terça-feira, 21 de junho de 2011

Liderança Colaborativa - O líder empreendedor

O líder empreendedor


Para especialistas na área, essa é uma combinação que mais dá resultado nas pequenas e médias empresas, ou seja, os líderes devem trabalhar de forma colaborativa para aproveitar as oportunidades


O mundo empresarial vive atualmente um de seus mais intrigantes paradoxos. Por um lado, nunca os líderes estiveram tão preocupados com a colaboração dentro de suas empresas.

Cada vez mais convictos de que esse conceito é a chave para se ter melhores resultados, eles têm incentivado a integração entre funcionários e departamentos em torno de objetivos comuns. Em busca de mais colaboração, muitos até estão quebrando as barreiras hierárquicas e adotando novas formas de organização, como os times multidisciplinares e a gestão por processos. Isso sem falar da colaboração externa, envolvendo fornecedores, parceiros e clientes.

Por outro lado, cada vez mais os líderes vivem isolados uns dos outros, principalmente os de pequenas e médias empresas. É muito comum encontrar gestores de uma mesma empresa que mal se conhecem ou trocam informações entre si, concentrando toda a sua ação no resultado imediato de seu departamento. E quanto mais alta a hierarquia na qual os líderes se encontram, menos eles se sentem à vontade para trabalhar com seus iguais, perdendo assim inúmeras oportunidades para potencializar os seus negócios. “A culpa não é deles, mas da própria estrutura tradicional das organizações.

 Afinal, os líderes aprenderam e se acostumaram a tomar decisões sozinhos. Desde que alcançaram o topo, não lembram mais da disciplina requerida quando se atua num grupo de trabalho”, explica Ana Lúcia de Mattos, consultora e pesquisadora do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (INSADI). O problema, porém, é que esse paradoxo começa a comprometer o desempenho das empresas.

O aumento da complexidade dos problemas das organizações (que necessitam ser resolvidos diariamente), a economia global, quadros hierárquicos enxutos e a pressão por mais eficiência estão fazendo com que a colaboração deixe de ser retórica para se tornar um verdadeiro diferencial. E o líder que não se adaptar a ela não conseguirá ficar nessa condição por muito tempo. “A quebra desse paradigma depende de uma mudança de atitude.

O líder colaborativo precisa reaprender a atuar em diferentes papéis, estimulando e sendo estimulado para os reais esforços de equipe. É primordial que ele saiba identificar quando se encontram numa situação de trabalho em grupo ou não, e, assim, aplicar a disciplina necessária”,diz Ana Lúcia. Na liderança colaborativa não há uma autoridade formal entre os pares.

Líderes fazem conexões com parceiros internos e externos, ampliando o alcance da organização e, em conseqüência, as possibilidades de sucesso em suas atividades. Na prática, isso significa que os líderes devem procurar mudar a forma de abordagem, desenvolvendo novas habilidades, aplicando múltiplas disciplinas (realizando reais tarefas em conjunto), conhecendo a si e aos outros líderes relacionados (próximos ou distantes), de modo a alcançar o equilíbrio entre a liderança tradicional e a liderança colaborativa.

Esta é a forma para iniciar, desenvolver e sustentar um processo colaborativo construtivo e de juntar as pessoas certas para criar visões e desenvolver oportunidades. Para Ana Lúcia, “não podemos forçar a colaboração, mas podemos esperá-la. As habilidades necessárias estão postas e precisam ser desenvolvidas.

Apesar da velocidade com que os mais diferentes cenários vão mudando, para muitos líderes é necessário lembrar: Você está devagar para ir rápido”. Para Luiz Fernando Garcia, hoje em dia, pode-se notar a crescente exigência de uma conduta empreendedora em qualquer atividade, incluindo no aspecto da liderança. “Não apenas empresários ou executivos, mas qualquer pessoa tem a necessidade de empreender.

Os indivíduos são, assim, solicitados a apresentar resultados, seja em sua vida profissional, seja em sua vida pessoal”, explica o administrador de empresas credenciado pela ONU para formar educadores de empreendedores no país e autor do livro Pessoas de Resultado - O Perfil de Quem se Destaca Sempre. Acredita-se que o líder normalmente é uma pessoa que se destaca por alguma razão. “Então o que diferencia, por exemplo, o líder do gerente: um bom gerente é aquele que faz as coisas certas, o que é pedido para ele.

Mas o líder, de um modo geral, surpreende, vai além do que se quer: inova, cria, sugere, usa muito as pessoas para desenvolver, para ver resultado, aposta nas pessoas, e essa é uma característica dos empreendedores também.

Nem sempre é fácil identificar as características pessoais, e esse é o grande desafio do mundo atual”, diz Garcia. Gustavo Boog, sócio-diretor da Boog Associados, acredita que enquanto o empreendedor/líder está motivado, ou seja, enquanto ele está empenhado e fazer com que seu empreendimento dê certo, sua liderança está na sua melhor fase. “A partir do momento que o negócio se estabiliza sua liderança cai também, por isso minha sugestão é o rodízio de liderança”.

Mas o que é ser líder? Boog explica que líder é “aquela pessoa que tem seguidores voluntários, que atende necessidades e mobiliza as pessoas”. Para Garcia o líder é aquele que se faz presente: “independente de estar ou não fisicamente no ambiente de trabalho, ele impõe respeito aos seus subordinados”.

Além disso, Garcia afirma que para uma pessoa se tornar um bom líder em primeiro lugar ela necessita estar voltada para resultados. Mas quais são as características dessas pessoas? Ele responde: “Realizei uma pesquisa com mais de 1.200 pessoas e constatei que 188 delas se destacavam positivamente de alguma maneira.

Destas, 93% tinham em comum sete características, que são: capacidade de visualização, superação de desafios (exigem desafio maior daquilo que é pedido pela hierarquia), manutenção do foco, criação de mapas de percurso, manutenção da expectativa e do propósito, tolerância à incerteza (não têm medo de fazer feio, se jogam em ambiente de desafio sem medo do novo), e auto-reforço para a auto-estima (quando passam por situação difícil, sabe que precisam reforçar a própria conquista)”.

Para ele, o profissional orientado para resultados, ou simplesmente OR, é o empreendedor, o líder, aquele que consegue visualizar o futuro, mesmo estando no presente. “O profissional OR vê aquilo que vai ser realizado, estabelece os parâmetros, identifica quanto vai gastar e quantos talentos serão necessários. Ele visualiza o futuro e engata uma marcha-ré, porque tem visão sistêmica, visualiza um quadro a longo prazo. Ele tem essa visão sistêmica e, além disso, desenvolve um plano de ação, com prazo e especificação. Essa é a combinação perfeito de empreendedor + líder”.

Para isso, é necessário seguir algumas regras, de acordo com Garcia. “A primeira coisa a fazer é construir mapas de percurso. Você precisa ter todos os passos escritos, sempre com um verbo de ação no infinitivo, para dar a idéia de futuro. Cada etapa para chegar ao objetivo é o plano de ação, que é o resultado do mapa de percurso. Isso começa a dirigir o foco, mostra aonde você quer chegar. Aí entramos na terceira parte da questão, a manutenção do foco.

Você precisa criar um drive de expectância, que é a capacidade de dirigir a própria vida para o que precisa ser feito; e não para o que você quer fazer. O drive de expectância também dá a você a capacidade de flexibilizar em prol dos objetivos estabelecidos. Este é um perfil resumido do profissional Orientado para Resultados: ele sabe o que quer, enxerga o futuro e constrói uma visão sistêmica”.

Nenhum comentário:

Postar um comentário