Educação corporativa: uma realidade brasileira?
"Com um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, não há dúvida de que as organizações devem se conscientizar da necessidade de investir na qualificação de seus colaboradores e parceiros, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo. Por isso, não se trata de mais um modismo na área de gestão empresarial, mas sim de um sistema que realmente dará sustentação para uma atuação estratégica e bem-sucedida das empresas". Essa afirmação, sobre educação corporativa no Brasil, foi dada Marisa Éboli, durante entrevista concedida ao RH.COM.BR. Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de São Paulo (FEA/USP), e autora do livro "Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades, publicado pela Editora Gente, ela afirma que um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas que investem nessa área está relacionado à dificuldade de implantar sistemas que permitam uma mensuração de resultados obtidos com o Sistema de Educação Corporativa. Vale a pena conferir a entrevista na íntegra!RH.COM.BR - Cada vez mais a educação corporativa ganha espaço entre as empresas brasileiras. As organizações nacionais estão sabendo lidar com essa questão ou ainda existe um longo caminho a ser percorrido?
Marisa Éboli - Acho que há dois pontos bem distintos na sua pergunta. O primeiro é a comparação entre a realidade brasileira e a dos Estados Unidos em termos de educação corporativa, por exemplo. Aí, certamente há muito "chão pela frente". Em quantidade, as experiências de educação corporativa no Brasil ainda podem parecer inexpressivas, aproximadamente 150 empresas, se comparadas com o número nos Estados Unidos, ou seja, mais de duas mil experiências. Mas em qualidade, nossos projetos não deixam nada a desejar.
Agora se você quer saber, dentro da realidade brasileira, se há diferenças significativas entre as empresas brasileiras e as multinacionais, a resposta é: não. Recentemente, realizamos uma pesquisa fruto de uma parceria entre a FIA-FEA/USP e a Natura sobre "Mensuração de Resultados em Educação Corporativa no Brasil". Esta pesquisa foi realizada no período de 04 a 30 de novembro de 2004, envolvendo uma amostra de 150 empresas, dentre as quais 38 responderam o questionário. Os resultados apontaram que 58% das empresas (22 das 38 empresas) têm controle acionário brasileiro. Assim sendo, não há distância a ser percorrida, pois há um equilíbrio e similaridade entre o que as empresas nacionais e as estrangeiras estão fazendo nessa área.
Marisa Éboli - Acho que há dois pontos bem distintos na sua pergunta. O primeiro é a comparação entre a realidade brasileira e a dos Estados Unidos em termos de educação corporativa, por exemplo. Aí, certamente há muito "chão pela frente". Em quantidade, as experiências de educação corporativa no Brasil ainda podem parecer inexpressivas, aproximadamente 150 empresas, se comparadas com o número nos Estados Unidos, ou seja, mais de duas mil experiências. Mas em qualidade, nossos projetos não deixam nada a desejar.
Agora se você quer saber, dentro da realidade brasileira, se há diferenças significativas entre as empresas brasileiras e as multinacionais, a resposta é: não. Recentemente, realizamos uma pesquisa fruto de uma parceria entre a FIA-FEA/USP e a Natura sobre "Mensuração de Resultados em Educação Corporativa no Brasil". Esta pesquisa foi realizada no período de 04 a 30 de novembro de 2004, envolvendo uma amostra de 150 empresas, dentre as quais 38 responderam o questionário. Os resultados apontaram que 58% das empresas (22 das 38 empresas) têm controle acionário brasileiro. Assim sendo, não há distância a ser percorrida, pois há um equilíbrio e similaridade entre o que as empresas nacionais e as estrangeiras estão fazendo nessa área.
RH - Quais são os fatores que têm "retardado" o desenvolvimento da educação corporativa nas empresas brasileiras?
Marisa Éboli - Concretamente não vejo nada que esteja retardando o desenvolvimento da educação corporativa nas empresas brasileiras. Lógico que a empresa deve ter um mínimo de estrutura em termos de gestão de pessoas, para que o projeto seja bem concebido e implementado. Por isso, ainda se restringe mais às empresas de grande porte, que em geral já têm uma certa tradição em treinar e desenvolver pessoas. Mas o mais importante, na minha opinião, é que a alta direção da empresa realmente esteja percebendo que sua vantagem competitiva virá através da capacitação das pessoas. E isso vale tanto para empresas brasileiras quanto para multinacionais. Diria que algumas dificuldades, para ambas, são: falta de visão estratégica por parte da administração e principalmente, por parte da área de RH; resistência de pensar no desenvolvimento de pessoas a longo prazo e com caráter estratégico, além de traços culturais desfavoráveis ao aprendizado contínuo e à gestão do conhecimento.
Marisa Éboli - Concretamente não vejo nada que esteja retardando o desenvolvimento da educação corporativa nas empresas brasileiras. Lógico que a empresa deve ter um mínimo de estrutura em termos de gestão de pessoas, para que o projeto seja bem concebido e implementado. Por isso, ainda se restringe mais às empresas de grande porte, que em geral já têm uma certa tradição em treinar e desenvolver pessoas. Mas o mais importante, na minha opinião, é que a alta direção da empresa realmente esteja percebendo que sua vantagem competitiva virá através da capacitação das pessoas. E isso vale tanto para empresas brasileiras quanto para multinacionais. Diria que algumas dificuldades, para ambas, são: falta de visão estratégica por parte da administração e principalmente, por parte da área de RH; resistência de pensar no desenvolvimento de pessoas a longo prazo e com caráter estratégico, além de traços culturais desfavoráveis ao aprendizado contínuo e à gestão do conhecimento.
RH - Investir em educação corporativa é sempre sinônimo de altos investimentos?
Marisa Éboli - Não necessariamente. Um Sistema de Educação Corporativa (SEC) deve ser um sistema de educação estratégico, contínuo e permanente. Nesse sentido, é claro que dificuldades financeiras podem impactar negativamente, não só na sua implantação, mas o que considero mais grave, na sua continuidade. Descontinuar um SEC que já foi implantado, por causa de dificuldades financeiras pode ter um impacto muito negativo para a imagem da empresa como um todo e principalmente perante seus funcionários. Em alguns casos, pode simplesmente significar o realinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento a uma estratégia organizacional tornando os investimentos usuais mais efetivos. É importante também salientar que a implementação do SEC pode ser gradual, de acordo com o orçamento disponível da empresa. O fundamental para a qualidade do SEC, como disse, é o alinhamento estratégico e não necessariamente o volume investido.
Marisa Éboli - Não necessariamente. Um Sistema de Educação Corporativa (SEC) deve ser um sistema de educação estratégico, contínuo e permanente. Nesse sentido, é claro que dificuldades financeiras podem impactar negativamente, não só na sua implantação, mas o que considero mais grave, na sua continuidade. Descontinuar um SEC que já foi implantado, por causa de dificuldades financeiras pode ter um impacto muito negativo para a imagem da empresa como um todo e principalmente perante seus funcionários. Em alguns casos, pode simplesmente significar o realinhamento dos programas de treinamento e desenvolvimento a uma estratégia organizacional tornando os investimentos usuais mais efetivos. É importante também salientar que a implementação do SEC pode ser gradual, de acordo com o orçamento disponível da empresa. O fundamental para a qualidade do SEC, como disse, é o alinhamento estratégico e não necessariamente o volume investido.
RH - A Sra. poderia citar alguma pesquisa que demonstre a relação entre educação corporativa e investimentos?
Marisa Éboli - Julgo interessante citar uma pesquisa realizada pela Corporate University Xchange, no período de outubro de 2002 a janeiro de 2003, envolvendo 250 empresas, dentre as quais, 170 haviam implementado universidade corporativa (UC), que apresentou resultados relativos às melhores práticas identificadas nas unversidades corporativas pertencentes à categoria expert, aquelas que são benchmark. Nesta categoria estão as empresas que apresentam os maiores orçamentos e investimentos em desenvolvimento de pessoas, representando em torno de 2,7% da folha de pagamento. No entanto, estas UC's dependem cada vez menos da alocação de orçamento da empresa (49% apenas). O que significa que existe uma estreita relação entre a maturidade da UC e sua sustentabilidade financeira.
As práticas mais comuns identificadas no survey foram: venda de serviços para o público externo tais como: pesquisas, programas presenciais e cursos a distância para clientes, familiares, fornecedores, distribuidores e parceiros; pagamento por parte das unidades de negócios da empresa pelos serviços utilizados, não só pelos programas, mas em alguns casos também pela utilização de instalações, tecnologia e equipamentos. Dessa forma, dentro da filosofia de auto-sustentabilidade, é importante que uma UC tenha orçamento próprio, e se possível, transforme-se em um centro de resultados. É recomendável que os gestores das UC's tenham a preocupação de buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável e uma dependência cada vez menor da alocação de orçamento da empresa. Isto diminui as vulnerabilidades inerentes a um projeto desta natureza e favorece que o sistema de educação seja realmente contínuo, permanente e estratégico.
Marisa Éboli - Julgo interessante citar uma pesquisa realizada pela Corporate University Xchange, no período de outubro de 2002 a janeiro de 2003, envolvendo 250 empresas, dentre as quais, 170 haviam implementado universidade corporativa (UC), que apresentou resultados relativos às melhores práticas identificadas nas unversidades corporativas pertencentes à categoria expert, aquelas que são benchmark. Nesta categoria estão as empresas que apresentam os maiores orçamentos e investimentos em desenvolvimento de pessoas, representando em torno de 2,7% da folha de pagamento. No entanto, estas UC's dependem cada vez menos da alocação de orçamento da empresa (49% apenas). O que significa que existe uma estreita relação entre a maturidade da UC e sua sustentabilidade financeira.
As práticas mais comuns identificadas no survey foram: venda de serviços para o público externo tais como: pesquisas, programas presenciais e cursos a distância para clientes, familiares, fornecedores, distribuidores e parceiros; pagamento por parte das unidades de negócios da empresa pelos serviços utilizados, não só pelos programas, mas em alguns casos também pela utilização de instalações, tecnologia e equipamentos. Dessa forma, dentro da filosofia de auto-sustentabilidade, é importante que uma UC tenha orçamento próprio, e se possível, transforme-se em um centro de resultados. É recomendável que os gestores das UC's tenham a preocupação de buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável e uma dependência cada vez menor da alocação de orçamento da empresa. Isto diminui as vulnerabilidades inerentes a um projeto desta natureza e favorece que o sistema de educação seja realmente contínuo, permanente e estratégico.
RH - Existem recursos alternativos que possam tornar a educação corporativa acessível às médias e às pequenas empresas?
Marisa Éboli - Essa pergunta é muito interessante e importante também. Digo isso porque, uma vez que, formar e atualizar continuamente um empregado é uma tarefa complexa, audaciosa e onerosa. É normal que as micro e pequenas empresas (MPE's) tenham mais restrições e dificuldades para conceber e implantar projetos próprios de educação permanente. No entanto, não se pode desconsiderar o forte impacto das MPE's na economia brasileira, quase 65% da população economicamente ativa, segundo Silvano Gianni, Diretor-presidente do Sebrae. Para equacionar este problema, tem-se observado um movimento crescente no Brasil de experiências bem-sucedidas de projetos de educação para setores de atividades específicos ou para determinadas categorias profissionais. O objetivo é formar profissionais com o perfil de competências exigido pelo setor, por meio da criação de programas conjuntos de educação. Devido à sua escala, essas universidades setoriais podem viabilizar propostas de educação hoje praticamente inacessíveis para muitas empresas desse porte. Algumas experiências no Brasil são: Educação Corporativa do SENAC/SP; Rede Estratégica das UC's criada pela Confederação Nacional das Indústrias; UniSESI - Universidade Virtual do SESI; Universidade ABRANGE, da Associação Brasileira de Medicina em Grupo; Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba - UCIP Universidade de Alimentos - UAL; Universidade SECOVI, do Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo e USEn - Universidade Sebrae de Negócio, em Porto Alegre.
Marisa Éboli - Essa pergunta é muito interessante e importante também. Digo isso porque, uma vez que, formar e atualizar continuamente um empregado é uma tarefa complexa, audaciosa e onerosa. É normal que as micro e pequenas empresas (MPE's) tenham mais restrições e dificuldades para conceber e implantar projetos próprios de educação permanente. No entanto, não se pode desconsiderar o forte impacto das MPE's na economia brasileira, quase 65% da população economicamente ativa, segundo Silvano Gianni, Diretor-presidente do Sebrae. Para equacionar este problema, tem-se observado um movimento crescente no Brasil de experiências bem-sucedidas de projetos de educação para setores de atividades específicos ou para determinadas categorias profissionais. O objetivo é formar profissionais com o perfil de competências exigido pelo setor, por meio da criação de programas conjuntos de educação. Devido à sua escala, essas universidades setoriais podem viabilizar propostas de educação hoje praticamente inacessíveis para muitas empresas desse porte. Algumas experiências no Brasil são: Educação Corporativa do SENAC/SP; Rede Estratégica das UC's criada pela Confederação Nacional das Indústrias; UniSESI - Universidade Virtual do SESI; Universidade ABRANGE, da Associação Brasileira de Medicina em Grupo; Universidade Corporativa da Indústria da Paraíba - UCIP Universidade de Alimentos - UAL; Universidade SECOVI, do Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo e USEn - Universidade Sebrae de Negócio, em Porto Alegre.
RH - A colaboração da área de RH é essencial para o sucesso de um investimento em educação corporativa?
Marisa Éboli - Sem dúvida. De modo geral um SEC nasce vinculado à área de RH, pois a educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. É importante que a empresa também trabalhe com o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de RH e não apenas em T&D. Se o conceito de competência é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência e a avaliar por competência. E tudo isso sintonizado com as competências críticas empresariais. Assim sendo, conceber o projeto de educação corporativa a partir do plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia o SEC de um centro de T&D tradicional. Para tanto, é fundamental: obter o comprometimento e o envolvimento da alta cúpula; alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias negócio; implantar um modelo de gestão de pessoas por competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
Marisa Éboli - Sem dúvida. De modo geral um SEC nasce vinculado à área de RH, pois a educação corporativa é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. É importante que a empresa também trabalhe com o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de RH e não apenas em T&D. Se o conceito de competência é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência e a avaliar por competência. E tudo isso sintonizado com as competências críticas empresariais. Assim sendo, conceber o projeto de educação corporativa a partir do plano estratégico de negócios é o que realmente diferencia o SEC de um centro de T&D tradicional. Para tanto, é fundamental: obter o comprometimento e o envolvimento da alta cúpula; alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias negócio; implantar um modelo de gestão de pessoas por competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
RH - A pesquisa que a Sra. citou no início da entrevista, realizada em parceria entre a FIA-FEA/USP e a Natura sobre "Mensuração de Resultados em Educação Corporativa no Brasil", reforça essa sua visão?
Marisa Éboli - A pesquisa que realizamos - no período de 04 a 30 de novembro desse ano, envolvendo uma amostra de 150 empresas - apontou resultados que reforçam o que estou dizendo. Na tabela a seguir, são mostrados alguns desses resultados, no que diz respeito ao grau de concordância com as questões que compunham o bloco "Alinhamento com estratégias e geração de programas educacionais a partir do mapeamento das competências críticas".
Marisa Éboli - A pesquisa que realizamos - no período de 04 a 30 de novembro desse ano, envolvendo uma amostra de 150 empresas - apontou resultados que reforçam o que estou dizendo. Na tabela a seguir, são mostrados alguns desses resultados, no que diz respeito ao grau de concordância com as questões que compunham o bloco "Alinhamento com estratégias e geração de programas educacionais a partir do mapeamento das competências críticas".
Como se pode observar, a média geral do bloco foi 5,09. Isso significa que as empresas respondentes "concordaram muito" que o SEC implantado tem alinhamento estratégico e que os programas educacionais foram concebidos a partir do mapeamento das competências críticas da empresa. A migração do T&D tradicional para a educação corporativa deu foco e força estratégica para as ações de desenvolvimento das empresas, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. Por isso, o papel da área de RH na concepção e na implementação do SEC, integrado com as demais políticas de RH e sintonizado com as estratégias da empresa, é crucial.
RH - Qual a sua expectativa a médio e longo prazos para a educação corporativa no Brasil?
Marisa Éboli - Na verdade, a adoção do conceito de UC no Brasil começou no início da década de 90. Ainda é um movimento recente. A partir de 2000 é expressivo o crescimento das experiências de UC no país. Para se ter uma idéia, hoje são mais de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de universidade corporativa. Pelo que tenho acompanhado o interesse continua crescendo de forma impressionante. E acredito que ainda crescerá muito a médio e longo prazos. A médio prazo deveremos ter também um processo de consolidação e ampliação das experiências já existentes como, por exemplo, sistemas de educação corporativa cujo âmbito de atuação é nacional e que deverão se internacionalizar, pelo menos no âmbito da América Latina. E a longo prazo, acredito que tenhamos muitas mudanças como intercâmbio entre SEC's, atividades compartilhadas, entre outros. Enfim, novos formatos e dinâmicas para otimizar produtos e recursos das empresas.
Marisa Éboli - Na verdade, a adoção do conceito de UC no Brasil começou no início da década de 90. Ainda é um movimento recente. A partir de 2000 é expressivo o crescimento das experiências de UC no país. Para se ter uma idéia, hoje são mais de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de universidade corporativa. Pelo que tenho acompanhado o interesse continua crescendo de forma impressionante. E acredito que ainda crescerá muito a médio e longo prazos. A médio prazo deveremos ter também um processo de consolidação e ampliação das experiências já existentes como, por exemplo, sistemas de educação corporativa cujo âmbito de atuação é nacional e que deverão se internacionalizar, pelo menos no âmbito da América Latina. E a longo prazo, acredito que tenhamos muitas mudanças como intercâmbio entre SEC's, atividades compartilhadas, entre outros. Enfim, novos formatos e dinâmicas para otimizar produtos e recursos das empresas.
RH - Na sua opinião, o que acontecerá com as empresas que não investem em educação corporativa?
Marisa Éboli - Obviamente não é o caso de se dizer que as empresas que investirem em educação corporativa "vão para o céu" e as que não investirem "vão para o inferno"! Mas um Sistema de Educação Corporativa será um importante elemento para auxiliar as empresas na busca contínua pelo aumento de competitividade.
Marisa Éboli - Obviamente não é o caso de se dizer que as empresas que investirem em educação corporativa "vão para o céu" e as que não investirem "vão para o inferno"! Mas um Sistema de Educação Corporativa será um importante elemento para auxiliar as empresas na busca contínua pelo aumento de competitividade.
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/3990/educacao-corporativa-uma-realidade-brasileira.html
LER TAMBÉM :
Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades
Por Marisa Pereira Eboli (http://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=1wjPRmcd7FwC&oi=fnd&pg=PA17&dq=marisa+eboli+educa%C3%A7%C3%A3o+corporativa&ots=maNy4jkQhN&sig=HlDsYgA38b0xu9AldoM0Y3diVWs#v=onepage&q&f=false)Artigo publicado em: GENTE DA FEA -
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