sábado, 12 de maio de 2012

Jim Collins: sobre perguntas e pessoas



Por que algumas empresas vencem e outras perdem? Essa é a pergunta que move Jim Collins, pesquisador rigoroso que entende “vencer” à luz da longevidade e sustentabilidade das organizações. Segundo declarou em entrevista à revista HSM Management, ele atribui a capacidade de perdurar a dois atributos das empresas: as pessoas como prioridade e a curiosidade.

Confirmado como palestrante da HSM ExpoManagement 2012, evento que será realizado entre os dias 5 e 7 de novembro em São Paulo, Collins abordará o tema da prosperidade das empresas –possível, apesar da incerteza e do caos– com base no conhecimento que adquiriu colocando em prática sua receita contra o tédio: o exercício da curiosidade. “Adoro garimpar para entender as coisas. Assim, a vida nunca fica chata, porque sempre há algo para aprender”, diz ele.

No âmbito organizacional, o palestrante, que chega a ser considerado sucessor do grande filósofo da gestão, Peter Drucker, acredita que a curiosidade seja um ativo estratégico poderoso. “Se você observar os melhores líderes que estudamos, eles estão sempre cavando, perguntando ‘por quê?’. Eles não dizem simplesmente ‘isso funciona’, mas querem saber por que funciona. Buscam compreensão mais profunda do mundo.”

Um caso engraçado que ilustra essa postura curiosa foi protagonizado por Sam Walton, o norte-americano fundador do Walmart, no Brasil. Ele foi flagrado de joelhos atrás do balcão de uma loja concorrente com uma fita métrica. Teve de explicar que queria saber como as lojas no Brasil eram organizadas. Em vez de adotar, perante os brasileiros, a postura de maior varejista do mundo que sabe como vender, ele se dispôs a aprender.

A recomendação de Collins aos dirigentes é “Lidere perguntando, não respondendo. Use perguntas para entender, não para manipular. Faça perguntas abertas e reuniões sem pauta”. Reuniões sem pauta? Isso soa como um atentado ao pragmatismo e à pressa vigentes.
Sugadores de cérebros

Mas como transformar uma organização em uma máquina de curiosidade? O pesquisador começa a responder sacando mais um exemplo. Na microeletrônica, o número de componentes em um chip dobra cada 18 meses ou dois anos. Pode-se dizer que é preciso dobrar o número de perguntas com que se opera cada dois anos pelos próximos 20 anos. “Qual seu índice de questionamento? Digamos que seja 10% este ano. Daqui a dois anos, deve ser 20%; em quatro anos, 40%.”

Antes, é preciso ter claro o que é uma pergunta. Em vez de perguntar “Você não concorda comigo nisso?”, uma pergunta válida seria “Como isso funciona?”, ou “Como isso é diferente?”, ou ainda “Eu não entendo. Você me ajuda a desconstruir e ver isso em partes?”.

Ao descrever o comportamento dos grandes CEOs no livro Empresas feitas para vencer (ed. Campus/Elsevier), o palestrante afirmou que eles sugam cérebros com perguntas, como fazia Drucker, que era um perguntador assumido.

A curiosidade demonstrada por líderes bem-sucedidos é o que os ajuda a enxergar o que devem realmente temer. Afinal, quando se está ameaçado ou se é pego em uma situação de medo, tem-se um estreitamento do campo de visão. É uma espécie de zoom que se aplica à situação. Por outro lado, o perguntador curioso evita esse zoom e tem visão mais abrangente.

A visão aberta evita as ameaças que levam ao declínio de empresas de qualquer porte, mesmo as gigantes centenárias. “Um grande general sempre observa o campo de batalha do alto. Há técnicos de futebol que também vão observar seu time da arquibancada”, comenta Collins.

Primeiro as pessoas

Um dos motes mais poderosos de Collins é “primeiro quem, depois o quê” –algo difícil de aplicar. Como recomendação, ele deixa a fórmula da Nucor, descrita em seu livro Feitas para Durar (ed. Rocco): “Contratávamos cinco pessoas que, de tão eficazes, equivaliam a dez pessoas e as remunerávamos como se fossem oito”.

A respeito dos processos seletivos, o pesquisador é taxativo: “Na dúvida, não contrate. Continue procurando”. Sobre manter as pessoas na casa, ele pondera: “Quando precisar controlar excessivamente alguém, pergunte-se: ‘Se tivesse de recontratá-lo, eu o faria? Se ele dissesse que está deixando a empresa, eu me sentiria aliviado?’”.

Contratar pessoas erradas ou permitir que as pessoas inadequadas permaneçam na empresa é uma injustiça com as pessoas certas, pois elas acabam tendo de compensar o desequilíbrio gerado e se frustrando.

Outro ponto importante do conceito “primeiro as pessoas” é não gastar energia tentando motivar indivíduos, porque, em geral isso é perda de tempo. O importante é não desmotivá-los. “Também é preciso acabar com a cultura de buscar culpados; é necessário buscar a verdade, não culpados”, ressaltou.


Referência:

GOMES, Adriana S. e SALIB NETO, José. “O homem que faz perguntas”. HSM Management, ed.84, jan.-fev. 2011, p.28.

Portal HSM
19/12/2011

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Fonte: http://hsm.com.br/artigos/jim-collins-sobre-perguntas-e-pessoas

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