Familiar, mas com olhar de estrangeiro

Empresas Familiares 2009 | Joseph Bower
Familiar, mas com olhar de estrangeiro

Para Joseph Bower, o melhor dos mundos é contar com a prata da casa, desde que ela tenha um olhar de quem vem de fora.

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Joseph Bower cunhou o termo inside-outsider (“o forasteiro que vem de dentro”) para designar o profissional que tem intimidade com a empresa, por ter passado muito tempo nela, mas consegue olhar para ela com uma distância que lhe confere a criatividade e a coragem para levar a cabo as mudanças exigidas. Assim, o inside-outsider garante a continuidade, ao mesmo tempo em que traz renovação. Como conseguir isso?

Uma boa dica para a formação de um pool de candidatos (ou de candidatos a candidatos) é colocar as pessoas em posições de responsabilidade, com relativa autonomia, para que exercitem e mostrem seus talentos.

Foi assim que Jack Welch se destacou na General Electric e tornou-se seu CEO. Foi assim, também, que ele escolheu o seu substituto. Em entrevista apresentada em vídeo durante a palestra, ele declara: “Testar as pessoas em campo é muito importante. O compromisso com RH, durante o desenvolvimento do processo sucessório, é a coisa mais valiosa para o CEO.”

Herb Kelleher, fundador e ex-presidente da Southwest Airlines, formou seu pool de candidatos com pessoas de duas gerações diferentes. Para diminuir os riscos, no entanto, ele adotou o que Bower denominou “polinização cruzada”, isto é, transferia gestores de um cargo a outro para verificar sua capacidade de visão do todo e de juntar as partes, isto é, para certificar-se de que realmente entendiam do negócio e da cultura Southwest.

Bower também apresentou um vídeo com o depoimento de Kelleher. “Como você percebe que alguém dá conta de ser CEO? Você nunca sabe realmente, pois a função de CEO é muito diferente de qualquer outra na empresa”, declara, sinceramente, o ex-CEO.

O treinamento é fundamental

O palestrante ressalta que o treinamento é sempre importante, e não deve se restringir aos aspectos funcionais. As pessoas devem, por exemplo, aprender a oferecer feedback e a desempenhar o papel de gestor de pessoas como um todo, assim como devem entender da estratégia. A empresa pode adotar cursos in-company, adequados à sua realidade, ou enviar seus profissionais para cursos fora da empresa. Outro conselho de Bower é a adoção da figura do mentor, que pode colaborar muito para o crescimento do profissional em todas as fases.

A Colgate é um exemplo de empresa que investe pesadamente em treinamento. O vídeo que trouxe Reuben Mark, que foi CEO da multinacional entre 1984 e 2007, mostrou que a empresa passa aos seus gestores a importância do treinamento ao promover a certificação deles como treinadores. São líderes formando líderes. Mark diz: “Os resultados da empresa são a sua cultura, que é função das pessoas. Temos um sistema de desenvolvimento de CEOs e de gestores-seniores bastante metódico ao redor do mundo. Parte desse treinamento é nosso currículo de 150 cursos específicos, realizados por nós ou por terceiros, e oferecidos a pessoas de todas as áreas. Cada pessoa da Colgate tem 40 horas de treinamento por ano e ainda há o intercâmbio de conhecimento.”

Bower constata: “A Colgate leva o treinamento e o desenvolvimento tão a sério que parte do desenvolvimento dos líderes é habilitá-los a ensinar o seu pessoal. O desenvolvimento de talentos, portanto, corre em paralelo com o desenvolvimento dos negócios”.

HSM Online
20/05/2009

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