Gerenciamento de Projetos
De acordo com o Project Management Institute “projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Todos os projetos possuem inicio e final definidos, caracterizando esforços temporários. Mas isso não faz com que seus resultados sejam curtos ou de estreita duração. Apesar de não caracterizarem um esforço contínuo, os projetos visam atingir objetivos concretos e duradouros.
Outro aspecto a ser considerado é a singularidade entre projetos. Apesar do compartilhamento de determinadas características, cada projeto é fundamentalmente único. O principal fator de diferenciação entre projetos e trabalhos operacionais é que as operações são contínuas e repetitivas e os projetos são exclusivos e temporários. Apesar de algumas vezes se confundirem pela existência de algumas características comuns como: ser planejado, executado e controlado, ser regido por pessoas, ser restringido por recursos limitados. As operações e os projetos diferem-se em seu objetivo, pois o projeto pretende encerrar-se ao alcançar um objetivo e a operação visa à manutenção de uma condição.
O dia-a-dia de um executivo se divide basicamente entre gerir processos e projetos. Os processos são necessários para manter os níveis atuais de desempenho da organização, ou seja, para fazer a roda girar. Já os projetos são fundamentais para permitir que novos saltos sejam dados, como ganhos de produtividade, redução de custos, melhoria de qualidade e aumento de rentabilidade (PINTO, 2005). Porém, é preciso ter cautela com essas colocações. Seria ilusório afirmar que via gerenciamento de projetos todos os problemas organizacionais seriam resolvidos. Como sabemos, no mundo organizacional não existem milagres ou soluções que resolvem todos os problemas da noite para o dia.
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos deve, então, ser visto como um gestor de mudanças, exercendo processos como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Precisando desenvolver habilidades de gestão de projetos, gestão de relações interpessoais e de gerenciamento geral.
De acordo com o PMI, a equipe do projeto deve considerá-lo em seus contextos ambiental, social, político e físico, procurando entender como este afeta e é afetado pelas pessoas; visando familiarizar-se com leis e costumes regionais, bem como questões políticas que podem afetar o andamento da investida e buscando conhecer a ecologia e geografia locais, e em que nível podem afetar ou ser afetadas pelo projeto. Durante o desenvolvimento do projeto é fundamental que o gerente de projetos trace avaliações. Tais avaliações podem ser feitas através de questionamentos e análises de contexto e têm como objetivo prover uma visão geral do status do projeto e envolvidos, aprendizado, necessidades de crescimento, falhas, etc. O gerente de projetos deve avaliar a equipe, se ela se saiu bem, quais foram os defeitos, quais foram as sinergias e também deve ser capaz de, ao longo de seu percurso, transformar problemas em oportunidades. Dessa forma, podemos afirmar que um dos fatores críticos de sucesso de uma organização é possuir executivos capazes de gerir processos de forma efetiva e principalmente possuir uma visão estratégica do gerenciamento de projetos como oportunidade de buscar vantagens competitivas para a organização.
De acordo com o PMI, nos projetos, existem nove áreas que precisam ser gerenciadas: Integração: para que vários elementos sejam coordenados de forma apropriada; Escopo: garantia de que o projeto está incluindo todo o trabalho necessário, e só o necessário; Tempo: garantia do cumprimento de prazos; Custos: garantia do cumprimento do orçamento; Qualidade: atendimento das necessidades para as quais o projeto foi empreendido; Recursos Humanos: garantia da participação efetiva dos envolvidos; Comunicações: assegurar a coleta e disseminação apropriadas de informação; Riscos: identificação e análise de riscos para maximização de aspectos positivos e prevenção contra negativos; Aquisições: gerenciamento de bens e serviços necessários.
Pode-se afirmar que se há uma certeza na organização é que ela mais cedo ou mais tarde deverá mudar e que é fato que, por necessidade de sobrevivência, toda organização sofre processos de mudanças, desejando ou não. Ocorre que, principalmente através do seu corpo diretivo, a organização tem o poder de interferir nesses processos de mudanças positiva ou negativamente, ativa ou passivamente conduzindo ou sendo conduzida por tais movimentos.
Com as técnicas de planejamento estratégico e as formulações estratégicas adotadas (balanced-scorecard, swot, etc), é possível trabalhar a grande maioria das variáveis existentes nos ambientes, efetuando um mapeamento em todas as definições estratégicas para transformá-las em projetos e colocá-las na seqüência adequada para a execução. Salles (2005) diz que é somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível estratégico que os resultados aparecem para as organizações.
O planejamento estratégico de uma organização é elaborado principalmente pela direção da empresa e consiste na definição do caráter e propósito global da organização, uma tentativa de antecipar o futuro da empresa. Ele é essencial às companhias que almejam competitividade e sobrevivência, mas não é suficiente para garantir o sucesso nessa busca. De qualquer forma, Norton e Kaplan (2001 apud COUTINHO, 2006) estimam que em 70% dos casos que fracassam tem seu problema maior na má execução e não em uma má estratégia estabelecida.
É possível verificar a do planejamento e da execução andarem juntos, com o devido alinhamento estratégico e com sintonia entre seus propósitos e objetivos para que efetivamente as organizações possam sobreviver, competir e se reinventar. Ao refletir sobre essa questão surge uma importante lacuna que pode ser preenchida pelas práticas de gerenciamento de projetos. As técnicas de gerenciamento de projetos estão cada vez mais apuradas, focadas e consistentes em seus objetivos. Tais fatos contribuem para que os projetos fiquem em evidência nas organizações para “fazer acontecer”.
Será através da garantia da execução plena das etapas que envolvem um projeto, e seu devido alinhamento com as iniciativas das estratégias organizacionais, que os objetivos serão devidamente alcançados. “As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão gerenciamento de projetos e atribuirão sucesso a isso” (BALESTRERO, 2005, p. 20). A cada vez mais, as práticas de projetos são difundidas nas diversas áreas da empresa e a adoção de projetos“possibilita a implementação de mudanças estratégicas sem as limitações e restrições da estrutura convencional da empresa” (PRADO e MATOS , 2005, p.58). Os projetos são uma forma de organizar atividades que não poderiam ser realizadas dentro dos limites operacionais da organização. Aparecem, normalmente, como resposta a demandas do tipo: demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou requisito legal. (PMI, 2004, p.7)
De acordo com Menezes (2006, p.17), na fase de concepção do projeto, é importante saber fazer escolhas criteriosas, seja das soluções, métodos executivos, recursos, etc. e ainda “é importante conhecer técnicas para gerar alternativas e escolher dentre elas a que melhor atenda às necessidades que geram os projetos.”. Para isso, na organização, é preciso:
· Identificar e alinhar o projeto com a estratégia da empresa;
· Identificar interessados em seu sucesso e, eventualmente, em fracasso;
· Definir com clareza o objetivo e a abrangência;
· Articular politicamente para que o projeto tenha apoio da organização;
· Reconhecer, no ambiente externo, oportunidades e ameaças.
Diante disso, o planejamento é fundamental para saber de onde sair e onde se deseja chegar, estabelecendo os pontos de controle e análise para a efetiva gestão de todo projeto. Com o caminho a ser seguido definido, a fase seguinte é a da execução, ou seja, o momento de “fazer acontecer”. Um ponto essencial em todo projeto é o controle das suas etapas, e tal controle deve permitir a identificação do que acontece, mas também deverá embasar a ação sobre os fatos em que ainda seja necessário.
É na fase da execução que tudo será colocado à prova e em prática e, portanto, a complexidade e o nível de esforço serão os mais altos do ciclo de vida do projeto devido, principalmente, à quantidade de recursos a serem administrados além dos controles.
Vencidos todos estes desafios e etapas, chegamos à finalização, conclusão ou fechamento do projeto. Momento este do ciclo onde serão avaliados todos requisitos, recursos envolvidos, planejamentos, etc. junto aos objetivos esperados do projeto. É fundamental, nessa etapa, realizar completos relatórios de fechamento, viabilizando informações e dados sobre o planejamento e a execução do projeto para gerar um banco de dados, produzindo conhecimento para a evolução das futuras investidas.
A Gestão de Projetos é definitivamente algo fundamental às organizações que pretendem alcançar seus objetivos estratégicos. Implementá-la é uma mudança de cultura e isso deve ser sempre uma referência importante no desenvolvimento das estratégias. Os executivos realmente capazes de gerir projetos serão cada vez maisvalorizados no mundo empresarial.
Pode-se concluir que o planejamento sem execução não garante nenhum sucesso e que o gerenciamento de projetos oferece formas consistentes de garantir a execução. Dessa forma, pudemos estudar o distanciamento existente entre o planejamento e a execução, destacando como o gerenciamento de projetos faz o elo fundamental para a aproximação destes dois componentes.
Texto: Tiago Amor
Data: Julho/2010
Referências:
BALESTRERO, G. Gerenciamento de projetos na América Latina – Agora e no futuro. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p.20-22, abr-mai. 2005.
BRUZZI, D. G. Gerência de projetos. São Paulo: Érica, 2002. COUTINHO, H. L. N. Gestão estratégica de projetos – Um aspecto crítico na execução da estratégia. Revista Mundo PM, Curitiba, n.8, p. 42-49, abr./mai.2006.
MENEZES, L. C. M. de. Gestão eficiente auxilia projetos a serem concluídos. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 6, p. 16-18, dez./jan.2006.
PFEIFFER, P. Concepção de projetos de desenvolvimento – Desafios e sugestões. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 5, p. 50-54, out./nov.2005.
PINTO, A. Como implementar a gestão de projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, n.4, p. 28-31, ago./set.2005. PMI – Project Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), USA, Newtown Square, PA, USA, 2004.
PRADO, D.; MATOS, R. Gestão estratégica e gerenciamento de projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p.55-59, abr.mai.2005. SALLES, C. A .C. Projetos – Eficácia e Competitividade empresarial. Revista Mundo PM, Curitiba, n. 4, p. 32-33, ago./set.2005.
SOTILLE, M. Os caçadores de projetos. São Paulo, ago. 2004. Disponível em:http://www.pmtech.com.br/newsletter/Dezembro_2004/Os_cacadores_de_projetos.pdf>.
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