Escrito por:
Steve Krupp
Samantha Howland
Paul J.H. Schoemaker
quarta-feira, 9 janeiro, 2013 - 15:53
Fonte: Revista Harvard Business Review
O célebre banqueiro e financista britânico Nathan Rothschild observou certa feita que grandes fortunas são feitas quando balas de canhão caem sobre uma baía, não quando violinos tocam em salões de baile. Rothschild sabia que quanto mais imprevisível o ambiente, maior a oportunidade — para quem tem habilidades de liderança para explorá-la. Em estudos envolvendo mais de 20 mil executivos até a data, tanto na Wharton School como em nossa firma de consultoria, identificamos seis habilidades que, quando dominadas e usadas em conjunto, permitem ao líder pensar de forma estratégica e navegar com destreza pelo desconhecido: estamos falando das capacidades de prever, questionar, interpretar, decidir, alinhar e aprender. As seis já receberam atenção na literatura da liderança, mas em geral de forma isolada e raramente no contexto específico de altas apostas e profunda incerteza que pode selar o destino tanto de empresas como de carreiras. Este artigo descreve as seis habilidades em detalhe. Um líder estratégico e adaptável — alguém a um só tempo resoluto e flexível, persistente frente a contratempos, mas também capaz de reagir estrategicamente a mudanças no entorno — aprendeu a aplicar todas as seis simultaneamente.
Você possui as redes certas para ajudá-lo a enxergar oportunidades antes que os concorrentes? Você é capaz de questionar tanto suas premissas como as dos outros? Você conseguiria levar um grupo diversificado a comprar uma visão comum? Você aprende com erros? Ao responder a perguntas como estas, você terá uma clara visão de suas habilidades em cada área. O questionário no final deste artigo (e o teste mais detalhado disponível online) vai ajudá-lo a avaliar seus fortes e deficiências, corrigir falhas e otimizar toda sua carteira de habilidades de liderança.
Vejamos cada uma das habilidades.
Prever
A maioria das organizações e dos líderes tem pouca capacidade de detectar ameaças e oportunidades ambíguas na periferia de suas atividades. Há casos notórios: executivos da cervejaria Coors demoraram a perceber a tendência de cervejas com baixa caloria; a administração da Lego ignorou a revolução eletrônica em brinquedos e games. Já um líder estratégico está sempre vigilante, aprimorando sua capacidade de prever graças ao monitoramento do ambiente para captar o mínimo sinal de mudança.
Trabalhamos com um presidente que conquistara a reputação de ás da transformação de empresas na indústria pesada. Mike, como se chamava, era ótimo para reagir a crises e solucioná-las. Tendo produzido esse milagre em uma crise específica, a empresa que presidia viveu um salto no crescimento, cortesia em parte de um ciclo favorável. Mas, quando essa curva atingiu seu ápice, a demanda caiu abruptamente, pegando Mike de surpresa. Mais do mesmo em um mercado em queda não iria funcionar. Mike precisava considerar distintos cenários e reunir informações melhores de diversas fontes para poder prever para onde o setor caminhava.
Mostramos a Mike e a integrantes de sua equipe como captar sinais débeis tanto dentro como fora da organização. A turma se empenhou para construir redes mais amplas e para assumir a ótica de clientes, concorrentes e parceiros. Mais alerta a oportunidades fora do “core business”, Mike e a equipe diversificaram a carteira de produtos e compraram uma empresa em um mercado adjacente no qual a demanda era maior e menos sujeita a ciclos de expansão e contração.
Para melhorar sua capacidade de prever:
• Converse com clientes, fornecedores e outros parceiros para entender seus desafios.
• Faça pesquisas de mercado e simulações de negócios para entender a perspectiva de concorrentes, avaliar sua provável reação a novas iniciativas ou produtos e prever novidades potencialmente disruptivas.
• Use planejamento de cenários para imaginar futuros distintos e prepare-se para o inesperado.
• Analise medidas tomadas por uma rival em rápido crescimento que o tenham deixado confuso.
• Relacione clientes que perdeu recentemente e tente descobrir o porquê.
• Participe de congressos e eventos em outros setores ou áreas.
Questionar
Quem tem raciocínio estratégico questiona a ordem estabelecida. Questiona as próprias premissas — e as dos outros — e incentiva pontos de vista divergentes. Só toma medidas decisivas depois de séria reflexão e da análise do problema por várias óticas. Isso requer paciência, coragem e mente aberta.
Vejamos o caso de Bob, diretor de uma divisão de uma companhia de energia com a qual trabalhamos. Sujeito de hábitos rígidos, Bob evitava situações de risco ou complicadas. Quando diante de um problema difícil — como, por exemplo, consolidar unidades de negócios para otimizar custos —, reunia toda informação disponível e se trancafiava, sozinho, em sua sala. Suas soluções, embora refletidas, eram previsíveis e raramente inovadoras. No caso da consolidação, Bob se concentrou exclusivamente em duas operações similares e de fraco desempenho, em vez de considerar uma reorganização mais radical que otimizasse atividades por toda a divisão. Quando precisava do conselho de alguém de fora, ouvia um punhado de consultores tarimbados de uma firma de sua confiança — gente que sugeria soluções consagradas em vez de questionar premissas básicas do setor.
Com coaching, ajudamos Bob a aprender a se abrir a pontos de vista distintos (opostos, até) a fim de questionar o próprio raciocínio e o dos assessores. A princípio, foi difícil para ele. A certa altura, no entanto, Bob começou a ver que podia gerar soluções novas para velhos problemas e melhorar a qualidade das decisões estratégicas que tomava. Na iniciativa de otimização organizacional, chegou a destacar um colega para fazer o papel de advogado do diabo — abordagem que rendeu uma solução híbrida: certas equipes de mercados emergentes foram autorizadas a manter o pessoal local de RH e apoio financeiro por um período de transição; já na área de TI e apoio jurídico, foi adotado o modelo totalmente centralizado.
Para melhorar sua capacidade de questionar:
• Feche o foco nas causas de um problema, não nos sintomas. Use os “cinco porquês” de Sakichi Toyoda, fundador da Toyota (exemplo: “A devolução de produtos subiu 5% neste mês. Por quê? Porque o produto apresenta falhas intermitentes. Por quê?...”. E assim sucessivamente).
• Enumere velhas premissas sobre um aspecto de suas operações (“Altos custos de migração impedem que nossos clientes debandem para a concorrência”) e pergunte a um grupo variado de pessoas se é verdade.
• Incentive o debate. Como? Realizando reuniões nas quais o diálogo aberto e conflitos são esperados e bem-vindos.
• Crie um cargo rotativo com o propósito expresso de questionar a ordem estabelecida.
• Inclua gente do contra em uma decisão para que questionamentos venham à tona logo de início.
• Colha subsídios de gente que, embora não diretamente afetada por uma decisão, possa ter uma boa noção de suas repercussões.
Interpretar
Um líder que sabe como questionar invariavelmente vai obter informações complexas e contraditórias. É por isso que os melhores são capazes, também, de interpretar. Em vez de ver ou ouvir inconscientemente o que se espera, busque sintetizar toda a informação que foi colhida. Será preciso reconhecer padrões, enfrentar a ambiguidade e buscar novos insights. J.K. Paasikivi, ex-presidente da Finlândia, costumava dizer que o primeiro passo da sabedoria é reconhecer os fatos para, então, “re-conhecê-los”, ou repensá-los, a fim de expor suas implicações tácitas.
Anos atrás, a diretora de marketing de uma empresa de alimentos americana estava traçando um plano de marketing para uma linha de bolos com pouco carboidrato. Na época, a dieta de Atkins era popular e toda fabricante de alimentos tinha uma estratégia para produtos com baixo teor de carboidratos. Mas Liz, a diretora, percebeu que nenhum dos consumidores que ouvira estava evitando os bolos da empresa por estar fazendo uma dieta do gênero. Por outro lado, um segmento em rápido crescimento — o de diabéticos — evitava a guloseima porque continha açúcar. Liz achou que a empresa seria capaz de elevar as vendas se passasse a dar atenção aos diabéticos, e não mais ao volúvel seguidor de dietas. Sua capacidade de unir os pontos levou a uma mudança rentável no mix de produtos: bolos com baixo teor de carboidratos deram lugar a bolos sem adição de açúcar.
Para melhorar sua capacidade de interpretar:
• Ao analisar dados ambíguos, relacione pelo menos três explicações possíveis para aquilo que está observando e busque ouvir a opinião de distintas partes interessadas.
• Feche o foco para enxergar detalhes e volte a abri-lo para ver o retrato como um todo.
• Busque ativamente informações que faltam e evidências que invalidem sua hipótese.
• Complemente a observação com análise quantitativa.
• Faça uma pausa — vá dar uma volta, aprecie algum objeto de arte, ouça uma música inusitada, jogue pingue-pongue — para tentar abrir a mente.
Decidir
Quando o clima é de incerteza, talvez seja preciso tomar decisões difíceis com informações incompletas — e, não raro, no calor do momento. Quem pensa de forma estratégica faz questão de considerar várias opções logo de cara e não fica preso prematuramente a escolhas simplistas do tipo sim ou não. Em vez de agir de forma precipitada, segue um processo disciplinado que equilibra rigor com agilidade, considera os trade-offs envolvidos e leva em conta tanto metas de curto como de longo prazos. No final, o líder estratégico deve ter coragem para seguir suas convicções — mas sempre amparado por um processo decisório robusto.
Diretora de uma divisão de uma empresa de tecnologia, Janet era do tipo que faz. Gostava de tomar decisões com rapidez e manter o processo simples. Isso até funcionava quando o cenário competitivo era conhecido e as escolhas, simples. Infelizmente para ela, o setor estava em acelerada transformação, pois concorrentes não tradicionais da Coreia do Sul começavam a conquistar mercado com produtos de preço inferior.
Para Janet, a saída instintiva era fazer uma aquisição estratégica em uma região de baixo custo — uma proposta do tipo sim ou não — para preservar a posição de preços da empresa em relação à concorrência e sua participação de mercado. Defensora da ideia, tentou fazer com que fosse aprovada rapidinho. Mas, como o capital andava curto, o presidente e o diretor financeiro resistiram. Pega de surpresa, reuniu os principais envolvidos na decisão e desafiou-os a sugerir outras saídas. A equipe optou por uma abordagem metódica e explorou a possibilidade de uma joint venture ou uma aliança estratégica. Com base nessa análise, Janet finalmente pode concretizar a aquisição — mas de outra empresa, em um mercado mais estratégico.
Para melhorar sua capacidade de decidir:
• Reenquadre decisões binárias. À equipe, pergunte expressamente “Que outras opções temos?”
• Divida decisões grandes demais em várias menores, para entender cada aspecto da coisa e enxergar melhor consequências inesperadas.
• Use critérios de decisão distintos para projetos de longo e curto prazos.
• Informe aos outros em que ponto está do processo de decisão. Ainda está buscando ideias divergentes e debate? Ou está na reta final e prestes a bater o martelo?
• Determine quem deve estar diretamente envolvido e quem pode influenciar o sucesso de sua decisão.
• Considere pilotos ou testes em vez de grandes apostas. Vá se comprometendo aos poucos.
Alinhar
Todo líder estratégico precisa ser capaz de achar um terreno comum e conseguir o apoio de partes interessadas com pontos de vista e interesses distintos. Isso exige um esforço ativo de interação. Para ter sucesso é preciso haver uma comunicação proativa, confiança e contato frequente.
Um executivo com o qual trabalhamos, diretor de uma empresa química a cargo do mercado chinês, vinha em uma luta incansável para expandir as operações. Mas tinha dificuldade em conseguir o apoio de colegas em outras regiões do mundo. Frustrado por não partilharem de seu entusiasmo pelas oportunidades na China, seguia labutando sozinho, alienando ainda mais os colegas. Uma sondagem interna revelou que esses colegas não entendiam plenamente sua estratégia — daí hesitarem em apoiá-lo.
Com nossa ajuda, o executivo virou o jogo. Começou a ter reuniões regulares, em pessoa, com os demais líderes da organização. Nessas ocasiões, explicava tim-tim por tim-tim os planos de crescimento e pedia a opinião dos presentes, sua participação, outros pontos de vista. Aos poucos, todos começaram a enxergar os benefícios para seu próprio departamento e linha de negócios. Com a colaboração maior, as vendas subiram e o diretor passou a ver seus colegas como parceiros estratégicos, não como obstáculos.
Para melhorar sua capacidade de alinhar:
• Vá falar desde cedo (e regularmente) com os colegas para evitar as duas queixas mais comuns em organizações: “Ninguém perguntou o que eu achava” e “Ninguém me disse nada”.
• Identifique os principais interessados dentro e fora da empresa, mapeie sua posição sobre sua iniciativa e identifique qualquer divergência de interesses. Busque agendas ocultas e coalizões.
• Use conversas estruturadas e facilitadas para expor incompreensão ou resistência.
• Vá falar diretamente com quem está impondo resistência para entender seus temores e, em seguida, resolvê-los.
• Seja vigilante no monitoramento da posição de partes interessadas durante a implementação da iniciativa ou estratégia.
• Reconheça ou premie colegas que colaborem para o alinhamento da equipe.
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Aprender
Líderes estratégicos são o ponto focal do aprendizado organizacional. Além de promover uma cultura inquiridora, buscam lições tanto em resultados bons como em desfechos ruins. Estudam erros — os próprios e os da equipe — de forma aberta e construtiva para achar lições ali ocultas.
Uma equipe de 40 altos líderes de uma empresa farmacêutica, incluindo o presidente, descobriu, ao fazer nosso teste (a Autoavaliação de Aptidão Estratégica), que aprender era o aspecto mais fraco da liderança do grupo como um todo. Em todos os níveis da empresa, verificou-se, a tendência era punir, em vez de aprender com erros, o que significava que aqueles líderes costumavam se desdobrar para encobrir os próprios deslizes.
O presidente percebeu que a cultura teria de mudar para que a empresa se tornasse mais inovadora. Sob sua liderança, a equipe lançou três iniciativas: (1) um programa para divulgar casos de projetos que a princípio foram infrutíferos, mas que levaram a soluções criativas; (2) um programa para envolver equipes multidisciplinares em experimentos originais para resolver problemas de clientes — e, em seguida, informar os resultados independentemente do desfecho; e (3) um torneio de inovação para gerar novas ideias em toda a organização. Paralelamente, o próprio presidente passou a reconhecer mais os próprios erros. A um grupo de profissionais de alto potencial, por exemplo, contou como sua demora em vender uma velha unidade estagnada tinha impedido a empresa de comprar uma empresa de diagnósticos que teria ampliado sua participação no mercado. A lição, explicou, era que devia ter sido mais ágil na hora de conter perdas com investimentos de fraco desempenho. Com o tempo, a cultura da empresa migrou para um aprendizado mais compartilhado e inovações mais ousadas.
Para melhorar sua capacidade de aprender:
• Institua a avaliação de ações a posteriori,
registre lições aprendidas com decisões importantes ou marcos atingidos (incluindo a suspensão de um projeto ruim) e dissemine os insights resultantes.
• Premie gestores que tentam algo louvável, ainda que resultados sejam ruins.
• Realize auditorias anuais de aprendizado para ver onde decisões e interação da equipe podem ter deixado a desejar.
• Identifique iniciativas que não estejam dando os resultados esperados e determine qual a causa.
• Crie uma cultura na qual o espírito inquiridor seja valorizado e erros sejam vistos como oportunidades para aprender.
Para alguém se tornar um líder estratégico é preciso identificar deficiências nas seis habilidades acima discutidas e corrigi-las. Nosso estudo mostra que o domínio de uma habilidade dessas não pode facilmente compensar uma deficiência em outra — daí ser importante otimizar metodicamente todas as seis. O teste ao lado — uma versão curta de nosso Strategic Aptitude Assessment, ou Teste de Aptidão Estratégica, que pode ser encontrado no endereço hbrsurvey.decisionstrat.com, em inglês — pode ajudar a revelar que áreas requerem atenção. Para resultados mais claros e úteis, faça o teste mais longo e peça a colegas — ou, pelo menos, a seu chefe — que analisem e comentem suas respostas.
Paul J.H. Schoemaker é fundador e presidente-executivo do conselho da consultoria Decision Strategies International (DSI) e diretor de pesquisa do Mack Center for Technological Innovation, na Wharton School, nos EUA.
Steve Krupp é presidente da DSI. Samantha Howland é sócia sênior da DSI e líder do departamento de desenvolvimento de liderança e executivos da consultoria.
Fonte: http://www.facebook.com/SergioEnabe/posts/542273252458129
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