da empresa.
Há também o risco de se confundir inovação com modismo e criar uma cultura novidadesca para os programas de T & D, na qual o inédito é mais importante que a real necessidade da empresa ou confundir inovação com dinâmicas de alto impacto ou outras parafernálias didáticas.
Quando está em pauta a inovação, o RH exerce um papel muito maior: ampliar espaços para que as pessoas tenham como germinar as idéias que trarão lucratividade.
Gisela Kassoy, Especialista em Criatividade e Inovação, realiza trabalhos de Consultoria, Seminários, Palestras e atua como Facilitadora de Dinâmicas e Equipes de Geração de Idéias no Brasil e no exterior. Trabalha para empresas como Solvay, Banco Real, Festo, Springer Carrier, Bosch e ABN-Amro Real. É autora do livro Porta-Idéias, Um Guia para V. Estimular, Guardar e Aprimorar Idéias e co-autora do Manual de Treinamento e Desenvolvimento da ABTD. gisela@giselakassoy.com.br. http://www.giselakassoy.com.br
Fonte: http://ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=559
quarta-feira, 24 de novembro de 2010
Inovação - Mitos, medos e fatos
Inovação é um desses temas que as pessoas, instituições em geral, empresas e governos adoram falar e propagandear, mas poucos realmente entendem o conceito e estão dispostos a implementar inovações, aceitando todas as suas implicações.
Alguns exemplos ilustram bem os discursos vazios que a história encarregou-se de desmascarar:
"Não há dúvida, entretanto, de que Ruben Berta preparou a companhia para enfrentar os riscos e garantir sua sobrevivência. E o fez de forma original e surpreendente: transferindo o controle acionário da empresa para uma fundação constituída por seus próprios funcionários." (De homens e ideais. São Paulo: Prêmio, 1966, p.33).
"Estamos a nos preparar para o Boeing 747 pelo mesmo espaço de tempo em que outras pessoas tratam de preparar o 747. Enquanto isso sugerimos inovações destinadas não somente a solucionar problemas latentes antes mesmo que surgissem como, também, para oferecer mais conforto pessoal aos nossos passageiros." (folheto da Pan Am, 1970).
O primeiro texto refere-se à Varig e à fundação criada para garantir seu desenvolvimento, mas uma série de más administrações levaram a empresa a ser absorvida pela GOL, em 2007 e finalmente à sua falência, em 2010. O segundo texto refere-se à empresa aérea Pan Am, estrela da aviação comercial norte-americana desde a década de 1930 até seu colapso em 1991.
A Pan Am foi uma força altamente inovadora durante as décadas de 1960 e 1970, ajudou a Boeing a desenvolver o Jumbo 747, inovou criando uma rede de hotéis, sistemas de atendimento sofisticados para clientes e uma malha aérea que cobria todo o planeta. Porém a empresa não resistiu a uma sequência de más gestões e perda do foco principal. No caso da Varig, a empresa cresceu artificialmente graças à proteção da ditadura militar brasileira (1964-1985) que provocou a falência e fechamento na Pan Air do Brasil e passou suas rotas para a Varig. A empresa teve o monopólio das linhas internacionais por décadas, inovou criando a Fundação Ruben Berta, mas não resistiu ao jogo dúbio de trocas de favores políticos, má gestão interna e perda de competitividade nacional e internacional.
Não basta inovar, é preciso planejar, administrar e manter constantemente altos padrões de qualidade para que as inovações encontrem um ambiente propício e tenham um desenvolvimento sustentado na instituição, evitando tornar-se um modismo ou uma peça frágil de um pseudo-marketing.
O que é inovação?
Há muitas definições e práticas para inovação. Para Jeffrey Baungartner, inovação é a implementação de ideias criativas para agregar valor à empresa, geralmente através do aumento dos lucros, pela redução dos custos operacionais ou por ambos.
Para Philip Kotler, inovação é, ao mesmo tempo, processo e traço cultural das organizações que, em geral, implementam e difundem novas ideias e ofertas capazes de impulsionar o crescimento duradouro. "Sem inovação contínua, as organizações e suas estratégias atrofiarão, assim como definharão suas reputações." (Vencer no Caos. P. Kotler e J. Caslione. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p.177)
Algumas empresas nasceram diretamente de um processo inovador, usaram uma tecnologia disruptiva, ou seja, que não obedece a padrões de evolução tecnológica mas, saltam etapas configurando produtos ou serviços inéditos, que simplesmente exterminam antigos concorrentes.
A Google, por exemplo, nasceu de uma inovação disruptiva: o algoritmo que permite que se encontre de forma extremamente rápida uma determinada referência entre as bilhões de páginas da Internet. "A Google exige que os funcionários inovem, é parte do trabalho. Assim que os trabalhadores são valorizados. É assim quem a Google cresce. Cientistas começam com um problema, depois tentam encontrar uma solução. Os fundadores da Google abordam a inovação nessa ordem: primeiro encontram o problema e, depois, criam a solução. A lição da Google é clara, faça com que a inovação seja seu negócio." (O que a google faria? Jeff Jarvis. Barueri, SP: Manole, 2010, p. 108-112)
O exemplo dos museus
Qual a missão de um museu? Bem, têm sido a de guardião da cultura, depósitos de obras de valor. Mas se encaramos os museus como promotores de cultura, responsáveis por atrair, motivar e assim aumentar o número de visitantes, a proposta museológica passa a ser outra, assim como as medidas de desempenho. Nos Estados Unidos, onde estão alguns dos mais importantes complexos museológicos do mundo como a Smithsoniam Institution, com 16 museus e um zoológico, em Washington D.C., as inovações são práticas constantes para ampliar e manter os acervos, traçar políticas educacionais, atrair visitantes e captar recursos das mais variadas fontes para voltar a ampliar e manter os acervos. É um círculo virtuoso também observado nos museus de New York (Guggenheim, Museu Americano de História Natural, Modern Museum of Art - MoMA, Metropolitam Museum of Art). O museu de História Natural protagonizou dois filmes de ação, com muita computação gráfica, que lhe valeram aumento de 20% nos visitantes. Os saguões de alguns museus são alugados, à noite, para desfiles de moda, jantares corporativos, exposições ou eventos de alto nível, o que ajuda a atrair recursos financeiros, respeitabilidade do público e ações efetivas de marketing. Nesse ponto a museologia brasileira - com algumas exceções - ainda tem muito a aprender e a romper com seus medos e preconceitos.
Veja o site da Smithsonian: www.si.edu/museums para perceber o que é uma ação eficaz que une pesquisa, educação, turismo e responsabilidade e compromisso para com as comunidades locais e globais.
Outro exemplo edificante é o museu Guggenheim de Bilbao, na Espanha, em pleno país Basco. O museu Gugghenheim teve sua origem em New York, em um edifício espetacular desenhado pelo arquiteto Frank Lloys Wright, na década de 1950. Há outras sedes do museu do Bilbao, Veneza, Berlim e Abu Dhabi. Havia planos para a instalação de uma sede no Rio de Janeiro, mas a inteligência local desprezou a oferta considerando-a um tipo de intervenção imperialista em nossa cultura. Bem, não é exatamente o que os árabes e europeus pensaram ao aceitar a aproveitar a oferta.
Veja o site: www.guggenheim.org
No caso de Bilbao, o próprio edifício é uma inovação arquitetônica fabulosa:
Autor: *Luiz Gonzaga Godoi Trigo é escritor, pesquisador e professor associado à Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo.'
Fonte: Jornal Serras Verdes - 15/11/2010
Alguns exemplos ilustram bem os discursos vazios que a história encarregou-se de desmascarar:
"Não há dúvida, entretanto, de que Ruben Berta preparou a companhia para enfrentar os riscos e garantir sua sobrevivência. E o fez de forma original e surpreendente: transferindo o controle acionário da empresa para uma fundação constituída por seus próprios funcionários." (De homens e ideais. São Paulo: Prêmio, 1966, p.33).
"Estamos a nos preparar para o Boeing 747 pelo mesmo espaço de tempo em que outras pessoas tratam de preparar o 747. Enquanto isso sugerimos inovações destinadas não somente a solucionar problemas latentes antes mesmo que surgissem como, também, para oferecer mais conforto pessoal aos nossos passageiros." (folheto da Pan Am, 1970).
O primeiro texto refere-se à Varig e à fundação criada para garantir seu desenvolvimento, mas uma série de más administrações levaram a empresa a ser absorvida pela GOL, em 2007 e finalmente à sua falência, em 2010. O segundo texto refere-se à empresa aérea Pan Am, estrela da aviação comercial norte-americana desde a década de 1930 até seu colapso em 1991.
A Pan Am foi uma força altamente inovadora durante as décadas de 1960 e 1970, ajudou a Boeing a desenvolver o Jumbo 747, inovou criando uma rede de hotéis, sistemas de atendimento sofisticados para clientes e uma malha aérea que cobria todo o planeta. Porém a empresa não resistiu a uma sequência de más gestões e perda do foco principal. No caso da Varig, a empresa cresceu artificialmente graças à proteção da ditadura militar brasileira (1964-1985) que provocou a falência e fechamento na Pan Air do Brasil e passou suas rotas para a Varig. A empresa teve o monopólio das linhas internacionais por décadas, inovou criando a Fundação Ruben Berta, mas não resistiu ao jogo dúbio de trocas de favores políticos, má gestão interna e perda de competitividade nacional e internacional.
Não basta inovar, é preciso planejar, administrar e manter constantemente altos padrões de qualidade para que as inovações encontrem um ambiente propício e tenham um desenvolvimento sustentado na instituição, evitando tornar-se um modismo ou uma peça frágil de um pseudo-marketing.
O que é inovação?
Há muitas definições e práticas para inovação. Para Jeffrey Baungartner, inovação é a implementação de ideias criativas para agregar valor à empresa, geralmente através do aumento dos lucros, pela redução dos custos operacionais ou por ambos.
Para Philip Kotler, inovação é, ao mesmo tempo, processo e traço cultural das organizações que, em geral, implementam e difundem novas ideias e ofertas capazes de impulsionar o crescimento duradouro. "Sem inovação contínua, as organizações e suas estratégias atrofiarão, assim como definharão suas reputações." (Vencer no Caos. P. Kotler e J. Caslione. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p.177)
Algumas empresas nasceram diretamente de um processo inovador, usaram uma tecnologia disruptiva, ou seja, que não obedece a padrões de evolução tecnológica mas, saltam etapas configurando produtos ou serviços inéditos, que simplesmente exterminam antigos concorrentes.
A Google, por exemplo, nasceu de uma inovação disruptiva: o algoritmo que permite que se encontre de forma extremamente rápida uma determinada referência entre as bilhões de páginas da Internet. "A Google exige que os funcionários inovem, é parte do trabalho. Assim que os trabalhadores são valorizados. É assim quem a Google cresce. Cientistas começam com um problema, depois tentam encontrar uma solução. Os fundadores da Google abordam a inovação nessa ordem: primeiro encontram o problema e, depois, criam a solução. A lição da Google é clara, faça com que a inovação seja seu negócio." (O que a google faria? Jeff Jarvis. Barueri, SP: Manole, 2010, p. 108-112)
O exemplo dos museus
Qual a missão de um museu? Bem, têm sido a de guardião da cultura, depósitos de obras de valor. Mas se encaramos os museus como promotores de cultura, responsáveis por atrair, motivar e assim aumentar o número de visitantes, a proposta museológica passa a ser outra, assim como as medidas de desempenho. Nos Estados Unidos, onde estão alguns dos mais importantes complexos museológicos do mundo como a Smithsoniam Institution, com 16 museus e um zoológico, em Washington D.C., as inovações são práticas constantes para ampliar e manter os acervos, traçar políticas educacionais, atrair visitantes e captar recursos das mais variadas fontes para voltar a ampliar e manter os acervos. É um círculo virtuoso também observado nos museus de New York (Guggenheim, Museu Americano de História Natural, Modern Museum of Art - MoMA, Metropolitam Museum of Art). O museu de História Natural protagonizou dois filmes de ação, com muita computação gráfica, que lhe valeram aumento de 20% nos visitantes. Os saguões de alguns museus são alugados, à noite, para desfiles de moda, jantares corporativos, exposições ou eventos de alto nível, o que ajuda a atrair recursos financeiros, respeitabilidade do público e ações efetivas de marketing. Nesse ponto a museologia brasileira - com algumas exceções - ainda tem muito a aprender e a romper com seus medos e preconceitos.
Veja o site da Smithsonian: www.si.edu/museums para perceber o que é uma ação eficaz que une pesquisa, educação, turismo e responsabilidade e compromisso para com as comunidades locais e globais.
Outro exemplo edificante é o museu Guggenheim de Bilbao, na Espanha, em pleno país Basco. O museu Gugghenheim teve sua origem em New York, em um edifício espetacular desenhado pelo arquiteto Frank Lloys Wright, na década de 1950. Há outras sedes do museu do Bilbao, Veneza, Berlim e Abu Dhabi. Havia planos para a instalação de uma sede no Rio de Janeiro, mas a inteligência local desprezou a oferta considerando-a um tipo de intervenção imperialista em nossa cultura. Bem, não é exatamente o que os árabes e europeus pensaram ao aceitar a aproveitar a oferta.
Veja o site: www.guggenheim.org
No caso de Bilbao, o próprio edifício é uma inovação arquitetônica fabulosa:
Autor: *Luiz Gonzaga Godoi Trigo é escritor, pesquisador e professor associado à Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo.'
Fonte: Jornal Serras Verdes - 15/11/2010
domingo, 7 de novembro de 2010
Estilo H: o modelo definitivo de liderança
Desde que, na década de 50, Douglas McGregor lançou as duas teorias X e Y, o pessoal não parou mais de criar novos modelos de liderança usando letras - e hoje o alfabeto não tarda a se esgotar.
Nesse estoque de modelos, há os interessantes, outros óbvios e alguns até preconceituosos - como aquele que estabelece faixa de idade, MBA no mínimo e vivência internacional para o profissional se enquadrar na letra. Pobre daqueles competentes que já passaram da idade limite ou não tiveram condições de pagar uma pós e muito menos de sair do País...
Para não perder esse bonde, decidi lançar minha letra - isto é, meu estilo recomendado e identificado por uma letra: a H.
O que preconiza o Estilo H de liderança? Uma gestão Humana. Simples assim.
Para o Estilo H, não interessa formação universitária, idade, sexo, raça, religião e
outros babados. Interessa ser gente.
Para o Estilo H, não interessa formação universitária, idade, sexo, raça, religião e
outros babados. Interessa ser gente.
Para ser um líder Estilo H, é preciso gostar de pessoas mais do que de números. Porque são as pessoas que fazem os números - desde aqueles que representam lucros e doações aos necessitados, até aqueles que fazem parte das fraudes e desfalques financeiros que desencadeiam crises na economia global.
Para exercer o Estilo H, é preciso entender que resultados - bons ou maus - acontecem porque há pessoas que são ou não comprometidas, com e sem competência, com ou sem caráter. E que é preciso reconhecer e prestigiar os comprometidos, os competentes e aqueles de bom caráter - e orientar os outros para que revejam suas opções.
Para adotar o Estilo H, é preciso que o gestor goste de Pessoas. É o mínimo que se pode esperar de quem lidera aqueles que são responsáveis pelos resultados. Gostar apenas de números não os torna necessariamente positivos. É o trabalho das pessoas que promove essa alquimia.
O líder que usa o Estilo H sabe o que é empatia e a pratica todos os dias, com todos. Porque pessoas são sensíveis e antes de magoá-las com ações e palavras, convém imaginar a dimensão dessa agressão. Más ações e más palavras jamais cicatrizam.
O líder H é generoso e gentil com todos. Se não o for com o faxineiro, o garçom, o balconista e outros trabalhadores anônimos simples e humildes, estará a anos-luz de ser um líder H.
O líder H sabe que em todo negócio há riscos e preços a pagar, mas tem consciência de que não pode se expor aos riscos nem promover sacrifícios à custa da saúde, da tranqüilidade ou até da vida do seu colaborador. Justamente por isso, ele não define metas manipuladoras e inatingíveis que só geram frustrações e sugam energias em vão.
O líder H, através de ações e palavras, faz com que todo colaborador se sinta respeitado, admirado e importante - todo dia. Ele sabe que nenhum parafuso, nenhuma porca é menos importante que a mais importante peça de uma engrenagem. Com certeza essa peça está amparada por minúsculos parafusos.
Enfim, o profissional Estilo H tem plena consciência de que o lucro é importante para toda empresa e que é preciso dar o melhor de si e orientar sua equipe para obtê-lo - desde que esse esforço não violente a auto-estima, nem a segurança de quem quer que seja.
Ser H é simples assim. Sem firulas e sofisticações. Para um profissional ser H, basta não se esquecer da condição e da essência humanas. O resto vem em conseqüência.
Quanto às demais letras dos outros estilos... bem, se não gerarem sinônimos do que representa o H, pode dispensá-las.
quinta-feira, 5 de agosto de 2010
O turismo criativo
O turismo criativo
Gisela Kassoy*
Você conhece a “caramanhola”, aquela garrafa feita para ciclistas? Sua tampa não precisa ser aberta ou fechada, permitindo que a água seja bebida mesmo com a bicicleta em movimento. Além disso, o líquido nunca escorre e nem se suja, pois o recipiente fica vedado. Pois bem, essa garrafa segue os princípios de uma válvula cardíaca, e funciona da mesma forma que ela.
Soluções criadas para outros universos são fontes inesgotáveis de idéias inovadoras, pois nos obrigam a quebrar paradigmas.
Quem procura idéias pode e deve fazer um turismo criativo, buscando o diferente para levar ao seu mundo.
Alguns podem considerá-lo inviável ou absurdo, mas este é um caminho bastante fértil para que tenhamos idéias originais. E não pense que ele é aleatório: até o MIT, onde fiz um curso recentemente, ensina formas sistemáticas para a busca de idéias em outros universos.
Você pode começar com pesquisas junto a clientes, concorrentes, usuários ou usuários potenciais, pessoas que adotaram seus produtos e serviços e que darão indícios que poderão resultar em idéias revolucionárias.
Não espere respostas prontas. Normalmente esses públicos possuem uma vaga noção de suas ambições e do que os incomoda. É melhor observar do que perguntar. Você saberia dizer quais são suas expectativas em relação ao cabo de uma escova de dentes? Foi observando seu uso que os designers da IDEO chegaram a um cabo mais grosso e mais confortável para as mãos dos usuários.
Atuo junto aos clientes visando buscar formas não lineares de obter informações, seja observando o comportamento dos usuários presencial ou virtualmente, seja analisando seus lixos, suas casas ou ainda provocando situações nas quais eles estarão usando o produto ou serviço.
Já os lead users, pessoas que adotaram produtos e serviços com entusiasmo podem ter até idéias prontas, e com certeza os indícios serão inúmeros. O papel de quem quer inovar é estar entre eles e dar espaço para que eles troquem as informações de interesse. Blogs, comunidades de prática, encontros presenciais são fontes excelentes. O importante para conhecer os desejos dos clientes e estar aberto para se surpreender.
Num nível um pouco mais distante do foco estão as soluções análogas. Este nível é mais recomendado para o desenvolvimento de produtos. Por exemplo, a 3M obteve dados importantes para a confecção de pele artificial para enxertos conversando com maquiadores da Broadway. Evidentemente, a idéia do maquiador não caiu do céu. Foi pensando no problema em questão e buscando sistematicamente profissionais que poderiam ter algo a contribuir que a 3M chegou nele.
Propositalmente distantes do seu foco estão a arte e as vivências ou visitas necessariamente fora da zona de conforto de quem quer inovar. Ao sair da rotina, as pessoas aprendem com o diferente, pois obtém novas informações, quebram paradigmas, estimulam a curiosidade. As artes, pessoas que atuam em profissões exóticas, sites diferentes são fontes inspiradoras. O foco não está sendo desprezado, mas sim servindo de atalho para chegar a idéias originais. O Estímulo Aleatório, uma das mais populares técnicas de geração de idéias criada por Edward de Bono, utiliza justamente a associação da situação a temas não relacionados para provocar alternativas diversificadas.
Comece sua busca já. Passe a observar o mundo com olhos ávidos. Einstein dizia que não dá para resolver um problema com a mesma atitude mental que o criou. É quase tão difícil quanto inovar olhando apenas para o que já foi criado.
*Gisela Kassoy é consultora especialista em Criatividade e Inovação Contínua
www.giselakassoy.com.br
http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/criatividade-inovacao/o-turismo-criativo.html
Você conhece a “caramanhola”, aquela garrafa feita para ciclistas? Sua tampa não precisa ser aberta ou fechada, permitindo que a água seja bebida mesmo com a bicicleta em movimento. Além disso, o líquido nunca escorre e nem se suja, pois o recipiente fica vedado. Pois bem, essa garrafa segue os princípios de uma válvula cardíaca, e funciona da mesma forma que ela.
Soluções criadas para outros universos são fontes inesgotáveis de idéias inovadoras, pois nos obrigam a quebrar paradigmas.
Quem procura idéias pode e deve fazer um turismo criativo, buscando o diferente para levar ao seu mundo.
Alguns podem considerá-lo inviável ou absurdo, mas este é um caminho bastante fértil para que tenhamos idéias originais. E não pense que ele é aleatório: até o MIT, onde fiz um curso recentemente, ensina formas sistemáticas para a busca de idéias em outros universos.
Você pode começar com pesquisas junto a clientes, concorrentes, usuários ou usuários potenciais, pessoas que adotaram seus produtos e serviços e que darão indícios que poderão resultar em idéias revolucionárias.
Não espere respostas prontas. Normalmente esses públicos possuem uma vaga noção de suas ambições e do que os incomoda. É melhor observar do que perguntar. Você saberia dizer quais são suas expectativas em relação ao cabo de uma escova de dentes? Foi observando seu uso que os designers da IDEO chegaram a um cabo mais grosso e mais confortável para as mãos dos usuários.
Atuo junto aos clientes visando buscar formas não lineares de obter informações, seja observando o comportamento dos usuários presencial ou virtualmente, seja analisando seus lixos, suas casas ou ainda provocando situações nas quais eles estarão usando o produto ou serviço.
Já os lead users, pessoas que adotaram produtos e serviços com entusiasmo podem ter até idéias prontas, e com certeza os indícios serão inúmeros. O papel de quem quer inovar é estar entre eles e dar espaço para que eles troquem as informações de interesse. Blogs, comunidades de prática, encontros presenciais são fontes excelentes. O importante para conhecer os desejos dos clientes e estar aberto para se surpreender.
Num nível um pouco mais distante do foco estão as soluções análogas. Este nível é mais recomendado para o desenvolvimento de produtos. Por exemplo, a 3M obteve dados importantes para a confecção de pele artificial para enxertos conversando com maquiadores da Broadway. Evidentemente, a idéia do maquiador não caiu do céu. Foi pensando no problema em questão e buscando sistematicamente profissionais que poderiam ter algo a contribuir que a 3M chegou nele.
Propositalmente distantes do seu foco estão a arte e as vivências ou visitas necessariamente fora da zona de conforto de quem quer inovar. Ao sair da rotina, as pessoas aprendem com o diferente, pois obtém novas informações, quebram paradigmas, estimulam a curiosidade. As artes, pessoas que atuam em profissões exóticas, sites diferentes são fontes inspiradoras. O foco não está sendo desprezado, mas sim servindo de atalho para chegar a idéias originais. O Estímulo Aleatório, uma das mais populares técnicas de geração de idéias criada por Edward de Bono, utiliza justamente a associação da situação a temas não relacionados para provocar alternativas diversificadas.
Comece sua busca já. Passe a observar o mundo com olhos ávidos. Einstein dizia que não dá para resolver um problema com a mesma atitude mental que o criou. É quase tão difícil quanto inovar olhando apenas para o que já foi criado.
*Gisela Kassoy é consultora especialista em Criatividade e Inovação Contínua
www.giselakassoy.com.br
http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/criatividade-inovacao/o-turismo-criativo.html
sábado, 10 de julho de 2010
Tom Peters - Inovação é Realmente Fácil!
REINVENTAR O MUNDO (Civilização Editora): Tom Peters, o guru da gestão mais inovador do mundo e co-autor do bestseller internacional "Na Senda da Excelência", mostra, num tom polémico, inovador, incisivo, genial e apelativo, como a tarefa da nossa geração deve ser reinventar as
nossas empresas e instituições, públicas e privadas.
segunda-feira, 31 de maio de 2010
Estudo aponta as habilidades do empresário inovador
Estudo aponta as habilidades do empresário inovador
THE NEW YORK TIMES
Um novo estudo destaca as habilidades chaves que empreendedores inovadores e criativos precisam desenvolver.
Há cinco habilidades de “descoberta” necessárias, mas não é preciso ser “bom em tudo”, de acordo com Hal Gregersen, professor do Instituto Europeu de Administração de Negócios (INSEAD) e co-autor de um estudo de seis anos em inovação disruptiva envolvendo 3.500 executivos.
As cinco habilidades, segundo Gregersen, representam um hábito, uma prática, uma forma de viver, para inovadores. Apesar de Gregersen e seus co-autores usarem a metáfora do DNA, empresários inovadores não nascem assim; na verdade, aprendem a sê-lo.
– Cada um possui um único e fixo DNA físico – observa Gregersen – mas, em termos de criatividade, cada um possui um grupo único de habilidades que será capaz de aprender e do qual depende para ter as ideias que o guiarão.
Associar - Empresários criativos ligam os pontos para fazer conexões inesperadas. Eles combinam partes que parecem desconexas até formar uma nova ideia inovadora.
Observar - Segundo Gregersen, alguns dos empresários mais inovadores são intensos observadores, Ele cita Scott Cook, fundador da Intuit, empresa de software americana, que foi um dos entrevistados no estudo.
– Cook observou o quanto a sua esposa se sentia frustrada calculando as finanças do casal, manualmente.
Ela comprou alguns softwares que eram frustrantes e irritantes. A partir desse momento, ele pensou que seria capaz de desenvolver um produto que auxiliasse a esposa a resolver o problema de forma mais eficiente e desenvolveu o o software Quicken – relata Gregersen.
Experimentar - Enquanto Jeff Bezos, fundador da Amazon – empresa de comércio na internet – crescia, passou alguns verões na fazenda do avô. Sempre que as máquinas quebravam, o avô tentava consertá-las sozinho, com ajuda de Bezos, conta Gregersen. “Eles experimentavam, tentando isso e aquilo, até que elas voltassem a funcionar. Jeff cresceu com esse tipo de atitude e forma de pensar: se a pessoa tiver de encarar um desafio, ela poderá achar a solução. Isso deu origem à Amazon.
Perguntar - As perguntas estão no centro do que fazemos. Nós podemos observar o mundo ou fazer experiências, “Mas se eu não tiver perguntas em mente, é muito provável que eu não obtenha observações ou discernimentos ou não entenda ou descubra algo que eu não conhecia antes”, observa o co-autor do estudo.
Rede de comunicação - Normalmente, quando pensamos em redes de comunicações, pensamos em termos de trabalho, carreira ou talvez vida social. Mas quando se trata de criatividade, elas tomam um significado diferente.
– Inovadores têm a intenção de encontrar pessoas diferentes que sejam justamente o oposto deles, com quem possam conversar para obter ideias que os desafiem seriamente. Esses diferentes tipos de posicionamentos nas conversas permitem o surgimento de novas idéias – explica o pesquisador.
As diferenças podem ser quanto ao sexo, atividade de trabalho, idade, país de origem e, até de princípios políticos.
Para Gregersen, as cinco habilidades de descoberta podem parecer intuitivas, mas executá-las é contra-intuitivo.
O conselho dele é: comece a agir como criança.
– Não 100% do tempo, o que seria absurdo. Somos adultos e precisamos administrar negócios.
Mas em 20% do tempo, é importante agir como uma criança de quatro anos de idade novamente, já que todas essas habilidades são o que uma criança dessa idade possui. Elas fazem milhares de perguntas, observam intensamente e conversam com todas as pessoas – diz.
Todos fizemos essas coisas aos quatro anos de idade. Mas muitos sistemas escolares e coorporativos dizem para não fazer isso ou aquilo, e perdemos nossa capacidade criativa. Essa habilidade, no entanto, não é perdida para sempre. É possível obtê-la novamente, destaca Gregersen.
A sugestão é pegar um papel e, se a pessoa tiver um problema, separar alguns minutos por dia para fazer anotações sobre o problema. De acordo com o pesquisador, depois de um mês ou mais, as perguntas irão mudar, assim como o nosso entendimento fundamental do problema, o que nos leva a uma solução que nunca tínhamos pensado antes. É importante também fazer anotações ao observar os outros.
– Afaste-se (do problema ou da situação), converse com as pessoas sobre o que você aprendeu, o que lhe surpreendeu, o que era interessante.
Converse com alguém que seja muito diferente de você. São coisas que podemos fazer e não tomam muito tempo – conclui o pesquisador.
Tradução: Maíra Mello
Sábado, 16 de Janeiro de 2010
http://gestaopratica.blogspot.com/2010/01/estudo-aponta-as-habilidades-do.html
THE NEW YORK TIMES
Um novo estudo destaca as habilidades chaves que empreendedores inovadores e criativos precisam desenvolver.
Há cinco habilidades de “descoberta” necessárias, mas não é preciso ser “bom em tudo”, de acordo com Hal Gregersen, professor do Instituto Europeu de Administração de Negócios (INSEAD) e co-autor de um estudo de seis anos em inovação disruptiva envolvendo 3.500 executivos.
As cinco habilidades, segundo Gregersen, representam um hábito, uma prática, uma forma de viver, para inovadores. Apesar de Gregersen e seus co-autores usarem a metáfora do DNA, empresários inovadores não nascem assim; na verdade, aprendem a sê-lo.
– Cada um possui um único e fixo DNA físico – observa Gregersen – mas, em termos de criatividade, cada um possui um grupo único de habilidades que será capaz de aprender e do qual depende para ter as ideias que o guiarão.
Associar - Empresários criativos ligam os pontos para fazer conexões inesperadas. Eles combinam partes que parecem desconexas até formar uma nova ideia inovadora.
Observar - Segundo Gregersen, alguns dos empresários mais inovadores são intensos observadores, Ele cita Scott Cook, fundador da Intuit, empresa de software americana, que foi um dos entrevistados no estudo.
– Cook observou o quanto a sua esposa se sentia frustrada calculando as finanças do casal, manualmente.
Ela comprou alguns softwares que eram frustrantes e irritantes. A partir desse momento, ele pensou que seria capaz de desenvolver um produto que auxiliasse a esposa a resolver o problema de forma mais eficiente e desenvolveu o o software Quicken – relata Gregersen.
Experimentar - Enquanto Jeff Bezos, fundador da Amazon – empresa de comércio na internet – crescia, passou alguns verões na fazenda do avô. Sempre que as máquinas quebravam, o avô tentava consertá-las sozinho, com ajuda de Bezos, conta Gregersen. “Eles experimentavam, tentando isso e aquilo, até que elas voltassem a funcionar. Jeff cresceu com esse tipo de atitude e forma de pensar: se a pessoa tiver de encarar um desafio, ela poderá achar a solução. Isso deu origem à Amazon.
Perguntar - As perguntas estão no centro do que fazemos. Nós podemos observar o mundo ou fazer experiências, “Mas se eu não tiver perguntas em mente, é muito provável que eu não obtenha observações ou discernimentos ou não entenda ou descubra algo que eu não conhecia antes”, observa o co-autor do estudo.
Rede de comunicação - Normalmente, quando pensamos em redes de comunicações, pensamos em termos de trabalho, carreira ou talvez vida social. Mas quando se trata de criatividade, elas tomam um significado diferente.
– Inovadores têm a intenção de encontrar pessoas diferentes que sejam justamente o oposto deles, com quem possam conversar para obter ideias que os desafiem seriamente. Esses diferentes tipos de posicionamentos nas conversas permitem o surgimento de novas idéias – explica o pesquisador.
As diferenças podem ser quanto ao sexo, atividade de trabalho, idade, país de origem e, até de princípios políticos.
Para Gregersen, as cinco habilidades de descoberta podem parecer intuitivas, mas executá-las é contra-intuitivo.
O conselho dele é: comece a agir como criança.
– Não 100% do tempo, o que seria absurdo. Somos adultos e precisamos administrar negócios.
Mas em 20% do tempo, é importante agir como uma criança de quatro anos de idade novamente, já que todas essas habilidades são o que uma criança dessa idade possui. Elas fazem milhares de perguntas, observam intensamente e conversam com todas as pessoas – diz.
Todos fizemos essas coisas aos quatro anos de idade. Mas muitos sistemas escolares e coorporativos dizem para não fazer isso ou aquilo, e perdemos nossa capacidade criativa. Essa habilidade, no entanto, não é perdida para sempre. É possível obtê-la novamente, destaca Gregersen.
A sugestão é pegar um papel e, se a pessoa tiver um problema, separar alguns minutos por dia para fazer anotações sobre o problema. De acordo com o pesquisador, depois de um mês ou mais, as perguntas irão mudar, assim como o nosso entendimento fundamental do problema, o que nos leva a uma solução que nunca tínhamos pensado antes. É importante também fazer anotações ao observar os outros.
– Afaste-se (do problema ou da situação), converse com as pessoas sobre o que você aprendeu, o que lhe surpreendeu, o que era interessante.
Converse com alguém que seja muito diferente de você. São coisas que podemos fazer e não tomam muito tempo – conclui o pesquisador.
Tradução: Maíra Mello
Sábado, 16 de Janeiro de 2010
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