Sex, 11 de Junho de 2010 12:37
Os nove vícios gerenciais que tornam sua vida profissional um inferno
Patrícia (nome fictício), de 27 anos, trabalhava havia três anos na área de logística numa companhia aérea. Em razão de mudanças internas, foi transferida no início deste ano para outra área. Levou consigo 14 dias de folga acumulados no banco de horas. Há dois meses, seu novo chefe surgiu com a folha de pontos obrigando-a a assina-la sem contabilizar as devidas folgas. Ela, por sua vez, argumentou que não assinaria porque tinha direito aos dias e até pretendia emendá-los às férias para fazer um curso de inglês. Depois de uma semana, foi chamada a cumprir os 14 dias de folga. Quando voltou, no início de agosto, foi demitida sem mais explicações.
Em outra empresa de São Paulo, a direção resolveu inovar e criou o cargo de ombudsman. Trata-se de um gerente que fica à disposição para ouvir as queixas e reclamações dos funcionários. Com o tempo, os profissionais passaram a fugir do gerente. A razão? Todos aqueles que iam levar algum comentário ou solicitação eram demitidos algum tempo depois.
Acontecia num dos maiores bancos do país e ainda ocorre em empresas pelo Brasil afora. Há presidentes que não pegam o elevador com os funcionários da própria companhia. Para que isso aconteça, diariamente os seguranças são orientados a esvaziar o elevador quando o todo poderoso está chegando. Conclusão: altos executivos não se dão ao luxo de perder alguns minutos esperando na fila. E o pior: não se misturam com as pessoas que tocam o negócio.
Caro leitor, essa é a vida real das corporações. Mesmo com todos os avanços tecnológicos e científicos da humanidade, a maioria das empresas ainda vive na idade da pedra quando o assunto é gestão de capital humano. Nesse mundo, aliás, tem muita gente que não é tratada como gente. Os três casos acima são apenas um aperitivo perto da lista de barbaridades que organizações de todos os portes ainda permitem que aconteçam dentro de suas salas envidraçadas. São práticas corrosivas, patéticas, que beiram o absurdo. Parecem mais piada de mau gosto do que fato cotidiano. Elas têm transformado a vida de muitos profissionais em tragédia. É claro que há exceções. Mesmo elas não são perfeitas. Elas são as melhores e, infelizmente, ainda fazem parte de um pequeno grupo. “Na maioria das empresas, o trabalho é motivo de sofrimento”, diz Margarida Barreto, médica do trabalho e especialista em assédio moral nas corporações.
Enquanto isso, as empresas vivem um paradoxo. De um lado, conjugam o tempo todo o mesmo verbo: cortar custos. Portanto, oferecem cada vez menos oportunidades de emprego. De outro, carecem de talentos. “Estamos mudando do paradigma do volume para o da qualidade”, afirma João Lins, diretor da consultoria PricewaterhouseCoopers,em São Paulo. “As empresas estão com um número menor de pessoas, mas exigem um nível cada vez maior de formação, competência e performance de quem fica”.
O efeito colateral desse sistema, você certamente já sentiu na pele: cargas horárias altíssimas de trabalho e muita pressão, o que resulta em altos níveis de estresse, frustração e falta de perspectiva. E é na hora de lidar com esses dilemas que muitas organizações têm derrapado. “As estratégias de recursos humanos das empresas são velhas, ultrapassadas e estão afundando muitas delas”, afirma a professora Maria Aparecida Rhein Schirato, autora do livro O Feitiço das Organizações (editora Atlas). Para ela, a política de recursos humanos deve nascer na cúpula da empresa e ser garantida por profissionais preparados para isso. “Tem psicólogo em departamento de RH fazendo teste de QI para contratar funcionário. Isso é muito ultrapassado”, diz. “Há profissionais de RH aplicando avaliação 360 graus em formulário de papel”, diz Lins, da Price. “Como esse profissional vai cruzar dados, analisá-los e tirar conclusões?” Ou seja, muitas vezes, falta o básico.
O que as empresas não perceberam é que agindo assim estão, sim, provocando danos aos profissionais. Entretanto, a ameaça maior é à sua sobrevivência. A Fipecafi (USP) comparou a rentabilidade do patrimônio líquido das 500 empresas de Melhores e Maiores, anuário de Exame, com as 100 melhores empresas para trabalhar. Em2002, a rentabilidade das 500, segundo M&M, ficou em 3,2%. A das 100 ficou em 6,2%. A mesma relação também apareceu na lista de 2001. Por quê? A explicação mais lógica é que, nas companhias que centram esforços na criação de um bom ambiente de trabalho, os empregados, em conseqüência, prestam um serviço melhor aos clientes. Tornam, portanto, a companhia mais lucrativa para os investidores.
Sem essa consciência, as empresas cometem os seguintes pecados capitais contra si mesmas:
1- Muito discurso, pouca prática
“Hoje, o discurso organizacional é recheado de palavras bonitas, mas vazias”, afirma Renato Guimarães Ferreira, professor da FGV-Eaesp. A distância entre o discurso e a prática é sentida diariamente pelos profissionais. O primeiro efeito desse comportamento é destruir qualquer relação de confiança entre funcionário e organização. E não é preciso ser um especialista no assunto para saber que, quando se quebra uma relação de confiança, o engajamento e a dedicação das partes envolvidas viram passado. A motivação cai. E o desempenho vai junto. “Não acredito em boas ou más organizações, mas em boas ou más conexões”, diz Ferreira. “E os momentos de crise funcionam como uma espécie de teste em que se checa o grau de comprometimento efetivo das empresas com seus valores”.
Na maioria dos casos, a falta de compromisso da cúpula da organização vem acompanhada de falta de transparência nas relações e na comunicação. Há casos em que chefes proíbem os subordinados de ir até a sala de outro colega para falar sobre trabalho. O motivo? “Comunicar-se com outra área é perigoso”. “Pode ser uma ameaça”. Normalmente, esse tipo de atitude dos líderes reflete um sistema completamente falido de comunicação interna. Nesse tipo de ambiente, a equipe é sempre a última a saber das decisões que afetam seu trabalho. Recentemente, os funcionários da seguradora americana Cigna ficaram sabendo pela imprensa que a empresa estava fechando sua operação no Brasil. “O mercado já comentava o que estava acontecendo, mas não sabíamos nada”, diz uma ex-executiva. “A comunicação aberta entre empregadores e empregados gera comprometimento”, diz Gary Dessler, professor americano na área de gestão, autor de vários livros, entre eles Conquistando Comprometimento e Administração de Recursos Humanos.
A tecnologia, ou melhor, o excesso dela, também tem interferido na qualidade da comunicação nas empresas. Há muitos recursos e pouco controle. As pessoas acabam se sentindo sobrecarregadas, impotentes. Enfim, dominadas pelo aparato tecnológico. “Hoje, há muita intranet, muito celular tocando. Todo mundo copia e-mail para todo mundo. Enfim, há muito ruído e pouca comunicação entre os funcionários”, afirma Maria Aparecida Rhein Schirato. O mais importante, que são as relações entre as pessoas, é deixado de lado.
2- Líderes intoxicados
Os chefes têm papel fundamental na vida de qualquer profissional. Afinal, têm influência direta sobre o dia-a-dia do funcionário. “Chefes, em geral, são bons técnicos e péssimos líderes”, afirma a professora Maria Aparecida. “Eles foram premiados pelo potencial técnico, e não pela capacidade de liderar. Normalmente, não têm o menor cuidado no relacionamento com as pessoas. São verdadeiros selvagens com laptop”. Toda essa falta de preparo e entendimento sobre o papel do líder tem sido a razão de muitas histórias de falta de respeito, abuso de autoridade e discriminação nas empresas.
A executiva de uma empresa do setor químico não cedeu ao assédio sexual de seu diretor. Ele, que não conseguiu demiti-la após a recusa, partiu para a retaliação. Começou a discriminá-la. Passou a não dar ordens corretas ou a dar orientações totalmente confusas e logo em seguida dizer que não fora aquilo o solicitado. Exigia que a moça ficasse além do horário de trabalho, mesmo sem necessidade. As reuniões, por exemplo, eram marcadas para as 15 horas com ela. O restante da equipe era informado que o encontro aconteceria 1 hora antes. Quando ela chegava, a reunião já estava acontecendo havia 1 hora. Ele a recriminava pelo atraso na frente de todos. A profissional começou, é claro, a se sentir culpada, envergonhada. Chorava com freqüência. Passou a ter dores de cabeça, insônia e entrouem depressão. Um dia, o diretor lhe disse que ela não tinha condições de permanecer como gerente e a encaminhou ao RH para que tirasse férias. Em férias, recebeu um telegrama comunicando-a que estava demitida.
A médica Margarida Barreto coleciona casos de profissionais cujos chefes gritam, ameaçam, desrespeitam. Em estudo feito por ela no banco Banespa, em 2001, constatou que o chefe não permitia que o funcionário se ausentasse de seu posto para ir ao banheiro ou beber água. Há casos em que profissionais têm de esconder do chefe que estão numa pós-graduação para não feri-lo, pois ele se sentirá ameaçado”, diz Margarida Aparecida Schirato. Há chefes inseguros em todos os níveis corporativos. Mas aqueles que ocupam o topo estão na berlinda. “Seu trabalho e suas vidas são examinados de todos os ângulos. Cada decisão, cada palavra são avaliadas por analistas financeiros, acadêmicos de escolas de administração e pela mídia”, explica Leif Edvinsson, em seu livro Longitude Corporativa, da editora M. Books, recém-lançado no Brasil. “As expectativas atuais são absurdas. Os líderes sofrem da síndrome do vazio. Têm consciência de que não sabem tudo, mas ainda se espera que saibam”, diz Robert Staub, autor do livro The 7 Acts of Courage ( “Os sete atos de Coragem”).
3- Demandas diferenciadas
BankBoston e Bradesco são bancos. Ponto final. Essa é a única comparação possível de ser feita entre duas instituições quando o assunto é cultura organizacional. O primeiro preza profissionais agressivos, competitivos, que querem ganhar muito dinheiro e crescer rapidamente na carreira. O outro só contrata para cargos iniciais, remunera na média do mercado e promete que se o profissional fizer tudo direito pode fazer carreira lá dentro. Os dois estavam na lista de 2002 das 100 melhores empresas para trabalhar. Os dois sabem atender às demandas de seu público interno. A maioria das empresas nem conhece os próprios funcionários. E acaba cometendo atos insanos, como regular comida para o operário. Aconteceu numa grande empresa de Santa Catarina. O operário foi humilhado só porque pegou um bife a mais no bandejão da empresa. A regra ali era um bife para cada funcionário. Mas, devido ao tamanho reduzido do seu, ele resolveu pescar mais um. Em público, foi taxado de ladrão e ordinário pela chefe do restaurante. Claro, é um caso extremo. O típico, o mais comum de todos, é o das chamadas empresas de capital intelectual, como consultorias, empresas ligadas a mídia e de serviços de informática, que não investem no treinamento de seu time. Se o seu negócio é baseado em conhecimento, como sobreviver sem investir em treinamento? “Não se trata de oferecer mais ou melhores benefícios, mas benefícios adequados à população a que se destinam. As melhores empresas se preocupam em oferecer benefícios que realmente tenham valor a seus empregados”, afirma José Tolovi Jr., diretor da consultoria Great Place to Work do Brasil. Resumindo: um estacionamento para bicicletas pode ser um belo beneficio para trabalhadores numa cidade plana do interior de São Paulo, mas não tem importância alguma para os funcionários de uma empresaem São Paulo , com suas largas avenidas e trânsito caótico.
4- Metas inatingíveis
“Faço tudo, me esforço. Ele (gerente) me chama e faz uma serie de reclamações. Nada está bom. Por mais que produza, nada satisfaz. E ainda por cima diz que eu não colaboro, que nunca venho trabalhar no fim de semana”. O depoimento é de uma funcionária do Banespa que participou da pesquisa feita pela médica do trabalho Margarida Barreto. A demanda por alta performance faz, sim, parte do dia-a-dia de qualquer empresa, mas em alguns casos a situação chega a ser patética. Isso acontece por que as pessoas que vão trazer o resultado, em geral, não são ouvidas na hora da definição das metas. Elas não podem opinar, recebem o planejamento de cima e, no final, são cobradas por algo sobre o qual não se sentem responsáveis. O círculo vicioso está formado. As empresas fingem que têm metas e os funcionários fingem que estão suando a camisa para buscá-las.
5- Treinamento? Para quê?
“Para perder800.000 libras num dia, invista 1 milhão em treinamento – 80% do que as pessoas aprendem é esquecido um dia depois do treinamento. Isso acontece não porque o treinamento seja inadequado, mas sim porque ele não leva o cérebro em consideração”. A afirmação é de Tony Buzan, escritor e criador do Mind Map, técnica de mapeamento mental para desenvolvimento do potencial cerebral das pessoas. Ele traz questões fundamentais para as empresas. Afinal, que tipo de treinamento é realmente eficiente? “Quanto tempo a organização está realmente dando para a pessoa investir em renovação?”, questiona o professor Ferreira.
Além de gastar errado (12.000 reais com palestra vazias, por exemplo), muitos treinamentos ficam restritos a questões técnicas e imediatas. Outro erro é manter o funcionário aprisionado ao local de trabalho. “Hoje as empresas oferecem MBA in company e cursos por meio de e-learning. E isso afasta completamente o profissional do mercado. Ele fica fechado naquele mundo, dentro daquela mesma cultura e hierarquia”, afirma Maria Aparecida Rhein Schirato. “E depois querem que ele seja criativo e inovador. Como?” O caso dos trainees é emblemático. O que acontece com esses jovens é que estão entrando nas empresas com o selo aprendiz, mas tendo de jogar a partida como alguém experiente. “Muitas vezes, eles não conseguem entregar 100%. O que falta vai para outro profissional da área fazer, que, então, começa a hostilizá-los por não dar conta do recado”, explica Margarida Barreto. “No final, cria-se um ambiente de animosidade, o trainee não aprende e a empresa perde tempo e dinheiro”.
6- Como recompensar
Um estudo feito no Brasil, na Argentina, no México eem Porto Rico pela consultoria americana Watson Wyatt constatou que as práticas de recursos humanos aportam valor financeiro aos acionistas. Uma melhora em 16 práticas específicas de remuneração leva a um aumento de 16,5% no seu valor mercado. “Se as empresas não souberem reconhecer o bom desempenho do funcionário, o resultado se torna algo indiferente para o time. A organização, então, perde a estabilidade, e isso pode matar seu crescimento”, afirma Ferreira, da FGV. “Todo o sistema de incentivo tem impacto forte sobre o indivíduo e sobre a organização, e isso vai além das recompensas financeiras. Se o reconhecimento não for bem-feito, pode gerar vales de mediocridade.” Muitas empresas até sabem da importância, mas pecam na implantação. Não conseguem fazer a transição da estratégia para a ação. Investem demais nas recompensas individuais, o que gera, muitas vezes, ambientes de alta competitividade e de deturpa o senso de equipe. Portanto, qualquer esforço extra para colocar um projeto em ação ou uma meta mais desafiadora fica prejudicado.
7- Permissão para errar
Num ambiente de muita mudança, a capacidade de inovação é fundamental. E criatividade não existe sem a perspectiva do erro. “A questão é que, conforme crescem, muitas empresas vão perdendo a tolerância ao erro”, diz Leif Edvinsson. Para ele, as idéias precisam de espaço para crescer. Os inovadores têm a mente aberta o bastante para refletir longamente sobre as idéias, explorando seu potencial.”Isso significa suspender o julgamento e resistir à urgência de fazer análises imediatas”, diz Edvinsson. O consultor americano cita o exemplo de Dave Allen e Matt Kingdon, que deixaram o emprego na Unilever para criar a própria empresa, em1992. A meta dos executivos era simples: criar a What If!, a melhor empresa de inovação do mundo. “Por experiência eles sabiam que haviam tido suas melhores idéias fora do escritório. Assim, transformaram a nova empresa num completo lar fora do lar, com tapetes, poltronas e uma mesa de futebol de botão. Conduziam suas reuniões com clientes na cozinha e até faziam entrevistas com candidatos num bar vizinho”. Conclusão do autor: “As empresas que são excelentes em inovar aceitam sua desordem inerente e deixam as pessoas à vontade”. A história está cheia de exemplos. “Antes de inventar a lâmpada, descobri mil formas de não inventá-la”, disse Thomas Edison certa vez. Para Edvinsson, o problema é que nas empresas de hoje Thomas Edison seria despedido ou seu projeto seria cancelado antes de dar certo.
8- Qualidade de vida entre quatro paredes
Academia, postos bancários, sessões de massagem... As empresas têm feito de tudo para facilitar a vida dos funcionários. O fato, porém, é que muitos deles se sentem cada vez mais estressados, sob pressão, sem tempo para a família ou para si mesmo. “O que está por trás dessa estratégia é garantir que os profissionais tenham mais tempo para o trabalho”, diz Ferreira. “Nessa tentativa de extrair mais valor das pessoas, os profissionais estão perdendo a oportunidade de interagir com outros universos fora da corporação”. A falta de diversidade de ambientes e experiências afeta diretamente o desempenho.
De qualquer forma, há um interesse genuíno nas boas empresas em desenvolver programas de qualidade de vida. Segundo pesquisa da PricewaterhouseCoopers, 78% das companhias afirmam ter programas de qualidade de vida. As organizações no Brasil têm desenvolvido boas práticas em relação à superestrutura, como projetos para melhorar o ambiente físico e campanhas de saúde. Mas ainda deixam a desejar nas estratégias que dizem respeito à infra-estrutura, ou seja, que afetam os processos e os métodos de trabalho. “Por exemplo, o RH desenvolve uma bela campanha de qualidade de vida, mas na hora de tirar o pedido de férias é aquela burocracia”, diz João Lins. Outro erro: criar o teletrabalho sem adaptá-lo à cultura de seu time. As empresas, simplesmente, mandam as pessoas trabalharem casa. Mas se esquecem de prepará-las para produzir distante de seu time. Como resultado, o teletrabalho, que funciona bem em outros países, aqui não pegou.
9- Escorregadas na demissão
É na demissão que as empresas mais cometem deslizes. As histórias são de arrepiar. “Ser demitido por carta, e-mail ou telefonema é muito comum”, afirma Margarida Barreto. As próprias montadoras Ford e Volkswagen usaram esse tipo de estratégia várias vezes. Na véspera de Natal de1998, a Ford mandou carta de demissão para 2.800 funcionários que estavam de férias coletivas, num corte de 40% do time de São Bernardo. No final de 2001, foi a vez de a Volkswagen demitir 3.000 funcionários por carta. Se o processo já é desgastante para quem sai, imagine, então, para quem fica. O funcionário sente-se como a próxima vítima, perde a confiança na empresa e, portanto, o comprometimento com o resultado.
A conclusão disso tudo não é nenhuma novidade. “A maioria das empresas insiste em tratar as pessoas como se elas fossem engrenagens em máquinas, cujos controles são operados pelos gerentes. Isso, além de ser improdutivo, torna a vida no trabalho desnecessariamente monótona”, diz Leif Edvinsson. Ou seja, mais do que nunca, a salvação das empresas está no seu capital humano. Enquanto elas não entenderem isso, vão continuar ficando para trás.
Patrícia (nome fictício), de 27 anos, trabalhava havia três anos na área de logística numa companhia aérea. Em razão de mudanças internas, foi transferida no início deste ano para outra área. Levou consigo 14 dias de folga acumulados no banco de horas. Há dois meses, seu novo chefe surgiu com a folha de pontos obrigando-a a assina-la sem contabilizar as devidas folgas. Ela, por sua vez, argumentou que não assinaria porque tinha direito aos dias e até pretendia emendá-los às férias para fazer um curso de inglês. Depois de uma semana, foi chamada a cumprir os 14 dias de folga. Quando voltou, no início de agosto, foi demitida sem mais explicações.
Em outra empresa de São Paulo, a direção resolveu inovar e criou o cargo de ombudsman. Trata-se de um gerente que fica à disposição para ouvir as queixas e reclamações dos funcionários. Com o tempo, os profissionais passaram a fugir do gerente. A razão? Todos aqueles que iam levar algum comentário ou solicitação eram demitidos algum tempo depois.
Acontecia num dos maiores bancos do país e ainda ocorre em empresas pelo Brasil afora. Há presidentes que não pegam o elevador com os funcionários da própria companhia. Para que isso aconteça, diariamente os seguranças são orientados a esvaziar o elevador quando o todo poderoso está chegando. Conclusão: altos executivos não se dão ao luxo de perder alguns minutos esperando na fila. E o pior: não se misturam com as pessoas que tocam o negócio.
Caro leitor, essa é a vida real das corporações. Mesmo com todos os avanços tecnológicos e científicos da humanidade, a maioria das empresas ainda vive na idade da pedra quando o assunto é gestão de capital humano. Nesse mundo, aliás, tem muita gente que não é tratada como gente. Os três casos acima são apenas um aperitivo perto da lista de barbaridades que organizações de todos os portes ainda permitem que aconteçam dentro de suas salas envidraçadas. São práticas corrosivas, patéticas, que beiram o absurdo. Parecem mais piada de mau gosto do que fato cotidiano. Elas têm transformado a vida de muitos profissionais em tragédia. É claro que há exceções. Mesmo elas não são perfeitas. Elas são as melhores e, infelizmente, ainda fazem parte de um pequeno grupo. “Na maioria das empresas, o trabalho é motivo de sofrimento”, diz Margarida Barreto, médica do trabalho e especialista em assédio moral nas corporações.
Enquanto isso, as empresas vivem um paradoxo. De um lado, conjugam o tempo todo o mesmo verbo: cortar custos. Portanto, oferecem cada vez menos oportunidades de emprego. De outro, carecem de talentos. “Estamos mudando do paradigma do volume para o da qualidade”, afirma João Lins, diretor da consultoria PricewaterhouseCoopers,
O efeito colateral desse sistema, você certamente já sentiu na pele: cargas horárias altíssimas de trabalho e muita pressão, o que resulta em altos níveis de estresse, frustração e falta de perspectiva. E é na hora de lidar com esses dilemas que muitas organizações têm derrapado. “As estratégias de recursos humanos das empresas são velhas, ultrapassadas e estão afundando muitas delas”, afirma a professora Maria Aparecida Rhein Schirato, autora do livro O Feitiço das Organizações (editora Atlas). Para ela, a política de recursos humanos deve nascer na cúpula da empresa e ser garantida por profissionais preparados para isso. “Tem psicólogo em departamento de RH fazendo teste de QI para contratar funcionário. Isso é muito ultrapassado”, diz. “Há profissionais de RH aplicando avaliação 360 graus em formulário de papel”, diz Lins, da Price. “Como esse profissional vai cruzar dados, analisá-los e tirar conclusões?” Ou seja, muitas vezes, falta o básico.
O que as empresas não perceberam é que agindo assim estão, sim, provocando danos aos profissionais. Entretanto, a ameaça maior é à sua sobrevivência. A Fipecafi (USP) comparou a rentabilidade do patrimônio líquido das 500 empresas de Melhores e Maiores, anuário de Exame, com as 100 melhores empresas para trabalhar. Em
Sem essa consciência, as empresas cometem os seguintes pecados capitais contra si mesmas:
1- Muito discurso, pouca prática
“Hoje, o discurso organizacional é recheado de palavras bonitas, mas vazias”, afirma Renato Guimarães Ferreira, professor da FGV-Eaesp. A distância entre o discurso e a prática é sentida diariamente pelos profissionais. O primeiro efeito desse comportamento é destruir qualquer relação de confiança entre funcionário e organização. E não é preciso ser um especialista no assunto para saber que, quando se quebra uma relação de confiança, o engajamento e a dedicação das partes envolvidas viram passado. A motivação cai. E o desempenho vai junto. “Não acredito em boas ou más organizações, mas em boas ou más conexões”, diz Ferreira. “E os momentos de crise funcionam como uma espécie de teste em que se checa o grau de comprometimento efetivo das empresas com seus valores”.
Na maioria dos casos, a falta de compromisso da cúpula da organização vem acompanhada de falta de transparência nas relações e na comunicação. Há casos em que chefes proíbem os subordinados de ir até a sala de outro colega para falar sobre trabalho. O motivo? “Comunicar-se com outra área é perigoso”. “Pode ser uma ameaça”. Normalmente, esse tipo de atitude dos líderes reflete um sistema completamente falido de comunicação interna. Nesse tipo de ambiente, a equipe é sempre a última a saber das decisões que afetam seu trabalho. Recentemente, os funcionários da seguradora americana Cigna ficaram sabendo pela imprensa que a empresa estava fechando sua operação no Brasil. “O mercado já comentava o que estava acontecendo, mas não sabíamos nada”, diz uma ex-executiva. “A comunicação aberta entre empregadores e empregados gera comprometimento”, diz Gary Dessler, professor americano na área de gestão, autor de vários livros, entre eles Conquistando Comprometimento e Administração de Recursos Humanos.
A tecnologia, ou melhor, o excesso dela, também tem interferido na qualidade da comunicação nas empresas. Há muitos recursos e pouco controle. As pessoas acabam se sentindo sobrecarregadas, impotentes. Enfim, dominadas pelo aparato tecnológico. “Hoje, há muita intranet, muito celular tocando. Todo mundo copia e-mail para todo mundo. Enfim, há muito ruído e pouca comunicação entre os funcionários”, afirma Maria Aparecida Rhein Schirato. O mais importante, que são as relações entre as pessoas, é deixado de lado.
2- Líderes intoxicados
Os chefes têm papel fundamental na vida de qualquer profissional. Afinal, têm influência direta sobre o dia-a-dia do funcionário. “Chefes, em geral, são bons técnicos e péssimos líderes”, afirma a professora Maria Aparecida. “Eles foram premiados pelo potencial técnico, e não pela capacidade de liderar. Normalmente, não têm o menor cuidado no relacionamento com as pessoas. São verdadeiros selvagens com laptop”. Toda essa falta de preparo e entendimento sobre o papel do líder tem sido a razão de muitas histórias de falta de respeito, abuso de autoridade e discriminação nas empresas.
A executiva de uma empresa do setor químico não cedeu ao assédio sexual de seu diretor. Ele, que não conseguiu demiti-la após a recusa, partiu para a retaliação. Começou a discriminá-la. Passou a não dar ordens corretas ou a dar orientações totalmente confusas e logo em seguida dizer que não fora aquilo o solicitado. Exigia que a moça ficasse além do horário de trabalho, mesmo sem necessidade. As reuniões, por exemplo, eram marcadas para as 15 horas com ela. O restante da equipe era informado que o encontro aconteceria 1 hora antes. Quando ela chegava, a reunião já estava acontecendo havia 1 hora. Ele a recriminava pelo atraso na frente de todos. A profissional começou, é claro, a se sentir culpada, envergonhada. Chorava com freqüência. Passou a ter dores de cabeça, insônia e entrou
A médica Margarida Barreto coleciona casos de profissionais cujos chefes gritam, ameaçam, desrespeitam. Em estudo feito por ela no banco Banespa, em 2001, constatou que o chefe não permitia que o funcionário se ausentasse de seu posto para ir ao banheiro ou beber água. Há casos em que profissionais têm de esconder do chefe que estão numa pós-graduação para não feri-lo, pois ele se sentirá ameaçado”, diz Margarida Aparecida Schirato. Há chefes inseguros em todos os níveis corporativos. Mas aqueles que ocupam o topo estão na berlinda. “Seu trabalho e suas vidas são examinados de todos os ângulos. Cada decisão, cada palavra são avaliadas por analistas financeiros, acadêmicos de escolas de administração e pela mídia”, explica Leif Edvinsson, em seu livro Longitude Corporativa, da editora M. Books, recém-lançado no Brasil. “As expectativas atuais são absurdas. Os líderes sofrem da síndrome do vazio. Têm consciência de que não sabem tudo, mas ainda se espera que saibam”, diz Robert Staub, autor do livro The 7 Acts of Courage ( “Os sete atos de Coragem”).
3- Demandas diferenciadas
BankBoston e Bradesco são bancos. Ponto final. Essa é a única comparação possível de ser feita entre duas instituições quando o assunto é cultura organizacional. O primeiro preza profissionais agressivos, competitivos, que querem ganhar muito dinheiro e crescer rapidamente na carreira. O outro só contrata para cargos iniciais, remunera na média do mercado e promete que se o profissional fizer tudo direito pode fazer carreira lá dentro. Os dois estavam na lista de 2002 das 100 melhores empresas para trabalhar. Os dois sabem atender às demandas de seu público interno. A maioria das empresas nem conhece os próprios funcionários. E acaba cometendo atos insanos, como regular comida para o operário. Aconteceu numa grande empresa de Santa Catarina. O operário foi humilhado só porque pegou um bife a mais no bandejão da empresa. A regra ali era um bife para cada funcionário. Mas, devido ao tamanho reduzido do seu, ele resolveu pescar mais um. Em público, foi taxado de ladrão e ordinário pela chefe do restaurante. Claro, é um caso extremo. O típico, o mais comum de todos, é o das chamadas empresas de capital intelectual, como consultorias, empresas ligadas a mídia e de serviços de informática, que não investem no treinamento de seu time. Se o seu negócio é baseado em conhecimento, como sobreviver sem investir em treinamento? “Não se trata de oferecer mais ou melhores benefícios, mas benefícios adequados à população a que se destinam. As melhores empresas se preocupam em oferecer benefícios que realmente tenham valor a seus empregados”, afirma José Tolovi Jr., diretor da consultoria Great Place to Work do Brasil. Resumindo: um estacionamento para bicicletas pode ser um belo beneficio para trabalhadores numa cidade plana do interior de São Paulo, mas não tem importância alguma para os funcionários de uma empresa
4- Metas inatingíveis
“Faço tudo, me esforço. Ele (gerente) me chama e faz uma serie de reclamações. Nada está bom. Por mais que produza, nada satisfaz. E ainda por cima diz que eu não colaboro, que nunca venho trabalhar no fim de semana”. O depoimento é de uma funcionária do Banespa que participou da pesquisa feita pela médica do trabalho Margarida Barreto. A demanda por alta performance faz, sim, parte do dia-a-dia de qualquer empresa, mas em alguns casos a situação chega a ser patética. Isso acontece por que as pessoas que vão trazer o resultado, em geral, não são ouvidas na hora da definição das metas. Elas não podem opinar, recebem o planejamento de cima e, no final, são cobradas por algo sobre o qual não se sentem responsáveis. O círculo vicioso está formado. As empresas fingem que têm metas e os funcionários fingem que estão suando a camisa para buscá-las.
5- Treinamento? Para quê?
“Para perder
Além de gastar errado (12.000 reais com palestra vazias, por exemplo), muitos treinamentos ficam restritos a questões técnicas e imediatas. Outro erro é manter o funcionário aprisionado ao local de trabalho. “Hoje as empresas oferecem MBA in company e cursos por meio de e-learning. E isso afasta completamente o profissional do mercado. Ele fica fechado naquele mundo, dentro daquela mesma cultura e hierarquia”, afirma Maria Aparecida Rhein Schirato. “E depois querem que ele seja criativo e inovador. Como?” O caso dos trainees é emblemático. O que acontece com esses jovens é que estão entrando nas empresas com o selo aprendiz, mas tendo de jogar a partida como alguém experiente. “Muitas vezes, eles não conseguem entregar 100%. O que falta vai para outro profissional da área fazer, que, então, começa a hostilizá-los por não dar conta do recado”, explica Margarida Barreto. “No final, cria-se um ambiente de animosidade, o trainee não aprende e a empresa perde tempo e dinheiro”.
6- Como recompensar
Um estudo feito no Brasil, na Argentina, no México e
7- Permissão para errar
Num ambiente de muita mudança, a capacidade de inovação é fundamental. E criatividade não existe sem a perspectiva do erro. “A questão é que, conforme crescem, muitas empresas vão perdendo a tolerância ao erro”, diz Leif Edvinsson. Para ele, as idéias precisam de espaço para crescer. Os inovadores têm a mente aberta o bastante para refletir longamente sobre as idéias, explorando seu potencial.”Isso significa suspender o julgamento e resistir à urgência de fazer análises imediatas”, diz Edvinsson. O consultor americano cita o exemplo de Dave Allen e Matt Kingdon, que deixaram o emprego na Unilever para criar a própria empresa, em
8- Qualidade de vida entre quatro paredes
Academia, postos bancários, sessões de massagem... As empresas têm feito de tudo para facilitar a vida dos funcionários. O fato, porém, é que muitos deles se sentem cada vez mais estressados, sob pressão, sem tempo para a família ou para si mesmo. “O que está por trás dessa estratégia é garantir que os profissionais tenham mais tempo para o trabalho”, diz Ferreira. “Nessa tentativa de extrair mais valor das pessoas, os profissionais estão perdendo a oportunidade de interagir com outros universos fora da corporação”. A falta de diversidade de ambientes e experiências afeta diretamente o desempenho.
De qualquer forma, há um interesse genuíno nas boas empresas em desenvolver programas de qualidade de vida. Segundo pesquisa da PricewaterhouseCoopers, 78% das companhias afirmam ter programas de qualidade de vida. As organizações no Brasil têm desenvolvido boas práticas em relação à superestrutura, como projetos para melhorar o ambiente físico e campanhas de saúde. Mas ainda deixam a desejar nas estratégias que dizem respeito à infra-estrutura, ou seja, que afetam os processos e os métodos de trabalho. “Por exemplo, o RH desenvolve uma bela campanha de qualidade de vida, mas na hora de tirar o pedido de férias é aquela burocracia”, diz João Lins. Outro erro: criar o teletrabalho sem adaptá-lo à cultura de seu time. As empresas, simplesmente, mandam as pessoas trabalhar
9- Escorregadas na demissão
É na demissão que as empresas mais cometem deslizes. As histórias são de arrepiar. “Ser demitido por carta, e-mail ou telefonema é muito comum”, afirma Margarida Barreto. As próprias montadoras Ford e Volkswagen usaram esse tipo de estratégia várias vezes. Na véspera de Natal de
A conclusão disso tudo não é nenhuma novidade. “A maioria das empresas insiste em tratar as pessoas como se elas fossem engrenagens em máquinas, cujos controles são operados pelos gerentes. Isso, além de ser improdutivo, torna a vida no trabalho desnecessariamente monótona”, diz Leif Edvinsson. Ou seja, mais do que nunca, a salvação das empresas está no seu capital humano. Enquanto elas não entenderem isso, vão continuar ficando para trás.
Fonte: Revista VOCÊ S/A – setembro de 2003 – pg.
Sensacional este artigo; nos remete a uma grande reflexão. Conheço lugares onde não existe Departamento de Recursos Humanos, mas sim "departamento pessoal", formado por pessoas assemelhadas a funcionários públicos (desculpe a comparação...), atadas as burocracias, aversão a mudanças, etc. A aversão a mudanças cria profissionais que não fazem o que é certo, mas sim o que o "Big Shot" manda, começam a te olhar com desconfiança (um dia eu conto o caso da velhinha invocada do DP). Já ouvi frases que "o treinamento era despesa" (para mim é investimento). O pior de tudo é que estas empresas "sujam" seu Currículo, pois seu mandato é "cassado" em questão de meses. Daí você é questionado nas próximas entrevistas de emprego. Como descrever isto no Currículo? Espero ter contribuido.
ResponderExcluirExcelente artigo
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