Implantando Sistema de Gestão de RH

Autores: Renata de Carvalho
Jorge (renata@apoenarh.com.br) da Apoena (www.apoenarh.com.br) e Luis Seixas (luis.seixas@avention.com.br) da Avention (www.avention.com.br).

 O ambiente empresarial vive em um contexto de profundas mudanças, com implicações importantes para a gestão de Recursos Humanos. Refletindo sobre algumas macro tendências, podemos destacar:

• pressão por desempenho e rentabilidade,
• regulamentações e desregulamentações,
• intensificação da orientação para clientes,
• globalização,
• aumento da tendência de fusões e aquisições de empresas como estratégia
  de crescimento,
• inovação tecnológica,
• busca de liderança de mercado através de vantagens duradouras e sustentáveis,
• mudanças aceleradas e,
• crescente valorização do capital humano.

Assim, podemos perceber o desafiador papel que a área de Recursos Humanos tem que exercer nas organizações: o papel de parceiro estratégico do negócio. E este movimento pede um sistema de gestão de Recursos Humanos efetivo e que traga resultados consistentes para a empresa.

Segundo recente pesquisa⁽¹⁾ sobre os Desafios e Planos de Investimento do Empresariado Brasileiro até 2015, Recursos Humanos aparece em segundo lugar como destino dos novos investimentos de acordo com 68% dos participantes. Portanto ter um sistema de gestão de RH é fundamental para garantir transparência e sustentabilidade para os negócios bem como um retorno mais efetivo sobre este investimento.

Afinal o que é um sistema de gestão? Por sistema de gestão entendemos um conjunto de processos gerenciais e/ou práticas de gestão estrategicamente inter relacionadas para garantir equilíbrio nas decisões sobre pessoas, e assim, gerar resultados para o negócio.

O sistema de gestão de RH tem por missão estruturar-se de tal forma que permita à organização aumentar o valor que o seu capital humano agrega ao negócio, reter os talentos críticos para o presente e futuro do negócio, desenvolver as habilidades para cumprir as estratégias de curto e longo prazo. Além de garantir a performance da
organização através da gestão adequada das pessoas e seus resultados, antecipando as necessidades de atração, seleção, desenvolvimento de pessoas e remunerando e recompensando adequadamente seus resultados. Segundo a 14ª pesquisa anual com os CEOs realizada pela PwC em 2011, a retenção de talentos aparece no topo da agenda dos CEOs para os próximos 12 meses (79%) quando o assunto é estratégia de talentos^(2).

O sistema de RH é por natureza um sistema aberto, pois está em contínua e dinâmica interação com os demais sistemas da própria organização e com outros sistemas que são externos. A interação com os sistemas externos visa enfrentar e superar, de forma racional
e eficiente, os inúmeros e crescentes desafios em termos de gestão e retenção de pessoas.

Para iniciar a implantação do sistema de Recursos Humanos o primeiro passo é discutir estrategicamente como a empresa está sendo afetada pela falta de um modelo de gestão de RH estruturado. O intuito dessa reflexão é analisar as práticas existentes e quais as práticas que devem compor o novo modelo de RH. Este modelo vai orientar o estilo de
atuação dos gestores e sua relação com a equipe para alcance dos resultados.

Nossa experiência permite dizer que um modelo de RH normalmente se estrutura a partir de três pilares: captação, desenvolvimento e retenção.

O pilar Captação envolve práticas para obtenção de talentos para ocupar e desempenhar determinada posição. Considera técnicas e ferramentas para obter um perfil consistente e
com competências imprescindíveis para o cargo.

No pilar Desenvolvimento temos práticas voltadas para o crescimento e melhoria do desempenho das pessoas e conseqüentemente da performance da organização. Considera a formação, o conhecimento, o aprendizado e a informação para as pessoas.

No pilar Retenção estão agrupadas práticas para tornar a empresa um lugar interessante para se trabalhar. Considera a identidade organizacional, o ambiente organizacional e o tratamento com as pessoas.

Assim, para cada pilar podemos reunir algumas práticas de gestão de RH:práticas de remuneração variável, pesquisa de clima organizacional, plano de carreira, avaliação de
desempenho, etc.

Essas práticas e políticas devem estar a serviço da estratégia da empresa, devem representar a realidade da empresa (região, segmento, etc..) e os objetivos que espera alcançar.

O passo seguinte é definir a estrutura organizacional de RH de forma a garantir o sucesso na implantação do modelo estabelecido. Para isso deve-se olhar com atenção para as pessoas, objetivos, processos, estrutura e para as formas de incentivo da empresa sempre
tendo como ponto de partida as estratégias adotadas.

Uma proposição de desenho organizacional de RH deve contar com uma metodologia que considere os seguintes passos:

1 – Alinhamento e definição dos Objetivos de RH. Esta fase é composta pela análise do ambiente de trabalho; entendimento das necessidades de curto, médio e longo prazo do RH; mapeamento das partes relacionadas do RH e de seus desdobramentos dentro do ambiente de trabalho (relações de troca e produtos esperados); definição das orientações básicas para o aprimoramento das atividades do RH e levantamento dos indicadores-chave de desempenho do RH.Assim conseguimos os seguintes resultados: ambiente de trabalho analisado; fatores críticos de sucesso do RH identificados; objetivos do RH identificados; orientações básicas para o aprimoramento das atividades definidas e painel de indicadores-chave de desempenho validados e aprovados.

2 – Análise e proposição para a dimensão Processos onde identificamos os processos do RH; os agentes envolvidos com os processos e suas necessidades; levantar as entradas, regulamentos, saídas e habilitadores dos processos; priorizar os processos críticos; mapear a situação atual dos processos críticos; analisar desempenho e oportunidades de melhoria dos processos críticos.

Como resultados esperados temos: processos do RH identificados; agentes envolvidos e suas necessidades identificadas; situação atual dos processos críticos mapeada e oportunidades de melhoria identificadas;

3 – Análise e proposição para a dimensão Estrutura onde conseguimos identificar e analisar a estrutura atual formal (ou seja, a estratégia, os processos e as metas) e informal (ou seja, os valores compartilhados e não explícitos, as afiliações, o orgulho e as redes não hierárquicas) do RH; identificar os papéis, responsabilidades e autoridades chave atuais; identificar os pontos fortes e a melhorar da estrutura e definir uma proposta de estrutura preliminar para o RH.Com isso temos a estrutura do RH avaliada e aprovada.

4 – Análise e Proposição para a Dimensão Pessoas que é o momento de levantar e avaliar as pessoas envolvidas no RH; mapear os dados gerais dos colaboradores: escolaridade média, estratificações diversas; identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes dos recursos humanos atuais; definir o funcionograma do RH (quais as funções e quantitativo de pessoal necessário) e propor um plano de capacitação e/ou admissão para as pessoas em função da nova estrutura.

Obtendo assim as pessoas do RH identificadas e avaliadas em função das necessidades da nova estrutura; o funcionograma definido e o plano de capacitação e/ou admissão de pessoas validado e aprovado.

Para finalizar o método temos o passo:

5 – Elaboração e validação do Modelo Conceitual e do Plano de Implantação do RH nde caminhamos para elaborar e fechar o Modelo Conceitual do RH; apresentar e validar este modelo e elaborar plano de Implementação da “nova organização” do RH.

Sendo o Modelo Conceitual do RH e o Plano de Implementação elaborados e validados, os resultados finais esperados.

Também é necessário estabelecer um plano para a implantação das práticas de RH bem como um plano de comunicação e disseminação do modelo.

Toda esta estruturação e posterior manutenção do modelo devem contar com uma liderança de RH parceira do negócio e patrocinada pelos executivos da empresa.

Qualquer sistema a ser adotado ou qualquer mudança a ser implantada deve levar em consideração a cultura da organização, ou seja, os valores comuns compartilhados pelos membros de uma organização. E esta cultura deve ser vista como algo dinâmico com alguns limites que podem ser ultrapassados e outros que devem ser respeitados.

Para finalizar queremos alertar que o momento atual é de grandes mudanças, as empresas não podem esperar para valorizar seus recursos humanos quando a concorrência chegar com práticas mais consistentes. Fora dos grandes centros o alerta é geral, pois não temos visto nada além do RH operacional, ou seja, se essas empresas não começarem a se
mover, podem não sobreviver à guerra de talentos do novo Brasil e à preparação das pessoas para o crescimento do país.

Referências de pesquisas citadas

⁽¹ttps://www.deloitte.com/view/pt_BR/br/Conteudos/estudosepesquisas/1e7ca3393280f210VgnVCM2000001b56f00aRCRD.htm(Pesquisa Deloitte sobre desafios e planos de investimento do empresariado brasileiro até 2015)

⁽²⁾http://www.pwc.com/pt_BR/br/estudos-pesquisas/assets/relat-retencao-talentos-11.pdf

Fonte: http://www.apoenarh.com.br/implantando-sistema-de-gestao-de-rh