A difícil missão de reter talentos
26 de maio de 2009 às 16:10
“Como tudo e todos nas organizações, a área de Recursos Humanos mudou e continua mudando em direção aos esforços para se adaptar às pressões e demandas do negócio em que atua. Seus processos internos de captar, manter/reter, integrar e desenvolver pessoas estão buscando alinhamento com as necessidades e demandas da empresa. O que tem sido solicitado principalmente ao RH nos últimos tempos é o desenvolvimento de sistemas e programas em duas áreas da gestão de pessoas: capacitação permanente (técnica, de gestão e comportamental) e avaliação, reconhecimento e remuneração.”
De acordo com Luiz Felipe Fortoni, autor da afirmativa acima, para sobreviverem a um mercado cada vez mais competitivo, as empresas adotaram planejamentos estratégicos e melhorias no relacionamento com Clientes. Implantaram várias ferramentas de gestão estratégica, como programas de qualidade, gestão participativa, produção enxuta, Six Sigma, entre outros. Porém, as mudanças foram tão profundas que um importante componente em qualquer mudança bem sucedida ficou relegada a segundo plano: o aspecto humano.
Fortoni ainda diz que as empresas querem investir em programas de desenvolvimento, capacitação e formação das pessoas. Porém, a gestão de pessoas requer um grande envolvimento gerencial de todos os departamentos, contando com a ajuda principal do departamento de Recursos Humanos para promover tais programas. Para Fortoni, desenvolver a capacidade das pessoas significa proporcionar-lhes um comportamento gerencial, ou seja, delegação de responsabilidades e conscientizá-los de que o trabalho deixou de ser individual para ser coletivo; proporcionar-lhes pro-atividade, ou seja, fazer com que o empregado se antecipe ao problema; teamwork, ou seja o trabalho em equipe; prontidão para o aprendizado, onde o empregado começa a aprender com o próprio erro; e noção de processo, ou seja, ensinar aos empregados o que é um processo de mudança (fonte: Os cinco pilares da gestão de pessoas, de Luiz Felipe Fortoni, www.manager.com.br). Pedro Paulo Carbone afirma que este tipo de Gestão é uma resposta à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua. Tânia Regina Silvestre (O papel do RH na empresa moderna) afirma que “na medida que a empresa cresce e se desenvolve, sofistica seu modelo de gestão e se insere em ambientes mais competitivos. É natural que o RH evolua junto e desenvolva outras características”.
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães afirmam que os novos instrumentos de RH que proporcionarão às empresas contarem com profissionais altamente capacitados são a Gestão de Competências e Gestão de Desempenho. Nos últimos anos, as empresas estão cada vez mais conscientes de que para serem bem sucedidas, é necessário contar com profissionais capacitados, habilitados e aptos a exercerem suas funções. Este preparo dos funcionários, ou o desenvolvimento de suas capacidades é um papel estratégico de Recursos Humanos (gestão de competência = a forma como a organização planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio). De acordo com o ex-ministro da Economia e ex-deputado Antônio Delfim Neto em reportagem recente da Revista Época, “não há empresa no Brasil que não esteja, de alguma forma, investindo na formação de pessoas”. Carmem Miguelis, na mesma reportagem, afirma que “temos visto aumentar a preocupação dos setores de recursos humanos com o que as empresas chamam de apagão de talentos”. Dada a premência de encontrar gente qualificada, tornou-se crucial para as empresas identificar talentos, atraí-los, contratá-los, estimulá-los, desenvolvê-los, e não deixar que os concorrentes os roubem.
Em 1970 Taylor já alertava que as empresas deveriam contar com indíviduos preparados para o desempenho eficiente de suas funções. Competência pode ser definida não somente como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém, mas é necessário também colocar em prática o que se sabe. A Resource-Based Management Theory sugere que a gestão estratégica de Recursos Humanos contribui para gerar vantagem competitiva ao promover o desenvolvimento de habilidade, produzir um complexo de relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competências.
Para que possa ser aplicado um programa de capacitação na empresa, os indivíduos de recursos humanos devem conhecer o negócio da empresa, a cultura organizacional, os objetivos estratégicos da empresa, ter uma visão sistêmica da empresa e saber costurar um programa ao mesmo tempo aderente e audacioso.
Já a gestão de desempenho é fundamental na gestão estratégica de Recursos Humanos, atraindo, desenvolvendo e mantendo o pessoal necessário à consecução dos objetivos organizacionais.
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos, embora na antigüidade já se utilizasse a avaliação como mecanismo de controle dos trabalhadores. Com o surgimento do capitalismo, a avaliação de desempenho ganhou maior significado.
Taylor desenvolveu a “avaliação de mérito”, utilizadas para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. De acordo com Guimarães, com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de tempos e métodos para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo. As técnicas de avaliação foram aperfeiçoadas, passando de uma avaliação unilateral (avaliação do chefe sobre seus subordinados), avaliação bilateral (chefe e subordinado discutem juntos o desempenho deste último) e, a mais recente, a 360º, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por diversos atores envolvidos no trabalho. Todos estes trabalhos visam o aperfeiçoamento da capacidade e do desempenho humano no trabalho, promovendo o desenvolvimento de recursos humanos.
Guimarães ainda sustenta que as organizações modernas necessitam dispor de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual. Pesquisas indicam a existência de uma estreita relação entre as práticas de recursos humanos e os resultados organizacionais. Segundo Schuler & Jackson, as empresas que fazem uso eficaz das melhores práticas de recursos humanos – gestão de desempenho e gestão de carreira, entre outras – é comum encontrar melhores resultados, não apenas em termos de desempenho econômico-financeiro, mas também de produtividade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Schuler & Jackson afirmam que a gestão de recursos humanos em um contexto organizacional mais amplo tem sido reconhecida como um fator crítico para o sucesso organizacional. Fernando Italiani afirma que a gestão centrada em cargos mostra fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.
A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com as de organização como um todo, faz com que tanto a gestão de desempenho como a gestão de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, aqui entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário à consecução de objetivos organizacionais, através da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (Taylor, Beechler & Napier). Segundo Italiani, algumas da ações gerencias de recursos humanos na gestão de pessoas é a conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. Além disso, Italiani reforça a necessidade de desenvolvimento de verdadeiros líderes, que saibam delegar, controlar, centralizar, estabelecer objetivos, confrontar e combater, entre outras características.
De acordo com Pedro Paulo Carbone (www.catho.com.br/cursos - Gestão por Competência, Caminho certo para o sucesso) como função estratégica do RH, caberá aos profissionais de recursos humanos implantar a partir de um mapeamento de competências organizacionais das equipes e profissionais (das funções ou dos cargos) desejadas e das competências pessoais dos funcionários. Desta forma, a empresa poderá selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências devem atrair para a organização, desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe quais competências são carentes na empresa, avaliá-las de forma mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e, por fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais.
A preocupação com o clima organizacional, a oferta de benefícios cada vez mais atrativos, salários tentadores e perspectivas de crescimento e desenvolvimento se jumtam a outros artifícios para aumentar sua capacidade de atrair talentos. Em recente conferência sobre práticas de remuneração, atração, motivação e retenção de pessoas (www.catho.com.br/cursos - 29/03/2008), Fabíola Munhoz & Juliana de Moraes apresenta alguns cases referente aos debates ocorridos, entre alguns temas a definição de regras claras sobre cargos e salários nas organizações para permitir que essas efetivamente retenham seus talentos. De acordo com Sebastião Augusto Perossi, “é importante que a pessoa responsável por definir uma estratégia de cargos e salários conheça e entenda a missão e os objetivos de cada área do negócio da empresa em questão”. Perossi afirma que é fundamental o papel do RH para o mapeamento de talentos e continua afirmando que “pesquisas salariais de mercado devem fornecer uma base que poderá ser majorada ou diminuída de acordo com as competências evidenciadas em cada profissional de modo diferente”.
Segundo Carla Diniz dos Santos, gerente de Gente e Gestão da Ambev, “toda empresa deve contar com pessoas motivadas e capacitadas para alcançar resultados, de modo que seja realizado um trabalho de qualidade conjunto rumo a objetivos comuns previamente delimitados”.
Um programa que vem sendo executado pelas empresas com objetivo de reter seus talentos é a remuneração variável, ou seja, recompensa variável conforme resultados que precisa ser re-ganha todo ano. Conforme afirma a Hewitt Associates, mais empresas estão identificando seus empregados com alto potencial e diferenciando os programas de remuneração com o objetivo de retê-los. "Gerenciar a força de trabalho é de alta prioridade para as empresas, e no competitivo ambiente global, uma força de trabalho engajada é fundamental para o sucesso do negócio. Para que uma organização atraia, motive e retenha empregado, é preciso que um efetivo programa de recompensas esteja em ordem," disse Craig Bruce, líder de Talent & Organization Consulting para a Hewitt na América Latina. No Brasil, 90% das empresas utilizam-se da remuneração variável como forma de atrair, reter e motivar seus empregados. A China tem sofrido para poder reter seu staff, pois sempre que uma porta se abre para seus talentos, é preciso pagar salários cada vez mais altos para retê-los.
Muito embora a empresa e os profissionais de RH tenham se esforçado para reter os talentos potenciais com remuneração variável, horário flexível, amplo pacote de benefícios, ainda assim não é uma tarefa fácil reter os altos potenciais. Em artigo publicado no sitewww.grupisa.com.br – “maximizando o investimento em RH na retenção de pessoas”, a gerente de gestão do capital humano Patrícia Cosme (Deloitte Touche Tohmatsu) afirma que não basta um programa de remuneração para reter os talentos na empresa. É necessário um forte acompanhamento do mercado para não ser surpreendido com a perda de peças-chave. O RH deverá atuar com velocidade a fim de atuar nesse sentido, pois diferentes indivíduos possuem diferentes necessidades e, para se pensar em uma política de retenção, é necessário acima de tudo saber quais são essas necessidades. Além disso, um sistema de remuneração, por si só, não garante a retenção do indivíduo pois a empresa concorrente poderá praticar este mesmo sistema (como vimos acima, 90% das empresas brasileiras praticam a remuneração variável). Desta forma, entende-se que a remuneração não irá solucionar o problema. Para permanecer na empresa, o profissional capacitado quer mais que um bom salário e um pacote de benefícios generoso. Ele deseja também ter mais chances de aprendizado, ser reconhecido pela qualidade do seu trabalho, vislumbrar boas oportunidades de crescimento, desfrutar de um equilíbrio maior entre trabalho e vida pessoal e sentir orgulho daquilo que faz. Como política de retenção e atração de talentos, os recursos humanos das empresas têm atraído jovens com potencial, para depois treiná-los, em cursos na própria empresa ou fora (como por exemplo, a Chemtech, que investe 5% do seu lucro no desenvolvimento de jovens talentos). Alguns dos programas que estão sendo implantados nas grandes empresas passam por salários competitivos (e um vantajoso pacote de benefícios), liderança participativa (e ouvinte), reconhecimento público, desenvolvimento profissional e acadêmico, melhor qualidade de vida (profissionais satisfeitos, com com equilíbrio entre entre trabalho e vida pessoal, são mais produtivos, comprometidos e constroem um ambiente mais saudável e de colaboração).
Patrícia Cosme afirma que seria mais eficaz se o foco mudasse para o entendimento e atendimento das necessidades específicas das pessoas que precisamos reter (cursos, redução de carga horária, benefícios específicos ou mesmo empréstimos). Segundo Patrícia, cabe ao RH estar atento aos movimentos de mercado, sendo pró-ativos nas ações, montando estratégias e redesenhando permanentemente essas estratégias de gestão.
CONCLUSÃO
Vimos que a gestão de pessoas, a gestão de desempenho e a gestão de competências têm papel fundamental no planejamento estratégico da empresa. A organização espera que as pessoas de recursos humanos desenvolvam programas que possam estimular os indíviduos, possa capacitá-los, desenvolvê-los e prepará-los, tornando-os aptos para o exercício de suas funções. Trata-se de um papel importante desenvolvido pela área de recursos humanos pois o principal capital que a empresa tem é o capital humano, relegado ao segundo plano nas atuais políticas das empresas, onde a prioridade é implantação de programas de qualidade e de melhoria de produtividade. Por isso, a afirmação de Luiz Felipe Cortoni é verdadeira e está perfeitamente alinhada com a realidade, onde as empresas precisam ter um diferencial na competição globalizada, e esse diferencial de sucesso é, sem dúvida alguma, investir nos indivíduos que ali trabalham, promovendo-os, capacitando-os e tornando-os cada vez mais aptos no cumprimento de suas tarefas e, em um contexto geral, aptos para o processo como um todo. Conforme afirma Tânia Regina Silvestre, o RH deve aprender a delegar aos gestores de equipes o papel de cuidar das pessoas dentro de políticas bem definidas. Com isso, é esperado que o RH se libere mais para aprender sobre o negócio, contribuir com a construção e implementação das estratégias corporativas de longo prazo e aumentar a aderência entre competências organizacionais e pessoais.
A remuneração variável, praticada na maioria das empresas brasileiras, por si só não se mostra eficiente quando o assunto é reter ou manter seus principais talentos ou peças-chave. Cada indivíduo possui uma necessidade que precisa e quer ver atendida e cabe aos profissionais de Recursos Humanos detectar estas necessidades e, a fim de reter/manter, atender a estas necessidades. Maslow classificou em cinco necessidades, sendo fisiológica, segurança, social, estima e auto-realização. Somente com as necessidades atendidas será possível para as empresas reterem seus talentos.
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