26 de fevereiro de 2008, às 00h06min
Estratégia e senioridade: fundamentais para o recrutamento de executivos
As complexidades da economia, as mudanças tecnológicas e de padrões de consumo, assim como a competitividade empresarial num mundo globalizado, podem colocar em perigo, do dia para a noite, empresas ou mesmo segmentos empresariais inteiros
As complexidades da economia, as mudanças tecnológicas e de padrões de consumo, assim como a competitividade empresarial num mundo globalizado, podem colocar em perigo, do dia para a noite, empresas ou mesmo segmentos empresariais inteiros. Quando os negócios mostram sinais de oscilação ou aumento de risco, acionistas, empregados e investidores podem experimentar a dura realidade de ver seus bens evaporarem e seus prejuízos aumentarem. Se adicionarmos a este quadro a precariedade das circunstancias políticas e econômicas de nossos dias, podemos ter um cenário de crise econômica ainda mais dramático.
Por outro lado, é sabido que crise e oportunidade andam juntas, portanto, neste contexto, também podemos encontrar um mundo de novos caminhos para melhorar nossas empresas, revisitando nossas estratégias e estruturas, repensando posicionamentos e, por fim, obtendo bons resultados. Isso não tem nada de novo, mas é fácil constatar que a atitude mais freqüente nessas circunstâncias é ver apenas o lado dos riscos e, como tal, não nos posicionarmos empresarialmente para aproveitar as oportunidades e realizar bons negócios.
Nas últimas décadas, temos visto organizações – desde pequenas empresas locais até grandes corporações internacionais – reagirem a tais momentos com reduções de pessoal e congelamento de contratações, criando e perpetuando um ciclo degenerativo de práticas insalubres de gestão de pessoas e de recrutamento e seleção. Sabemos que ações desta natureza destroem a alma da empresa, reduzindo a qualidade de serviços, impactando a confiança e lealdade do empregado e dificultando os esforços da empresa para responder com rapidez às mudanças de mercado. Possíveis economias de custo obtidas com estas ações se esvanecem, deixando em seu rastro tropeços e dificuldades para futuras retomadas e investimentos.
Uma tentação adicional às reduções de pessoal é voltar novamente ao mercado para recrutar empregados, por meio da contratação de empresas do tipo “preço-baixo-per-capita”. Estas irão, num primeiro momento, reduzir seus custos diretos de recrutamento, mas é provável que o valor agregado por tais companhias seja muito baixo, servindo apenas para aplacar o desejo da corporação por preencher vagas em pouco tempo. Esta visão imediatista de “preenchimento de vagas” e o estreitamento da importância do papel desempenhado pelo recrutamento e de seu impacto usualmente resultam em problemas de atratividade, aculturação e integração, qualificação inadequada dos recém-chegados, consumo de tempo adicional de gerenciamento, contratações desnecessárias e inflação nos pacotes de remuneração na contratação de novos profissionais.
E as conseqüências? Com novas e constantes mudanças no cenário de negócios e na economia, o empregador logo se dará conta de que suas estruturas e equipes não estão preparadas para enfrentar os novos desafios. Seguramente, ao olhar para as lideranças, encontrará qualificação insuficiente e sistemas ineficazes de gestão de pessoas. Muitas vezes, as organizações tendem a repetir o ciclo acima descrito de reduções de pessoal, para, mais tarde, retornar a preencher vagas, com ainda mais urgência.
Ao mesmo tempo em que as estruturas internas de recrutamento e seleção foram fortemente reduzidas, as empresas que sobrevivem descobrem, cedo ou tarde, que o mercado não fervilha com candidatos bem qualificados. Portanto, as consultorias que se predispõem a ter função realmente estratégica para o recrutamento e seleção de executivos têm de ir muito além do mero preenchimento de vagas nas posições de alta direção. E, para isso, é fundamental que o consultor esteja habilitado para compreender a organização, sua cultura e sua liderança, além de avaliar qual é o ambiente de negócios necessário e desejado pela empresa, seus líderes e empregados.
Em negócios, sabemos que o senso comum pode ser um adversário formidável para as boas práticas de gestão. Assim sendo, não é raro encontrar empresários que, diante de um mercado altamente ofertado de executivos – desempregados ou não –, possam pensar que há profissionais altamente qualificados e em abundância e que, portanto, não há a necessidade da contratação de um
especialista para esta responsabilidade.
À primeira vista, esta parece ser uma posição bastante sensata e criou, inicialmente, grande confiança nos sites de emprego disponíveis na Internet. A premissa é de que o mercado está repleto de bons candidatos, o que favorece a empresa mas ignora os elementos essenciais para a qualidade do processo de recrutamento e seleção, e, portanto, confunde candidatos potenciais “que parecem atraentes” com candidatos bem qualificados.
Para distinguir com clareza um candidato qualificado de um candidato “que parece atraente” é preciso ter um entendimento completo da situação. Isso requer não apenas saber quais são as qualificações, formação acadêmica, experiência, credenciais e responsabilidades, mas é necessário ir muito além. É preciso conhecer a empresa com profundidade suficiente para entender as peculiaridades de sua operação, cultura e estratégia de negócios.
A própria organização deve ter uma compreensão cristalina da capacidade de liderança de seu próprio time executivo. É o papel do consultor em recrutamento de executivos apoiar a liderança da empresa a explicitar quais são as capacitações profissionais coletivas da organização – ou seja, suas competências – e suas fragilidades. Somente quando se alcança um entendimento comum entre consultor e companhia é que se pode determinar que um candidato apenas “atraente” pode ser de fato um candidato qualificado para a posição em questão.
Por isso, existe a necessidade de que o profissional para recrutamento de executivos tenha uma complexa formação, senioridade comprovada e trajetórias profissionais variadas. Além disso, é necessário total desembaraço em temas empresariais, tais como: cultura, valores, direção e estratégia de negócios, posicionamento mercadológico, concorrência, produtos e serviços. Como vemos, o trabalho que precede a busca do profissional no mercado é tão importante quanto é a busca em si mesma.
Por outro lado, é sabido que crise e oportunidade andam juntas, portanto, neste contexto, também podemos encontrar um mundo de novos caminhos para melhorar nossas empresas, revisitando nossas estratégias e estruturas, repensando posicionamentos e, por fim, obtendo bons resultados. Isso não tem nada de novo, mas é fácil constatar que a atitude mais freqüente nessas circunstâncias é ver apenas o lado dos riscos e, como tal, não nos posicionarmos empresarialmente para aproveitar as oportunidades e realizar bons negócios.
Nas últimas décadas, temos visto organizações – desde pequenas empresas locais até grandes corporações internacionais – reagirem a tais momentos com reduções de pessoal e congelamento de contratações, criando e perpetuando um ciclo degenerativo de práticas insalubres de gestão de pessoas e de recrutamento e seleção. Sabemos que ações desta natureza destroem a alma da empresa, reduzindo a qualidade de serviços, impactando a confiança e lealdade do empregado e dificultando os esforços da empresa para responder com rapidez às mudanças de mercado. Possíveis economias de custo obtidas com estas ações se esvanecem, deixando em seu rastro tropeços e dificuldades para futuras retomadas e investimentos.
Uma tentação adicional às reduções de pessoal é voltar novamente ao mercado para recrutar empregados, por meio da contratação de empresas do tipo “preço-baixo-per-capita”. Estas irão, num primeiro momento, reduzir seus custos diretos de recrutamento, mas é provável que o valor agregado por tais companhias seja muito baixo, servindo apenas para aplacar o desejo da corporação por preencher vagas em pouco tempo. Esta visão imediatista de “preenchimento de vagas” e o estreitamento da importância do papel desempenhado pelo recrutamento e de seu impacto usualmente resultam em problemas de atratividade, aculturação e integração, qualificação inadequada dos recém-chegados, consumo de tempo adicional de gerenciamento, contratações desnecessárias e inflação nos pacotes de remuneração na contratação de novos profissionais.
E as conseqüências? Com novas e constantes mudanças no cenário de negócios e na economia, o empregador logo se dará conta de que suas estruturas e equipes não estão preparadas para enfrentar os novos desafios. Seguramente, ao olhar para as lideranças, encontrará qualificação insuficiente e sistemas ineficazes de gestão de pessoas. Muitas vezes, as organizações tendem a repetir o ciclo acima descrito de reduções de pessoal, para, mais tarde, retornar a preencher vagas, com ainda mais urgência.
Ao mesmo tempo em que as estruturas internas de recrutamento e seleção foram fortemente reduzidas, as empresas que sobrevivem descobrem, cedo ou tarde, que o mercado não fervilha com candidatos bem qualificados. Portanto, as consultorias que se predispõem a ter função realmente estratégica para o recrutamento e seleção de executivos têm de ir muito além do mero preenchimento de vagas nas posições de alta direção. E, para isso, é fundamental que o consultor esteja habilitado para compreender a organização, sua cultura e sua liderança, além de avaliar qual é o ambiente de negócios necessário e desejado pela empresa, seus líderes e empregados.
Em negócios, sabemos que o senso comum pode ser um adversário formidável para as boas práticas de gestão. Assim sendo, não é raro encontrar empresários que, diante de um mercado altamente ofertado de executivos – desempregados ou não –, possam pensar que há profissionais altamente qualificados e em abundância e que, portanto, não há a necessidade da contratação de um
especialista para esta responsabilidade.
À primeira vista, esta parece ser uma posição bastante sensata e criou, inicialmente, grande confiança nos sites de emprego disponíveis na Internet. A premissa é de que o mercado está repleto de bons candidatos, o que favorece a empresa mas ignora os elementos essenciais para a qualidade do processo de recrutamento e seleção, e, portanto, confunde candidatos potenciais “que parecem atraentes” com candidatos bem qualificados.
Para distinguir com clareza um candidato qualificado de um candidato “que parece atraente” é preciso ter um entendimento completo da situação. Isso requer não apenas saber quais são as qualificações, formação acadêmica, experiência, credenciais e responsabilidades, mas é necessário ir muito além. É preciso conhecer a empresa com profundidade suficiente para entender as peculiaridades de sua operação, cultura e estratégia de negócios.
A própria organização deve ter uma compreensão cristalina da capacidade de liderança de seu próprio time executivo. É o papel do consultor em recrutamento de executivos apoiar a liderança da empresa a explicitar quais são as capacitações profissionais coletivas da organização – ou seja, suas competências – e suas fragilidades. Somente quando se alcança um entendimento comum entre consultor e companhia é que se pode determinar que um candidato apenas “atraente” pode ser de fato um candidato qualificado para a posição em questão.
Por isso, existe a necessidade de que o profissional para recrutamento de executivos tenha uma complexa formação, senioridade comprovada e trajetórias profissionais variadas. Além disso, é necessário total desembaraço em temas empresariais, tais como: cultura, valores, direção e estratégia de negócios, posicionamento mercadológico, concorrência, produtos e serviços. Como vemos, o trabalho que precede a busca do profissional no mercado é tão importante quanto é a busca em si mesma.
Nenhum comentário:
Postar um comentário