Especialista em negociação, o pesquisador mostrou que convencer o outro lado a seguir os seus termos nem sempre é a melhor solução Como pano de fundo, Malhotra apresentou uma antiga história que exemplifica um típico embate familiar: o caso das duas irmãs e uma laranja. As meninas têm apenas uma laranja e ambas querem a fruta. Brigam entre si por causa disso e, à medida que elas mergulham no impasse, o conflito vai se agravando. Em um dado momento, o pai entra na história e diz: “Chega, acabou a briga”. Pega uma faca, corta a laranja em duas e dá a cada filha uma metade. E as duas ficam felizes.
O professor de Harvard salientou dois pontos: o primeiro, o processo pelo qual duas ou mais partes, cientes de uma divergência de interesses e/ou perspectiva, tentam chegar a um acordo; o segundo é que duas ou mais partes fazem reivindicações conflitantes.
A primeira abordagem na solução de um conflito é a baseada em direitos: quem está certo e quem está errado. No caso da laranja, podemos avaliar quem encontrou primeiramente a fruta ou quem a comprou. Essa abordagem é útil, mas tem suas limitações. “Frequentemente, achamos que estamos certos, mas o outro lado também”, lembra o pesquisador.
A segunda abordagem diz que não importa quem está certo ou errado, mas sim quem tem mais poder, ou seja, quem pode impor uma solução. Na história das irmãs, a solução foi atingida por uma combinação de direito e poder, representada pela ação do pai.
O uso de uma das duas abordagens nem sempre resulta na melhor solução. Antes de se iniciar uma negociação, é necessário analisar todos os fatores e pontos de vista envolvidos. Para isso, Malhotra apresentou o conceito da Mapan, ou melhor alternativa para uma negociação. É, basicamente, saber qual o melhor cenário, caso não haja um acordo, isto é, o que se perde e o que se ganha. “Você tem de saber o que vai acontecer, se não houver acerto nenhum, mas também saber o que vai conseguir com o acordo e mensurar qual das duas situações é a melhor.” Mas o ponto fundamental é ver também a Mapan da outra parte. Isso vai ajudar o negociador a avaliar se há uma zona de acordo possível: se o resultado vai atender às duas partes.
Para ilustrar como esse enfoque pode mudar para melhor a solução de uma negociação, o professor Malhotra contou um episódio da campanha de Theodore Roosevelt à presidência nos Estados Unidos em 1912. O diretor da campanha descobriu que cometera um grande erro: não haviam obtido os direitos autorais para usar a foto que estampava um folheto de propaganda. Poderiam ser processados e ter de pagar US$ 1 por exemplar. Para três milhões de folhetos, US$ 3 milhões (que equivaleriam a centenas de milhões hoje). Então o diretor de campanha precisou negociar com o fotógrafo, com base no máximo que estaria disposto a pagar pelo acordo”. A Mapan seria jogar fora os folhetos e imprimir novos, o que lhe custaria no máximo US$ 14.000. Ele, então, escreveu um telegrama ao fotógrafo: “Planejando distribuir três milhões de cópias do discurso da campanha com fotografias. Excelente oportunidade para fotógrafos. Quanto você está disposto a nos pagar para usarmos a sua foto?” A resposta: “Eu aprecio a oportunidade; só posso pagar US$ 200”. Foi assim que o fotógrafo pagou a campanha!
O diretor analisou seu Mapan, mas também procurou entender qual valor que os folhetos teriam para o outro lado. “Quanto melhor entender o interesse da parte em conflito, melhor: você cria valor para ela e pode monetizar isso”, explica o professor. O especialista lembra que, para a maioria equivocada, negociar é convencer o outro a fazer a sua vontade.
A terceira abordagem apresentada foi a dos interesses. A despeito dos interesses, o pai precisou usar o poder para resolver a disputa pela laranja. Cada irmã ficou com sua metade. Uma, descascou e comeu; outra, usou só a casca para fazer um bolo. “O melhor resultado da negociação teria sido alcançado, se alguém entendesse o verdadeiro interesse de cada uma em relação à fruta”, analisou Malhotra. Querer a laranja não é o interesse, mas, sim, a posição. “Com frequência as soluções simples baseadas em direito ou poder, acabam com o valor do negócio.”
E acrescenta: “Negociações familiares florescem baseadas em interesses. Nesse cenário, os negócios familiares vão se beneficiar mais do que os outros. Mas a maioria das empresas familiares não tem habilidades para esse tipo de abordagem”.
HSM Online
20/05/2009
20/05/2009
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