QUARTA-FEIRA, 11 DE NOVEMBRO DE 2009
Por Davide Gouveia
A introdução do conceito de competência surgiu acerca de 3 (três) décadas através do psicólogo David McClelland num artigo que foi publicado na revista American Psychologist, e intitulava-se Testing for competence rather than intelligence. McClelland sugeria que os tradicionais testes de inteligência e de aptidão académica não seriam suficientes para prever o sucesso no trabalho, sendo necessário criar um perfil das competências necessárias ao eficaz desempenho duma função (Gomes et al., 2008). Segundo Parry (1998) a competência define-se como “um conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionadas, que afecta a maior parte de uma função (i.e., um ou mais papéis ou responsabilidade chave), que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e desenvolvimento” (as cited in Gomes et al., 2008, p.541).
O cenário organizacional mudou de forma sensível ao longo dos anos, tornando-se cada vez mais complexo e imprevisível, exigindo competências fundamentais ao profissional de RH, para que este tenha uma actuação estratégica e contribua eficazmente para o desempenho organizacional. Vários pesquisadores, que estudam o papel da área da gestão de RH, discutem as competências requeridas a um profissional para a execução plena das suas funções. Começo por referir o estudo de Richard Boyatzis (cit. in Gomes et al., 2008, p. 543) que identificou um 5 (cinco) grupos de competências superiores de gestão, que serviu de ponto de partida para outros estudos desenvolvidos por investigadores e consultores. Os grupos de competências identificados no estudo são:
Gestão da acção e dos objectivos – capacidade de fazer que as coisas aconteçam, relativamente a um objectivo, ou de forma consistente com um plano.
• Preocupação com o impacto: Preocupação com status e reputação.
• Uso de conceitos para diagnóstico: identificação e reconhecimento de padrões com base em informação diversa, e sua utilização para interpretação dos acontecimentos.
• Orientação para a eficiência: Preocupação em fazer melhor.
• Proactividade: Disposição para agir a fim de alcançar resultados.
Liderança – Capacidade de activar as pessoas através da comunicação de objectivos e planos, estimulando o interesse e o envolvimento.
• Conceptualização: Desenvolver um conceito que descreve um padrão ou uma estrutura num conjunto de factos.
• Autoconfiança: Saber o que se está a fazer e sentir que se está a fazer bem.
• Uso de apresentações orais: Fazer apresentações verbais eficazes, quer em situações de uma para um, que nas que envolvem muitas pessoas.
Gestão de Recursos Humanos – Capacidade para gerir a coordenação de grupos de pessoas que trabalham juntas em prol dos objectivos da organização.
• Uso do Poder socializado: Usar formas de influência para criar alianças, redes, coligações e equipas.
• Gestão do processo do Grupo: Estimular outros a trabalharem eficazmente em situação de grupo.
Atenção ao Outro – Maturidade e posse de uma visão equilibrada de acontecimentos e pessoas.
• Objectividade perceptual: Ser relativamente objectivo, evitando o preconceito.
• Autocontrolo: Ser capaz de inibir necessidades ou desejos pessoais em prol das necessidades organizacionais.
• Energia e adaptabilidade: Ser capaz de trabalhar muitas horas e de ter a flexibilidade para se adaptar às mudanças na vida e na envolvente organizacional.
Direcção de subordinados – Capacidade de transmitir feedback de forma construtiva.
• Direcção de subordinados: Competências para desenvolver os outros.
É importante referir que estas competências apresentadas pelo autor não são neutrais, possuem uma conotação valorativa, pois presume-se que estão associadas a níveis de desempenho superior (correspondentes aos 10% do topo). Diferenciam-se das competências liminares, que corresponde ao nível de trabalho minimamente aceitável.
É importante apresentar agora as competências identificadas por Becker, Huselid e Ulrich (2001) que se focalizaram exclusivamente nas competências requeridas a um profissional de RH. Sendo assim, para Beckeret al. (2001), existem cinco competências fundamentais que um profissional de RH deve possuir para a obtenção de alto desempenho das suas funções:
• Conhecimento do negócio – O profissional de RH agrega valor à organização quando compreende o funcionamento do negócio. Um bom entendimento do negócio vai permitir ao profissional de RH antever oportunidades e ameaças e antecipar-se no sentido de implementar projectos e inovação.
• Domínio de práticas de GRH – Uma premissa para que o profissional de RH alcance o alto desempenho é invariavelmente o domínio das ferramentas de trabalho e melhores práticas aplicáveis à GRH. Cabe ao profissional de RH investir na sua especialização, já que isso trará benefícios ao nível da credibilidade, resultados e satisfação dos clientes internos.
• Gestão de cultura – A gestão da cultura requer o conhecimento dos valores que orientam a conduta e os comportamentos das pessoas. Os sistemas e arquitectura de RH devem reforçar valores coerentes com a cultura que a empresa desejar instaurar na busca por coerência com a estratégia. O profissional de RH deve estar capacitado para oferecer apoio consultivo aos gestores organizacionais, auxiliando-os a harmonizar os seus projectos e a cultura da organização.
• Credibilidade pessoal – Enquanto as demais competências podem ser consideradas como pilares da actuação do profissional de RH, a credibilidade pessoal pode ser vista como a base de fundação sobre os qual se apoiam os pilares. Somente através da credibilidade o profissional de RH será capaz de persuadir a gestão de topo e os gestores de linha em relação à estratégia de GRH.
• Gestão da Mudança - Esta é mais um exemplo de como o profissional de RH se pode consolidar como parceiro estratégico. O profissional de RH dever ser capaz de orquestrar os processos de mudança através de habilidades como, diagnóstico de problemas, relacionamento com clientes internos, gestão de projectos e solução de problemas.
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